Réceptionner les marchandises, Les multiples ressorts de l agilité 3 PL, POUR VOS APPELS D OFFRE

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1 C est sans conteste la vertu dont veulent se parer tous les prestataires logistiques. L agilité, c est-à-dire la capacité à pouvoir s adapter en permanence aux évolutions des flux, de la manière la plus efficace possible, permet de gagner la confiance de son client et d envisager une relation dans la durée. Si les prestataires ont différentes cordes à leurs arcs pour trouver le chemin de l agilité, il apparaît que le rôle du «facteur humain» est prépondérant. 3 PL, Les multiples ressorts de l agilité LÉZ-ARTS Réceptionner les marchandises, les stocker, préparer des commandes, les expédier dans les délais impartis, tel est le lot quotidien des prestataires logistiques (ou 3PL, pour Third Party Logistics). Sur le marché français, très concurrentiel comme en témoignent les 150 prestataires répertoriés cette année dans Bâtiment Conhexa notre panorama (voir page 56 à 63), les différences sur les coûts d unité d œuvre lors des appels d offres restent très souvent minimes, surtout entre les grands prestataires. Conséquence : si la productivité demeure évidemment un critère très important, c est l agilité qui devient plus que jamais le Graal que chaque 3PL se doit d atteindre pour arriver à se différencier et répondre le plus finement possible aux besoins de ses clients. De quoi s agit-il? De la capacité à être proactif, à se remettre en question en permanence, à anticiper les évolutions et à prendre en compte les signaux faibles envoyés par les clients et les marchés. «Il faut pouvoir varier les moyens en hommes et en matériel en fonction des variations d activité de nos clients» précise Eric Sarrat, PDG de GT Logistics, qui considère ce concept d agilité comme un nouveau facteur de pérennité. Bien gérer ses équipes Comment cela se traduit-il dans les faits et comment évaluer le degré d agilité ou de flexibilité d un presta- 32 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

2 taire avant de l avoir réellement vu à l œuvre? Comme on peut le constater dans les nombreuses interviews qui illustrent ce dossier, tous les prestataires n ont pas forcément la même boîte à outils, ni les mêmes leviers à actionner. L agilité peut en effet être déclinée suivant de nombreux plans : sociaux, commerciaux, managériaux, organisationnels, culturels ou informatiques. Evidemment, l essence même de l activité opérationnelle d un prestataire logistique est de bien savoir former et gérer ses équipes, dans un bon climat social. L expertise et l innovation dans ce domaine peut être plus ou moins poussée selon les cas, notamment en matière d organisation du travail (CDI, CDI en temps partiel annualisé, CDD banque du temps, contrats VSD, intérim). Même chose en ce qui concerne la reprise de personnel, dans le cas d une externalisation. La méthode d intégration des personnes dans la société, la compatibilité des cultures d entreprises, font partie le cas échéant des critères importants à prendre en compte (voir interview de Jean-Christophe Machet page 40). Former pour rendre autonome La formation, y compris celle des intérimaires, est également un sujet majeur. Chez certains grands prestataires, l agilité s apprend aussi dans les campus et les universités internes. Chez GT Logistics, l accompagnement des salariés par des formations (programme de management opérationnel participatif «Envol») est vu comme un moyen de «libérer la créativité de chacun et la prise d autonomie» et de favoriser la culture du changement. C est une philosophie analogue que l on retrouve chez Stef avec son projet «Maîtrise des savoirs fondamentaux», lancé depuis 2010, et ses parcours de promotion interne avec détection des collaborateurs «à potentiel» (voir page 45). L idée que ce sont avant tout les gens qui font la performance et la qualité d un prestataire fait son chemin. Le développement des compétences des collaborateurs, le renforcement des ressources managériales internes prennent d autant plus d importance que désormais de très nombreux 3PL se sont lancés dans des projets ambitieux d amélioration continue et de démarche qualité. La gestion du personnel n est pas cantonnée à l aspect opérationnel (adapter les effectifs dans les entrepôts en fonction des volumes qui peuvent varier du jour au lendemain) mais revêt aussi une dimension stratégique. Certains emploient désormais le terme à la mode de «gestion des talents», comme Daher, qui vient d embaucher une Responsable de la gestion des «compétences, des talents et de l excellence humaine» (voir interview de Didier Kayat page 48), ou encore GT Logistics qui va jusqu à imaginer une «Direction des Richesses Humaines». Quant aux mécanismes de motivation et d intéressement, ils ne sont pas réservés uniquement aux grands groupes, comme en témoigne le prestataire régional Inter Logistic, qui verse à ses salariés 20% de ses résultats annuels, en plus d une prime mensuelle de qualité (voir interview de Frédéric Réveillé page 46). Le levier mutualisation D un point de vue plus tactique et opérationnel, l agilité peut être renforcée par la mutualisation de plusieurs clients dans un même entrepôt, ce qui peut permettre notamment de lisser le phénomène de saisonnalité, et d attribuer à la demande des capacités supplémentaires (ou de les réduire) en fonction des variations de volumétries de ses clients. Ce modèle multiclient, initié par des acteurs comme FM Logistic, est aujourd hui très répandu. La version plus avancée est le «pooling», qui s étend à la partie transport en mutualisant entre plusieurs clients des camions complets vers des destinations communes. «Le pooling, la volonté de mutualiser, est l essence même de notre stratégie de développer une activité logistique connexe à nos hubs transport pour plusieurs clients, et créer ainsi de la valeur dans l organisation de leurs flux en combinant dans une offre intégrée le transport et la logistique», nous confie par exemple Vincent Hahn, Directeur commercial et Logistique de Dachser France. D autres cherchent le plus possible à concentrer leurs activités dans certaines zones géographiques bien délimitées A suivre dans ce dossier Page 37 Page 38 Page 40 Page 42 Page 45 Page 46 Page 48 Point de vue d Egbert Maagd, Président de Rhenus Logistics France Interview de Laurent Parat, Directeur Général de Geodis Logistics Interview de Jean-Christophe Machet, PDG de FM Logistic Interview de Luc Nadal, DG et Président du Directoire de Gefco Point de vue de Céline Liégent, DRH de Stef Logistique Interview de Frédéric Réveillé, PDG d Inter Logistic Interview de Didier Kayat, DG de Daher Page 50 Ces prestataires qui s inspirent de l industrie Page 55 Le Top 150 3PL de Supply Chain Magazine Page 64 L étude 3PL Capgemini donne la parole aux utilisateurs JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 33

