Préparer son calendrier réglementaire Solvabilité II

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1 Préparer son calendrier réglementaire Solvabilité II Petit Déjeuner du 25 mars 2014 Hôtel des Arts et Métiers - Paris Contact Hans WILLERT - Associé Timothée MOREL - Manager Avec la participation de Alban JARRY, Directeur du Programme Solvency 2 de la Mutuelle Générale Président des Groupes de Travail Reporting AIFM-EMSA et LEI de l AFG, Membre du Bureau du Club AMPERE (Asset Management PErformance et REporting), du Groupe de Travail ORSA de la FNMF et de Finance Innovation 25/03/2014 Magellan Consulting - 48/50 rue de la Victoire Paris - Tel : Site web :

2 VALEURS INTELLIGENCE COLLECTIVE SEPTEMBRE 2008 CREATION JANVIER 2010 CREATION NOVEMBRE 2012 MAGELLAN ACQUIERT EXCELLENCE OPERATIONNELLE ESPRIT D ENTREPRISE 100 DOMAINES D EXPERTISES CONSEIL STRATÉGIE OPÉRATIONNELLE PROCESSUS & ORGANISATION TECHNOLOGIES DE L INFORMATION SYSTÈMES D INFORMATION ASSISTANCE À MAÎTRISE D OUVRAGE PILOTAGE ET GESTION DE PROJETS COLLABORATEURS & COMPETENCES SECTEURS 5 PRINCIPAUX BANQUE-ASSURANCE SANTE-SECTEUR PUBLIC (12% CA) TELECOM-MEDIA (3% CA) INDUSTRIE ET SERVICES (14% CA) ENERGY-UTILITIES (28% CA) (43% CA) + DE 30 COMPTES ACTIFS PROXIMITE CLIENT CLIENTS 85% DE FIDELITE 85% de nos clients 2009 le sont encore en 2012 CHIFFRE D AFFAIRES 17,9 64% 36% 14,5 18% Consultant 28% Senior Consultant 41% Manager & Senior Manager 13% Associé & Associate Partner Hors activité générée par Exakis Indicateurs à fin

3 Assurance Banque Nos interventions dans le secteur de la Banque et de l Assurance Création de nouvelles activités bancaires (crédit bail, leasing, ) en couvrant les aspects Marketing, organisationnels, Financiers Refonte du Processus de Crédit Immobilier de bout en bout Assistance d une Banque à l homologation Bâle 2 Mise en place d une Base des Expositions pour l ensemble d une Banque (données de gestion et cadrées comptablement) Assistance à la fusion de deux Grandes Bourses Internationales Pilotage de la construction du nouveau Système de Clearing européen Accompagnement à la commercialisation d une nouvelle gamme de produits Stratégie de diversification Assistance d un Assureur à l homologation d un modèle interne Solvabilité II Mise en place du processus ORSA (Solvabilité II) Fusion de Mutuelles Définition de la gouvernance de projet d entreprise Lancement d une démarche multicanal Accompagnement à l entrée en fiscalité des mutuelles 3

4 Programme du petit déjeuner 1. Présentation du calendrier 2014 à Chantier #1 : Mettre en place une gouvernance de la donnée 3. Chantier #2 : Maîtriser les risques issus de la délégation de gestion 4. Chantier #3 : Gestion des actifs : Retour d expérience par Alban JARRY, Directeur du Programme Solvabilité II à la Mutuelle Générale 5. Chantier #4 : Mettre en œuvre un système de gouvernance des risques efficace 6. Chantier #5 : Utiliser l ORSA comme levier d amélioration de son dispositif de gestion des risques 7. Chantier #6 : Sensibiliser ses équipes : Présentation de la solution de E- learning Solvabilité 2 8. Conclusion - Questions/Réponses 4

5 Préparer son calendrier réglementaire Solvabilité II Vue globale du calendrier réglementaire 5

6 Sociétés d assurance et Mutuelles Conformité avec solvabilité II EIOPA Commission Européenne 1 er Janvier 2016 Entrée en Vigueur de solvabilité II Parlement et Conseil Européens Vue globale du calendrier réglementaire Le calendrier réglementaire de l entrée en vigueur de la Directive à /03 Printemps 31 mars Novembre Trilogue Accord sur le texte Omnibus II Adoption de la directive Omnibus II Publication de la directive Omnibus II Aout Adoption du projet de niveau 2 Période d objection du Parlement européen et du Conseil Fin de Période de Transposition de SII Adoption par la Commission des textes de niveau 3 Octobre Publications Guidelines Avril Juin Consultation sur la mise en œuvre des normes techniques (Set 1) Avril Juin Consultation sur les guidelines (Set 1) Août Soumission auprès de la Com Euro des normes techniques Set 1 Décembre - Mars Consultation sur la mise en œuvre des normes techniques (Set 2) Décembre Mars Consultation sur les guidelines (Set 2) Février Publication des guidelines Set 1 Juin Soumission auprès de la Com. Euro. des normes techniques Set 2 Juillet Publication des guidelines Set 2 Septembre 1 er avril Reporting Début Préparatoire procédures 2013 : Etats d approbations Prudentiels, (Modèle Rapport interne) ORSA «pilote» Mai / Juillet Reporting Préparatoire 2014 :Etats Prudentiels 6

7 La Directive Solvabilité II Le calendrier des reporting est encore incertain 01/2014 Publication par l ACPR des «Enseignements de l ORSA pilote» le 21 mars 2014 Février Mai Septembre Applications Orientations EIOPA Rapport annuel RCI, Rapport de Solvabilité ORSA «pilote» Etats SII (XBRL ou Excel) Questionnaire de préparation Priorité au calcul du besoin global en Solvabilité 01/2015 Février Mars Transposition de la directive en droit français Mai Juin (solo) Juillet (groupe) Septembre Novembre 01/ /2016 Rapport annuel ORSA? * RCI, Rapport de Solvabilité Etats quantitatifs annuel SII préparatoire format XBRL ORSA? * Etats trimestriels T3 préparatoire SII (format XBRL) Entrée en vigueur de Solvabilité II Entrée en vigueur de Solvabilité II Février Mars Bilan et SCR Mai Juin Reporting T1 Septembre Reporting T2 Décembre Reporting T3 Rapport annuel ORSA? * RCI, Rapport de Solvabilité? * ACPR (21/03/2014) : Il n est pas prévu de date de remise spécifique pour le rapport ORSA au contrôle, cependant, il doit être remis au plus tard 2 semaines après la conclusion des évaluations de l ORSA.» 7

8 Préparer son calendrier réglementaire Solvabilité II Présentation des principaux chantiers 8

9 Présentation des principaux chantiers Les 6 grands chantiers présentés peuvent être considérés comme les fondamentaux pour la mise en œuvre de l ensemble de Solvabilité 2 Chantier 1# Gouvernance de la donnée Chantier #2 Maîtriser les risques issus de la délégation de gestion Chantier #6 Sensibiliser ses équipes Chantier #3 Gérer ses actifs, transparisation et gestion du risque Chantier #5 L ORSA comme levier d amélioration de son dispositif de GRC Chantier #4 Mettre en œuvre un système de gouvernance des risques efficace 9

