Qu est-ce que le Lean?

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Alexis Ratté
il y a 7 ans
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1 Le Lean qu est-ce que c est? Qu est-ce que le Lean? 2010 Pierre Durand Consultant 1

2 Le focus sur la Valeur Ajoutée pour le client Le client voit de la valeur ajoutée dans tout ce qui améliore selon lui le Coût, la Qualité et le Délai Q C Aujourd hui D L amélioration des performances doit conserver l équilibre entre ces trois critères de satisfaction client Q Q Q C D C D C Demain Se concentrer sur toute la Valeur Ajoutée vue par le client D 2010 Pierre Durand Consultant 2

performances doit conserver l équilibre entre ces trois critères de satisfaction client Q Q Q C D

3 Le focus sur les processus Bien identifier tous ses processus Projets R&D Marketing Business Dev Commercial Vision Projets transverses Stratégie Devis & Vente Réalisation contrats Services Reporting Chaîne de valeur (processus vus par le client) Mgt Qualité Mgt fournisseurs Planning SI SGDT Mgt RH Processus Supports Finances L identification des processus est un pré requis 2010 Pierre Durand Consultant 3

Chaîne de valeur (processus vus par le client) Mgt Qualité Mgt fournisseurs Planning SI SGDT Mgt RH

4 Traquer les gaspillages sur la «chaine de valeur» La recherche des gaspillages Objectifs Q C D indépendants Objectifs Q C D indépendants Objectifs Q C D indépendants Objectifs Q C D indépendants Client Vente Engineering Fabrication SAV Le processus zigzague entre des compétences non standardisées, mal interfacées, et travaillant chacune pour ses propres critères QCD 2010 Pierre Durand Consultant 4

Client Vente Engineering Fabrication SAV Le processus zigzague entre des compétences non

5 et l élimination des gaspillages L élimination des gaspillages conduit à standardiser les processus Vente Engineering Fabrication SAV Objectifs QCD du client Client Le client est au bout d un processus transverse où chaque compétence intervient de manière standard et focalisée sur les objectifs du client 2010 Pierre Durand Consultant 5

Client Le client est au bout d un processus transverse où chaque compétence

6 Quels gaspillages? Il y a sept sources classiques de gaspillage (les «muda») Surproduction (produits faits trop tôt ou sans commande) Attentes (produit/service bloqué, ressources inoccupées) Déplacements inutiles (circulation des hommes, pièces, produits) Opérations inutiles (opérations redondantes, usine cachée) Stocks excessifs (accumulation de stocks et encours) Gestes inutiles (mouvements inutiles ou non adaptés) Défauts (non conformités du produit/service) Identifier et réduire ces gaspillages est le principe fondateur du Lean 2010 Pierre Durand Consultant 6

bloqué, ressources inoccupées) Déplacements inutiles (circulation des hommes, pièces, produits) Opérations inutiles (opérations redondantes,

7 Tout le monde à l œuvre! Impliquer tout le monde et décentraliser les moyens C Q D Système classique Les efforts pour améliorer les performances sont concentrés sur quelques ressources qui maitrisent les moyens mais qui s essoufflent! Q Système Lean C D Chacun à son niveau est impliqué dans l amélioration des performances et dispose des moyens adaptés La Qualité (QCD) est l affaire de TOUS 2010 Pierre Durand Consultant 7

les performances sont concentrés sur quelques ressources qui maitrisent les moyens mais qui s essoufflent!

8 Tout le monde ensemble! Fédérer vos efforts autour d une vision commune 4 états de maturité croissante dans l amélioration continue Etat 1 Etat 2 Etat 3 Etat 4 Des experts isolés progressent sans coordination Les Départements progressent chacun dans leur direction Tous les Départements progressent dans la même direction Chaque Unité est totalement intégrée dans la stratégie du Groupe Tous dans le même bateau et tous ramant dans la même direction 2010 Pierre Durand Consultant 8

2 Etat 3 Etat 4 Des experts isolés progressent sans coordination Les Départements progressent chacun dans leur direction

9 Roule, roule, roule L amélioration doit être continue ACT Décider les mesures nécessaires et les améliorations possibles A PLAN Définir l objectif et P les moyens pour y parvenir CHECK Evaluer les résultats et identifier les causes des déviations C D DO Exécuter le plan tel qu il a été défini La roue de Deming n est pas un logo, elle est faite pour tourner 2010 Pierre Durand Consultant 9

les résultats et identifier les causes des déviations C D DO Exécuter le plan tel qu il a été

10 perd pas boule L amélioration doit être maintenue P D C Q C Q Aujourd hui D S A C P D C Demain D Les standards pérennisent les progrès 2010 Pierre Durand Consultant 10