3 pour avoir la possibilité de faire des transferts d effectifs et de moyens d un site à l autre afin de gérer au mieux, et de la manière la plus économique possible, les pics et les creux d activité de leurs clients. DHL Supply Chain les appelle des «campus», Rhenus Logistics préfère parler de «clusters» (voir encadré page 37). Stratégies d organisation L organisation générale d un 3PL peut également être un facteur de souplesse, de réactivité et d agilité. «Notre groupe reste constitué de PME indépendantes (Optilog, MPS, ARC, Opti-Austral), avec chacune leurs entrepôts, leurs sites, leur management. Si certaines fonctions sont mutualisées, comme les achats, la négociation transporteurs, les emballages, la sous-traitance ou l informatique, nous avons fait le choix de conserver cette vraie relation intuitu personae entre les clients et leurs équipes», précise Patrick Foillard, PDG d Optilog. Ce prestataire s appuie aussi en interne sur une équipe polyvalente mobile de préparateurs triés sur le volet et capables d intervenir sur les différents sites en cas de pointes d activités. L idée derrière ces unités de management à taille humaine est de gagner en autonomie, d accélérer le cycle de décision en réduisant le nombre de strates hiérarchiques à consulter pour réagir le plus rapidement possible en cas d aléas ou de changements dans l activité d un client. Dans les grands groupes internationaux, la mise en place d organisations matricielles comme chez Gefco (voir interview de Luc Nadal page 42), avec des entités par pays soutenues par des équipes métier au niveau groupe, répond également à cette recherche d une plus grande proximité opérationnelle. Obligation de résultat ou de moyens? La complexité croissante des Supply Chains pousse aussi les 3PL à devenir forces de proposition en productivité, efficacité, réactivité. Chez ID Logistics par exemple, la proportion de cadres dans l entreprise a augmenté de moitié entre 2001 et 2014, passant de 8 % à 12 %. Le prestataire a d ailleurs généralisé à l ensemble de ses implantations, en impliquant le personnel, une démarche de certification interne (CID) qui vise à assurer à ses clients une qualité opérationnelle homogène. De son côté, Geodis met en avant ses spécialistes métiers et ses équipes d ingénieurs qui traquent les besoins des clients et imaginent avec eux les futures pistes d optimisation (voir interview de Laurent Parat, page 38). En s appuyant sur un SI performant, les prestataires peuvent même aller un cran plus loin, en proposant des offres de type 4PL, d organisation et de gestion de la Supply Chain de leurs clients (comme Geodis pour IBM ou Gefco pour General Motors). Dernier point, et non des moindres dans ce tour d horizon de la boîte à outils de l agilité, le concept d amélioration continue qui fait florès à la fois dans les appels d offres et les discours des prestataires sur les efforts qu ils déploient dans ce domaine, que ce soit dans des projets de type lean / Kaizen ou à un niveau plus stratégique, dans le ré-engineering des processus (voir article page 50). Ce qui est sûr, c est que les chargeurs commencent à Eric Sarrat, PDG de GT Logistics Patrick Foillard, PDG d Optilog Vincent Hahn, Directeur commercial et Logistique de Dachser France GT LOGISTICS OPTILOG DACHSER FRANCE KS SERVICES LOGVALD 34 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

4 demander davantage qu une obligation de moyen à leurs prestataires, et que ces derniers semblent avoir encore du mal à s engager contractuellement (voir le point de vue de Patrick Remords page 36). D autant que les véritables gains économiques à réaliser se situent souvent à l interface entre le client et son logisticien. Autrement dit : dans cette course à l agilité, le client a aussi son rôle à jouer. A commencer par un devoir impératif d information vis-à-vis de son prestataire, et ce dès le cahier des charges (voir point de vue de Jean- François Segneur page, ci-contre), pour que ce dernier puisse travailler par anticipation. L organisation du client, et ses processus internes, se doivent également d être rigoureux avant même de songer à externaliser car le prestataire n a pas pour vocation d y remettre de l ordre. A moins que les contrats ne s inscrivent sur une durée suffisamment longue JEAN-LUC ROGNON Jean-François Segneur, Fondateur du cabinet de conseil LOJE «Dans le cahier des charges, c est l honnêteté qui paye» Le cahier des charges (CDC) est extrêmement important pour préciser la relation future entre l entreprise et son prestataire. Sa formalisation doit aider l entreprise à se poser les bonnes questions en termes de vision, d organisation et de valeur ajoutée du prestataire. Définir le périmètre de la prestation à externaliser implique de s interroger sur des dimensions géographiques, physiques, informatives et financières. Lors de la réalisation du CDC, il est important de rester honnête et précis dans le périmètre, la volumétrie, la description des processus et des champs de contraintes car une analyse des flux imparfaite, l omission volontaire ou non de certains éléments, peuvent avoir de fâcheuses conséquences sur le coût et la qualité future de la prestation. Et ceci est d autant plus vrai s il s agit de processus complexes, nécessitant un grand nombre de tâches manuelles et de traitement administratif et/ou physique peu mécanisables. JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 35