10 Préparer son calendrier réglementaire Solvabilité II Chantier #1 - Mettre en place une gouvernance de la donnée 10

11 Chantier #1 : Mettre en place une gouvernance de la donnée Les exigences réglementaires en termes de qualité des données sont clairement explicitées, pour servir des reporting fiables et exigeants Dans le cadre de Solvabilité II, les organisations du secteur doivent avoir un dispositif en place qui permette la remontée des données : Nécessaires aux calculs des besoins en fonds propres Nécessaires aux différents états règlementaires requis, impliquant de nombreux flux (gestion, comptable, actifs, etc.) Articles EIOPA (ex CEIOPS) : Article 86f /3.33 (ex CP43) Articles 120 à 126 (ex CP56) Le dispositif de remonté des données Les exigences réglementaires Garantie de pertinence, d exhaustivité et de précision des données utilisées pour les calculs de SCR et MCR Evaluation de la qualité des données suivie dans le temps Déploiement de processus et procédures de quantifications et de suivi de la qualité des données Anomalies constatées Données incohérentes ou incomplètes Absence de données structurantes Définition des données différentes entre les directions, les entités Contrôles insuffisants ou défaillants Pistes d audit non-respectées Existence de nombreuses estimations, maximisant les besoins de fonds propres Les implications opérationnelles Mise en place d une fonction responsable de la qualité des données Déploiement d un processus de gestion de la qualité de la donnée Extension du périmètre «technique» de l audit réglementaire (sécurité physique et logique, traçabilité, procédures, ) Anticipation des exigences croissantes en données de synthèse, données analytiques et piste d audit 11

12 Chantier #1 : Mettre en place une gouvernance de la donnée La gestion du risque de la donnée est un des enjeux majeurs de la Directive Solvabilité 2 Le cœur du dispositif Solvabilité II, traduit par l ORSA, est la mise en place d un cadre de gestion intégrée des risques et du capital : La gestion des risques passe impérativement par une gestion des données permettant d évaluer les risques. La qualité des données ajoute une dimension de risques rendant leur gestion encore plus complexe. Le cadrage de cette dimension des risques passe nécessairement par la mise en place d une gouvernance de la donnée Ajout de la dimension risque de qualité des données 25/03/

13 Chantier #1 : Mettre en place une gouvernance de la donnée La mise en place d une politique de gouvernance de la donnée répond à des problématiques de nature différente PILOTAGE La Gouvernance de la donnée garantit la véracité des informations exploitées par le pilotage, la maîtrise des informations exploitées et utilisées et la cohérence des reporting (externes et internes) entre eux Bénéfices attendus ORGANISATION La gouvernance de la donnée a un impact fort sur la maîtrise des processus, en définissant une base commune à toute l organisation. Elle formalise au sein de l organisation de l entreprise les responsabilités des acteurs, en ce qui concerne la gestion des données et des informations CONFORMITE La Gouvernance de la donnée garantit la conformité vis-à-vis de la Directive Solvabilité II et s inscrit dans la prévention des risques (opérationnels, juridiques, financiers ) OPERATION Cette démarche induit une connaissance partagée et formalisée des données ce qui a un impact évident, en termes d optimisation dans le cadre de la réalisation de projets IT et transverses, notamment du fait de la fluidification dans les échanges 13

14 Chantier #1 : Mettre en place une gouvernance de la donnée La gouvernance de la donnée satisfait aux exigences réglementaires tout en maitrisant les enjeux opérationnels Définition des données Responsabilité des données Industrialisation et points de contrôle Enjeux réglementaires Solvabilité 2 Homogénéisation des données intégrées dans les calculs de solvabilité - Standardiser un niveau de qualité requis - Limiter le nombre d estimations spécifiques aux entités Identification des experts responsables - Solliciter les responsables en cas d anomalies et améliorer la qualité des contrôles - Lancer des actions de qualité Optimisation et fiabilisation du dispositif - Diminuer le temps de mise à disposition des données Enjeux opérationnels Réduction des temps de mise en œuvre des projets transversaux - Limiter les aller-retour entre MOA et DSI liés à une interprétation différente des données Rationalisation des coûts de gestion des données - Définir des données de référence afin de limiter les redondance de stockage de données Optimisation des coûts du dispositif Solvabilité II - Réduire les coûts de gestion du dispositif Solvabilité II grâce à son industrialisation Processus d amélioration continue Conformité vis-à-vis des exigences règlementaires - Garantir la qualité des données utilisées pour les calculs de solvabilité (mise en place d un dispositif itératif) Cohérence des reporting - Identifier et corriger les anomalies ou les problèmes de qualité dans les systèmes amont Sensibilisation et formation Organisation et gouvernance Implication des acteurs du dispositif - S assurer de l implication des acteurs et de la compréhension des enjeux - Anticiper les audits ACPR Pérennisation du dispositif mis en place - Formaliser les rôles et les responsabilités des acteurs clefs participant au dispositif - Inscrire le dispositif au sein des processus de Ce document l entreprise est la propriété de Magellan Consulting Internalisation de compétences - Diffuser au sein de l organisation une culture Solvabilité II Homogénéisation des processus et des données au sein de l organisation - Mettre en place une gouvernance de la donnée 14

15 Gouvernance des données Utilisateurs des données Chantier #1 : Mettre en place une gouvernance de la donnée Les thématiques identifiées peuvent être traitées par la mise en œuvre de 4 chantiers parallèles 1. Définition de la Qualité des données Cartographie des flux de données Harmonisation des définitions des données utilisées pour les calculs de solvabilité Rédaction d un dictionnaire de données Correctifs Partenaires Réception données Assureur Applications 2. Industrialisation des contrôles Spécifications des contrôles Spécifications du tableau de bord Mise en œuvre du dispositif de contrôle Correctifs Contrôle Base de données Environnement Solvabilité II Direction Générale Direction Risques et CI 3. Mise en place d une gouvernance de la donnée Définition des responsabilités vis-à-vis des données et des habilitations Formalisation des principes de gouvernance et de la politique de gouvernance de la donnée Définition du processus d amélioration continue Mise en place de l instance de gouvernance 4. Formation des acteurs du dispositif Reporting interne et externe MARCHÉ Cohérence RÉGULATEUR Direction Financière Direction Opérations Direction Commerciale 15

16 Préparer son calendrier réglementaire Solvabilité II Chantier #2 - Maîtriser les risques issus de la délégation de gestion 16

