L organisation apprenante ou comment devenir un leader mondial?

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1 L organisation apprenante ou comment devenir un leader mondial? Daniel Nadeau, DBA Directeur du développement des affaires internationales Soprema Inc. MEQ / 20 février

2 I attribute my success to this: I never gave or took any excuse. Florence Nightingale 2

3 Ordre du jour 1. Mise en contexte à l international 2. Présentation de Soprema 3. Mission, vision et valeurs 4. Soprema à l international 5. Les différences culturelles de nos marchés 6. L apprentissage par la conviction organisationnelle 7. Sélection du modèle de développement des affaires Soprema à l étranger 8. Un exemple d apprentissage récent 9. Revoir ce qu on a afin d apprendre pour nos marchés 10. S imprégner de nos marchés 11. Critères de sélection des apprentissages 12. Apprentissages en fonction des marchés 13. Sélection des points d apprentissage 14. Processus et critères de sélection des clients/partenaires pour apprendre 15. Construction de l équipe locale 16. Défis à l international pour Soprema 17. Apprentissages à faire de ces expériences 3

4 1. Mise en contexte à l international La globalité des marchés fait en sorte qu un client canadien de Soprema se retrouve au Moyen Orient, inversement un client de Soprema en Chine se retrouve aussi au Moyen Orient. Parfois, on retrouve un client canadien et chinois qui se concurrencent sur un même projet au Moyen Orient. Cette globalité des marchés rend le monde petit et ce qui est bon pour un client chinois devient aussi bon pour un client canadien, entre deux, Soprema doit apprendre et innover pour rencontrer les besoins tripartites canado-sinoafricains. Un rôle intègre que Soprema prend au sérieux afin de maintenir sa position de chef de file des meilleures solutions d enveloppe du bâtiment au monde. Soprema doit apprendre rapidement et innover pour maintenir son développement!

5 2.Présentation de Soprema Groupe indépendant depuis sa création il y a plus de 100 ans, SOPREMA s affirme comme l une des toutes premières entreprises mondiales dans le domaine de l étanchéité, des toitures végétalisées, des complexes d étanchéité photovoltaïque, de la couverture, des sous-couches acoustiques minces et de l isolation thermique. Forte d un effectif de personnes et d un chiffre d affaires de 2,5G USD (1,8G d Euros) en 2013, SOPREMA dispose d une présence industrielle et commerciale mondiale avec 34 usines, 60 filiales d'exploitation et distributeurs. Une présence dans 90 pays, 7 centres R&D fortement axés Développement Durable et 18 centres de formation dans 5 pays. 5

6 1.Présentation de Soprema Types de systèmes 6

7 3.Mission, vision et valeurs Mission Assurer la croissance et la rentabilité de l entreprise en misant sur : L innovation et les occasions d affaires L autonomie et la compétence de nos employés La production efficace de produits de qualité Un support technique supérieur à l industrie La synergie entre les divers secteurs de l entreprise La vente de produits pour : Les systèmes d étanchéité : bâtiment et travaux de génie civil Les applications industrielles 7

8 3.Mission, vision et valeurs Vision Être le chef de file dans le développement, la production et la vente de produits qui répondent aux exigences de nos marchés, et qui les surpassent. Être leader dans un marché niche à l international Les valeurs L intégrité et le respect L intégrité et le respect doivent être à la base de nos rapports avec les clients, les fournisseurs, les collègues et la collectivité. L engagement Nous nous engageons à viser l excellence dans tout ce que nous entreprenons. Nous devons faire preuve de jugement, de professionnalisme, de rigueur, de discipline personnelle, de persévérance, d esprit d équipe et d une attitude centrée sur le client. L environnement Nos activités et notre croissance doivent viser un développement durable afin de minimiser les effets sur l environnement. 8

9 4.Soprema à l international 1975 Début des activités à l export par Strasbourg 1978 Entrée au Québec (Amérique du nord) 1992 Pierre-Etienne Bindschedler devient président (3 e génération) 2000 Richard Voyer nommé Chef de l Exploitation au Canada 2005 Début des activités internationales par Soprema Canada en Chine 2010 Richard Voyer devient VP Amérique du nord Importance de la direction générale dans le bon développement des affaires à l international. 9