5 Trois pistes pour votre cahier des charges 1Variabilité : demandez l élargissement du tunnel Le coût de la prestation est le résultat d une équation qui fait intervenir les temps opératoires et la volumétrie (volumes, typologie de commandes, nombre de lignes à la commande, fréquence, etc.). La cotation du prestataire n est donc valable que pour une volumétrie donnée, avec généralement une marge de plus ou moins 5 % ou 10 %. Au-delà de ce tunnel de validité de l offre, il faudra renégocier. Mais la tendance actuelle est que ce tunnel peut s élargir, certains prestataires assumant le risque, après négociations, de maintenir leurs coûts unitaires avec des fluctuations de +/ 20 % sur la volumétrie. 2KPI : l OTIF met tout le monde d accord Le prix dépend aussi du niveau de qualité du service demandé par le client. Dans ce domaine, le «juge de paix» est le résultat, mesuré à l aide de KPI (Key Performance Indicators). La définition de ces indicateurs, la source des données collectées et la formule pour les calculer doivent être indiquées noir sur blanc dans le contrat ou les annexes, pour éviter toute contestation ultérieure. L un des KPI majeurs à suivre en détail est l OTIF (On Time In Full), qui mesure le nombre de commandes livrées de manière complète et dans les délais. A condition de prendre en compte les ruptures d approvisionnement amont, dont le prestataire ne peut être tenu responsable. 3Frais de démarrage : brisez le tabou Dans la famille des coûts non-récurrents, voici les coûts de démarrage : rédaction du cahier des charges détaillé, ateliers de conception, paramétrage du SI, montée en charge, etc. Pendant longtemps, les chargeurs ne voulaient pas en entendre parler. Ce qui n empêche pas de les payer finalement sous une forme ou une autre. Pourquoi alors ne pas en discuter dès le cahier des charges et en faire un critère supplémentaire de différenciation entre les offres? Certains prestataires semblent être commercialement plus agressifs que d autres sur le sujet. KENTOH-FOTOLIA JULIEN EICHINGER-FOTOLIA SERGAYNIVENS-FOTOLIA Patrick Remords, Directeur de l équipe Supply Chain Consulting chez Jones Lang Lasalle /GCL Les prestataires sont plus frileux qu il y a cinq ans «J observe que le mode de fonctionnement des prestataires a évolué, avec notamment l importance donnée aux critères financiers, ce qui conduit à privilégier la rentabilité à court terme sur chaque dossier au détriment de la flexibilité. Il y a encore cinq ans, certains n hésitaient pas à prendre des risques, à faire de la péréquation, à gagner sur un site ce qu ils perdaient sur un autre. Aujourd hui, chez beaucoup de grands prestataires, est apparu un principe de précaution : si le client a besoin d une surface de m 2, ils prendront m 2, et non pas ou m 2 par exemple. D ailleurs, cela semble avoir engendré une tendance chez certains chargeurs, notamment dans la distribution, à récupérer l immobilier, voire le WMS et à ne faire appel au 3PL que sur la partie savoir-faire et gestion de la main d œuvre, ce qui simplifie les choses en cas de changement de prestataire. Par ailleurs, je trouve que s il est un point où les prestataires manquent souvent d engagement, c est bien l amélioration continue qui relève plus souvent du principe ou de la méthodologie que de l engagement réel et chiffré. En ce qui me concerne» je n en ai rencontré qu un seul qui se commettait sur un résultat chiffré! 36 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

6 C.POLGE Egbert Maagd, Président de Rhenus Logistics France «La répartition en clusters apporte de la flexibilité» «Une partie de la stratégie de Rhenus Logistics pour arriver à fournir le maximum de flexibilité à nos clients est basée sur les clusters. Ce sont des zones délimitées géographiquement dans lesquelles nous concentrons nos activités logistiques. Cela nous donne la possibilité de transférer des équipes et des moyens d un site ou d une activité à une autre pour gérer les pics mais aussi les baisses d activité de nos clients. Nous avons cinq clusters en France : Alsace, Région parisienne, Lyon, Toulouse et Normandie. Ils peuvent aussi être construits autour d une activité. Celui de Lyon, par exemple, comprend un certain nombre de distributeurs de produits alimentaires qui livrent les mêmes clients, ce qui permet de mutualiser et d optimiser le transport. Le développement de nos outils informatiques est un autre levier de flexibilité. Je pense en particulier à Satellite, notre nouvel outil de pilotage des flux de transport et de logistique. Il compile toutes les informations propres en provenance de n importe quel système d information, des TMS, WMS et autres bases de données internes et externes, et les rend accessibles à nos clients dans un environnement cloisonné et totalement sécurisé.» JL.ROGNON JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 37

7 Laurent Parat, Directeur Général de Geodis Logistics «Nous devenons le partenaire de croissance de nos clients» Comment Geodis, N 1 de la logistique contractuelle dans l Hexagone, est-il organisé pour pouvoir gérer et intégrer les changements de volumétrie et de typologie des flux de ses clients? Pour Laurent Parat, Directeur Général de Geodis Logistics, la différence se fait au niveau de la conception industrielle du métier, avec des experts chargés d anticiper les besoins et des équipes d ingénieurs, sur le terrain, spécialisées dans la mise en œuvre des pistes d optimisation. Sans oublier le développement d outils informatiques interconnectés de manière très étroite avec les systèmes d informations des clients. GEODIS Supply Chain Magazine : Comment Geodis Logistics s y prend-il pour garantir à ses clients de la souplesse et de la flexibilité vis-à-vis des évolutions de leurs flux? Laurent Parat : C est ce que nous définissons comme de l agilité, la faculté de pouvoir intégrer de façon rapide les changements de volumétrie et de typologie des flux de nos clients. Tout d abord, nous mutualisons et mettons en place des campus logistiques, comme celui d Evry par exemple, l un des plus grands et des plus sécurisés d Europe avec ses m² aux portes de Paris, le long de l A6. Mais ce qui nous permet d être encore plus efficaces, et qui constitue un véritable levier de progrès pour nos clients, c est notre capacité à avoir une conception industrielle de nos métiers. Geodis dispose de sa propre structure informatique intégrée, avec des spécialistes sur chacun des métiers. Grâce à cette organisation, nos équipes sont en mesure de définir des feuilles de route informatiques sur deux à trois ans et d anticiper les besoins en utilisant les innovations technologiques au bénéfice de nos clients. Nos équipes d ingénierie sont organisées sur le même modèle et s attachent, en ce qui concerne les activités logistiques, à la fois à la mise en œuvre du programme de Lean Management, au ré-engineering de nos contrats et à l optimisation opérationnelle. Nos ingénieurs vont sur les sites, font des audits opérationnels, rencontrent les clients, trouvent des pistes d optimisation en termes de productivité, et proposent des solutions de réduction des coûts qui profitent aux clients. JL.ROGNON SCMag : Concrètement, comment les outils informatiques apportent-ils de la souplesse? L.P. : Une fois que nos ingénieurs ont défini avec les forces commerciales et le client le schéma logistique le plus adapté pour traiter les flux, les outils IT développés en interne ou adaptés du marché permettent aux opérationnels d optimiser les flux en continu pour améliorer la productivité. Ces outils sont 38 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