17 Chantier #2 : Maîtriser les risques issus de la délégation de gestion La délégation de gestion est une pratique courante, dont les risques ne doivent pas être sous-estimés Le recours à la délégation de gestion permet aux assureurs d être plus compétitifs Pilotage des résultats techniques et des coûts Extension du champ de garanties offertes Mise en concurrence de délégataires Mais par nature, la délégation de gestion est porteuse des risques liés à la sous-traitance : Risque stratégique : Perte d un client par défaut de maîtrise de la relation client, perte d un savoir faire (gestion de garanties complexes, etc.) Risque d image lorsque l exigence de qualité de service n est pas satisfaite Risques opérationnel : Qualité des données insuffisante, erreur dans les reporting et le pilotage technique de l activité. 17

18 Chantier #2 : Maîtriser les risques issus de la délégation de gestion Les organismes sont explicitement invités à contrôler les activités déléguées et/ou sous-traitées A partir du moment où les activités sous-traitées sont considérées comme essentielles à l activité, la directive cadre Solvabilité II oblige explicitement les organismes d assurance à contrôler les activités déléguées et/ou sous-traitées : Les organismes d assurance sont tenus de déterminer et de documenter la question de savoir si la fonction ou activité sous-traitée est une fonction ou activité critique ou importante Les intermédiaires d assurance souscrivant des contrats d assurance ou gérant des sinistres pour le compte d un organisme d assurance doivent se conformer aux exigences de la sous-traitance L organisme d assurance doit prouver qu il a contrôlé les critères «Fit and Proper» auprès du personnel du sous-traitant et doit désigner une personne portant l ultime responsabilité de la fonction sous-traitée Guideline EIOPA sur la gouvernance du 31/10/2013 EIOPA- CP- 13/08 FR Développé au Chapitre VIII - Section II (sous-traitance) L EIOPA recommande la mise en place d une politique de risque liée à la sous-traitance, détaillant notamment : approche et processus de sous-traitance complets, critères et processus de sélection d un fournisseur, méthode et fréquence d évaluation, etc. 18

19 Chantier #2 : Maîtriser les risques issus de la délégation de gestion Parmi les actions à mener, il est nécessaire de nommer au sein de votre organisme un responsable de la relation avec les délégataires de gestion Gestionnaire de de la Relation avec les délégataires Optimiser et renforcer les processus entre les deux organismes Fonction Audit Fonctions Risques & Conformité Mettre en place des plans de contrôle permanent et d audit 5 Réaliser la 1ere cartographie des risques liés à la délégation 1 A terme, le Gestionnaire de la relation avec les délégataires fait vivre la cartographie et le plan de conformité chez les délégataires Fonction Risque (du porteur de risque) & Délégataires Fonctions Risque & Conformité (du porteur de risque) & Délégataires 6 Dresser un état des lieux des 2 exigences de conformité 3 Mettre en place des plans d actions prioritaires Quoi Direction Générale 4 Désigner un Gestionnaire responsable de la relation délégataire Fonctions Risques & Conformité (du porteur de risque) & Délégataires Qui 19

20 Chantier #2 : Maîtriser les risques issus de la délégation de gestion Les exigences de conformité chez le délégataire prolongent le système de gestion des risques et de conformité du porteur de risque Pilier 2 : Il s agit de mettre en place un dispositif de maîtrise des risques complet, comprenant Un plan de conformité (immatriculation ORIAS, CNIL ) Un dispositif de contrôle interne en lien avec les règles définis par le porteur de risque Un dispositif de LAB/LAT Des règles de gestion intégrées au SI Un suivi des objectifs et des activités Une veille juridique coordonnée Un suivi de l archivage juridique (contrats, conformité) Des systèmes d information compatibles La formation du personnel Un plan de continuité et de reprise d activité permettant une sortie de crise rapide Pilier 1 & 3 : Mettre en place des flux de données garantissant les informations fiables en continu Des flux alignés sur les contraintes réglementaires Des données de qualité Un dispositif de contrôles applicatifs Une démarche de vérification de la qualité des données, dans le cadre du chantier Gouvernance de la donnée Des spécifications sur les besoins et la mise en place de flux liés aux périodes d arrêté des comptes et de reporting Le chantier des normes PRDG permettant d optimiser la gestion (REV et REM pour les cotisations, DCS et ADS pour les sinistres, CO2 informations contrats) 20

21 Chantier #2 : Maîtriser les risques issus de la délégation de gestion Certains outils sont primordiaux pour couvrir les risques opérationnels générés par la délégation de gestion Un plan d actions prioritaires, validé par l organe d administration, de gestion et de contrôle (AMSB), permet de réduire en quelques mois les exigences potentielles en fonds propres pour couvrir notamment les risques opérationnels générés par la délégation de gestion Au sein de ce plan d actions, certains outils et dispositifs sont décisifs : La définition d un plan de continuité et de reprise d activité avec ses délégataires est essentiel pour garantir la continuité d activités essentielles ou critiques considérées comme sous-traitées par le régulateur La rationalisation de la délégation de gestion et la définition de critères dans le cadre du recours à la délégation L identification d un correspondant au sein des délégataires de gestion, en charge de la remontée des informations sur le dispositif de contrôle La mise en place d un contrat de service «type», englobant l ensemble des points de conformité demandé par le porteur de risques, à annexer à la convention de gestion déléguée 21

22 Préparer son calendrier réglementaire Solvabilité II Chantier #3 - Retour d expérience : La gestion d actifs, par Alban Jarry, Directeur du programme Solvabilité II Mutuelle Générale 22

23 Plan ORSA et pilier 2 de Solvency : des contraintes et des opportunités Une nécessité de référentiels centralisés Actif : Une expérience en Asset Management Une nécessité de référentiels centralisés La transparisation La Mutuelle Générale : un choix sur les actifs La Mutuelle Générale : un choix sur les reporting De nouveaux investissements : de la place pour l innovation La codification LEI pour mieux gérer le risque de contrepartie et de concentration Sur la Place de nombreux groupes de réflexion Un pilier 3 (reporting) complexe Des besoins de normes en amont Plusieurs études réalisées Un contexte réglementaire européen et international Conclusion Annexes Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 23

24 ORSA et pilier 2 de Solvency : des contraintes et des opportunités Le pilier 2 et l ORSA : une diversité de contraintes Principe de la personne prudente Contrôle des prestataires essentiels et des délégations de gestion 4 fonctions clés (actuariat, risques, conformité, audit) et politique des 4 yeux, notion de «fit and proper» Mise en place des politiques de risques, définition de budgets de risques et de l appétence La gouvernance au cœur des schémas de décisions Une gouvernance par les processus Transformer la contrainte en une opportunité Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 24

25 ORSA et pilier 2 de Solvency : des contraintes et des opportunités La détermination du profil de risques Evaluer les risques complémentaires à ceux du pilier 1 et de la formule standard Cartographier les risques Surveiller les besoins de fonds propres et le ratio de solvabilité Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 25

