Rapport de recherche PRÉSENTÉ AU CEFRIO

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1 Collaboration et Outils Collaboratifs pour la PME Manufacturière Jean-Marc Frayret Professeur, Faculté de foresterie et de géomatique Université Laval François D Amours Professionnel de recherche Université Laval Sophie D Amours Professeur, Faculté des sciences et de génie Université Laval Rapport de recherche PRÉSENTÉ AU CEFRIO 16 JUIN CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 1

2 PROJET DU CEFRIO INTITULÉ : «OUTILS COLLABORATIFS POUR LA PME MANUFACTURIÈRE» Le CEFRIO est un centre réseau qui regroupe plus de 140 membres universitaires, industriels et gouvernementaux dont la mission est de contribuer à l amélioration de la performance des organisations par l appropriation des technologies de l information. Situé à Québec et à Montréal le CEFRIO réalise, en partenariat, des activités de recherche et de veille stratégique qui touchent l ensemble des secteurs de l économie québécoise tant privé que public. Les personnes suivantes ont participé à la réalisation de ce rapport : Jean-Marc Frayret, Diplômé de l ESB, M.Sc., Ph.D. Professeur, Faculté de foresterie et de géomatique Directeur adjoint à la recherche du Consortium de recherche FOR@C Pavillon Pouliot, département de génie mécanique, Université Laval Québec (Québec) Canada G1K 2P4 Courriel : jean-marc.frayret@forac.ulaval.ca François D Amours, ing. f., MBA Professionnel de recherche, Consortium de recherche FOR@C Pavillon Pouliot, département de génie mécanique, Université Laval Québec (Québec) Canada G1K 2P4 Courriel : françois.damours@forac.ulaval.ca Sophie D Amours, ing., MBA, Ph.D. Professeur, Faculté des sciences et de génie Directrice du Consortium de recherche FOR@C Pavillon Pouliot, département de génie mécanique, Université Laval Québec (Québec) Canada G1K 2P4 Courriel : sophie.damours@forac.ulaval.ca CEFRIO 2003, Tous droits réservés L information contenue aux présentes est de nature privilégiée et confidentielle. Elle est destinée à l usage exclusif des partenaires et des équipes de recherche du projet du CEFRIO intitulé «OUTILS COLLABORATIFS POUR LA PME MANUFACTURIÈRE» et ne peut être utilisée, reproduite ou divulguée à une tierce partie à moins d une autorisation écrite du CEFRIO. Le destinataire de ce document, par sa conservation ou son utilisation, accepte de protéger ledit document et l information qu il contient. Bureau à Québec 900, boul. René-Lévesque Est, bureau 717 Québec (Québec) G1R 2B5 Canada Téléphone : (418) Télécopieur : (418) Site Internet : Bureau à Montréal 550, rue Sherbrooke Ouest, Tour Ouest Bureau 350, Montréal (Québec) H3A 1B9 Canada Téléphone : (514) Télécopieur : (514) CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 2

3 TABLE DES MATIÈRES TABLE DES MATIÈRES... 3 LISTE DES TABLEAUX... 4 LISTE DES FIGURES... 5 SOMMAIRE... 6 CONTEXTE DE RECHERCHE... 7 INTRODUCTION CONCEPTS ET DÉFINITIONS Interdépendance et coordination des activités Cadre d analyse conceptuelle de la collaboration Définitions RELATIONS D AFFAIRES INTER-ENTREPRISES ET COLLABORATION Classifications des relations inter-entreprises Opportunités et processus de collaboration Horizons de la collaboration Recherche et développement, conception et ingénierie Approvisionnement et transport Activités de soutien (ressources humaines et achats indirects Opérations et production Marketing, vente et distribution Synthèse des opportunités de la collaboration Classification des efforts de collaboration Modèle de la collaboration OUTILS COLLABORATIFS Généralités Typologies des technologies Stratégies de déploiement de la technologie Collecticiel : définitions et concepts Typologies des collecticiels Avenues d amélioration des solutions existantes Efficacité d utilisation des collecticiels Conscience des utilisateurs E-COLLABORATION Collaboration et choix technologiques Outils collaboratifs et gestion du changement Études de cas CONCLUSION...69 CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 3

4 LISTE DES FIGURES FIGURE 1 : CHAÎNE DE CRÉATION DE VALEUR D UNE ENTREPRISE ET LES LIENS QU ELLE ENTRETIENT AVEC D AUTRES ORGANISATIONS...9 FIGURE 2 : DÉFINITION DE LA E-COLLABORATION...10 FIGURE 3 : TYPES GÉNÉRIQUES D INTERDÉPENDANCE ENTRE ACTIVITÉS (SOURCE FRAYRET (2002))...13 FIGURE 4 : CLASSES GÉNÉRIQUES DE COORDINATION (SOURCE FRAYRET (2002))...14 FIGURE 5 : DE LA COMPÉTITION À LA COOPÉRATION (SOURCE FRAYRET (2002) INSPIRÉ DE TUOMELA (2000))...17 FIGURE 6 : APPROCHE TRADITIONNELLE DÉCENTRALISÉE DE PILOTAGE...20 FIGURE 7 : TYPES DE RELATIONS INTER-ENTREPRISES (SOURCE POULIN ET AL. (1994))...23 FIGURE 8 : CYCLE DE VIE DE LA COLLABORATION À TRAVERS LES 3 HORIZONS DE DÉCISION (INSPIRÉ DE MULANI ET MATCHETTE (2002))...27 FIGURE 9 : ORIENTATIONS D UNE RELATION INTER-ENTREPRISES...29 FIGURE 10 : VEILLE TECHNOLOGIQUE EN COLLABORATION HORIZONTALE...30 FIGURE 11 : DÉVELOPPEMENT CONJOINT DE PRODUIT ENTRE UN MANUFACTURIER ET UN FOURNISSEUR DE COMPOSANT...30 FIGURE 12 : ILLUSTRATION DU PROCESSUS COLLABORATIF VMI...33 FIGURE 13 : ACHATS REGROUPÉS SANS INTERMÉDIATION ENTRE DEUX CONCURRENTS.34 FIGURE 14 : SYNTHÈSE DES OPPORTUNITÉS DE LA COLLABORATION...40 FIGURE 15 : MODÈLE EN CINQ NIVEAUX DE LA COLLABORATION...43 FIGURE 16 : RÈGLE DU 50 DANS LA COLLABORATION DE ALLEN (CITÉ DANS LIPNACK ET STAMPS (2000))...46 FIGURE 17 : NIVEAUX DE VIRTUALITÉ D UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL (SOURCE LIPNACK ET STAMPS (2000))...46 FIGURE 18 : DIFFÉRENCE ENTRE LES TYPES DE COLLECTICIELS (SOURCE PENDERGAST ET HAYNE (1999))...49 FIGURE 19 : TERMINOLOGIE ASSOCIÉE AUX COLLECTICIELS...50 FIGURE 20 : CLASSIFICATION SPATIO-TEMPORELLE DES SOLUTIONS COLLABORATIVES (SOURCE BAFOUTSOUS ET MENTZAS (2002))...54 FIGURE 21 : CLASSIFICATION PAR CONTENU DES COLLECTICIELS (SOURCE BAFOUTSOUS ET MENTZAS (2002))...56 FIGURE 22 : SCHÉMA DE COLLABORATION DU CAS KNOX CENTRE...64 FIGURE 23 : INTERFACE DE LA SOLUTION DANS LE CAS NIST (SOURCE STEVES ET KNUTILLA (1999))...66 FIGURE 24 : SCHÉMA DE COLLABORATION DU CAS CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 4

