Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale. Points de vue sur la situation des talents en finances au Canada. kpmg.ca/lafonctionfinances

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1 Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale Points de vue sur la situation des talents en finances au Canada kpmg.ca/lafonctionfinances

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3 Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale 3 KPMG a récemment publié Being the Best: Inside the Intelligent Finance Function 1, un rapport basé sur les résultats de l édition 2013 de son sondage mondial auprès des chefs des finances. Ce rapport examine comment les chefs des finances et autres cadres supérieurs des finances du monde entier s y prennent pour rendre la fonction Finances plus intelligente, malgré l évolution des normes d information financière, le resserrement de la réglementation, l intensification des pressions sur les coûts et l accélération exponentielle de la croissance. Le but est de mieux intégrer les Finances dans les décisions des dirigeants d entreprise en matière de dotations en capital et d investissements. Il ressort de cette étude mondiale que, pour la fonction Finances qui veut passer à la vitesse supérieure, le recrutement, la gestion et la conservation du personnel de talent sont un facteur de réussite essentiel, bien que complexe. Dans quelle mesure la gestion du talent contribue-t-elle au succès, à la compétitivité ou à la valeur ajoutée de la fonction Finances de votre Dans organisation? quelle mesure la gestion du talent contribue-t-elle au succès, à la compétitivité ou à la valeur ajoutée de la fonction Finances de votre organisation? 6 % 8 % Selon 43 % de l ensemble des répondants et 53 % des plus performants, les investissements seront affectés en priorité à la gestion des talents au cours des deux prochaines années % 6 % 44% 44% 50 % Tous les répondants 44 % 44 % 8 % 31 % 61 % 31 % 61 % Les plus performants C est le facteur le plus important Elle C est le aussi facteur importante le que plus d autres important facteurs Elle Elle est est moins aussi importante que que d autres d autres facteurs facteurs Elle est moins importante que d autres facteurs Tous les répondants Les plus performants Source : Sondage 2013 auprès des chefs de finances de KPMG International Dans les fonctions Finances au Canada, on reconnaît que le talent revêt une importance croissante et que les méthodes de gestion des talents doivent s adapter à la nouvelle réalité canadienne et mondiale. «Des stratégies de conservation à la gestion des risques liés aux talents en passant par l évidente nécessité de trouver des façons novatrices de repérer et de développer le personnel talentueux et les dirigeants des finances, de nombreuses nouvelles tendances se dessinent et les dirigeants des finances des entreprises canadiennes devraient les garder dans leur ligne de mire en 2014 et dans les années à venir», affirme Laura Croucher, leader mondiale, Gestion des talents chez KPMG. Source : Sondage 2013 auprès des chefs de finances de KPMG International 1 KPMG. Being the best: Inside the intelligent finance function. (2013). Page en/issuesandinsights/articlespublications/global-cfo-survey/documents/cfo-survey-intelligent-financefunction-2013.pdf consultée le 16 janvier KPMG. Being the best.

4 Les entreprises du secteur énergétique, l un des secteurs les plus complexes dans le monde, ont souvent des intérêts dans plusieurs territoires. Elles sont donc confrontées à de nombreux défis d ordre culturel et doivent respecter une multitude d exigences réglementaires. Aussi, le personnel de leur fonction Finances doit être capable de travailler efficacement dans un environnement virtuel, de s adapter aux différences culturelles et d apprendre rapidement de nouvelles méthodes. Attirer et former une équipe financière souple, et la conserver, est donc une priorité. Fusion et adaptation une nouvelle façon de répondre aux besoins de talents en finances La fonction Finances au Canada est depuis longtemps considérée comme une fonction administrative dont la tâche principale est de produire de l information financière, avec précision et rapidité. Dans ce contexte, on a donné aux équipes des finances une formation spécialisée portant principalement sur les normes comptables et les mesures de contrôle. Ce modèle demeure efficace, mais il est élémentaire. Aujourd hui, au lieu d une équipe monolithique de comptables axés sur les chiffres, les organisations recherchent des experts-conseils polyvalents et sensibles à l aspect financier des activités. Ce changement s est opéré parce que les professionnels des finances s imposent petit à petit comme des partenaires stratégiques au sein des entreprises, ce qui souligne l urgente nécessité d élargir leur champ de compétences au-delà du domaine comptable. Deux solutions s offrent aux organisations dont les effectifs présentent des lacunes à cet égard : aider le personnel en place à acquérir de nouvelles compétences ou recruter du personnel en dehors du domaine habituel des finances. «Sur le plan de la formation, les fonctions Finances doivent commencer à investir plus tôt dans la formation de leur personnel en techniques de gestion et de communication par exemple, comme on le fait dans les programmes de M.B.A.», explique Stephanie Terrill, leader nationale, Services-conseils en gestion financière chez KPMG au Canada. «Il arrive trop souvent qu on demande de modifier leur façon d agir à des personnes qui sont en poste depuis des années et qui se sont efforcées pendant tout ce temps de perfectionner leurs compétences techniques, alors que la mise en place en amont de programmes de perfectionnement diversifiés créerait une source plus stable et plus variée de compétences.» Les fonctions Finances doivent veiller à transformer les personnes qui ont un esprit d analyse et des compétences développées en comptabilité en communicateurs efficaces et acteurs influents capables de traduire des données et des renseignements financiers en langage compréhensible et source d inspiration pour les leaders et les gestionnaires. En complément de la formation interne offerte par les entreprises, les établissements canadiens d enseignement supérieur doivent envisager d intégrer dans leurs programmes de comptabilité l acquisition d une gamme élargie de compétences pour que leurs diplômés puissent devenir des dirigeants efficaces et dynamiques. De plus en plus, la fonction Finances élargit son bassin de recrutement pour trouver des candidats possédant différentes compétences qui peuvent être adaptées au domaine de la finance, comme les titulaires d un M.B.A. ou d un diplôme en économie ou en génie, qui comprennent les moteurs de l activité économique et sont en mesure de participer à des projets stratégiques. Un rapport bourré de données sur ce qui s est passé le mois dernier peut être utile, mais ce rapport sera bien plus éclairant si on y inclut des recommandations sur les mesures à prendre, par exemple, pour compenser une perte en se tournant vers les marchés émergents.