26 Actif : une expérience en Asset Management Jusqu'à présent : Les transferts de fichiers n ont jamais été mis en place entre Asset Managers Problématiques juridiques et réglementaires : Égalité des porteurs Market Timing Interdiction de re distibution des données des Market Data Vendors (généralistes et agences de rating) Des discussions sur la Place et au niveau européen très longues : AFG, Club AMPERE, AF2i, AFTI, Cossium, Impossibilité de rapprocher des caractéristiques valeurs venant de 2 sources différentes (mise en place de la Base Valeurs multi flux chez EdR en 2006) Seule solution : être pragmatique et simplificateur pour y arriver Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 26

27 Une nécessité de référentiels centralisés Etude EFAMA KPMG «Solvency II Data Impacts on Asset Management» (Juin 2012) : Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 27

28 Une nécessité de référentiels centralisés Etude EFAMA KPMG «Solvency II Data Impacts on Asset Management» (Juin 2012) : Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 28

29 La transparisation Un exemple : «Imaginons un fonds ouvert qui dans son prospectus dispose de la faculté de diversifier son actif en détenant jusqu à 10 % de son encours en fonds (dans l exemple qui suit, ces 10 % représentent 10 lignes pour simplifier). Imaginons que ce fonds de tête ait 100 lignes dont 90 en lignes directes et 10 sous forme de fonds. Imaginons que ces 10 fonds de second niveau soient eux-mêmes diversifiés avec 90 lignes directes et 10 fonds, etc. Le fonds initial se décomposera alors en 90 lignes au premier niveau, puis 900 au second, puis 9000 au troisième, etc. Dans cet exemple, l institutionnel, soumis à Solvency 2 (sous réserve qu il n applique pas un principe de proportionnalité), passera alors de 100 lignes initiales à lignes au 3e niveau ( lignes non transparisées) en appliquant ce principe. La problématique se complique alors, car pour arriver à calculer ses SCR de marché (et sous réserve d'avoir récupéré toutes les lignes dans les temps impartis), il va devoir enrichir ces lignes de caractéristiques lui permettant de faire ses calculs, tout en veillant à s assurer de la qualité des données récupérées et leur traçabilité. Il devra alors mettre en place un coûteux système de récupération des données financières contrepartie d'un gain en terme de SCR à évaluer.» Article pour Le Cercle Les Echos Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 29

30 La transparisation Du lobbying à faire Pour appliquer le principe de proportionnalité Pour que les actifs peu risqués (fonds monétaires) et non codifiés (Isin) puissent être traités par agrégats Pour éviter une sortie massive des fonds ouverts Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 30

31 La Mutuelle Générale : un choix sur les actifs Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 31

32 La Mutuelle Générale : un choix sur les actifs Effectuer un «Choc de simplification» Avant : 600 millions gérés en interne : essentiellement des obligations 1,2 mds répartis chez 60 sociétés de gestion avec des mandats, des fonds dédiés, + de 80 fonds ouverts (tous types de fonds) 6 dépositaires Environ lignes à transpariser (look through) : coût astronomique Constat : Impossibilité de répondre dans les délais imposés à partir de 2016 Impossibilité de s assurer de la qualité des données et de leur traçabilité Après 1ere grande mutuelle à externaliser l intégralité de sa gestion titres (hors immobilier) 6 mandats pour 1,8 mds chez 3 sociétés de gestion (La Banque Postale AM, Rothschild & Cie, Schelcher Prince Gestion) 1 unique dépositaire 500 à 700 lignes directes 0 OPCVM ouverts d ici 2016 Des économies : Frais de gestion, données Solvency 2, contrôles, Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 32

33 La Mutuelle Générale : un choix sur les actifs Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 33

34 La Mutuelle Générale : un choix sur les reporting Fichiers Solvency 2 viendront d une unique source : BNP2S Les reportings de performance seront faits par BNP2S Les 3 sociétés de gestion fourniront : Document d analyse des investissements Alertes sur les contraintes fixées Transparence sur tous les investissements Les 3 sociétés de gestion devront : Respecter le principe de la personne prudente Mise en place de Due Dilligence Une gestion qui devient sous contrainte de réglementation Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 34

35 De nouveaux investissements : de la place pour l innovation La financiarisation et régulation de l immobilier : AIFMD La bancarisation des assurances : loans, infrastructures, novo Des optimisations des SCR actions stratégiques : FSP Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 35

36 La codification LEI (Legal Entity Identifier) pour mieux gérer le risque de contrepartie Une mise en place en cours dans le monde (ROC) Et en France avec l INSEE Une identification de tous les acteurs de marchés Presque toutes les réglementations impactées : AIFMD, EMIR, Solvency 2, Une meilleure vision des risques de contreparties La notion de «groupe d émetteurs» non gérée à ce stade Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 36

37 Sur la Place de nombreux groupes de réflexion Côté Asset Management AFG, Club Ampere Place Finance Innovation, AFTI, Cossiom Côté Assureurs et Mutuelles AF2i, FNMF, Beaucoup de conférences et séminaires Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 37

38 Un pilier 3 (reporting) complexe Un reporting complexe à réaliser (nombreux QRT avec montée en puissance en 2016) Des différences entre les données du pilier 1 et celles du pilier 3 (exemple les ratings) Des données non standardisées par rapport aux autres réglementations Des questions en suspens Une taxonomie qui n est pas définitive (coût important) Une notion de transparence (look trough) complexe à mettre en place et qui élimine certains investissements peu risqués (fonds monétaires court terme) Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 38

39 Des besoins de normes en amont Actif : Matrice du Club AMPERE QRT collatéraux Passif : Délégations de gestion Données nécessaires à l actuariat Des clôtures comptables qu il faut raccourcir (Fast Close) Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 39

40 Plusieurs études réalisées Quelques chiffres clés des résultats des enquêtes Enquête sur les Market Data Vendors : 8 réponses des principaux acteurs : Bloomberg, Factset, Interactive Data, Moody s, Morningstar, Six Telekurs, Standard & Poor s, Thomson Reuters Un positionnement sur les réglementations financières Enquête sur les éditeurs et prestataires de service : 41 réponses d éditeurs et prestataires de services 75% prévoient de gérer les champs nécessaires à Solvency 2 Enquête sur les réglementations financières : 60 réponses de professionnels de la finance Les projets réglementations liés aux réglementations ont des priorités élevées Les réglementations sont jugées complexes à mettre en œuvre Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 40

41 Un contexte réglementaire européen et international Chaque G20 est l occasion de proposer de nouvelles évolutions dans la réglementation financière Dès qu une réglementation entre en vigueur une nouvelle version apparaît Une définition variable du risque systémique selon les régulateurs Un risque de déresponsabilisation sur ce qui n est pas réglementaire Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 41

42 Conclusion Eviter le mur réglementaire de janvier 2016 Le choc des réglementations pour tous les acteurs en même temps : Bale 3 AIMFD, UCIT EMIR Solvency 2 Facta, Dodd Frank Avec des données non homogènes et impossible à agréger au niveau européen Des services de productions qui vont être engorgés chez tous les acteurs de la banque finance assurance A qui répondre en priorité? À ses clients? à son régulateur? aux régulateurs de ses clients? Risque systémique créé par les réglementations en sur-concentrant les investissements sur certaines classes d actifs (obligataire) Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 42