10 4.Soprema à l international Quelques réalisations 1)Stade de Beijing, Chine 2)Flatiron building, NY 3)Ferrari World, EAU 4)Château de Beaufort à Goudet, France 5)Marina Bay sand, SIngapour 10

11 4.Soprema à l international (Canada) Soprema Amérique du Nord HQ 360 M m2 Shanghai Trading Co (2005) 60M m2 40% des ventes Soprema Middle East (2010) 5% des ventes 40 M m2 20% des ventes 100M m2 Soprema Singapore (2012) Soprema Do Brasil (2013) Soprema Australia (2011) 40M m2 15% des ventes 20% des ventes 600 M m2 de potentiel (APP/SBS/PVC/TPO/PU/PMMA) Vs 300M m2 en Amérique du Nord 11

12 5. Les différences culturelles de nos marchés 5 dimensions d Hofstede Distance hiérarchique Orientation long terme Canada France Chine Singapour Brésil EAU Australie Contrôle de l incertitude Individualité Contrôle de l incertitude Masculinité/ féminité 12

13 Pour devenir un leader dans une niche de marché en Chine, en Asie du sud, en Océanie, au Moyen Orient ou au Brésil, il faut savoir apprendre. Comment Soprema apprend? 13

14 6. L apprentissage par la conviction organisationnelle Décisions stratégiques Changement de la culture et des habitudes Soutien des Personnes-Produits-Processus Sélection de partenaires stratégiques à l externe 14

15 7.Sélection du modèle de développement des affaires Soprema à l étranger Construction de la stratégie internationale: Chaque région doit enraciner 5 systèmes pertinents (forte valeur ajoutée) qui peuvent représenter des ventes dans leur marché dans 10 ans de plus de 50 millions USD. Une région devra avoir une équipe d employés afin de répondre à 80% des problèmes localement (gestion, vente, service clientèle, techniciens, R&D, usine, etc) et 20% continuera d être répondu au siège social. Elle devra construire ou acquérir une usine pour répondre à ses besoins. Buts d ici 2020: Implanter au moins 2 usines dans 2 régions 15

16 Un produit dormant Un domaine dormant 8. Un exemple d apprentissage récent Un domaine à fort potentiel Une idée d équipe du Moyen Orient Une révision du produit à Drummondville Une révision des processus d application Un nouveau système est créé! UNE INNOVATION SOPREMA! Une nouvelle niche de ventes en 2014 Autant à l international qu en Amérique du Nord Une révision d une système dormant apporte l innovation dans un nouveau marché 16

17 9. Revoir ce qu on a afin d apprendre pour nos marchés! MACADEN 17

18 10. S imprégner de nos marchés Révision de la normes ou des références mondiales? Compétences clés capacités dynamiques timing de Soprema Canada Triangle Interventionnel d apprentissage Marges de tolérance du marché ou potentiel et occasions d affaires du marché 18

19 11. Critères de sélection des apprentissages 1) APPRENTISSAGE SIMPLE COPIE À VALEUR AJOUTÉE Ex: Sopralène vs APP Concepts connus Éducation améliorée Formation améliorée Régulateurs intéressés Représentations moyennes 2) APPRENTISSAGE COMPLEXE Souvent RADICALE Ex: Macaden vs manuel Nouveaux concepts Éducation forte des marchés Formations intenses Régulateurs à convaincre (incrédules) Représentations fortes 19

20 12. Apprentissages en fonction des marchés Moyen Orient: Étanchéité des fondations, innovation du nouveau Colphène BSW Australie: Étanchéités liquides, innovation du nouveau Alsan 500 sans OVC Chine: Étanchéité des ponts, innovation de l Antirock avec Macaden Singapour: Étanchéité des sous-toitures, innovation par importation LB1236 Brésil: Étanchéité des bassins, Innovation par l importation de membranes synthétiques bassin d eau 20

