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2 Pour obtenir plus de renseignements sur les pratiques exemplaires Visa en matière de processus de l acquisition au paiement ou un exemplaire de l étude intégrale sur les pratiques exemplaires, y compris les mesures de rendement et l outil Rendement du capital investi, veuillez communiquer avec l institution financière émettrice de votre carte Visa ou visiter le site Marque déposée de Visa International Service Association, Visa Canada est un usager licencié. MD Marque déposée de Visa Canada.

3 Pratiques exemplaires Visa en mati ère de processus de l acquisition au paiement Les entreprises canadiennes subissent des pressions continuelles pour améliorer l efficacité de leurs processus d approvisionnement. Dans le but de comprendre ces processus et de proposer des améliorations, Visa Canada a demandé à la firme Deloitte Conseil d'effectuer une étude détaillée des pratiques exemplaires en matière de gestion des programmes de cartes d approvisionnement, de cartes pour frais de déplacement et de représentation et de cartes commerciales. On a interviewé un peu partout au pays de moyennes et grandes entreprises canadiennes qui oeuvrent dans des secteurs d activité variés, afin d identifier les pratiques de pointe. Les résultats ont fait ressortir des différences entre les entreprises quant à l étendue de la mise en oeuvre, à leur capacité de mobiliser des ressources et à leur niveau de perfectionnement technologique. On a tenu compte de tous ces facteurs dans l identification des 56 pratiques exemplaires. Ce sommaire met en lumière les six principaux thèmes des pratiques exemplaires. 1

4 L étude canadienne sur les pratiques exemplaires Visa en matière de processus de l acquisition au paiement indique que les entreprises de premier plan ont adopté les six pratiques clés suivantes : 1. Soutien proactif et continu de la haute direction aux initiatives reliées au processus de l acquisition au paiement La haute direction doit soutenir les initiatives existantes, favoriser la conformité aux politiques et accro ître la sensibilisation aux initiatives d approvisionnement dans toute l entreprise. Ces derni ères ann ées, les entreprises de premier plan ont innové afin d obtenir du soutien en se fondant sur des mesures de rendement du capital investi pertinentes et réalistes, en partageant l information et en communiquant activement les objectifs et les r éussites aux principaux dirigeants et dans toute l entreprise. 2. Collaboration visant à assurer la communication et la mise en oeuvre des politiques et des procédures en matière de processus de l acquisition au paiement Les entreprises de premier plan encouragent le partenariat et la compréhension mutuelle entre leurs unit és. Lorsque c est possible, ces entreprises partagent les rabais avec leurs unités pour r écompenser la conformit é et la collaboration. Le partage des objectifs et des succès, les mesures de rendement de m ême que la formation et le soutien ont créé des liens plus formels entre les unit és, ce qui s est traduit par une conformit éaccrue aux politiques et une r éduction de la structure globale des coûts. 3. Passage progressif à l automatisation de toute la plate-forme technologique du processus de l acquisition au paiement Les entreprises de premier plan adoptent une approche pragmatique en mati ère d automatisation, en se concentrant sur les répercussions des investissements en technologie destinés à la plate-forme complète. Des syst èmes de planification des ressources de l entreprise (PRE), d approvisionnement en ligne et d Internet bien con çus continuent de pr ésenter des possibilités de maîtrise des coûts dans le processus de l acquisition au paiement. Pour soutenir les initiatives en matière de technologie de l information (TI), les entreprises fixent des objectifs r éalistes de rendement du capital investi, contrôlent l atteinte de ces objectifs et apportent des changements au processus d élaboration de solutions. Ces entreprises ont recours à des techniques de gestion du changement pour obtenir l adhésion de l utilisateur et, en cons équence, optimiser les avantages associés à l amélioration des processus. Les moyennes entreprises ne sont plus désormais exclues des avantages que procure une plus grande automatisation, puisque les fournisseurs de solutions informatiques visent de plus en plus les moyennes entreprises en leur offrant des solutions rentables, adaptées à leurs besoins. 2