11 Le Lean c est donc Des principes Se focaliser sur la Valeur Ajoutée perçue par le client Impliquer tous le monde avec responsabilités et autonomie Améliorer continuellement et viser l excellence Identifier les processus et Eliminer les gaspillages Fédérer tous les efforts autour d une même vision 2010 Pierre Durand Consultant 11

continuellement et viser l excellence Identifier les processus et Eliminer les

12 Le leitmotiv du Lean Temps de cycle (et stocks) Q C D Un temps de cycle trop confortable cache les problèmes qui nuisent à la compétitivité (idem pour le niveau de stock) 2010 Pierre Durand Consultant 12

13 Le leitmotiv du Lean Temps de cycle Q C D et le confort permet de vivre heureux. jusqu à la mort! 2010 Pierre Durand Consultant 13

14 Le leitmotiv du Lean Temps de cycle Q C D Réduire les temps de cycle met en évidence les problèmes de compétitivité (idem pour le niveau de stock) 2010 Pierre Durand Consultant 14

15 Le Lean c est donc Des principes Un leitmotiv Réduire les temps de cycles, réduire les stocks et le reste viendra avec! 2010 Pierre Durand Consultant 15

16 La méthode dépend de l ambition A C P D 3 - Pas-à-pas : c est reparti! A C P D 2 - Percées : Approche Top-Down (descendante) Déclinaison de la stratégie et projets transversaux C est la logique des processus qu on change A C P D 1 - Pas-à-pas (Kaizen) : Approche Bottom-Up (montante) Localement dans chaque activité / compétence / département C est la logique courante qu on réaligne sur le bon sens Le progrès peut être une succession de phases d amélioration continue et de phases d amélioration par percées 2010 Pierre Durand Consultant 16

processus qu on change A C P D 1 - Pas-à-pas (Kaizen) : Approche Bottom-Up (montante) Localement dans chaque activité / compétence /

17 Les percées Lean se déploient en 3 étapes La mise en œuvre d une percée Lean se fait en 3 étapes 1 OBJECTIFS Résultats 3 PLAN D ACTIONS Stratégie 2 AUDIT Diagnostic L audit fait l inventaire des problèmes, des faiblesses, des gaspillages 2010 Pierre Durand Consultant 17

ACTIONS Stratégie 2 AUDIT Diagnostic L audit fait l inventaire des

18 Une boîte à outils QRQC 5S Reengineering des processus VSM ANDON TPM SMED KANBAN AT Q C D Le Lean offre une boîte à outils bien fournie pour améliorer la compétitivité 2010 Pierre Durand Consultant 18

19 Tout le domaine d activité doit progresser pour toucher l excellence au bout Ne pas faire du Lean seul dans son coin ou laisser les autres en faire seuls Amélioration continue Mesure QCD Amélioration continue Mesure QCD Chaîne de Valeur Fournisseurs Chaîne de Valeur Entreprise Chaîne de Valeur Client Chacun doit progresser au rythme des progrès des autres pour ne pas devenir le goulot de la chaîne complète 2010 Pierre Durand Consultant 19

QCD Chaîne de Valeur Fournisseurs Chaîne de Valeur Entreprise Chaîne de Valeur Client Chacun doit progresser

20 Le Lean c est donc Des principes Un leitmotiv Des outils-méthodes De nombreux outils ont pris place dans la boîte Lean depuis 50 ans Des outils-méthodes : méthodes de travail, méthodes de résolution de problème, méthodes de gestion logistique Le Lean se déploie par petits pas depuis le bas (Kaizen) ou par percée depuis le haut 2010 Pierre Durand Consultant 20

méthodes de résolution de problème, méthodes de gestion logistique Le Lean se déploie par

21 Qu est-ce qu une organisation Lean? Une organisation pyramidale n est pas Lean Stratégie, budget, prévisions, contrôle Ressources fonctionnelles nombreuses Nombreux niveaux hiérarchiques Division du travail au niveau opérationnel Client lambda servi par des ressources anonymes Cette organisation est peu réactive du fait de sa verticalité La prise en compte de la spécificité d un client est difficile 2010 Pierre Durand Consultant 21

22 Qu est-ce qu une organisation Lean? Une organisation Lean se concentre sur le client implique tout le monde sur les besoins du client renforce l autonomie Client spécifique Client spécifique Client spécifique Mini entreprises autonomes Structure hiérarchique réduite Vision partagée Cette organisation est réactive et le client est reconnu par sa spécificité L amélioration peut être ciblée puis généralisée par des bonnes pratiques 2010 Pierre Durand Consultant 22

23 Le Lean c est donc Des principes Un leitmotiv Des outils-méthodes Un type d organisation Dans l entreprise Lean tout le monde est plus proche du client La responsabilisation et l autonomie rend l organisation Lean très réactive 2010 Pierre Durand Consultant 23

24 Le Lean c est donc Des principes Un leitmotiv Des outils-méthodes Une autre manière de faire tourner la roue PDCA Un type d organisation 2010 Pierre Durand Consultant 24

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