43 Conclusion Des réglementations de plus en plus complexes Si les régulateurs s'occupaient de sécurité routière (par le Professeur Hervé Alexandre Directeur du Master 224 "Banque et Finance«de l Université Paris Dauphine) Une règle simple 130 km/h sur autoroute Une sanction connue à l avance Trop simple? Imaginons une vitesse limite fonction non linéaire du poids de la voiture, de sa cylindrée, de l âge du chauffeur, du kilométrage de la voiture. Avec une loi leptokurtique de mesure de la probabilité du temps de réaction du chauffeur Et Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 43

44 Annexe : présentation Alban Jarry est Directeur du programme Solvency 2 de La Mutuelle Générale. Dans le domaine de l Assurance-Mutuelle (La Mutuelle Générale), l Asset Management (Edmond de Rothschild Investment Managers) et la Banque privée (La Compagnie Financière Edmond de Rothschild Banque) depuis 1995, il préside les Groupes de Travail «Reporting AIFM-EMSA» et «LEI» de l AFG (Association Française de Gestion), est Membre du Bureau du Club AMPERE (Asset Management Performance et Reporting), participe au livre blanc «les nouveaux visages du risque en assurance» de Finance Innovation et aux travaux sur l ORSA de la FNMF. Depuis 2012, il a développé des groupes de travail entre Asset Managers et Assureurs pour normaliser les échanges dans le cadre notamment de Solvency II. Spécialiste de la mise en œuvre des réglementations financières (AIFM, UCIT, Solvency 2, LEI, EMIR, BALE, ) et des réseaux sociaux professionnels, il est l auteur d articles pour La Nouvelle Revue de Géopolitique (Rubrique Le Monde Selon Twitter), Le Cercle Les Echos, L'Agefi Communautés, Culture Banque, et anime un blog. Il a publié plusieurs études sur les réglementations financières, les market data vendors, la finance et les réseaux sociaux, Il anime régulièrement des conférences sur les thèmes des réglementations financières, le personal branding et les réseaux sociaux professionnels : Club Ampere, AFG, MWA, Ailancy/AFTI, Oasys, Arrow Group, Markit, Investance Institute, Finelog, HEC Executive Education, Nexeo, Bloomberg, Agefi AM tech Days, Kurt Salmon, Kramer Levin, Argus de l Assurance, Bi-Sam, EIFR, Franklin, Forum GI, Magellan Consulting, XBRL France Il est titulaire d une MIAGE et du MGA d HEC Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 44

45 Annexe : quelques articles Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 45

46 Annexe : quelques articles Conférence Magellan Consulting - Solvency 2 46

47 Préparer son calendrier réglementaire Solvabilité II Chantier #4 - Mettre en œuvre un système de gouvernance des risques efficace 47

48 Chantier #4 : Mettre en œuvre un système de gouvernance des risques efficace Dans ses orientations relatives au système de gouvernance, l EIOPA fait le lien entre gouvernance de l organisme et gouvernance des risques Les «orientations relative au système de gouvernance» publiées par l EIOPA en octobre 2013 ont pour objectif de définir de façon concrète le dispositif de gouvernance devant être mis en place durant la phase transitoire de 2014 à 2016 Les points structurants sont les suivants : Renforcement du rôle de l organe de gouvernance : l AMSB («Administrative, Management or Supervisory Body») dont le périmètre doit être défini par l ACPR L ASMB doit intervenir dans l ensemble des décisions significatives de l organisme L AMSB doit prendre part à la gouvernance des risques de l organisme Rappel des critères d honorabilité et de compétences de l équipe dirigeante, mais aussi de toute personne occupant une fonction clé ou essentielle à l activité, à intégrer au sein de l organisme Par exemple, les compétences requises concernent les éléments suivants : les marchés de l assurance et les marchés financiers, la stratégie de l entreprise et le modèle économique, le système de gouvernance, l analyse financière et actuarielle et le cadre et les exigences réglementaires Nécessité de formaliser les politiques de risques de l entreprise et de renforcer le système de gestion des risques Définition des processus existants, de la méthodologie, des responsabilités et des objectifs de la politique Accent sur la responsabilité de l entreprise, dans le cadre de la sous-traitance des activités clés Guideline EIOPA sur la gouvernance du 31/10/2013 EIOPA-CP- 13/08 FR - Ensemble de la Section II Définition des périmètres et des responsabilités des fonctions clés du dispositif de gouvernance : gestion des risques, conformité, audit interne et fonction actuarielle 48

49 Chantier #4 : Mettre en œuvre un système de gouvernance des risques efficace L EIOPA définit les éléments constituants du système de gestion des risques, en insistant sur le rôle de la Gouvernance Gestion des risques : les points structurants La responsabilité de la gestion des risques dépend de l organe de gouvernance (AMSB) qui doit définir l appétit au risque de l organisme La Fonction Risque dispose d un rôle pivot entre la Gouvernance de l organisme et le système de gestion des risques Le système de gestion des risques couvre les risques à prendre en considération dans le calcul du capital de solvabilité requis, ainsi que les risques n entrant pas pleinement dans ce calcul La politique de gestion des risques doit contenir au moins les éléments suivants : Les catégories de risque et méthode de mesures La manière dont l'entreprise les gère Le lien entre l'évaluation du besoin global de solvabilité et l'évaluation prospective des risques (ORSA) Les exigences réglementaires et les limites de risque La fréquence et le contenu des stress tests L EIOPA recommande que le système de gestion des risques comporte des politiques de risques sur les domaines suivants La souscription et le provisionnement La gestion actif-passif Les investissements, en particulier dans les instruments dérivés et engagements similaires La gestion du risque de liquidité et de concentration La gestion du risque opérationnel La réassurance et les autres techniques d atténuation du risque La sous-traitance L audit interne 49

50 Chantier #4 : Mettre en œuvre un système de gouvernance des risques efficace La conformité, en tant que fonction clé, se rapproche du dispositif de contrôle interne Contrôle Interne et conformité (contrôle permanent) Le dispositif de contrôle interne et conformité comprend au minimum des procédures administratives et comptables, un cadre de contrôle interne, des dispositions appropriées en matière d information à tous les niveaux de l entreprise et une fonction de vérification de la conformité Ce dispositif doit remplir les missions suivantes : S assurer que les systèmes mis en place, au sein de ces entreprises, sont cohérents entre eux afin de permettre une mesure, une surveillance et une maîtrise des risques S assurer du respect des dispositions législatives, réglementaires et administratives ainsi que de la stratégie de risques (appétence, tolérance, limites) arrêtée par la gouvernance de l assureur Evaluer l impact possible de tout changement de l environnement juridique sur les opérations de l entreprise concernée, ainsi que l identification et l évaluation du risque de conformité La sensibilisation des salariés et le reporting auprès de la gouvernance sont 2 points majeurs relevant de la fonction de Contrôle Interne et conformité L'entreprise garantit l'exécution de contrôles internes appropriés, et que tous les membres du personnel sont conscients de leur rôle au sein du système de contrôle interne L entreprise prévoit que les mécanismes de suivi et de communication des informations au sein du système de contrôle interne fournissent à l organe d administration, de gestion ou de contrôle les informations pertinentes pour les processus décisionnels 50