5 LISTE DES TABLEAUX TABLEAU 1 : TYPES GÉNÉRIQUES D INTERDÉPENDANCE ENTRE ACTIVITÉS (SOURCE FRAYRET (2002))...12 TABLEAU 2 : SYNTHÈSE DES CLASSIFICATIONS DES RELATIONS INTER-ENTREPRISES...22 TABLEAU 3 : INTENTION DE LA COLLABORATION (INSPIRÉ DE MULANI ET MATCHETTE (2002))...26 TABLEAU 4 : DÉVELOPPEMENT COLLABORATIF DE PRODUIT (ADAPTÉ DE BURKETT (2002))...31 TABLEAU 5 : ÉLÉMENTS POTENTIELS DE PLANIFICATION SYNCHRONISÉE COLLABORATIVE (SOURCE LAPIDE (2002))...36 TABLEAU 6 : ÉLÉMENTS POTENTIELS DE PLANIFICATION COLLABORATIVE DE LA DEMANDE (SOURCE LAPIDE (2002))...38 TABLEAU 7 : ÉLÉMENTS POTENTIELS DE PLANIFICATION COLLABORATIVE DE LA LOGISTIQUE (SOURCE LAPIDE (2002))...39 TABLEAU 8 : CLASSIFICATION DES EFFORTS DE LA COLLABORATION (SOURCE FRAYRET (2002))...41 TABLEAU 9 : OUTILS DE BASE DES COLLECTICIELS...53 TABLEAU 10 : COMPARATIF DES EFFORTS TYPOLOGIQUES DANS LA LITTÉRATURE...54 TABLEAU 11 : BÉNÉFICES NETS LIÉS À L UTILISATION DU CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 5

6 SOMMAIRE Ce rapport propose une revue de l état de l art concernant la collaboration, les pratiques collaboratives, et les technologies flexibles permettant de supporter la collaboration entre des entreprises. Les relations d affaires entre entreprises sont traditionnellement marquées par une forte compétition au niveau des enjeux transactionnels (coûts, spécifications des produits, qualité, délai, performance, etc.). De telles pratiques créent au sein des réseaux de création de valeur (réseaux d entreprises) des inefficacités sous la forme d accumulation de stocks, de redondance des activités réalisées, de non-conformité aux spécifications, de délai, etc. Depuis plus d une décennie, certaines entreprises ont cependant compris que leur capacité à satisfaire les besoins de leur clientèle, et donc leur profitabilité, sont sujettes à la performance de leur réseau d affaires dans son ensemble (distributeurs, fournisseurs, sous-traitant, prestataires de services, etc.). Ces entreprises ont donc commencé à travailler différemment avec ces derniers en partageant certaines informations, en les formant, en les rendant responsables de certains processus, en leurs faisant confiance. Ainsi sont nées les premières formes modernes de la collaboration inter-entreprises. Ce rapport propose dans un premier temps d analyser la collaboration d un point de vue conceptuel avant de présenter les formes les plus fréquentes des pratiques collaborative inter-entreprises, et de les classer en termes d efforts génériques de collaboration. Depuis l avènement des technologies de l information et des communications (TIC), les possibilités offertes aux entreprises pour échanger et collaborer ont explosées. Les TIC ne sont désormais plus seulement un support aux processus d affaires en place, mais bien un ensemble d outils permettant de repenser la façon dont les affaires sont réalisées aujourd hui. L utilisation par les entreprises de ces nouvelles technologies dans un but conscient de collaborer est appelée la e-collaboration. Ainsi, ce rapport propose dans un deuxième temps une analyse des technologies de la collaboration les plus adaptées au contexte des petites et moyennes entreprises. Les principaux efforts de définition et de classification de ces technologies relevés dans la littérature y sont présentés. Finalement, afin d illustrer cette e-collaboration, des études de cas trouvées dans la littérature sont présentées à la fin de ce CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 6