5 Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale 5 Bref, le parcours professionnel des personnes se destinant à la fonction Finances est en voie de changer. Dans le passé, ces personnes devenaient d abord C.A., puis auditeurs, pour ensuite viser le poste de chef des finances, et on n exigeait pas d elles qu elles comprennent très bien les enjeux commerciaux complexes. Ce n est plus le cas; les besoins des fonctions Finances ont changé et elles sont forcées d adopter un nouveau modèle d avancement de carrière plus stratégique. Gérer, attirer et conserver le personnel de talent : des priorités dictées par le contexte Les bassins de candidats de talent en finances s étendent désormais aux marchés étrangers, et la concurrence est forte. Il importe donc de savoir attirer les talents et de les conserver. Comme les entreprises recrutent et mutent de plus en plus d employés à l étranger, les sociétés canadiennes doivent agir, investir et établir un plan d action non seulement pour dénicher les candidats de talent à l étranger, mais aussi pour atténuer les risques de perdre des candidats canadiens talentueux qui seraient attirés à l étranger. Mais même une fois que l on a engagé les meilleurs éléments, il est difficile de les garder. Les chefs des finances ont intérêt à mettre en place à l échelle de l organisation des stratégies de gestion des RH pour aider les employés à réaliser leurs aspirations tout au long de leur carrière. Ils doivent inclure dans les plans de carrière la possibilité de se familiariser avec les activités de l entreprise, ce qui se traduit souvent par des fonctions en dehors des Finances. Ce n est pas simple. En fait, dans une récente étude de KPMG, les dirigeants des finances se sont dit relativement peu intéressés par les questions concernant l engagement des effectifs, comme «les politiques et les programmes de mobilité internationale compliquant l affectation des talents à l étranger, le manque de diversité de la main-d œuvre et l hésitation des dirigeants à échanger les talents entre les divers secteurs de l organisation 3». Il semble que les dirigeants des finances sont conscients de la nécessité d établir des liens avec leur personnel, mais qu ils négligent trop souvent cette responsabilité, risquant inutilement de ne pas pouvoir garder les meilleurs éléments. Services financiers et énergie : même besoin, difficulté différente Les sociétés de services financiers sont à l avant-garde pour ce qui est de transformer la fonction Finances; elles cherchent à comprendre et à définir les compétences dont elles ont besoin et elles facilitent l acquisition de ces compétences en offrant des plans de carrière clairement définis et des possibilités d avancement. Les entreprises du secteur de l énergie font aussi des progrès, mais elles font face à une difficulté plus grande en raison de la nature de leurs activités. Il est en effet plus difficile pour les équipes des finances de ce secteur de s impliquer véritablement dans l entreprise, car il est plus difficile de comprendre les véritables enjeux. Risque : la relève, un problème grandissant Certaines sociétés ont réussi à amalgamer les rôles de responsable des finances et de responsable de la gestion des risques, même si les attributions dévolues à ces fonctions et les compétences nécessaires pour les exercer sont différentes. Cette solution semble donc peu pratique pour la plupart des entreprises. Il demeure que les fonctions Finances et Gestion des risques se rapprochent de plus en plus et qu elles devront collaborer davantage dans l avenir. La relève du chef des finances est l un des grands enjeux pour les sociétés canadiennes à l heure actuelle. Même dans les sociétés ayant les chefs des finances les plus doués et les plus efficaces, on observe souvent des lacunes à l échelon suivant, formé d experts spécialisés dans des domaines tels que le contrôle interne, la trésorerie, la fiscalité ou l audit interne. S ils possèdent pour la plupart des compétences très pointues, ils n ont pas la polyvalence nécessaire pour assumer les fonctions de chef des finances. À moins d offrir une formation précoce dans divers domaines, les sociétés canadiennes risquent d avoir encore de la difficulté à trouver une relève pour leurs chefs des finances. 3 KPMG. Time for a more holistic approach to talent risk. (2013). Page IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/global-talent-related-risk.pdf consultée le 17 janvier 2014.

