La gestion des processus d'affaires Un survol de sa pratique et de ses technologies

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1 La gestion des processus d'affaires Un survol de sa pratique et de ses technologies Denis Gagné, Chair BPSWG at WfMC XPDL Co-Editor at WfMC BPMN 2.0 FTF Member at OMG BPMN 2.1 RTF Member at OMG CMMN Submission at OMG BPM

2 Sujets abordés L agilité d affaires Qu'est-ce que le BPM? Les facteurs de succès La certification BPM Les technologies afférentes Les tendances du jour

3 Nous sommes bilingues! Nous parlons aussi bien le langage des affaires que celui des technologies Fondée en 1996 Compagnie privée Basée à Montréal Trisotech regroupe des analystes et des architectes (d affaires et en TI) qui partagent une vision : l entreprise agile

4 Business Process Incubator Where BPM comes to life! Business Process Incubator is an online resource sparking to life the promises of Business Process Management (BPM). Free registration provides access to a wealth of BPM related resources such as free BPMN modelers, best practice presentations, verification and conversion web-services toand-from various BPM standards, and a complete BPM elearning curriculum.

5 Avantage compétitif Excellence en produits & services Excellence en Inter-relations Agilité Agilité Avantage compétitif soutenu Agilité Excellence en exécution

6 L agilité d affaires Capacité systémique d une organisation à rassembler et modifier aisément ses ressources pour répondre aux conditions et aux occasions d affaires.

7 Fondements de l agilité d affaires L agilité d affaires repose sur de courts cycles collaboratifs de validation et d adaptation Itérations fréquentes Étroite collaboration Validation continue Adaptation dynamique

8 Réaliser l agilité d affaires En période de changement rapide, les gestionnaires ont besoin de comprendre le fonctionnement de l entreprise Business Processes IT Les processus offrent exactement cette perspective

9 Avantages du BPM (Poster Marketing) Efficience d affaires Bien faire les choses Faire plus avec moins L agilité d affaires S'adapter rapidement aux conditions changeantes Transparence d'affaires État actuel, les résultats, la conformité

10 La gestion des processus d affaires (BPM) Une stratégie Une philosophie de gestion Une approche Une technique Une technologie pour 1. Accroître l agilité d affaires 2. Augmenter la visibilité des processus 3. Améliorer la performance 4. Augmenter la constance 5. Réduire le temps des cycles Amélioration continue supportée par la technologie

11 Selon la provenance Imaging Change Management Premise BPM c est Automatisation des flux de travail des humains Essayez d'améliorer l'efficacité opérationnelle et le cycle temporel Valeur adressée aux TI et Affaires Process Workflow BPA BA EA Process Improvement Premise BPM c est Innovation et changement Essayez d'améliorer la performance organisationnelle Valeur adressée aux Affaires Process Integration Premise BPM c est Intégration des applicatifs d entreprises, l'adaptation de l'infrastructure aux changements Essayez d'améliorer l agilité via la technologie Valeur adressée aux TI EAI, SOA Adapted from Bruce Silver

12 Les processus Ce que certains pensent Ce que c est «Un processus d affaires est un ensemble complet et dynamiquement coordonné d activités collaboratives et transactionnelles générant de la valeur aux clients.» - Business Process Management: The Third Wave Smith and Fingar

13 Modèles opérationnels Élevée Intégration Coordination Unification Basse Diversification Réplication Basse Standardisation Élevée - Enterprise Architecture as Strategy. J. Ross, P. Weill and D. Robertson

14 Processus (bout-en-bout ou non) Intrants Extrant Fournisseur Processus Consomateur Début Fin Axes d'optimisations Qualité Temps Garbage in Garbage out

15 Énigme de l optimisation Qualité Temps Satisfaction Lean Coût

16 Amélioration vs. Gestion Amélioration des processus Est à base de projets Offre des améliorations discontinues Adresse des problèmes particuliers d'un processus Gestion des processus N est pas à base de projets mais une pratique de gestion Est une culture d'amélioration continue Porte sur la gestion axée sur les processus Exigera un changement de culture

17 Changement de culture Emphase fonctionnelle Les employés sont le problème Faire son travail Comprendre son travail Contrôler les employés Ne faire confiance à personne Qui a fait cette erreur? Orienté «Profit» Emphase processus Le processus est le problème Collaborer pour accomplir ce qu il y a à faire Comprendre comment son travail s imbrique dans la globalité de l entreprise Développer les employés Nous sommes tous solidaires Qu est-ce qui a permis que cette erreur survienne? Orienté «Client»