7 CONTEXTE DE RECHERCHE Ce rapport présente les résultats d un mandat de recherche transmit au CEFRIO par TELUS Solutions d affaires dont les grandes lignes sont exprimées dans (Laberge et Boire 2003). Ce rapport reconnaît trois besoins généraux qui ont guidé la conception de cette étude. Le besoin de développer des connaissances sur les solutions d affaires électroniques collaboratives dans un contexte de PME manufacturières. Le besoin de mettre au point des modèles d utilisation des outils collaboratifs électroniques. Le besoin de documenter des cas et de les valoriser dans la communauté d affaires afin de stimuler l adoption des NTIC collaboratives par les PME Québécoises. Cette démarche s imbrique dans le processus de commercialisation du portail vertical NetMétal visant à rejoindre les PME du secteur métallique et de la transformation du métal. En effet, selon Laberge (2002), un besoin d efficacité et de synergie est exprimé par les PME manufacturières du métal. Cette synergie peut être promue par la collaboration d un réseau de petites et moyennes entreprises du secteur entre elles, ainsi qu avec les grands donneurs d ordres du secteur. La collaboration inter-entreprises et le concept d entreprise réseau sont des idées loin d être nouvelles. Néanmoins, il semble que l esprit commercial et industriel du siècle dernier ait fait en sorte que les pratiques d affaires collaboratives n aient connu d essor important que depuis les deux dernières décennies (Poulin et al. (1999)). La plupart des auteurs s entendent sur le fait que les technologies de l information et des communications (TIC) offrent désormais des possibilités qui étaient jadis hors de la portée des PME permettant le support de processus collaboratifs. Néanmoins, la technologie doit être perçue comme un support aux interactions inter-entreprises qui constituent un effort de collaboration, et non comme une fin en soi. Une implantation fructueuse implique donc une compréhension et une étude détaillée du concept de collaboration, et des pratiques courantes de collaboration. C est l objet de ce CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 7

8 INTRODUCTION Depuis récemment, les entreprises, et plus particulièrement les petites et moyennes entreprises manufacturières font face à des transformations profondes de leur contexte d affaires. Parmi ces transformations, trois jouent un rôle majeur dans la définition des nouvelles formes de relations inter-entreprises. Premièrement, et plus que jamais, les entreprises cherchent à prospérer au sein de marchés en pleine mutation. Ainsi, si la globalisation des marchés ouvre la porte à de nouveaux clients, elle ouvre aussi la porte à de nouveaux compétiteurs, ainsi qu à de nouveaux partenaires d affaires potentiels. De plus, avec l avènement des nouvelles technologies de l information et de la communication et la profusion des produits et de l information, les clients sont de plus en plus critiques à l égard des produits qu ils consomment, tout en exigeant plus de services. Pour les mêmes raisons, et notamment à cause de l accroissement de la compétition, les produits ont un cycle de vie de plus en plus court forçant les entreprises à continuellement repenser la notion de valeur, ainsi que la façon de la livrer aux clients. La seconde transformation concerne l avènement des nouvelles technologies de l information et de la communication et de leur pénétration plus ou moins rapide au sein des entreprises. Ces nouvelles technologies, et c est l objet de ce rapport, offrent un ensemble d opportunités pour aider les entreprises, et notamment les PME manufacturières, à se transformer et à mieux réagir face aux changements des marchés et à la globalisation. Ainsi, la technologie n est plus seulement une aide aux processus d affaires, elle est désormais un outil de création de valeur puisqu elle permet d intégrer et d accélérer les processus d affaires par le biais d un meilleur accès à l information et une meilleure gestion de cette dernière. Les applications de gestion des relations avec les clients («Customer Relationship Management») en sont un parfait exemple. Finalement, en réponse à l accroissement de la compétition et aux opportunités des nouvelles technologies de l information et de la communication, les entreprises sont forcées de repenser en profondeur la façon dont elles gèrent leurs opérations et la façon dont elles font des affaires ensemble. Dans un premier temps, le client est désormais au centre des nouveaux processus d affaires des entreprises, et ce, dans le but de permettre une meilleure écoute de ses besoins et une meilleure réactivité face à la volatilité de ses attentes. Enfin, et c est un des points fondamentaux de ce rapport, les entreprises prennent conscience de l impact de leurs relations avec leurs clients et leurs fournisseurs sur leur propre profitabilité. Au-delà de la chaîne traditionnelle d activités de création de valeur des entreprises (voir au centre de la Figure 1), sur laquelle ces dernières ont jusqu à présent principalement porté leur attention, les entreprises prennent conscience de l importance de chacun des liens qu elles entretiennent avec leurs nombreux interacteurs (voir Figure 1). En bref, et c est le sujet de ce rapport, ces diverses transformations du monde des affaires conduisent les entreprises à repenser en profondeur la manière dont elles gèrent leurs relations d affaires avec le monde extérieur, dans lesquelles la compétition fait de plus en plus place à diverses formes de CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 8

9 FIGURE 1 : CHAÎNE DE CRÉATION DE VALEUR D UNE ENTREPRISE ET LES LIENS QU ELLE ENTRETIENT AVEC D AUTRES ORGANISATIONS Ce rapport est constitué de 4 grandes parties. La première aborde les concepts fondamentaux liés à la réalisation des activités lorsque plusieurs entreprises sont impliquées. Notamment les notions d interdépendance et de coordination des activités seront présentées. Ensuite, le concept de collaboration est analysé à travers une étude philosophique générique de la coopération. Cette étude permet en effet de définir un cadre d analyse des relations d affaires inter-entreprises du point de vue de la collaboration. Notamment, ce cadre permettra plus tard d identifier plusieurs niveaux d intensité de collaboration. La seconde partie de ce rapport aborde les relations d affaires inter-entreprises et la place qu elles donnent à la collaboration. Notamment, plusieurs études présentant différentes classes de relations d affaires y sont synthétisées. Ensuite, une section aborde les différents niveaux d intentions possibles de la collaboration, de l intension stratégique à l intention plus opérationnelle. Différents processus de collaboration existant dans le monde réel des affaires d aujourd hui sont ensuite illustrés, ainsi qu un ensemble plus étendu d opportunités de collaboration inter-entreprises. Finalement, cette partie se termine en essayant de présenter une classification des différents efforts de collaboration présentés plus tôt dans le rapport. La troisième partie se concentre sur les aspects technologiques. La première section aborde certaines généralités liées au support technologique à la collaboration. Ensuite, les stratégies de base de déploiement des technologies sont présentées ainsi que certaines définitions et approches de classification de ces technologies. La troisième section aborde certaines avenues d amélioration de ces technologies. Finalement, la quatrième partie illustre l exploitation des technologies précédemment présentées grâce à la présentation de divers cas d étude. Ces cas, regroupés CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 9

10 l appellation de cas de «e-collaboration» (voir Figure 2), illustrent comment l utilisation des nouvelles technologies et l exploitation des opportunités de la collaboration permettent de supporter des processus de collaboration interentreprises. FIGURE 2 : DÉFINITION DE LA CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 10