8 conçus pour être simplement et rapidement paramétrables et donner cette souplesse. Dans l e-commerce par exemple, il faut régulièrement réimplanter la partie picking, calculer les taux de rotation par rapport à la valeur des produits, leur encombrement, prendre en compte les prévisions de vente. Nos outils informatiques sont de plus en plus agiles et se connectent de plus en plus rapidement avec les systèmes de nos clients, en étroite collaboration avec leurs équipes marketing et finance. Ainsi, nous devenons le partenaire de croissance de nos clients. SCMag : Quelle est la norme aujourd hui chez Geodis en matière d engagements d amélioration continue dans les contrats avec vos clients? L.P. : Geodis Logistics a lancé début 2012 un vaste programme de Lean Management au niveau mondial. Il a déclenché plus de 150 projets d optimisation et ainsi généré des économies pour toutes les parties. Dans ce cadre, nous définissons en collaboration avec nos clients, au cas par cas, les modalités d un partenariat gagnantgagnant. Nous organisons très régulièrement des «revues de progrès» au cours desquelles nous apportons des propositions d amélioration de la productivité et de la qualité. De même, avec certains clients, nous nous inscrivons dans une logique d engagements réciproques sur des volumes, un mix produits et des gains de productivité. JL.ROGNON JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 39

9 Jean-Christophe Machet, PDG de FM Logistic «Gérer des plates-formes multi-client, c est tout un art» Avant tous les autres, FM Logistic s est lancé il y a plus de 25 ans dans la création de sites multi-client, qui constituent désormais un aspect essentiel de son business model. Cela requiert un pilotage et un management des ressources humaines bien particulier, qui font l objet chez le prestataire d un cursus de formation interne spécifique. Son PDG Jean-Christophe Machet ne perd pas de vue l importance de la place de l Homme dans la culture d entreprise de FM Logistic, basée sur la recherche de la performance sur le long terme. FM LOGISTIC Supply Chain Magazine : Comment définiriez-vous la valeur ajoutée d un prestataire logistique? Jean-Christophe Machet : Comme son nom l indique, un 3PL va réaliser pour le compte de tiers des activités qui ne sont plus le cœur de métier de son client. Avec les besoins croissants de flexibilité, d efficacité et d agilité, avec l accélération des flux, la multiplication du sourcing et des points de livraisons ainsi que le multicanal, la logistique doit être confiée à des professionnels qui ont la taille suffisante, qui ont capitalisé de l expérience et développé une vision long terme de ce métier pour investir à la fois dans les hommes, les process, les outils et les infrastructures nécessaires. SCMag : La reprise de personnel, lors d une externalisation, fait-elle aussi partie du savoir-faire? J-C.M. : Absolument, c est un savoirfaire RH, de management et de gestion de projet. Chez FM Logistic, plus d un millier de nos collaborateurs nous ont rejoints lors d un transfert d activité. Ce genre de projet de transformation se prépare longtemps à l avance, et mobilise généralement les comités de direction des deux entreprises. Au-delà du savoir-faire, ce qui est extrêmement important, c est la compatibilité et la proximité des cultures d entreprise. Quand on a une stratégie long terme, il est essentiel d avoir un visage cohérent, homogène au niveau de l Europe et a fortiori, sur un territoire donné. Par ailleurs, quand nous reprenons des équipes chez FM Logistic, c est avec le souci de leur proposer derrière un parcours évolutif, d un site dédié à un site multiclient par exemple. SCMag : En quelques mots, comment résumez-vous la culture FM Logistic? J-C.M. : Le cœur du dispositif chez 40 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

10 FM LOGISTIC nous, c est le métier, et donc très logiquement le sens du client et de l homme avec un grand H. Notre culture d entreprise est basée sur la recherche de la performance sur le long terme, de la satisfaction équitable des différentes parties prenantes : clients, collaborateurs, actionnaires et environnement. Cette notion d équité n est pas un vain mot. Ce n est pas la recherche du résultat financier à court terme mais une vision long terme, qui impacte nos décisions du quotidien. SCMag : La nouvelle gouvernance mise en place en 2012 vous aide-t-elle à traduire concrètement cette vision long terme? J-C.M. : Elle permet d améliorer encore le niveau d exigence sur la recherche d efficacité, sur la performance, grâce notamment à une définition plus claire des responsabilités de chacun. Jusqu alors, comme dans beaucoup d entreprises familiales, les dirigeants historiques siégeaient à la fois à la holding, au conseil d administration et pour certains, au comité exécutif. Nous avons voulu changer d organisation pour préparer l avenir au travers de notre plan stratégique Ambition Nous avons conservé la notion identitaire et culturelle de l entreprise à travers trois membres «familiaux» au conseil d administration, mais nous nous sommes remis en cause avec l arrivée de quatre membres indépendants, dont son Président Jean-Claude Michel. En tant que Président de FM Logistic, c est un vrai plus pour moi de pouvoir être challengé par un conseil d administration exigeant. C est vertueux pour la pérennité et la performance de l entreprise. SCMag : Comment conciliez-vous les objectifs d amélioration continue que vous fixent vos clients en termes de coûts avec vos objectifs d amélioration de rentabilité? J-C.M. : Il faut arriver à faire les deux, et il est certain que les économies que nous proposons à nos clients ne peuvent pas être prélevées sur notre marge nette, qui s élève cette année à 1,2 %. Même si nous sommes en avance sur nos objectifs, à la fois en termes de croissance et de résultats, je considère que le niveau de marge n est pas satisfaisant compte-tenu des moyens engagés et de la mobilisation des capitaux et des hommes sur nos dossiers. La seule voie possible est de maîtriser les opérations, ce qui conduit parfois à refuser certains dossiers. Si vous maîtrisez le métier, vous maîtrisez les standards de temps, donc vos prix de revient, et ainsi vous connaissez vos limites en termes de prix de vente. Et les clients n ignorent pas l impact que peut avoir sur leur CA le fait de travailler avec un prestataire qui n aurait pas les moyens de ses engagements. Car il ne faut pas se tromper : la logistique a beau représenter 3 à 7 % des prix de revient de nos clients, c est 100 % du CA qui est impacté si elle est défaillante. SCMag : Quelles sont vos recettes pour répondre aux fluctuations de volumes de vos clients? J-C.M. : En 1987, nous avons été le premier prestataire en France et de très loin à créer les premiers sites multi-client. C était avec Mars et Suchard, les discussions ont d ailleurs été âpres, car c était inimaginable à l époque. Il est clair que depuis, la création de plates-formes multi-client, multi-activité est un aspect important de notre business model. Cela maximise la création de valeur pour nos clients. Mais c est tout un art! C est assez complexe à gérer, notamment dans les PGC où les flux varient fortement du jour au lendemain. C est pourquoi nous avons créé en interne un cursus de formation spécifique, dédié au pilotage des platesformes multi-client, sur la manière de manager et d équilibrer au quotidien ses ressources humaines et techniques entre les différents dossiers et les différents métiers. SCMag : Le transport constitue l un des trois piliers du plan Ambition Pourquoi cette activité historique redevient-elle stratégique pour le groupe? J-C.M. : C est en effet stratégique, parce que nous voulons pouvoir proposer à nos clients l ensemble de la chaîne logistique de distribution, en termes de pilotage et d exécution. Notre objectif est de doubler notre CA d organisation transport en France (environ 15 % du CA France actuellement) dans les trois à cinq ans. En Europe, nous gérons quotidiennement plus de ensembles routiers. Et il est vrai qu en France nous avons perdu du temps, en nous centrant très fortement sur la logistique et le conditionnement. Il est plus que temps de mettre un coup d accélérateur sur le transport. PROPOSRECUEILLISPAR JEAN-LUC ROGNON JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 41