51 Chantier #4 : Mettre en œuvre un système de gouvernance des risques efficace La fonction d audit interne doit être indépendante et peut notamment, lors de ses évaluations, faire une revue du système de gouvernance Audit Interne L audit interne a un périmètre d intervention global, il peut donc investiguer n importe quel point qui lui semble opportun La fonction d audit interne évalue notamment l adéquation et l efficacité du système de contrôle interne et les autres éléments du système de gouvernance. Il s agit d un contrôle de 3e niveau La fonction d audit interne est exercée d une manière objective et indépendante des fonctions opérationnelles et y compris visà-vis de l organe d administration, de gestion ou de contrôle («AMSB») Toute conclusion et toute recommandation de l audit interne est communiquée à l organe d administration, de gestion ou de contrôle, qui détermine quelles actions doivent être menées pour chacune de ces conclusions et recommandations de l audit L audit Interne a dans le cadre de sa fonction les responsabilités suivantes Définition de plan d audit en prenant en considération toutes les activités et la totalité du système de gouvernance de l entreprise Restitution d un rapport d audit interne à destination de l organe de gouvernance (AMSB) au moins une fois par an Vérification du respect des décisions prises par l organe AMSB Possibilité d'effectuer des audits non prévus par le plan d'audit 51

52 Chantier #4 : Mettre en œuvre un système de gouvernance des risques efficace L actuariat, à l instar de la fonction risques, occupe une place pivot dans le système de gestion des risques, en ce qui concerne l évaluation quantitative des risques et les calculs prospectifs de solvabilité Actuariat La fonction actuarielle a pour mission de : Coordonner le calcul des provisions techniques Garantir le caractère approprié des méthodologies, des modèles sous-jacents et des hypothèses utilisés pour le calcul des provisions techniques Apprécier la suffisance et la qualité des données utilisées dans le calcul des provisions techniques Informer l organe d administration, de gestion ou de contrôle de la fiabilité et du caractère adéquat du calcul des provisions techniques Emettre un avis sur la politique globale de souscription Emettre un avis sur l adéquation des dispositions prises en matière de réassurance La fonction actuariat doit rendre compte de son activité à l organe de gouvernance La fonction actuarielle doit établir un rapport par écrit, au moins une fois par an, à l organe de gouvernance (AMSB) Ce rapport documente toutes les tâches importantes entreprises par les fonctions actuarielles et leurs résultats, en identifiant clairement les insuffisances et fournissant des recommandations La fonction actuarielle ne doit pas être exposée à d éventuels conflits d intérêts, dans le cas où elle se voit confier des tâches ou des activités supplémentaires 52

53 Chantier #4 : Mettre en œuvre un système de gouvernance des risques efficace Le dispositif de gouvernance des risques peut être ainsi schématisé Gouvernance de l organisme Définition de l appétence aux risques Risques de marché Risques de souscription Risques de crédit Risque de la donnée Risques opérationnels Risques stratégiques Politique de risques Politique d investissements Politique de gestion Actif/Passif Politique de souscription Politique de gestion risque de liquidité Politique de gestion des risques opérationnels Politique de gestion des fonds propres Politique Réassurance Politique d audit interne Politique de sous-traitance Dispositif de gestion des risques et de contrôle interne Cartographie des risques Dispositif de contrôle interne Processus ORSA Base Incident Indicateurs de risques Plan de continuité Stress tests Plan d Audit interne Cohérence et respect de la gouvernance Risques opérationnels Plan de contrôle interne Risques avérés Zones de surveillance Zones de fragilité Fonds propres Prospectif Préventif Quantitatif Prédictif Correctif Prédictif 53

54 CRITICITE DU RISQUE FAIBLE SENSIBLE INADMISSIBLE MAJEUR 1 Chantier #4 : Mettre en œuvre un système de gouvernance des risques efficace Le contrôle interne et l évaluation des risques opérationnels font parti d un dispositif itératif L identification des risques doit permettre de s inscrire dans une logique d amélioration continue La cartographie des risques permet d identifier par processus les principaux risques, pour lesquels un ou des plan(s) d amélioration peuvent être mis en œuvre. La formalisation des processus permet de définir précisément les interactions entre les activités et les services et de recenser les points de contrôles existants Service Audit interne Campagne d audit Année N + 1 Chaque année, la cartographie doit être mise à jour afin de s assurer de la mise en place des plans d amélioration et de la bonne maîtrise des activités Formalisation de processus Service organisation et processus Base incident Revue de contrôle interne Service Contrôle interne Année N Identification des risques NIVEAU DE MAITRISE La revue de contrôle interne a pour objectif D évaluer l efficacité des contrôles existants et s assurer de l adéquation des contrôles à l exposition aux risques R1 R2 R1 D évaluer la pertinence des informations figurant dans les processus et dans la cartographie des risques Contrôler la réalité des contrôles formalisés Service risque opérationnel Libellé du risque Identifier les risques majeurs et inadmissibles Positionnement des risques sur la matrice L audit interne n est pas qu une fonction financière, son champ d intervention est élargi à l ensemble de l organisation L audit interne mène différentes formes d audit : Audit financier, Audit des processus, Audit des risques, Audit des projets, Audit de la sécurité informatique 54

55 Préparer son calendrier réglementaire Solvabilité II Chantier #5 - Utiliser l ORSA pour améliorer son dispositif de gestion des risques 55

56 Chantier #5 : Utiliser l ORSA pour améliorer son dispositif de gestion des risques L évaluation prospective de ses risques et de sa solvabilité (processus ORSA) permet de relier les 3 piliers de la Directive Ce qu est l ORSA UN PROCESSUS D ÉVALUATION de ses risques et sa solvabilité en trois phases UN PROCESSUS TRANSVERSE qui fait le lien entre les 3 piliers de la Directive UN OUTIL DE PILOTAGE ET D AIDE A LA DECISION Ce que n est pas l ORSA UNE POLITIQUE DE RISQUES, ou un DISPOSITIF DE RISQUES qui se superposerait au système de gestion des risques et de contrôle interne de l entreprise UN SIMPLE OUTIL DE SIMULATION par rapport à son exposition aux risques L ACPR définit l ORSA comme «un processus destiné à identifier, mesurer et gérer ses risques de nature à modifier sa solvabilité et piloter sa situation financière», sur le long terme Mise en application par l ACPR le 1er janvier 2014 Premier rapport ORSA (ORSA «préparatoire») à déposer le 24 septembre 2014 La date de dépôt du rapport préparatoire ORSA 2015 n est pas encore précisée ( Il n est pas prévu de date de remise spécifique pour le rapport ORSA au contrôle, cependant, il doit être remis au plus tard 2 semaines après la conclusion des évaluations de l ORSA» (Enseignements ACPR du 21/03/2014) Défini à l article 45 de la Directive, et développé via la guideline EIOPA du 31 octobre 2014 EIOPA-CP-13/09 FR & la publication des «enseignements de l ACPR» du 21 mars