6 La transformation de la fonction Finances se poursuit à l échelle mondiale. Plus des deux tiers des répondants au sondage mondial de 2013 auprès des chefs des finances ont indiqué que leur organisation est très disposée ou quelque peu disposée à investir dans l amélioration de l efficacité et de l efficience de sa fonction Finances. Le talent, considéré comme un facteur déterminant de cette initiative, sera un atout important. Le chef des finances l importance d une équipe des finances plus diversifiée Le chef de finances, même s il est compétent et polyvalent, a intérêt à forger des alliances en dehors du service, surtout avec les RH, afin de créer des occasions d attirer les personnes souhaitées aux finances. Les gens qui ont un travail stimulant et intéressant restent en poste. Ils progressent en se surpassant et en acquérant de nouvelles compétences. Dans le contexte actuel, le modèle classique ne suffira pas à répondre aux besoins croissants des services des finances, mais le chef des finances ne pourra résoudre ce problème à lui seul. Il peut toutefois collaborer avec les fonctions de gestion et de RH pour offrir de nouvelles possibilités, des plans de carrière et une proposition de valeur qui rejoignent les aspirations des employés, et former ainsi une équipe efficace aujourd hui et qui le restera demain. Perspectives d avenir «Certains facteurs auront une incidence déterminante sur la viabilité de la fonction Finances à court terme et à long terme, et les dirigeants des finances au Canada devraient en tenir compte», souligne M me Terrill. Par exemple : Étant donné l ampleur des connaissances techniques et commerciales aujourd hui nécessaires en finances, les comptables et les analystes financiers agréés pourraient décider de poursuivre leurs études pour obtenir un M.B.A. Si les Finances ne répondent pas aux besoins de l entreprise, des organisations parallèles se formeront, les pressions sur les coûts augmenteront et les fonctions classiques pourraient être imparties, ce qui risquerait de dévaloriser et de décimer la fonction. Les fonctions Finances doivent investir plus tôt dans la formation en gestion et en communication. Les Finances devraient collaborer avec les fonctions de gestion et de RH pour promouvoir les finances et vanter les mérites d une carrière dans ce domaine. La souplesse est la carte maîtresse de la fonction Finances de l avenir Quel que soit le besoin à combler recruter au sein de la fonction Finances des personnes ayant des compétences nouvelles ou amener les Finances à travailler plus étroitement avec la Gestion des risques, il est évident que les sociétés doivent compter sur le travail d équipe, la souplesse et l adaptabilité, tant aux Finances qu aux RH. Comme l économie mondiale exige que les équipes des Finances et les chefs des finances possèdent des connaissances et des compétences de plus en plus vastes, le moment pourrait être idéal pour une union des fonctions Finances et RH au Canada, les Finances assumant les fonctions stratégiques et les RH s occupant des données et de leur analyse. Pour le moment, le Canada est sans doute à la traîne de ses concurrents étrangers, tant en Finances qu en RH, pour ce qui est de la transformation des rôles convenus et de la mise en place d équipes axées sur les affaires. Cependant, si les fonctions Finances et RH des sociétés canadiennes peuvent unir leurs efforts pour définir les qualités essentielles des personnes clés selon les objectifs stratégiques et la vision de l entreprise, elles seront en bien meilleure position pour relever les défis, tant connus qu imprévus, du marché mondial.

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8 Pour nous joindre Stephanie Terrill Associée, Services-conseils, et leader nationale, groupe Gestion des risques financiers Laura J. Croucher Associée, Services-conseils, et leader nationale, Ressources humaines et changement organisationnel kpmg.ca/lafonctionfinances L information publiée dans le présent document est de nature générale. Elle ne vise pas à tenir compte des circonstances de quelque personne ou entité particulière. Bien que nous fassions tous les efforts nécessaires pour assurer l exactitude de cette information et pour vous la communiquer rapidement, rien ne garantit qu elle sera exacte à la date à laquelle vous la recevrez ni qu elle continuera d être exacte dans l avenir. Vous ne devez pas y donner suite à moins d avoir d abord obtenu un avis professionnel se fondant sur un examen approfondi des faits et de leur contexte KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative («KPMG International»), entité suisse. Tous droits réservés. Imprimé au Canada KPMG, le logo de KPMG et le slogan «simplifier la complexité» sont des marques déposées ou des marques de commerce de KPMG International.

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