11 Luc Nadal, Directeur Général et Président du Directoire de Gefco «La condition n 1 pour l agilité, c est une organisation orientée client» Le savoir-faire acquis par Gefco depuis plus de 60 ans dans la Supply Chain la plus complexe qui soit, celle de l automobile, lui a permis d étendre progressivement son périmètre à d autres secteurs comme l aéronautique et l électronique, par exemple. Comme nous l explique Luc Nadal, son Président, l organisation de l entreprise joue un rôle clé dans l amélioration de l efficacité opérationnelle, la maîtrise des systèmes d informations et la proximité avec les besoins des clients. GEFCO Supply Chain Magazine : Quel est le poids de la logistique automobile dans l activité de Gefco? Luc Nadal : Gefco est né du monde automobile, en Et cette logistique, côté constructeurs ou équipementiers, représente encore 71 % de notre activité, que ce soit la logistique des véhicules neufs (40 % du CA de Gefco), la logistique amont ou celle des pièces de rechange. Au-delà des raisons historiques, la logistique automobile reste notre activité phare parce qu elle est la seule à combiner une telle complexité dans la Supply Chain avec des volumes aussi importants. Il faut savoir notamment maîtriser des flux de nombreux composants provenant de divers points du globe, synchroniser des flux maritimes, ferroviaires et routiers avec des délais de transit très différents, et gérer les opérations de pré-production jusqu en bord de chaîne des usines. Car s il s agissait uniquement de transporter des composants d un point A à un point B, un routier spécialisé suffisamment outillé en matière de système d information et avec des implantations bien choisies dans des pays à bas coûts, apporterait sans doute la meilleure solution. Gefco est très fort dans le domaine de la logistique intégrée parce qu il exerce ce métier depuis plus de 60 ans. SCMag : En quoi ce savoir-faire en logistique automobile vous aide-t-il dans votre stratégie de diversification à d autres secteurs? L.N. : La stratégie de Gefco est effectivement de se déployer vers d autres secteurs industriels qui auraient les mêmes caractéristiques que l automobile en termes de complexité. Nous avons déjà commencé depuis longtemps à travailler dans l aéronautique, l électronique ou encore le secteur des deux roues. Plus récemment, nous nous sommes développés dans le secteur oil & gas et la gestion du transport de machines-outils et de marchandises hors- 42 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

12 gabarit (high & heavy), y compris pour les grands projets industriels. Nos implantations au Moyen-Orient et en Russie nous aident à nous positionner auprès de cette clientèle. Plus généralement, notre atout est de savoir gérer les problématiques de Supply Chains complexes. C est évidemment un savoir-faire, mais c est aussi de l ingénierie de plan de transport, des solutions de transport, des solutions logistiques et des outils, en particulier des systèmes d informations interfacés avec ceux de nos clients. Car pour gérer de tels volumes avec de nombreuses références à l article, vous avez besoin d un niveau d automatisation suffisant pour éviter de faire exploser les coûts de la logistique. Chez Gefco, les Systèmes d Information (SI) sont le GEFCO premier poste d investissements depuis toujours ; nous avons une très grande expérience dans ce domaine. L enjeu actuel est d assurer un couverture homogène de nos SI dans le monde, tout en répondant à la diversité des besoins applicatifs de nos clients, mais aussi de savoir valoriser cette expertise dans le prix du service logistique que nous proposons. Par ailleurs, Gefco est aussi à même de fournir des services fiables et éprouvés à des secteurs où la logistique est intrinsèquement moins complexe, comme les PGC par exemple, dans certains territoires où l offre des prestataires n est pas mature. SCMag : Vous revendiquez un modèle «asset light», une structure légère en termes d actifs. Est-ce un atout vis-à-vis de vos concurrents? L.N. : C est un atout sur nos marchés qui exigent de la flexibilité. Cela signifie que nous mobilisons de nombreux moyens de transport sans en être pour autant propriétaires. Nous pouvons avoir par exemple des contrats de moyen terme avec des prestataires de transport qui portent nos couleurs et auxquels nous apportons des garanties de volumes. C est la même chose en ce qui concerne les entrepôts logistiques, dont la plupart sont loués sur des durées directement en rapport avec les contrats signés avec nos clients. Cela dit, nous savons aussi être «asset heavy» dans des pays où l offre de prestation de service est insuffisante. Et c est cette complémentarité «asset light»/«asset heavy» JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 43