11 1. CONCEPTS ET DÉFINITIONS Le travail dit coopératif 1 arrive dans un contexte où plusieurs ressources distribuées (humaines ou organisationnelles) se partagent un ensemble d activités ayant entre elles un certain nombre d interdépendances. Cette division du travail existe car personne ne possède toutes les compétences et la capacité requise pour réaliser ces activités. Schmidt et Bannon (1992) expliquent que dans un tel contexte le travail coopératif permet d atteindre plusieurs buts, notamment : d accroître les capacités des individus, pour réaliser une tâche qui serait impossible aux individus seuls de combiner des compétences complémentaires de faciliter l application de plusieurs stratégies et méthodes de résolution de problèmes de faciliter la prise en compte de plusieurs perspectives à la résolution d un problème Parce que l une des caractéristiques fondamentales d une relation de coopération entre plusieurs organisations concerne la réalisation d un ensemble distribué d activités (ex : de prise de décision de production, de transport, de manutention, de formation, de conception, etc.) au sein de ces organisations, la section suivante de ce rapport analyse la notion d interdépendance entre activités. 1.1 Interdépendance et coordination des activités Il existe plusieurs formes d interdépendances. La littérature identifie six formes principales d interdépendance synthétisées dans le Tableau 1 et illustrées à la Figure 3, soit l interdépendance de mise en commun, l interdépendance séquentielle, l interdépendance réciproque, l interdépendance intensive, l interdépendance tâche/sous-tâche, et l interdépendance de simultanéité. Certainement la forme la plus courante et la plus citée est l interdépendance de mise en commun, qui concerne des activités nécessitant une, ou bien un ensemble unique, de ressources. Par exemple, une pratique d affaires assez fréquente impliquant ce type d interdépendance concerne le partage de ressources de transport, par exemple des camions, ou de manutention, par exemple des palettes. Un autre exemple concerne l industrie forestière, où dans certaines régions, certaines usines exploitent la même ressource forestière (secteur de coupe). 1 Ici, coopératif ne signifie pas collaboratif. Dans le contexte de ce rapport, coopératif est associé à la réalisation d activités interdépendantes par plusieurs entités, humaines ou organisationnelles, de manière collaborative ou CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 11

12 TABLEAU 1 : TYPES GÉNÉRIQUES D INTERDÉPENDANCE ENTRE ACTIVITÉS (SOURCE FRAYRET (2002)) Type Caractéristiques Mécanismes de coordination Interdépendance de mise en commun Interdépendance séquentielle Interdépendance réciproque Interdépendance intensive Interdépendance tâche/soustâche Interdépendance de simultanéité Partage de ressources organisationnelles "Chaque partie contribue au bien de l ensemble, et est assistée par l ensemble" (Thompson (1967)) Problème d allocation de ressources (Malone et Crowston (1994)) Relation producteur-consommateur Liens entre 2 activités dont l extrant de l une est l intrant de l autre 3 sous-types sont identifiés dans Malone et Crowston (1994) contrainte de pré-requis transfert intrant/extrant utilisabilité des intrants Liens entre 2 activités dont leur extrant réciproque est l intrant de l autre Reliée à la complexité intrinsèque d activités fortement entremêlées (Grandori (1997)) Implique la sélection et la décomposition des buts de haut en bas, et l identification des buts de bas en haut (Malone et Crowston (1994)) Arrive quand des activités doivent être réalisées, ou ne pas être réalisées, en même temps (Malone et Crowston (1994)) Communication directe Règles du jeu pour gérer les actions prescrites et proscrites Utilisation de personnel commun pour assister la réalisation de ces activités Mécanismes de marché Coordination par plan Programmation des activités croisées Notification, ordonnancement, suivi Gestion des stocks (ex : JIT, EOQ) Standardisation, consultation des utilisateurs, conception participative, ingénierie concourante Utilisation de systèmes de contrats formels impliquant la mise en place de règles et de rôles de superviseur hiérarchique Coordination par ajustement mutuel (Thompson (1967)) Relations de collaborative impliquant l ajustement mutuel de un à un Sélection des buts Décomposition des tâches Ordonnancement Synchronisation L interdépendance séquentielle est une forme aussi très courante, puisqu elle illustre la relation de type client/fournisseur, où les activités de réalisation et de livraison d un bien sont un pré-requis à la consommation de ce bien. Cette forme d interdépendance peut aussi être illustrée par un processus complexe de création de valeur dans lequel une organisation doit avoir terminé un ensemble d activités sur un produit avant qu une autre puisse à son tour réaliser d autres activités sur le produit en question. L interdépendance réciproque est particulièrement courante dans le milieu de la PME manufacturière, notamment dans le cas de la réalisation de produits très spécifiques, ou personnalisés. En effet, avant que le produit puisse être réalisé par la PME, l organisation cliente doit lui faire parvenir au préalable un ensemble de spécifications précises, voire parfois un savoir-faire particulier, pour que le produit remplisse parfaitement les attentes du CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 12

13 FIGURE 3 : TYPES GÉNÉRIQUES D INTERDÉPENDANCE ENTRE ACTIVITÉS (SOURCE FRAYRET (2002)) L interdépendance intensive est citée dans la littérature afin d illustrer des cas d activités ayant entre elles un grand nombre d interdépendances pouvant parfois même arriver lors de la réalisation des activités dans des contextes où leur ordonnancement est difficilement prévisible. C est notamment le cas lors de la réalisation de grands projets lorsque de nombreux intervenants sont amenés à travailler ensemble et que de nombreux ajustements (modifications de plans, problèmes quelconques, etc.) doivent être réalisés. L interdépendance tâche/sous-tâche concerne les relations qui peuvent exister entre une tâche complexe et les tâches qui la compose. C est notamment le cas lorsque plusieurs PME manufacturières s associent pour la réalisation d un contrat nécessitant un partage des activités à réaliser en fonction des compétences et des capacités de chacune. Finalement, l interdépendance de simultanéité concerne des activités ne pouvant, ou au contrainte devant être réalisée en même temps. C est notamment le cas lors de la planification de rencontre ou pour de la formation de groupe, lorsque plusieurs intervenants doivent en même temps assister à la rencontre ou à la formation. Ainsi, à causes de ces diverses formes d interdépendance, le travail coopératif nécessite, en plus de la réalisation des activités de création de valeur CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 13