18 Changement de paradigme Les processus traversent intrinsèquement plusieurs fonctions, donc la gestion fonctionnelle (elle seul) ne garantit pas la livraison de la valeur à vos clients Perspective fonctionelle Perspective processus Gestion par ligne d affaires Gestion par processsus

19 Changement de style de gestion Coordination Propriétaire de processus Centrée processus Processus Participation Contrôle Fonctionnelle Fonctionnelle Implication Processus Intra Processus Inter Matricielle Styles de gestion

20 Une organisation centrée sur les processus Niveau stratégique Stratégies et objectifs Niveau processus d affaires Niveau implémentation Processus accomplis par les employés Interfaces homme - machine Processus automatisés par les systèmes TI Infrastructure et matériel

21 Test acide organisation centrée sur les processus Nous possédons Nous connaissons Un accord sur ce que sont nos processus (Architecture d affaires) Comment nos processus inter agissent Les objectifs d affaires rencontrés par chaque processus Comment chaque processus produit ses livrables Quelles compétences sont requises pour chaque processus La performance de chaque processus Nous pouvons Mesurer nos processus de façon efficace Gérer nos processus selon nos mesures Nous avons Un propriétaire pour chaque processus

22 Point de départ

23 Adoption et maturité Optimisé Géré Défini Répétable Initial Exécution ad hoc Variance de cas en cas Répétable avec faible variance Documenté Standardisé Intégré Mesure et feedback Optimisation continue - CMM. SEI

24 Les facteurs de succès Succès BPM Commitment Compétences Changement Surmonter la pure pensée fonctionnelle L'obtention de l engagement (Commitment) Attribuer la propriété et l intendance des processus Établir un BPM CoE (BPCC) Répandre les connaissances BPM au-delàs du CoE (BPCC) Faciliter/gérer le changement Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement

25 Les facteurs de succès BPM Center of Excellence (BPM CoE) Business Process Capability Center (BPCC) By far the best way to ensure sustainable program success. The potential benefits of the BPM COE are clear, however, the best practices are not. Nathaniel Palmer

26 Réaliser une organisation centrée sur les processus Valeur d affaires BPM État actuel Stratégie centrée processus Stratégie centrée services Organisation centrée processus SOA Valeur TI

27 Réalité: Une série d'initiatives BPM Organisation centrée processus Valeur d affaires Governance État actuel SOA Valeur TI

28 Architecture d'affaires Débuter par une architecture d'affaires Une architecture d'affaires devrait être invariante tant qu'une organisation demeure dans le même domaine d'affaires En choisir l'étendue En choisir la structure Méthodes proposées: Découverte Basée sur entités d'affaires clés Basée sur «jalons» Cadre de référence

29 Stratégie centrée-processus Top Down Planification Vision - Mission Bottom Up Stratégique Communication Intelligence affaires Engagement Définition Processus Communication Intelligence processus Déploiement Accomplissement Découverte Implémentation

30 Découverte basée sur entités d'affaires clés Une entité d'affaires clé est une entité qui est l'essence même de l'organisation. Remue méninges pour identifier les entités d'affaires : Que fabriquons-nous? Que vendons-nous? Quelles lignes de produits offrons-nous? Quels services offrons-nous? Quelles sont les entités que nous manipulons quotidiennement? Etc. Relier ceux-ci en utilisant la relation «génère». Normalement, les racines de chaînes relationnelles et les îlots sont des entités d'affaires clés. Il y aura un processus opérationnel manipulant des entités d'affaires clés. D A génère B génère C Il y aura un processus contrôle, gérant les instances du processus opérationnel.

31 Découverte basée sur «jalons» Remue méninges pour identifier les états clés «jalons» : le produit est réservé; l inventaire est réapprovisionné; la commande est acceptée; la commande est soumise. L expérience démontre que les participants sont plus aptes à déterminer des «jalons» que des activités ou des tâches. Durant cet exercice, ne pas essayer de séquencer ces éléments à ce moment. Renommer les «jalons» en tant qu activité ou étape du processus (format verbe - nom): Le produit est réservé L inventaire est réapprovisionné La commande est acceptée La commande est soumise Réserver le produit Réapprovisionner l inventaire Accepter la commande Soumettre la commande