5 4. Focalisation sur le sourçage stratégique pour améliorer les relations avec les fournisseurs sur une base continue Le sourçage stratégique est une priorité d une importance de plus en plus déterminante pour les entreprises de premier plan et un puissant outil de réduction des coûts. Alors que les entreprises ont traditionnellement cherché à obtenir des rabais auprès des fournisseurs, elles découvrent qu une discipline de sourçage stratégique constitue l activité de la fonction approvisionnement qui présente la plus grande valeur ajoutée. Une étude menée par Deloitte Research en 2002 sur la réduction stratégique des coûts révèle que des économies potentielles de l ordre de 15 % à 25 % sont attribuables à un sourçage stratégique ciblé. Le sourçage stratégique permet : de rationaliser le bassin de fournisseurs ; de maintenir une surveillance plus étroite des relations avec les fournisseurs ; d utiliser les données pour comprendre les dépenses ; d inciter les fournisseurs à accorder des rabais plus importants et à offrir un meilleur service. Les entreprises de premier plan continuent à consacrer des ressources à cette discipline. On note un changement de stratégie, laquelle s oriente désormais vers des équipes de négociation multifonctionnelles (par exemple, approvisionnement, comptes fournisseurs, TI et autres participants clés) qui se concentrent sur les dépenses à l échelle de l entreprise. Des outils formels ont été mis au point pour évaluer les dépenses, établir des objectifs de sourçage réalisables ainsi que soutenir et contrôler les initiatives de sourçage. 5. Regroupement des données détaillées et production de rapports pour soutenir la gestion et permettre l amélioration continue du processus de l acquisition au paiement Il est clair pour les entreprises de premier plan que le regroupement des données et la production de rapports sont fondamentaux pour l accomplissement de toute activité clé. Elles savent également que la validité des rapports ne se mesure pas à la quantité de rapports produits, mais à la capacité d intégrer et d analyser leurs données. Ces entreprises définissent clairement quels sont les rapports dont elles ont besoin et les utilisent pour partager l information dans l entreprise et effectuer un suivi des résultats obtenus par rapport aux objectifs. 6. Intégration étendue de la fonctionnalité des cartes commerciales au processus de l acquisition au paiement Les entreprises de premier plan continuent à considérer les cartes commerciales comme faisant partie intégrante des initiatives stratégiques du processus de l acquisition au paiement. Au fur et à mesure que les avantages de la consolidation des dépenses se matérialisent grâce à un mécanisme de paiement unique, les entreprises continuent de cibler des types de dépenses clés et de rechercher des types de dépenses supplémentaires. Des types de dépenses auparavant considérés inadmissibles à titre de dépenses réglées par carte sont réévalués et ajoutés aux achats réglés par carte. De plus, les entreprises de premier plan étendent l utilisation des cartes en identifiant des utilisateurs admissibles et en privilégiant l utilisation des cartes pour tous les achats admissibles. Les entreprises constatent également que les programmes de carte, lorsqu ils sont correctement mis en place, favorisent un meilleur contrôle et une plus grande précision comptable, tout en améliorant la satisfaction des utilisateurs. Par exemple, l utilisation de comptes virtuels contribue à canaliser les dépenses auprès de fournisseurs privilégiés et améliore le processus de rapprochement des comptes. De plus, les entreprises de premier plan utilisent le blocage de codes de catégorie de commerçants et la production de rapports pour mieux contrôler les dépenses. 3

6 Survol de l étude L étude englobe toute la fonction processus de l acquisition au paiement, y compris : le fondement nécessaire pour bâtir les pratiques exemplaires ; la gestion des cartes commerciales pour les frais de déplacement et de représentation (FDR) et ; la totalité du processus de l acquisition au paiement, du sourçage à la production des rapports. PORTÉE DE L ÉTUDE SUR LE PROCESSUS DE L ACQUISITION AU PAIEMENT 1 Fondement 2 Carte commerciale 3 Processus Stratégie Organisation Technologie Carte d approvisionnement Carte d entreprise pour frais de déplacement et de représentation (FDR) Carte unique Carte de parc automobile Approvisionnement et FDR Organisation Sourçage Passation des commandes Paiement et règlement Rapprochement Contrôle et vérification Production des rapports L étude identifie aussi les pratiques exemplaires adoptées par les grandes et moyennes entreprises, les avantages qui y sont associés, les étapes de leur mise en oeuvre et l expérience tirée des réalisations réussies. Au nombre des principaux avantages obtenus grâce à la mise en oeuvre des pratiques exemplaires figurent : 98 % des fournitures de bureau achetées au moyen d une carte d approvisionnement ; 90 % des FDR admissibles portés à une carte d entreprise pour FDR ; 98 % de conformité aux critères de vérification ; 97 % de réduction de la petite caisse ; 95 % de tous les fournisseurs avec contrat ; 50 % de réduction du nombre de fournisseurs ; 90 % des achats d approvisionnement en ligne admissibles effectués par le système ; 99 % de tous les voyages réservés par le système de réservation dans le web ; 4

7 Méthodologie Deloitte Conseil a interviewé 52 entreprises américaines de taille moyennes et grandes qui sont réputées se fonder sur des pratiques de pointe en matière de processus de l acquisition au paiement. Ces résultats ont été comparés aux pratiques exemplaires de 14 entreprises canadiennes. Les critères de s élection ont assur é une répartition des participants à l' étude selon le revenu, l emplacement, le secteur d activit é, le type de carte et les émetteurs de carte. Les profils des participants canadiens à l' étude sont résumés ci-dessous : R É P A R T I T I O N P A R S E C T E U R S R É P A R T I T I O N P A R R É G I O N Nombre de participants par secteur Nombre de participants par région Construction : 1 Produits de consommation : 1 Services professionnels : 4 Colombie-Britannique : 2 Ontario : 5 Fabrication : 2 Prairies : 2 Énergie : 3 Communications : 3 Québec : 2 Maritimes : 3 Les entrevues avec les entreprises visaient à recueillir de l'information quantitative et qualitative, soit : une compréhension des pratiques exemplaires, des motivateurs clés, des facilitateurs, des défis, des donn ées anecdotiques, des évaluations de la satisfaction des utilisateurs, de la qualité du service, etc. des statistiques au niveau macro (par exemple, d épenses en dollars, transaction moyenne portée à la carte, montant moyen en dollars des transactions, taux de rabais n égociés avec les fournisseurs), des statistiques au niveau micro (par exemple, coût et durée directs de l'activit é, frais g énéraux exclus), des exigences sur le plan de l'informatique et des données, etc. Les entrevues ont été menées aupr ès des responsables de l approvisionnement, des responsables des comptes fournisseurs, des responsables des déplacements, de la haute direction et des gestionnaires de cartes commerciales. Pour obtenir plus de renseignements sur les pratiques exemplaires Visa en matière de processus de l acquisition au paiement ou un exemplaire de l étude intégrale sur les pratiques exemplaires, veuillez communiquer avec l institution financi ère émettrice de votre carte ou visiter le site 5

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