13 qui constitue un de nos atouts. Cela est d ailleurs en lien direct avec notre flexibilité car notre savoir-faire, au-delà de la définition des plans de transport optimaux qui doit être faite de manière dynamique, c est aussi de pouvoir garantir que la capacité de transport sera suffisante quel que soit le moment de l année et les variations de volumes. C est un compromis à trouver en permanence entre des moyens propres, des partenaires de moyen terme, et de l affrètement court terme pour faire face aux pics de trafic. Tout cela se planifie, c est pourquoi il y a beaucoup d échanges sur les prévisions de production avec nos clients. C est ce qui nous différencie en tant qu intégrateur. Le meilleur témoignage que nous ayons reçu de la reconnaissance par le marché de ce savoir-faire, c est la décision de General Motors de nous confier l organisation et la gestion de leur Supply Chain pour l ensemble de l Europe et la Russie. Nous définissons tous les plans de transport et de logistique en fonction des besoins de GM et nous les mettons en œuvre en nous appuyant sur d autres prestataires, y compris des prestataires 3PL. SCMag : Comment êtes-vous organisés pour maintenir et mobiliser toutes les compétences internes sur ce métier complexe? L.N. : La clé de l organisation de Gefco, c est l une de ses particularités, est le pays. Là où d autres grands logisticiens sont organisés par division, chaque division ayant des filiales par pays. Chez nous, chacun des pays assure les cinq métiers du groupe : finished vehicles logistics (logistique de l automobile), logistique inbound, warehousing & reusable packaging, customs & taxes et overseas. Et pour chacun de ces métiers, nous avons au siège de Gefco une équipe centralisée qui poursuit trois missions. Primo, l amélioration de l efficacité opérationnelle (efficacité économique, qualité de nos prestations, et l entretien des savoir-faire avec la problématique de formation). Secundo, la maîtrise d ouvrage de nos SI métiers (évolution de ces systèmes, modernisation, adaptation aux besoins du client et problématique de l organisation du déploiement sur le terrain). Tertio, un soutien du business development (gestion de projet pour chaque nouvelle opération). Ces équipes métiers sont fondamentales pour le maintien et le développement de nos savoir-faire. Comme toute organisation matricielle d un groupe international, ce n est pas l organisation la plus simple à manager, mais c est celle qui nous permet d avoir la meilleure efficacité en termes d intégration des différents savoir-faire métiers et la plus grande proximité opérationnelle. SCMag : Et quelles sont vos recettes pour conserver une certaine agilité face aux demandes de vos clients? L.N. : La première condition pour être agile est d avoir une organisation orientée client, être «customer centric». Nos global account managers ont une connaissance des problèmes et des enjeux spécifiques de chacun des grands comptes, à la fois à l échelle globale et locale, via nos forces commerciales présentes dans les pays. Par ailleurs, nous avons à Courbevoie deux centres d ingénierie logistique, l un pour l activité finished vehicles logistics, l autre pour la logistique amont (inbound), dont la mission est de définir la solution optimale pour chacun de nos clients. Le troisième facteur d agilité, ce sont les SI. Le défi que nous relevons tous les jours est de répondre à la problématique du client dans des délais compatibles avec son besoin. Sur ce point, la multiplicité des situations rencontrées par le passé fait notre différence. Ces deux dernières années, nous avons développé en interne un SI unique, du Portugal jusqu à la frontière russe, qui nous permet de connaître très précisément l ensemble de l activité que nous gérons pour l ensemble de nos clients et d identifier très rapidement, de manière graphique, les potentiels d équilibres et de mutualisation des flux. SCMag : Selon vous, le fait d être «customer centric» constitue-t-il une différenciation forte? L.N. : C est une question de culture d entreprise, vous donnez la primauté au client ou pas. Mais sur le fond, tout cela est aussi une question de désir et d esprit de conquête. Comme dans le sport, l expérience et les qualités intrinsèques comptent évidemment beaucoup, mais l équipe qui gagne est celle qui a le plus «faim». Pour cela, il faut savoir entretenir l envie et surtout le plaisir de la compétition. Pas seulement celui de la victoire, mais d abord celui de la compétition, car lorsque vous ressentez ce plaisir-là, la victoire vient naturellement. Cela veut dire aussi qu il faut savoir célébrer les victoires comme il se doit! PROPOSRECUEILLISPAR JEAN-LUC ROGNON GEFCO 44 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

14 Céline Liégent, Directrice des ressources humaines de Stef Logistique «La valeur des collaborateurs est la clé de la performance» «Dans notre métier de prestataire logistique, la place de l homme est fondamentale dans la réussite commerciale, opérationnelle et la mise en performance. Nos clients y sont de plus en plus sensibles. En tant que DRH, j accompagne d ailleurs l équipe dirigeante en clientèle. Dans les appels d offres d externalisation, depuis environ cinq ans, nous sommes par exemple de plus en plus challengés sur la partie responsabilité sociale, notamment dans les cas de reprise de personnels, mais aussi sur le climat social chez Stef, et sur les possibilités de formation et de développement personnel. C est l un de nos gros points forts, à différents niveaux. Notre vision est que chaque salarié dans STEF l entreprise doit pouvoir s y épanouir sur le long terme, notamment les ouvriers, qui composent 70 % de notre effectif. C est la raison pour laquelle nous avons lancé en 2010 le projet «Maîtrise des savoirs fondamentaux», qui concerne 80 sites et 700 personnes en formation. Il consiste à accompagner les collaborateurs qui le souhaitent dans le développement des savoirs de base (lecture, expression écrite et orale, calcul). En parallèle, nous aidons nos employés à progresser d un point de vue métier, sur l efficacité au quotidien et le suivi de la qualité. Le troisième volet auquel nous tenons particulièrement, ce sont les parcours de promotion interne qui détectent les collaborateurs à «potentiel», qu ils soient ouvriers, agents de maîtrise ou cadres, et qui permet de les faire progresser à travers un parcours personnalisé de 12, 18 ou 24 mois pour acquérir des compétences managériales et comportementales. Cela peut donner accès à un premier niveau d encadrement, puis à chef d équipe voire directeur de site au bout de 8 à 10 ans. L ascenseur social existe toujours chez Stef, d ailleurs en encadrement, nous sommes à des ratios proches de 70 % de promotion interne. Cette conviction que la valeur des collaborateurs est clé pour la performance de l entreprise est largement partagée avec nos clients. Nous avons même été plus loin en signant avec notre client Pepsico France en 2011 une convention de «croisement de compétences RH Supply Chain» qui vient d être renouvelée pour trois ans. L objectif est non seulement de mettre en commun les meilleures pratiques et expertises RH, mais aussi de pouvoir transférer des compétences internes d un univers à l autre pour à la fois améliorer les processus et contribuer au développement professionnel des collaborateurs. Ce partenariat dans la relation client prestataire est extrêmement innovant et certains autres grands clients nous demandent de travailler sur cette même thématique.» JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 45