32 Certains cadres de références Organisation Cadre Focus Supply Chain Council SCOR (Supply Chain Operations Reference Framework) Gestion de la chaîne d'approvisionnement interentreprises Value Chain Group VRM (Value Reference Model) Chaîne de valeur interne et interentreprise American Productivity Quality Center (APQC) Telemanagement Forum UK Office of Government Commerce & itsmf IT Governance Institute PCF (Process Classification Framework) etom (enhanced Telecom Operations Map) ITIL (IT Infrastructure Library) COBIT (Control Objectives for Information and related Technology ) Processus agnostiques Industrie des télécommunications Gestion des services informatiques Audit des processus en TI

33 Process Classification Framework (APQC)

34 Patrons de changement Patrons de changement Processus Nouveau processus Processus existant - Paul Harmon BPTrends March 2005 Processus requérant une transformation majeure Processus devant être amélioré Conception «page blanche» Transformation de processus Amélioration de processus Concevoir un processus à partir de zéro Utiliser un corpus et des gabarits Développer un système de mesure des processus Concevoir à nouveau le système de gestion des processus Analyser les anomalies dans la chaîne des valeurs Automatiser les activités Concevoir à nouveau les responsabilités/incitatifs; améliorer la formation Réduire le temps entre les activités Éliminer les activités ne générant pas de valeur Éliminer les anomalies

35 Cycle d amélioration de processus Définition Engagement Visualisation Organisation Processus Optimisation Analyse Communication Intelligence processus Déploiement Accomplissement Découverte Implémentation

36 Meilleures pratiques en modélisation des processus Avant de débuter se demander : «À quelle(s) question(s) désirons répondre?», puis l'inscrire comme objectif de l'initiative. Ne pas confondre modèle et perspective de processus. Au mieux, un modèle est une approximation. Pour obtenir les bonnes réponses, il faut poser les bonnes questions. Les choix d'architectures, de modèles et de perspectives sont guidés par les questions auxquelles nous désirons répondre.

37 Les différentes perspectives des processus Temporelle Données Perspectives du processus Modèle du processus Processus Contrôle Ressources Exceptions

38 Types de cartographies associées aux processus Plusieurs aspects d'un processus peuvent être capturés par différents types de diagrammes. Flowchart Fault Tree Analysis TQM EPC Event-driven Proces Chain Cause and Effect Dataflow Swimlanes Petri net State diagram RAD Role Activity Diagram UML Activity Diagram BPMN Business Process Modeling Notation

39 Certaines normes (standards) actuelles OMG: Object Management Group BPMN: Business Process Model and Notation BMM: Business Motivation Model BPMM: Business Process Maturity Model CMMN: Case Management Model and Notation WfMC: Workflow Management Coalition XPDL: XML Process Definition Language Wf-XML: Extension to the OASIS Asynchronous Service Access Protocol.(ASAP) BPAF: Business Process Analytics Format BPSWG: Business Process Simulation Working Group OASIS: Organization for the Advancement of Structured Information Standards BPEL: Business Process Execution Language BPSS: ebxml Business Process Specification Schema

40 Workflow Reference Model Process Definition tool Administration & Monitoring tool Enactment Engine Other Engines Wf-XML Client Apps Worklist Handler Tool Agents Invoked Apps

41 Évolution des normes Définition de processus WPDL XPDL 1.0 XPDL 2.0 XPDL 2.1 XPDL 2.2 BPMI BPMN 1.0 XML BPMN 1.0 BPMN 1.1 BPMN 1.2 BPMN R. Shapiro, WfMC

42 Concepts et termes Meta-model Représentation sous-jacente interprétable par ordinateur Notation Représentation graphique, symboles de la notation Standard Syntaxe abstrait référence Syntaxe Concrète instance instance Votre modèle Modèle référence Diagramme Diagrammes de processus peuvent être considérées comme des images du modèle de processus. Nombreux diagrammes (ou images) du même modèle de processus sont possibles, chacun affichant ou en masquant divers aspects des détails du modèle de processus. Interchange Format format de fichier électronique qui facilite la sauvegarde et le transfert de ces données entre les différents outils

43 Objectifs du BPSWG Définir une spécification pour le paramétrage et l échange de données d'analyse de processus: permettant l'analyse structurelle ainsi que l'analyse de la capacité d'un modèle de processus prévoyant l'optimisation pré-exécution et post-exécution du même modèle de processus faisant abstraction ou non de divers aspects du détails du modèle de processus Nous sommes intéressés par les données («in / out») (généralement le «quoi») et son inter-échange non pas par son interprétation ou de son utilisation (le «comment»)

