Comité National du 13/06/2012. Projet d'évolution de l organisation de la Direction des Achats et des Partenaires Stratégiques (DAPS)

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1 Comité National du 13/06/2012 Projet d'évolution de l organisation de la Direction des Achats et des Partenaires Stratégiques (DAPS) 1. Objectif Chaque année, les achats du CEA représentent de l ordre de 2 Md, soit environ la moitié de son budget et la maîtrise de leur coût est donc un enjeu considérable. Le projet d évolution de l'organisation de la DAPS présenté ci-après est l'un des moyens pouvant contribuer à l amélioration de l efficacité de la fonction achats, dont l objectif est de dégager des ressources financières au profit de la réalisation de programmes. Dans les paragraphes suivants seront exposés en premier lieu la démarche suivie, puis les principaux constats qui en sont issus, enfin le plan d actions et les conséquences sur l organisation de la DAPS et ses relations avec les pôles et la ligne fonctionnelle achats. 2. Démarche poursuivie Afin de bâtir un plan d actions, un travail préalable a été conduit, avec l appui d un cabinet référent, connaissant parfaitement les achats dans les secteurs public et privé en France comme à l étranger. Ce travail d analyse est intervenu dans la continuité de réflexions et de travaux entamés voilà environ 3 ans, depuis l impulsion donnée par les pouvoirs publics tendant à une plus grande efficacité de la sphère publique dont les opérateurs de l Etat. La première étape a consisté, à partir d entretiens individuels réalisés par le Cabinet auprès d une trentaine de personnes à tous les niveaux (pôles opérationnels, centres, départements, instituts, services achats) du CEA, à recenser et catégoriser les principales attentes exprimées sur le terrain. Cette phase nous a permis de décrire avec précision le positionnement et les interactions du métier achats de l ensemble de la ligne fonctionnelle jusqu à la DAPS et ceci à tous les stades du processus de réalisation des projets menés par les Pôles opérationnels. Dans une deuxième étape, la cartographie de nos achats réalisée par centre et pôle, a permis de dégager une typologie des besoins et d identifier des pistes de mutualisation et de bonnes pratiques locales qu il conviendrait de généraliser. Page 1 sur 5

2 3. Constats La Direction des Achats et des Partenaires Stratégiques mène au travers de ses missions actuelles un ensemble d'actions destinées à optimiser les achats, dont les principales sont : la mise en place de marchés nationaux massifiés, pour environ 200 M par an, destinés à obtenir les meilleurs prix pour un ensemble de dépenses, pour une grande part d'entre elles, de frais généraux ; le suivi de nos principaux marchés industriels et scientifiques, notamment ceux relevant de la Commission consultative des Marchés, organe de contrôle composé majoritairement de membres extérieurs au CEA, issus notamment de la Cour des comptes et des tutelles. Rappelons que le rôle de cette Commission est de formuler des avis et des recommandations sur la régularité de nos procédures d achat et l efficacité économique de nos marchés. Ainsi, chaque année le chiffre d affaires des marchés présentés au Président de cette Commission est de l'ordre de M, soit environ 75 % de nos achats ; une mission de conseil, d'animation et de formation dans le domaine des procédures et de la négociation au profit de la chaîne fonctionnelle achat avec pour objectif une amélioration de la robustesse juridique de nos contrats ainsi que de leur performance économique. Au regard de ces missions, trois principaux constats ont été posés : constat n 1 : la massification (achat groupé au niveau national) des achats est un levier de performance peu activé par le CEA. La DAPS couvre en effet aujourd hui 10 % des achats du CEA via des marchés nationaux. Ce pourcentage apparaît faible en comparaison avec beaucoup d autres organisations privées ou publiques dont le taux est supérieur à 20 % ; constat n 2 : les acheteurs du CEA sont insuffisamment associés aux étapes en amont de la procédure (étape de programmation budgétaire, étape de définition du besoin, étape de définition de la stratégie achat). En effet, 15 à 20 % seulement du temps des acheteurs est consacré aux étapes amont et les stratégies achats sont définies par les prescripteurs sans l assistance des acheteurs ; constat n 3 : l animation des acheteurs du CEA n est pas suffisante pour favoriser l émergence d une "communauté d acheteurs" et de pratiques achats plus homogènes. 4. Plan d actions Le CEA a élaboré un plan d actions achats articulé autour des leviers suivants : création d une fonction Stratégie achats, au plan national, animée par la DAPS, destinée à définir de nouveaux champs de massification nationale ou régionale pour chacun des domaines d achat du CEA. Pour les achats non massifiables, des pratiques communes alignées sur les meilleures en vigueur seront promues. Dans l un et l autre cas, la fonction stratégie aura également en charge de déterminer des objectifs chiffrés de ressources dégagées par optimisation de nos achats. Page 2 sur 5

3 Au sein de cette fonction, des acheteurs "référents nationaux de domaines" seraient en relation fonctionnelle permanente avec un réseau d'acheteurs ("communauté d'acheteurs") identifiés dans les centres sur les mêmes thématiques qu'ils animeraient en partageant les mêmes objectifs ; accroissement de la part de marchés Massifiés. La mise en œuvre de la stratégie ainsi définie aura pour conséquence d augmenter la part des marchés traités par la DAPS, soit au travers de marchés nationaux, soit au travers de marchés régionaux ; création d une fonction Performance, animée par la DAPS, chargée de suivre et faire le reporting des ressources effectivement obtenues par optimisation au regard des objectifs chiffrés par la fonction "Stratégie" et de faire le lien avec la fonction "Contrôle de Gestion" du Pôle GSI. Comme dans le cas de la fonction Stratégie, un lien fonctionnel renforcé devra s'établir entre la fonction performance et les services achats de centre ; enfin, le lien fonctionnel sera renforcé entre les Chefs de Services commerciaux de Centres et le Directeur de la DAPS. Ces dispositions sont illustrées dans le schéma fonctionnel ci-dessous : 5. Conséquences sur l organisation de la DAPS Les deux organigrammes qui suivent traduisent les nouvelles missions qui seront confiées à la DAPS. Page 3 sur 5

4 Actuellement, la DAPS, comporte 3 unités : Le Service des Marchés Nationaux et des Projets (SMNP), Le Secrétariat de la Commission consultative des Marchés (SCcM), Le Service du Référentiel, du Conseil et des Analyses (SRCA). Le projet d'organigramme futur tient compte des nouvelles priorités liées au plan d actions achats : création d un Service Stratégie Achats (SSA), création d un Service Performance et Outils (SPO), changement d appellation du SRCA en Service Référentiel et Conseil (SRC), changement d appellation du SMNP en Service des Marchés Massifiés (S2M), pas de changement pour le SCcM. Page 4 sur 5

5 6. Conséquences sur les personnels Se traduisant par un petit accroissement d effectif, soit par mutation, soit par recrutement, le projet d organisation a pour effet de générer les mouvements suivants : mutation interne de 4 personnes de la DAPS vers le Service Performance et Outils, création de 5 postes nouveaux pour constituer le Service Stratégie Achats. Page 5 sur 5