15 Frédéric Réveillé, Président Directeur Général d Inter Logistic «Nous sommes le couteau suisse de la logistique» Basé à Cernay près de Mulhouse, Inter Logistic revendique son positionnement d opérateur logistique régional, jouant la carte de la proximité et de la polyvalence. Son PDG Frédéric Réveillé nous explique ce que la notion de proximité signifie concrètement et ce que cela implique en termes d organisation. INTER LOGISTIC Supply Chain Magazine : Quel est votre valeur ajoutée, en tant qu opérateur régional, par rapport à l offre des grands prestataires logistiques nationaux? Frédéric Réveillé : Depuis sa création il y a 11 ans, Inter Logistic est effectivement un prestataire régional, voire local puisque nous ne sommes présents que dans le département du Haut Rhin, comme tous nos clients. Notre vraie valeur ajoutée, avant même de parler de conditions tarifaires, c est notre ancrage local et la connaissance du tissu industriel de la région. Nous jouons à fond la carte de la proximité et de la polyvalence. Nous sommes un peu le couteau suisse de la logistique. SCMag : Concrètement, comment cela se traduit-il dans l offre que vous proposez à vos clients? F.R. : Nous nous positionnons par exemple en intermédiaire, en annexe de centres de production régionaux de 200 à 400 personnes, pour lesquels nous faisons de l écrêtage de charge, dans le respect de la qualité extrêmement exigeant de nos clients. Ces derniers nous demandent une efficacité exemplaire, souvent meilleure que ce qu ils peuvent eux-mêmes atteindre en interne et ils s attendent à ce que nous soyons force de proposition en matière de productivité, d efficacité et de réactivité. Or, la réactivité est très liée à la proximité. Car notre valeur ajoutée est aussi de très bien connaître nos clients, qui viennent dans nos locaux toutes les semaines. Nous avons acquis une connaissance extrêmement fine de leur métier, de leurs processus qui sont souvent assez complexes et de leurs équipes, pour pouvoir à tout moment faire face aux aléas, par exemple des changements de planning dans la réception de marchandises. Là où les grands et les moyens opérateurs ont souvent une grande inertie dans la prise de décision, nous avons de notre côté la capacité de régler les urgences dans l heure, du lundi au samedi. Nous gérons par exemple tout le cycle de vie de l équipement bureautique du réseau européen de grandes banques, y compris la logistique inversée, qui demande une vraie ingénierie. Il faut pouvoir en permanence s adapter en surface, en capacités de stockage et en personnel. INTER LOGISTIC SCMag : Comment êtes-vous organisés pour répondre à cette flexibilité que vous demandent vos clients? F.R. : Notre effectif est de 28 per- 46 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

16 INTER LOGISTIC INTER LOGISTIC sonnes, 14 CDI et 14 ETP. Ma conviction, c est que ce sont les gens qui font la valeur ajoutée car nous faisons un métier de service. Ce sont eux qui contribuent au succès d Inter Logistic, qui a réalisé en 2013 un CA de 3,5 M. Pour les motiver, la société leur verse depuis quatre ans 20 % de ses résultats annuels, en plus d une prime mensuelle de qualité, d un montant de 200, attribuée en fonction des performances des opérateurs. Côté intérimaires, nous avons mis en place un processus de formation rapide et surtout, un système drastique de suivi d appréciation des prestations d interim qui nous permet de reprendre les personnes à qui nous faisons confiance et qui connaissent bien notre métier. Par ailleurs, depuis huit ans, nous avons un Ingénieur logistique chargé de toute la partie production et amélioration du process et une Responsable qualité, qui travaille chez nous trois jours par semaine. Car nous avons mené il y a cinq ans une démarche de triple certification ISO 9001, et ILO-OSH. C est très important pour nous d avoir une méthode pour nous améliorer sans cesse et cela a été très bien compris par nos équipes. PROPOSRECUEILLISPAR JEAN-LUC ROGNON JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 47

17 Didier Kayat, DG de Daher et Président des pôles Nucléaire & Energie et Biens d Equipement «Notre expertise de logisticien bénéficie de la rigueur d un processus industriel» Pourtant acteur historique de la logistique hexagonale, Daher fait son entrée pour la première fois dans le classement SCMag, directement à la 12 e place. Didier Kayat, DG du groupe, nous en explique les raisons et revient sur le positionnement particulier de Daher, à la fois sous-traitant et logisticien. Une double culture qui lui a permis de développer un concept original : le soutien industriel intégré. restons spécialistes sur le transport, par exemple dans l aéronautique et la défense. DAHER Supply Chain Magazine : Vous entrez cette année dans le classement des 3PL, mais la logistique est votre métier historique. Pourquoi êtes-vous restés aussi discret jusqu à présent? Didier Kayat : Durant les 10 dernières années, il y a eu une grande évolution dans le positionnement du groupe, qui est devenu équipementier dans l aéronautique, le nucléaire et l énergie, sans pour autant renier son activité historique de service à l industrie. Et pour que les gens comprennent cette mutation, nous avions à cœur de ne pas être uniquement considérés sous le prisme de nos activités logistiques historiques. Que ce soit dans les métiers industriels (conception et fabrication) ou de services à l industrie (logistique, transport), nous voulons être des spécialistes des trois secteurs de référence que je vous ai cités. Nous avons cédé nos activités de General Cargo à Norbert Dentressangle mais nous SCMag : En quoi consiste votre approche dite de «soutien industriel intégré»? D.K. : Daher a toujours innové, notamment en termes de positionnement, et le Soutien Industriel Intégré en est un excellent exemple. Il préfigure ce que sera l usine étendue de demain. C est une approche très industrielle de ces métiers de services à l industrie sur la Supply Chain amont. Notre conviction, c est que la séparation entre la fabrication industrielle et le service qui permet de sécuriser les flux d approvisionnement d une usine d assemblage est factice et contre-productive. Grâce à des outils que nous avons développés comme la Daher Control Room, nous sommes capables de piloter l ensemble de ce flux, d en avoir une vision globale et de pouvoir réagir à la moindre alerte d approvisionnement fournisseur, quelle que soit la nature du problème (fabrication, transport, qualité) avant d attendre d en constater les conséquences en bord de chaîne. C est cela le concept de soutien industriel intégré. Ce qui crée de la valeur, c est que nous sommes nousmêmes sous-traitants par ailleurs, et que nous avons le savoir-faire industriel pour diagnostiquer les problèmes, et les faire remonter au donneur d ordre avec des propositions de solutions alternatives. Notre objectif est bien de proposer cette chaîne de valeur globale à nos clients. La double culture est un vrai plus, car notre métier d industriel s enrichit de tout le savoir-faire de la relation client et notre expertise de logisticien bénéficie de toute la rigueur d un processus industriel. SCMag : Concrètement, comment vous y prenez-vous pour industrialiser votre démarche de service logistique? D.K. : Le problème du service est sa réplicabilité, car il dépend beaucoup des individus. Nous avons un bureau d étude d une quarantaine d ingénieurs uniquement sur la partie service et depuis une dizaines d années, nous nous appuyons sur une direction systèmes et méthodes d environ 150 personnes, dont le cœur de métier est bien de développer des méthodes robustes et réplicables dans nos interventions de services. Nous sommes en ré-engineering permanent sur l ensemble de nos plates-formes sur la base des modèles d excellence opérationnelle inspirés notamment 48 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