14 dites par les individus et les organisations, la réalisation d activités de coordination de ces activités, que l on appelle aussi synchronisation ou gestion des opérations. Ainsi, afin de coordonner ces activités, plusieurs mécanismes ont été développés par les organisations et décrits dans la littérature (dont March et Simon (1958), Thompson (1967), Mintzberg (1978), Argote (1982), Balakrishnan et al. (1994)). Ces mécanismes peuvent être subdivisés en trois grandes classes (voir Figure 4). Les deux premières classes, respectivement la coordination en cours d exécution des opérations et la coordination par plan, aussi appelée coordination programmée, sont traitées ensemble. La dernière classe concerne la standardisation qui est traitée ensuite. Une telle classification n exclut pas que plusieurs organisations puissent décider d utiliser en même temps plusieurs de ces mécanismes pour gérer différents aspects de leur relation, ce qui est généralement le cas. Les formes de coordination en cours d exécution des opérations et de coordination par plan peuvent être séparées en deux sous-classes qui sont l ajustement mutuel, et la coordination par un tiers. Dans le cas de l ajustement mutuel, les ressources réalisant des activités ayant l une ou l autre des formes d interdépendance citées gèrent ces dernières par contact direct, que ce soit pour l établissement d un plan conjoint spécifiant comment doivent être réalisées ces activités, ou soit directement lorsqu elles réalisent ces activités. Ces formes de coordination sont très courantes puisque toutes les organisations planifient généralement à l avance la façon dont elles réalisent leurs activités, et contrôlent la réalisation des plans aux contingences. FIGURE 4 : CLASSES GÉNÉRIQUES DE COORDINATION (SOURCE FRAYRET CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 14

15 Cette planification et ce contrôle des activités ont ainsi un impact sur les relations entre les organisations lorsque ces activités sont interdépendantes. Dans le cas d une coordination par un tiers, il existe deux types de mécanisme de coordination. Dans le premier type, un tiers impose une coordination aux ressources réalisant les activités interdépendantes, alors que dans le second, le tiers est utilisé pour aider les ressources à se coordonner. Le type de mécanisme où un tiers impose une coordination, que ce soit sous la forme d un plan de réalisation des activités à suivre ou sous la forme de directives pendant que les ressources réalisent leurs activités (par exemple un contremaître imposant une solution à une situation de contingence impliquant plusieurs personnes), correspond aux structures organisationnelles hiérarchiques, et se retrouve plus souvent dans les organisations qu entre les organisations. Le second type de mécanisme correspond à des structures organisationnelles participatives ou quasi-hétérarchique 2, dans lesquelles les ressources réalisant les activités profitent de l aide d un tiers qui possède une connaissance globale non accessible aux autres ressources, afin de coordonner leurs activités. Ce type de mécanisme de coordination peut être illustré dans le cadre d une flotte de camions équipés de systèmes GPS, et coordonnée par une entité centralisée ayant connaissance de l ensemble des besoins de transport, de la position de chaque camion, et proposant des voyages aux camionneurs responsables du choix final des voyages qu ils réalisent. Finalement, la troisième classe de mécanisme de coordination concerne les diverses formes de standardisation. La littérature (revue et présentée dans Frayret (2002)) identifie plusieurs types de standardisation. La standardisation peut avoir lieu à plusieurs niveaux. Par exemple, pour gérer des interdépendances de type producteur/consommateur dans lesquelles les spécifications des produits échangés nécessite un ajustement au niveau des activités du consommateur, il est possible de standardiser les processus de réalisation, ainsi que les méthodes opératoires, les spécifications des extrants, voire même les compétences des producteurs. De plus, si plusieurs organisations sont amenées à interagir fréquemment, il est aussi possible de standardiser leur cadre d interaction (standardisation des processus d affaires de type RosettaNet 3 ), mais aussi leur langage commun (standardisation du format des messages échangés électroniquement par EDI), et les règles du jeu qu elles désirent conjointement suivre (spécification de mécanismes de juste en temps de type Kanban). 2 Une structure hétérarchique est un type d organisation dans lequel il n y a pas de supérieur hiérarchique, où chaque entité prend ses propres décisions suivant un ensemble de critères et d objectifs qui lui sont propres. Une structure quasi-hétérarchique est un type d organisation hétérarchique dans lequel il existe une entité (pas un supérieur hiérarchique) qui possède une vision de l organisation dans son ensemble afin d aider les autres entités à prendre leurs décisions d une façon plus cohérente face aux objectifs de l organisation. 3 RosettaNet (http// est un consortium privé de l industrie électronique qui offre des standards de processus d affaires (passage de commande, suivi des commandes, etc.) dont le but est de faciliter les interactions entre les diverses CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 15