57 Chantier #5 : Utiliser l ORSA pour améliorer son dispositif de gestion des risques Les attentes de l ACPR ont été publiées le 21 mars dernier, via le rapport «Enseignements de l exercice d ORSA pilote 2013», qui confirme l annonce de décembre 2013 d être plus exigeante que l EIOPA! L ACPR précise trois caractéristiques pour l exercice ORSA 2014 : Caractéristique 1 L exercice s adresse à tous les organismes et groupes couverts par les exigences de Solvabilité II L exercice sera lancé par un courrier du Secrétariat général de l ACPR aux dirigeants des organismes et groupes concernés par Solvabilité II Il se concrétise par la remise d un rapport ORSA au contrôle au plus tard le 24 septembre Caractéristique 2 Il est demandé à tous les organismes et groupes potentiellement soumis à Solvabilité II de couvrir dans leur rapport ORSA de 2014 les trois évaluations de l ORSA et cela contrairement à ce qui est prévu dans les orientations préparatoires Pour rappel : Les trois évaluations définies par l ACPR selon l article 45 de la Directive sont : 1. L évaluation du besoin global de solvabilité1 2. L évaluation du respect permanent des obligations réglementaires concernant la couverture du SCR, du MCR et des exigences concernant le calcul des provisions techniques 2 3. L évaluation de la mesure dans laquelle le profil de risque de l organisme s écarte des hypothèses qui sous-tendent le calcul du SCR Caractéristique 3 Il est spécifiquement demandé que l horizon de la 2e évaluation de l ORSA couvre la date d entrée en vigueur de Solvabilité II (1er janvier 2016 ) Il est d autre part demandé aux organismes ou groupes prévoyant d avoir recours à des dispositifs réclamant une autorisation du contrôle (USP, mesures du paquet branches longues, fonds propres auxiliaires) de mener leur 2e évaluation de l ORSA avec prise en compte et sans prise en compte de ces dispositifs. Pour mémoire, il en est de même pour les organismes en phase de pré-candidature pour l utilisation d un modèle interne 57

58 Chantier #5 : Utiliser l ORSA pour améliorer son dispositif de gestion des risques Le rapport ACPR «Enseignements de l exercice d ORSA pilote 2013» publié le 21 mars 2014 fixe neuf indications à respecter pour l exercice 2014 (1/3) 1. Structure du rapport Identifier chacune des trois évaluations demandées dans le cadre de l article 45 Présenter des rapports «concis» 2. Besoin global de solvabilité Compléter l analyse des risques par d autres évaluations que le SCR, même s il s agit d évaluations de risques déjà couverts par le calcul du SCR. Ces évaluations peuvent par exemple être fondées sur des études actifpassif, les besoins de réassurance, de couverture par des dérivés ou sur des évaluations pour calibrer le plan d urgence ou encore si nécessaire sur des évaluations des mesures nécessaires à la satisfaction de besoins de liquidité Adapter la méthode choisie à la nature spécifique des risques courus et au modèle d entreprise de l organisme Concrétiser les résultats de l évaluation de besoin global de solvabilité par un niveau des moyens nécessaires pour faire face aux risques importants (capital ou d autres moyens) Suite aux résultats de cette évaluation, identifier les besoins et diagnostiquer les faiblesses et aider à calibrer des actions correctrices nécessaires 3. Respect permanent des obligations réglementaires Evaluer sur un horizon qui sera celui du plan d affaires, sa capacité à satisfaire aux exigences réglementaires notamment de couverture du SCR et du MCR par les fonds propres, en particulier en situation adverse, en considérant des simulations de crises pertinentes 58

59 Chantier #5 : Utiliser l ORSA pour améliorer son dispositif de gestion des risques Le rapport ACPR «Enseignements de l exercice d ORSA pilote 2013» publié le 21 mars 2014 fixe neuf indications à respecter pour l exercice 2014 (2/3) 4. Déviation du profil de risque par rapport aux hypothèses du SCR Dans le cadre de la troisième évaluation de l ORSA, les organismes utilisateurs de la formule standard doivent sélectionner les hypothèses qui font intervenir des données propres à leur profil de risque. Ainsi : o A partir de 2016 : il ne sera pas nécessaire d examiner toutes les hypothèses du SCR tous les ans (& préférable de traiter les hypothèses les plus pertinentes sur une base pluriannuelle si on veut permettre pour chaque hypothèse considérée une étude suffisamment approfondie) o Pendant la phase actuelle de préparation : se concentrer sur l examen des hypothèses les plus caractéristiques et les plus importantes en cherchant à déterminer s il y a lieu les besoins d ajustement du calcul de SCR (via des USP, ou un modèle interne partiel) o Lors d un ORSA non régulier (lié à un changement du profil de risque): Se limiter aux hypothèses concernant la partie du profil de risque qui a changé Pratique à éviter : déviation du profil de risque par rapport aux hypothèses du SCR o La troisième évaluation de l ORSA n est pas censée être une critique générale de la formule standard ou des principes de calcul du SCR, mais une évaluation de son adéquation (en tant que mesure des impacts financiers des chocs à un an et au quantile de 99,5%) au profil de risque particulier de l organisme concerné o Avoir un ratio de solvabilité confortable ne dispense pas de mener la troisième évaluation de l ORSA 5. Politiques écrites Limiter les politiques écrites de l ORSA au seul processus en évitant de décrire exhaustivement tout l environnement de gestion des risques ou de gouvernance dans ce document spécifique Il est préférable que le rapport ORSA et les politiques écrites de l ORSA soient deux documents distincts 59