21 13. Sélection des points d apprentissage INDIRECT DIRECT POINTS D APPRENTISSAGE CONSEILLERS/ EMPLOYÉS (AGENTS) DISTRIBUTION indirecte Guardian Blue Linx PAL Hutting Do it Best Boise MARCHANTS DISTRIBUTION directe ABC Allied Bradco Competiteurs Marques de distributeurs D.I.Y / CONTRACTEURS (Commercial) DISTRIBUTORS CONSEILLERS / EMPLOYÉS/AGENTS Approbations 3 Prescripteurs Architectes Ingénieurs Consultants CONTRACTEURS / DONNEURS D ORDRE RESIDENTIEL 6 COMMERCIAL INSTITUTIONNEL INDUSTRIEL 21

22 14.Processus et critères de sélection des clients/partenaires pour apprendre 1. Dominant dans l étanchéité/volume important/capacité d influencer l industrie 2. Vision long terme et valeurs similaires à Soprema 3. Bonnes capacités (financières, matériels, humaines, etc) 4. Engagement de qualité mutuelle/certification/réputation/standards élevés 5. Désir d apprentissage continu/formation/éducation de l industrie 6. Connaissance des partenariats internationaux (délais, crédit, douanes, etc) 7. Création de capacités Soprema de soutien/ expert en étanchéité/ spécification 8. Le client devient un PARTENAIRE À LONG TERME LE CLIENT-PARTENAIRE DEVIENT NOTRE PARTENAIRE D APPRENTISSAGE Court terme (changer les spécifications ou vente de commodités): copie améliorée des systèmes de la compétition Long terme (se différentier par la spécification): innovation et entrer de nouveaux systèmes 22

23 15. Construction de l équipe locale 1. Élaboration du plan d affaires (sélection des systèmes, volume, clients, marge, etc) 2. Engagement de la direction Soprema (R Voyer et autres directions) 3. Embauche local (connaissance locale) ou expat Soprema (connaissance Soprema) 1. Rapidité de connaissance de la culture du marché (local) 2. Rapidité de connaissance de la culture Soprema (expat Soprema) 4. Alignement avec la vision long terme et les valeurs de Soprema 5. Plan de formation des employés/soprema Drummondville (spécificités nationales) 6. Défi du coaching local/distance/drummondville ou autres 7. Mise en place de rapports de suivi et rétroaction (contôle) 8. Synergie inter-soprema 9. Apprentissage dans l action (correction et amélioration continue) 23

24 Mener Construction de l équipe locale LE WOW DE SOPREMA : UNE EXPÉRIENCE CLIENT UNIQUE Le cube du talent To Lead To Sell To Support + - Vendre 24

25 16. Défis à l international pour Soprema? 1. La culture locale vs Soprema 2. Export versus Développement des affaires internationales 3. Adéquation des systèmes au marché local 4. Rapidité d apprentissage et augmentation de la flexibilité de Soprema 5. Forte croissance avec une rentabilité pour le développement des régions 6. Autonomie des régions : construction ou acquisitions d usines 7. Instabilité politique et bureaucratie gouvernementale 8. Menaces terroristes/guerres/révolution/lois vs conventions locales 9. Corruption/prises d otage/risques physiques et psychologiques 25

26 17. Apprentissages à faire de ces expériences 1. Proximité de la haute direction et des parties prenantes 2. Avoir une vision internationale vs corporative 3. Stratégie long terme vs court terme (jusqu où investir dans un pays?) 4. Sélection des partenaires locaux vs valeurs Soprema 5. Investir dans la bureaucratie gouvernementale du pays (frein au développement) 6. S allier d experts externes (comptables, avocats, courtiers en douanes, transport, etc) 7. Toujours demeurer flexible/réactif (think outside the box) 8. Persévérance/communautés des meilleures pratiques 9. Être un bon représentant des valeurs Soprema 10.Être un bon citoyen corporatif (éthique et gouvernance) 11.Se remettre en question tout le temps 26

27 Est-ce un ancien ou un nouveau moyen de transport? Tout recèle une beauté, ce n est pas tout le monde qui le voit! 27

28 En 2012, la Chine compte 50% des TGV mondiaux 28

29 En résumé, L international c est avoir l impression de naviguer autant dans le passé, le présent que le futur, un paradoxe qui pousse les organisations à se remettre en question encore plus qu auparavant 29

30 Whatever the mind of man can conceive and believe, it can achieve. Napoleon Hill 30

31 Questions et commentaires? Merci beaucoup! 31

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