16 1.2 Cadre d analyse conceptuelle de la collaboration Cette section de ce rapport s intéresse aux caractéristiques fondamentales de la collaboration dans un contexte générique. Pour cela, l étude philosophie de Tuomela (2000), qui s intéresse à la collaboration entre individus (l auteur utilise plutôt le mot coopération), est utilisée afin d identifier un cadre qui permet d analyser certaines caractéristiques des relations, que ce soit entre individus ou organisations, afin de déterminer l étendue de la collaboration au sein de ces relations. Le première caractéristique étudiée concerne la compatibilité des buts. Ainsi, si deux organisations ont des buts 4 incompatibles, alors la relation est dite compétitive (voir Figure 5-A). Par exemple, une seule entreprise peut être la première à offrir un produit avec une nouvelle fonctionnalité sur le marché, gagnant ainsi la fidélité du consommateur. Si une entreprise est la première, alors les autres ne peuvent être au mieux que secondes. Ainsi, si le but de plusieurs entreprises est d être la première, si l une atteint son but, les autres ne peuvent pas l atteindre, d où l incompatibilité. C est donc une situation de compétition. La seconde caractéristique concerne la complémentarité des buts, aussi liée à la notion de but de groupe ou de but commun. Ainsi, dans certaines situations, les buts d organisations peuvent être compatibles (toutes peuvent atteindre leur but), sans toutefois qu elles aient de buts conjoints. Par exemple, plusieurs organisations pourraient individuellement décider d investir dans un parc industriel, créant ainsi un pôle d attraction pour la main d œuvre et d autres organisations. Par leur action individuelle (il n y a pas ici de but conjoint), chaque organisation peut ainsi profiter de l effet de masse critique permettant à toutes de profiter de plus de main d œuvre et de nouvelles opportunités d affaires. Dans un tel contexte, lorsque les buts sont compatibles mais pas complémentaires, l auteur parle de coaction (voir Figure 5-B). Dans le cas où les buts sont à la fois compatibles et complémentaires, c est à dire que les organisations ont conjointement décidé d atteindre un but (ainsi dit but de groupe ou but commun), l auteur parle d action conjointe (voir Figure 5-C et D). La troisième caractéristique concerne l assistance mutuelle. Maintenant que les organisations ont conjointement décidé d atteindre un but commun, la réalisation des actions qui vont mener à l atteinte de ce but peut être soit coopérative (c est à dire collaborative dans le cadre de ce rapport) ou non. Par exemple, dans un contexte où une contingence atteint l une des organisations lors de la réalisation de ces activités, si l autre organisation ne cherche pas à l aider, pouvant même aller jusqu à blâmer cette dernière pour ne pas avoir pu mener à bien sa contribution, alors la relation (c est-à-dire l action conjointe) est dite non-coopérative (voir Figure 5-C). Dans le cas contraire, c est à dire si la seconde organisation modifie son plan de réalisation de ses activités, éventuellement à son dépend, pour aider la première a atteindre le but commun, alors la relation est dite coopérative (voir Figure 5-C et D). 4 Dans ce rapport, le concept de but est défini comme étant un état à atteindre, comme par exemple avoir la plus grande part de marché, être le premier à livrer un nouveau produit, avoir les meilleurs prix, etc. Le but est ainsi principalement qualitatif. Au contraire, le concept d objectif est défini comme étant une cible quantitative à atteindre, comme par exemple avoir un taux de satisfaction des clients de 99%, réduire les coûts de transport de 10%, CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 16

17 FIGURE 5 : DE LA COMPÉTITION À LA COOPÉRATION (SOURCE FRAYRET (2002) INSPIRÉ DE TUOMELA (2000)) 1.3 Définitions Bien que le cadre d analyse précédent propose une définition assez précise du concept de collaboration, la littérature propose différentes définitions spécifiques aux organisations qui s avèrent dans certains cas assez différentes. Par exemple, dans un contexte assez générique, Jacobs (2002) propose la définition suivante (traduit et synthétisé). Plusieurs personnes réalisant des activités dans le but d atteindre des buts partagés de haut niveau. La collaboration nécessite des buts partagés, un langage et des expériences en commun, ainsi qu un environnement et des médias partagés. La collaboration comporte trois aspects significatifs: La réalisation conjointe de tâches La coordination des composantes distribuées impliquées dans la collaboration Une composante sociale incluant les notions de confiance et d identification des CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 17

18 Ainsi, si l on retrouve les notions de buts partagés et de réalisation conjointe de tâches du cadre précédemment cité, l auteur insiste à la fois sur la coordination des activités (aspect décrit précédemment dans ce rapport) et sur la composante sociale de la collaboration. Schrage (1990) propose une autre définition assez générique, et insiste plus sur la notion de relation intensionnelle, c est à dire ayant un but. La collaboration est une relation intentionnelle crée dans le but de résoudre un problème, créer ou découvrir quelque chose, dans le cadre d une situation soumise à un ensemble de contraintes. Dans un contexte plus orienté vers les relations d affaires et les réseaux de création de valeur, la Semiconductor Supply Chain Association propose dans une étude publiée en 2002 la définition suivante. Deux ou plusieurs entités travaillant ensemble en échangeant de l information au bon moment dans le but de prendre des décisions permettant d être mutuellement efficaces. Cette définition insiste sur plusieurs points, notamment le travail conjoint, la prise de décision et l efficacité mutuelle, c est à dire le gain que les organisations tirent de la relation de collaboration. De plus, les auteurs semblent limiter leur définition de la collaboration à l échange d information entre les organisations, ce qui est souvent le cas dans la littérature. Pollard (2002) propose une définition similaire, sans toutefois limiter la collaboration à l échange d information. Travailler avec des preneurs de décisions au delà des frontières de l entreprise, de l organisation, et de la technologie afin d atteindre un avantage compétitif mutuel. Contrairement à la définition précédente, cette définition semble inclure la notion de prise de décision conjointe dans la mesure ou l auteur parle de travailler avec des preneurs de décision d autres organisations. Simatupang et Sridharan (2002) sont plus explicites et proposent une définition des réseaux de création de valeur collaboratifs. Un réseau de création de valeur est dit collaboratif lorsque que deux (ou plus) organisations indépendantes travaillent conjointement à la planification et l exécution des opérations de création de valeur, générant ainsi plus de succès que si elles travaillaient de manière isolée. Ici, les auteurs expliquent que la collaboration est notamment liée à la planification et la réalisation conjointe des activités. Même si la notion d entraide n est pas encore explicite, il est possible de comprendre que l exécution conjointe des opérations implique l ajustement des organisations aux diverses contingences pouvant arriver. De la même manière, mais en apportant des points nouveaux, Lambert et al. (1999) proposent une autre définition des réseaux de création de valeur CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 18