18 du lean manufacturing. Nous avons lancé en janvier un programme de transformation visant à améliorer, sécuriser et rendre robuste l ensemble de nos métiers, qu ils soient industriels ou logistiques, dans une même démarche. Cela constitue un des grands sujets de notre plan stratégique actuel Performance 2017, avec l innovation, l excellence financière et l excellence humaine (empowerment). Nous venons d ailleurs d embaucher une personne dont la mission principale sera de créer cette gestion des compétences, des talents et de l excellence humaine dans cette logique globale de mixité des savoir-faire industrie et services. SCMag : Cette recherche d optimisation vous conduit-elle à systématiser les relations de partenariat avec vos clients? D.K. : Nous sommes capables de bâtir des relations de partenariats sur le long terme. C est l un des avantages de notre stratégie de se cantonner à quelques secteurs, dans lesquels il y a finalement peu de donneurs d ordres. Le partenariat fait du sens dans cette vision globale que nous proposons à nos clients. Nous systématisons des revues annuelles avec nos gros clients, où nous traitons de l ensemble des sujets sur lesquels nous intervenons, afin de nous aligner sur leurs attentes. Car si l objectif est d obtenir des améliorations drastiques de coûts dans les prestations logistiques, cela modifie également la façon de travailler du client. Nous intégrons ce besoin de plan de progrès de nos clients, mais étant nous-mêmes capables de les alerter sur la vision globale de la sécurisation de leur fabrication in fine, nous ne cherchons pas obligatoirement à nous positionner sur le meilleur prix, mais bien sur la meilleure valeur ajoutée au meilleur prix. J ajouterai pour finir qu une grande différence de Daher par rapport à beaucoup de ses concurrents est sa capacité à investir sur du très long terme, avec une vision sur 20 à 30 ans qui nous permet de faire des choix stratégiques lourds. PROPOSRECUEILLISPARJEAN-LUC ROGNON DAHER DAHER JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 49

19 Ces prestataires qui s inspirent de l industrie Fini le temps où la prestation logistique se limitait à quelques opérations de manutention sans grande valeur ajoutée. Progressivement le métier s est professionnalisé s inspirant parfois de techniques ou de méthodes éprouvées dans le milieu industriel. Il serait très exagéré d affirmer que toutes les entreprises spécialisées en logistique ont acquis ce genre de pratiques. Mais certaines d entre elles disposent incontestablement d un savoir-faire qui n a rien à envier à l industrie. Leurs clients, y compris les plus exigeants ne s y trompent pas. Et c est en toute confiance qu ils nouent avec eux des partenariats stratégiques sur le long terme. Sur la zone logistique de Vatry, à deux pas de l aéroport de fret, s étend sur m² la plateforme Ceva Logistics dédiée à son client GSK. Ce site, qui distribue sept pays européens, est l une des pièces maîtresses de l industriel du médicament. C est pourquoi rien n est laissé au hasard et tout est organisé autour d une règle unique : mettre la logistique au service de la réglementation pharmaceutique. Autant dire qu on ne plaisante pas lorsqu il s agit de respecter les bonnes pratiques. Pas moins de 13 personnes dont quatre pharmaciens industriels sont responsables de l assurance qualité avec en point de mire le code de la santé Publique qui doit être respecté à la lettre. «Les contraintes sont extrêmement fortes. D autant que la vocation Christophe Boulanger, DG de l activité Contracts Logistics de Ceva Logistics européenne de la plate-forme complexifie le process», explique Frederic De Girard, Pharmacien responsable. En effet, la législation de chaque pays est différente et exige plus ou moins de JP.GUILLAUME Le site GSK / Ceva Logistics de Vatry contrôles, notamment au moment de la libération des lots : «Nous devons constituer le dossier de lot avec renseignements de température en fonction de chaque produit. La Hollande est le pays le moins contraignant d un point de vue réglementaire. En revanche l Allemagne et la France sont très strictes». Comme sur un site de production, les tableaux GSM (Global Standard Matrix) sont installés dans plusieurs zones. Ils concernent la sécurité, le personnel, les clients et la productivité. Ici tous les principes du lean sont appliqués. Chaque objet est à sa place et tout doit être fait pour éviter les gestes inutiles et les pertes de temps. Ces principes ne sont pas propres à la plate-forme de Vatry. «Tous les sites Ceva fonctionnent sur ce modèle, affirme Christophe Boulanger, Directeur Général de l activité Contracts Logistics. C est en quelque sorte notre marque de fabrique. Tout tourne autour du Kaizen et du 5S que l on se trouve en France, en Espagne, en Grande Bretagne ou ailleurs.» Le Kaizen s articule autour d une réunion qui va permettre à un groupe de collaborateurs d aborder un problème et de le traiter. Silvia Marin, Responsable du site explique : «Nous avons sur chaque plate-forme un nombre de JP.GUILLAUME 50 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

20 Kaizen à atteindre. A Vatry il est cette année de 25. Ils donnent lieu à un brainstorming pour résoudre un problème ou améliorer une situation. Si le plan d action est positif, le Kaizen est validé». Une remise en cause permanente C est sans doute parce que le laboratoire GSK a trouvé chez Ceva Logistics un partenaire compatible avec sa propre culture que la décision de lui confier la logistique a été prise. C est ce que confirme Jacques Guevel, Directeur Supply Chain de GSK : «En fait, nous voulions construire un modèle simple avec un partenaire capable de déployer une organisation basée sur l excellence opérationnelle. Aujourd hui le pari est réussi et la réflexion se poursuit avec Ceva pour vérifier si les quatre plates-formes européennes situées en France, en Pologne en Italie et en Espagne constituent une solution optimum ou si au contraire, il convient Benjamin Beaufils, Responsable qualité Ceva Logistics, devant le tableau 5S encore de la faire évoluer». Car pour le prestataire comme pour son client industriel, rien n est jamais définitivement acquis. L assurance qualité est un état d esprit qui implique une remise en cause permanente. Cette exigence a permis au site de Vatry d obtenir en décembre 2012 le niveau lean advanced, une certification interne au prestataire qui s appuie sur 32 indicateurs de performance. Le but est de permettre aux clients de trouver un niveau de JP.GUILLAUME JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 51

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