60 Chantier #5 : Utiliser l ORSA pour améliorer son dispositif de gestion des risques Le rapport ACPR «Enseignements de l exercice d ORSA pilote 2013» publié le 21 mars 2014 fixe huit indications à respecter pour l exercice 2014 (3/3) 6. Contribution de l AMSB, appétence au risque Impliquer l organe d administration, de gestion ou de contrôle (AMSB) dans le processus ORSA au-delà d une validation formelle des rapports et des politiques écrites L AMSB devra formuler chaque année des directives générales par rapport au processus ORSA (par exemple : quelles alternatives stratégiques examiner, ou, en lien avec l appétence au risque, quel type de risque plutôt traiter dans le cadre des simulations de crises) Le recours à la notion d appétence au risque est une bonne pratique permettant de formaliser un apport concret de l AMSB à l ORSA. Lorsque l organisme a recours au concept d appétence au risque, il est important que ce concept décrive l attitude de l AMSB vis-à-vis des principaux risques en faisant le lien avec la stratégie et le modèle d entreprise de l organisme. Le lien doit aussi être fait dans le système de gestion des risques entre l appétence au risque et les limites de risque que l organisme s impose risque par risque 7. Date de référence des calculs Choisir une même date de référence pour les évaluations ORSA et pour les autres éléments du reporting est de nature à faciliter la lecture des rapports ORSA par le contrôle dans la phase préparatoire (NDLR : Il est recommandé de mener le processus ORSA sur un rythme coïncidant avec l arrêté des comptes) 8. Externalisation des travaux d ORSA Les organismes externalisant leurs travaux d ORSA devraient réaliser un cahier des charges préalable décrivant les orientations qu ils donnent à leurs travaux d évaluation ORSA et traduisant la contribution de leur AMSB 60

61 Chantier #5 : Utiliser l ORSA pour améliorer son dispositif de gestion des risques La mise en place du processus ORSA permet de faire un état des lieux de sa maturité sur les différentes exigences des 3 piliers de la Directive La mise en œuvre du processus ORSA requiert que les différents chantiers suivants soient avancés Système de gouvernance de l organisme Système de gestion des risques (cartographie et évaluation des risques, appétence, politiques de risques, etc.) Processus de production et simulation des états quantitatifs Processus de reporting qualitatifs Processus ORSA Informations décisionnelles Cadre des risques Système de Gouvernance Identification du profil des risques Détermination de l appétence aux risques (stratégie de risques) Politiques de gestion de risques Identification et évaluation des risques quantifiables Evaluations qualitatives des risques non quantifiables Evaluation du capital Documentation du bilan réglementaire Evaluation et documentation du bilan économique Stress Tests et scenarii de simulation Documentation des états réglementaires et économiques prévisionnels Contribution opérationnelles Rapports de risques & capital Stratégie de risques et du capital Plan financiers et projections de capital Indicateurs de performance ajustées des risques Réassurance / Couverture Allocation du Capital Tarification & Création de produits Fusions & Acquisitions Autres informations de pilotage Mise en place 1. Rôles et responsabilités 2. Outils et processus 3. Création de valeur Publications aux régulateurs Source : Baxter Bruce 61

62 Chantier #5 : Utiliser l ORSA pour améliorer son dispositif de gestion des risques Le processus ORSA s appuie sur une documentation interne fournie, et fait l objet lui-même d un rapport interne et d un rapport à l ACPR, présentant les résultats de l évaluation Le processus ORSA est documenté en interne à travers : Une politique d évaluation prospective des risques propres (basée sur les principes de l ORSA) Un dossier reprenant les éléments utilisés pour conduire les évaluations prospectives Un rapport interne, présentant les résultats des évaluations prospectives des risques propres Un rapport destiné à l APCR, présentant les résultats des évaluations prospectives Les points structurants du processus ORSA Définition des rôles et responsabilités des instances de gouvernance Définition des interactions, entre l évaluation prospective des risques & le cadre stratégique et processus et des prises de décisions Fonctions clés Risques et Actuariat en place Méthodologie de cartographie et évaluation de ses risques, processus de production des reporting quantitatifs et qualitatifs Règles spécifiques applicables aux groupes, dans le cas de modèle interne Les objectifs du Processus ORSA les trois évaluations prévues par l article 45 Evaluation prospective des risques et du capital pour tous les assureurs Evaluation de la conformité continue avec les exigences de Solvabilité II Evaluation du profil des risques de l assureur par rapport aux hypothèses sous-jacentes de la formule standard de Solvabilité II 62

63 Chantier #5 : Utiliser l ORSA pour améliorer son dispositif de gestion des risques Présentation d un processus ORSA simplifié sur 12 à 15 mois AMSB Planification stratégique des activités Business Plan Stratégie de risques Impacts sur les indicateurs de risques et les ratios SII Reporting et mesures de la performance intégrée Indicateurs de risques Risques, CI Actuariat Direction Financière Autres fonctions Identification et évolution des risques Carto et Profil de risques Définition de l appétence aux risques Simulation et stress tests Scenarii et résultats des simulations Allocation du capital Impacts sur les indicateurs et les ratios SII Reporting et mesures de la performance intégrée Reporting et mesures de la performance intégrée Reporting et mesures de la performance intégrée Indicateurs de risques 63

64 Préparer son calendrier réglementaire Solvabilité II Chantier #6 - Sensibiliser son personnel : Présentation de la solution E-learning SII 64

65 Chantier #6 : Sensibiliser les équipes à Solvabilité II A quoi correspond le e-learning Solvabilité II? Une série de modules de formation en ligne spécifiquement conçus pour répondre aux besoins de formation des assureurs lors de la mise en place de Solvabilité II Un élément d une offre étendue de services de formation Solvabilité II que nous proposons et qui comprennent : Formations sur mesure Un simulateur de pilotage destiné aux directions générales et aux conseils d administration et de surveillance Inspirée par nos connaissances détaillées du sujet et de notre expérience des défis uniques de Solvabilité II acquis par notre implication dans un grand nombre de programmes Solvabilité II Synergie entre le besoin de contenu de grande qualité et de technicité et le besoin d être compréhensible et accessible pour les élèves Correspond au double objectif de conformité réglementaire et d adhésion à un système efficace de gestion des risques et du capital 65

66 Chantier #6 : Sensibiliser les équipes à Solvabilité II L outil est composé de six modules, chacun couvre un certain nombre de sujets homogènes et est disponible sur deux niveaux de détail 1.Introduction Couvre des sujets comme l historique et les objectifs de Solvabilité II, des concepts de base relatifs à la gestion des risques et du capital, une introduction aux trois piliers de Solvabilité II et une synthèse des conséquences pour les assureurs et les assurés 2.Pilier I (Exigences quantitatives) Couvre les exigences quantitatives de Solvabilité II et notamment les provisions techniques, les exigences en capital, les bénéfices de diversification, le calcul des actifs propres et la catégorisation du capital 3.Pilier II (Exigences qualitatives) Couvre les exigences qualitatives de Solvabilité II et le processus de contrôle réglementaire et notamment la gestion des risques, l auto-évaluation des risques et de la solvabilité (ORSA) et le processus d échange avec l ACPR 4.Pilier III (Reporting & Publication) Couvre les exigences de reporting et de publication de Solvabilité II et notamment la publication financière obligatoire et les exigences de publication et de reporting vis-à-vis de l ACPR 5.Prises de décision ajustées des risques Couvre l impact de Solvabilité II sur les prises de décisions stratégiques et opérationnelles ajustées des risques 6. Mise en place de Solvabilité II Couvre les différentes étapes obligatoires de la mise en place et notamment le processus d approbation d un modèle interne, le calendrier Solvabilité II, des principales actions de mise en place et les défis majeurs 66

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