19 Un réseau de création de valeur collaboratif implique un type particulier de relation entre des organisations permettant de partager les risques et les récompenses, permettant d atteindre un plus haut niveau de performance que si ces organisations travaillaient de manière isolée. Cette définition, bien que similaire aux autres, prend ainsi en compte de manière explicite les notions de partage des risques et des récompenses. Finalement, Kak et Schoonmaker (2002) proposent une définition de la collaboration qui insiste sur le processus de décision. La collaboration est un processus dans lequel plusieurs autorités indépendantes coordonnent leurs décisions, résultant en la création de plans supérieurs à ceux qu elles auraient pu produire sans s être coordonnées. À partir de ces définitions (la liste n est bien entendue pas exhaustive), il est possible d identifier les caractéristiques principales des relations de collaboration interentreprises relevées dans la littérature. Ces caractéristiques sont : L existence de buts communs, partagés, ou décidés conjointement, qui sont généralement d être plus performant ou d obtenir un avantage compétitif L implication des preneurs de décision La confiance mutuelle entre les organisations La planification et l exécution conjointes des activités, et la coordination des décisions Le partage de l information, mais aussi des risques, des récompenses et des responsabilités Par contre, il est possible de noter qu aucune de ces définitions n implique de manière explicite la notion d entraide entre organisations. Cette notion reste ainsi la plupart du temps absente du concept de collaboration décrit dans la littérature. Finalement, et pour étendre les définitions précédentes à la collaboration à l intérieur des organisations, Kraus (1980), qui étudie la collaboration comme un mode de contrôle organisationnel alternatif aux structures hiérarchiques, a identifié certaines des caractéristiques des groupes collaboratifs. une communication efficace entre les membres du groupe favorisation de l entraide et réduction de l obstructionnisme la division des responsabilités et du pouvoir est réalisée de manière à favoriser l atteinte des objectifs, et est basée sur la connaissance et l expertise des membres une bonne coordination des tâches les membres partagent les mêmes idées et valeurs Ainsi, et contrairement aux définitions précédentes, l auteur cite de manière explicite la notion d entraide entre les membres de l CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 19

20 2. RELATIONS D AFFAIRES INTER-ENTREPRISES ET COLLABORATION Les relations d affaires entre organisations ont traditionnellement conduit les entreprises à se comporter les unes par rapport aux autres comme des compétiteurs essayant d attirer à eux, le maximum de la part des profits. Dans ce contexte, chaque entreprise se perçoit comme étant un acheteur de biens à des fournisseurs et comme un revendeur de ces mêmes biens à des clients après leurs avoir ajouté de la valeur. De là vient la notion de chaîne de création de valeur. Ainsi, on peut comprendre que chaque gain réalisé par une entreprise à travers ce type de relation de négociation vendeur/acheteur se fait au dépend de l autre. Ce type de pilotage des réseaux de création de valeur est généralement décrit comme étant décentralisé (voir Figure 6). De plus, puisque ces relations sont principalement guidées par des considérations de coût et de spécification minimale des produits transigés, peu d intérêt est accordé aux décisions qui sont généralement prises chaque jour par ces entreprises, de telle sorte que chacune de ces décisions est prise de manière isolée du reste de la chaîne de création de valeur. Forrester (1961) et plus récemment Lee et al. (1997a) et Lee et al. (1997b) ont étudié l effet de cet isolement des prises de décision sur les chaînes de création de valeur. Cet effet, dit coup de fouet («bullwhip effect»), provoque au fur et à mesure que l information sur la demande remonte la chaîne de FIGURE 6 : APPROCHE TRADITIONNELLE DÉCENTRALISÉE DE CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 20

21 création de valeur du consommateur vers le fournisseur de matière première, une amplification de la variabilité de cette demande. Ce type de phénomène provoque un ensemble d inefficacités au sein des réseaux de création de valeur. Il peut être lié à des pratiques d affaires émanant de conflits entre les organisations. Simatupang et Sridharan (2002) mentionnent plusieurs formes de conflits minant les relations entre organisations. Les auteurs citent notamment : les différences entre les objectifs de chaque organisation les désaccords sur le domaine de décision et d action de chacune les écarts de perceptions de la réalité et l asymétrie informationnelle les mesures de performance inappropriées favorisant la performance locale au détriment de la performance de l ensemble les règles de décision dépassées (par exemple des quantités minimums de commande inadaptées) la discordance entre les systèmes d incitation (récompense et punition) des organisations qui ne permettent pas à ces dernières d ajuster et de corriger leurs décisions de manière à maximiser le profit de l ensemble Depuis le début des années 1990, les relations entre organisations ont commencé à changer. En effet, les organisations se rendent compte que la performance de leurs partenaires d affaires créant et fournissant avec elles de la valeur au consommateur est inefficace, entraînant de haut niveaux de stocks, une mauvaise utilisation des ressources, de longs temps d introduction de nouveaux produits, et un manque de réactivité face aux fluctuations du marché. Les organisations se rendent ainsi compte que l unité de compétition n est plus l entreprise, mais le réseau de création de valeur dans son ensemble. Face à cette prise de conscience, la réaction naturelle des organisations est de traiter différemment leurs partenaires d affaires, mettant ainsi en place de nouvelles formes de relation; la compétition cède la place à diverses formes de collaboration. 2.1 Classifications des relations inter-entreprises De nombreux auteurs ont étudié les relations inter-entreprises (voir Tableau 2). La synthèse proposée dans ce tableau illustre le consensus qui semble exister chez la plupart des auteurs. En effet, la littérature mentionne généralement trois types de relations inter-entreprises. Le type I correspond aux relations traditionnelles compétitives mentionnées dans la section précédente. Ici, chaque organisation cherche à maximiser son propre profit au détriment des autres, et seules des informations concernant les transactions (coûts, spécification des produits, volume, etc.) sont échangées. De plus, ce type de relation est généralement à court terme, car les organisations clientes ne veulent pas se lier à un fournisseur en particulier. Ces dernières doivent pratiquer régulièrement des tests de qualité afin de se protéger contre le comportement potentiellement opportuniste des fournisseurs. Ces relations sont généralement marquées par un faible niveau d investissement des organisations dans la CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 21

22 TABLEAU 2 : SYNTHÈSE DES CLASSIFICATIONS DES RELATIONS INTER-ENTREPRISES Types Colin (1997) Lapide (2002) Merli (1991) Langerwalter (1999) Individualisme : chaque partenaire Relation transactionnelle : concerne l achat de Fournisseur conventionnel : négociations basées sur la spécification minimale des Relation de marché : négociations basées sur le prix, relation de cherche à biens et de services, besoins et les prix compétition I maximiser son l information commandes à court terme avec profit au échangée est celle tests de qualité réguliers détriment des nécessaire au besoin de se protéger contre autres processus d achat les pénuries II III Concertation : les partenaires reconnaissent leur but commun qui est la satisfaction du client final (générateur de profits pour l ensemble des partenaires) Partenariat : étape ultime de la relation dans laquelle les partenaires établissent des ententes à long terme Relation d échange d information : au delà de l information requise pour le processus d achat, d autres types d informations sont échangés pour information (statut des commandes, description et prix des produits, disponibilités, prévisions ) Relation de collaboration : l information n est plus simplement échangée, elle est créée conjointement (planification des besoins futurs ) Fournisseur associé : relation à long terme revue périodiquement fluctuations des prix gérées par contrats qualité auto-certifiée selon des critères négociés, programme d amélioration le fournisseur est responsable du respect des spécifications des composantes livraisons juste en temps, fréquentes et en petites quantités concertation et éducation mutuelle Fournisseur partenaire : coopération dès la conception de produits et de nouvelles technologies co-investissement en R&D échange d information sur les produits et les processus le fournisseur est responsable de la conformité des spécifications des composantes à la satisfaction du client final amélioration continue conjointe des processus et des stratégies Coopération : moins de fournisseurs, relation à plus long terme Coordination à un niveau : EDI, Kanban, VMI, une source d approvisionnement Coordination à plusieurs niveaux : se concentre sur le besoin du client final, exécution et coordination à travers la supply chain Relation de collaboration : planification conjointe, partage des technologies Le type II correspond à un niveau plus avancé de relation. En d autres termes, les organisations reconnaissent que leur profitabilité provient de la satisfaction du client final. Ainsi, les organisations commencent à travailler avec moins de partenaires, mais de manière plus étroite, en échangeant d autres types d informations, telles que le statut des commandes, la description et les prix des produits, les disponibilités de produits, les niveaux de stock, les prévisions de besoins, etc. ici, les partenaires commencent à investir dans la relation dans la mesure où des mécanismes de coordination (à un ou plusieurs niveaux) sont mises en place afin d accélérer les interactions et pour échanger de l information. De plus, le fournisseur reçoit généralement une part des responsabilités, que ce soit pour la gestion des stocks et les décisions de réapprovisionnement (approche où le vendeur gère les stocks et les livraisons, vendor managed inventory, VMI), ou pour la gestion de la qualité. De plus, les organisations formalisent leur relation à travers des CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 22

23 Finalement, le type III correspond au niveau le plus poussé des relations entre organisations. Ici, la relation est établie dans une perspective de long terme, et peut impliquer des décisions dépassant largement le niveau opérationnel. Par exemple les organisations peuvent travailler ensemble sur la conception de nouveaux produits ou le développement de nouvelles technologies. Souvent, le fournisseur devient responsable pour sa part de la satisfaction du client final par rapport à la composante qu il conçoit et produit. La connaissance des partenaires est aussi bien plus poussée, notamment concernant la capacité et les compétences, permettant ainsi une meilleure synchronisation des activités mais aussi de l utilisation de la capacité. De plus, l information n est plus seulement échangée, elle est conjointement créée à travers des processus de planification conjointe (que ce soit de planification des opérations ou de la demande). Ce type de relation peut aussi impliquer du partage de ressources et de technologies. Dans un exercice quasi-exhaustif de classification des relations d affaires, Poulin et al. (1994) ont décrit et comparé un ensemble de relations d affaires allant des relations de fourniture standard correspondant au type I, jusqu à la création de coentreprise (voir Figure 7). FIGURE 7 : TYPES DE RELATIONS INTER-ENTREPRISES (SOURCE POULIN ET AL. CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 23

24 Cette classification est divisée en trois classes dans lesquelles les activités visées par la relation sont de trois natures différentes. Dans le premier cas, une entreprise décide de ne pas faire une activité et d acheter le service ou le produit correspondant. Il s agit des relations de fourniture. Les auteurs en identifient trois sortes : La fourniture standard : La relation ne repose que sur l établissement de contrat d achat et de vente de biens ou de services (l information échangée ne concerne que le prix et les caractéristiques des produits transigés). La fourniture privilégiée : Un fournisseur privilégié est reconnu par son client pour la qualité de ses services. Des liens privilégiés se tissent alors avec son client afin que les deux puissent bénéficier de privilèges commerciaux. La fourniture spécialisée : Ce type de relation est mise en place lorsque le fournisseur apporte des biens ou services rares ou demandant un haut niveau de spécialisation. Dans la seconde classe, une entreprise décide de faire faire une activité nécessaire à une autre entreprise. Il s agit des relations de sous-traitance et d impartition. Les auteurs en identifient de nouveau trois sortes : La sous-traitance de capacité : Ce type de relation est établi dans le but de maximiser la capacité interne de production de l entreprise sans avoir à engager d investissements supplémentaires. La sous-traitance de spécialité : Ce type de relation s établit dans le but d éviter à l entreprise d investir dans un champ de compétence qui s écarte de ses objectifs stratégiques. L impartition : Une relation d impartition concerne l établissement d un lien stratégique (partenariat) entre une entreprise et ses fournisseur/soustraitant, donnant lieu à d intenses échanges d informations et nécessitant une confiance mutuelle. Finalement, la troisième classe concerne des entreprises qui décident de réaliser ensemble certaines activités. Les auteurs identifient dix sortes de relations : L agence : Dans ce type de relation, une entreprise confit un mandat de représentation à une tierce organisation, pour la représenter auprès d autres organisations (clients, fournisseurs, bailleurs de fonds). La cotraitance : Ce type de relation dépasse les liens de sous-traitance dans la mesure ou les entreprises s engagent mutuellement à remplir conjointement les termes d un contrat (solidarité face au client). Les accords de coopération : Les accords de coopération reposent sur l engagement mutuel des partenaires (moyen/long terme) et sur la complémentarité de leurs ressources, de leurs technologies et de leur savoir-faire, ou pour combler un besoin commun. L informalité des accords est une source de flexibilité de la CEFRIO 2003, TOUS DROITS RÉSERVÉS 24