44 Modèle conceptuel du BPSWG (Simulation) P Perspectives TimeParameters ControlParameters ResourceParameters CostParameters InstanceParameters PriorityParameters BPMN ou XPDL référence Process Analysis Framework instance instance instance Modèle du processus référence Scénario (Input) référence référence Scénario (Output)

45 BPMN Qu'est ce que BPMN? Business Process Model and Notation Pourquoi BPMN? Readily understandable by business stakeholders Aim to bridge the gap from modeling to subsequent implementation

46 Les éléments de base du BPMN Event Activity Gateway Flow

47 Les diagrammes de processus BPMN Chaque diagramme de processus BPMN contient: un événement initiateur et un événement marquant la fin une ou plusieurs activités. un flux, cheminant par les activités, présentant les séquences alternatives. Activité du processus Événement de départ, capturant le déclenchement du processus Événement de fin, capturant l achèvement du processus Flux, capturant la séquence des activités dans le processus

48 Instances de processus Un processus peut être instancié plusieurs fois : une instance de processus est un cas; une instance d'une activité est une tâche. Processus conceptuel Instances distinctes du processus

49 Une activité Une activité possède : des intrants une transformation des extrants La transformation décrit ce qui est accompli par l'activité : la transformation de l'état du processus Une activité est accomplie par un participant Les intrants d une activité définissent l'état du processus juste avant le début de celle-ci. Les extrants d une activité définissent l'état du processus juste après l achèvement de celle-ci.

50 Types d'activités Types d'activités : atomique (Tâche) composée (Sous processus) Une activité peut être : manuelle automatique semi-automatique Activité du processus

51 Une tâche Une tâche est une activité atomique. une ressource accomplissant une tâche en un endroit. une tâche est donc, soit complétée ou pas fait du tout. Une tâche du processus

52 Un sous processus Un sous processus est une activité composée. Un sous processus est une activité composée

53 Pistes et corridors Le diagramme BPMN avec corridors est un type des plus populaires. Il permet de visualiser rapidement : Qui fait quoi, quand! Une piste contient plusieurs corridors et capture la notion de particpant Un corridor capture notamment la notion de rôle

54 Notions liées aux pistes et corridors Un participant peut être un rôle joué par une personne, une unité d'affaires, un système, etc.. Le passage d'un participant à un autre est appelé une transition

55 Exemple

56 La certification BPM Nombreux programmes de certification professionnelle BPM ABPMP: Certified Business Process Professional (CBPP) AIIM: BPM Certificate Program BPM Council: Certification in BPM (P.BPM) BPM Group: Certified Process Management - Practitioner (CPI-M) BPM Institute: BPM Certificate of Training IIBA: Certified Business Analysis Professional (CBAP) OMG: Certified Expert In BPM (OCEB). Nombreux corpus de connaissances ABPMP: Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK) IIBA: Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) Process Knowledge Initiative (PKI): Process Knowledge BoK (PKBoK)

57 La certification OCEB

58 Les technologies afférentes BPA Process Modeling Content/Doc Management Process Workflow Process Simulation Process Improvement Lean, 6S BI BPMS Process Integration EAI/SOA

59 Tendances technologiques BPM Social BPM (définition et accomplissement) Mobile BPM (BYOD) Cloud BPM (PaaS, SaaS) Adaptive BPM Case Management (ACM,DCM) Big Data (Volume, Vélocité, Variété) Participants SME BPX

60 Case management Gestion de processus Préoccupé par le cycle de vie d'un processus Gestion de document/contenu Préoccupé par le cycle de vie de document/contenu C Case Management Case Management Préoccupé par le cycle de vie d un «Case» P Process Management Means to Ends D Document/ Content Management Tous implique des efforts de travail structurées et non structurées Tous sont des moyens d'atteindre les objectifs de l organisation Hybrides dans toutes les dimensions sont possibles et existe

61 Tendances de la pratique du BPM Changement des rôles des TI et groupes d'affaires De RAD a Transformation d'affaires via BPM Le Pourquoi avant le Comment Le Tout plutôt que les composantes

62 Transformation d'affaires via BPM Efficacité Faire les bonnes choses Pourquoi Quoi Comment Efficience Bien faire les choses

63 Transformation d'affaires via BPM Gens Processus Pourquoi Quoi La participation plutôt que la consommation Créer des choix plutôt que des choix prédéfinis Technologie Comment Adaptif plutôt que immuable

64 Transformation d'affaires via BPM Assess Define Analyse Prepare Transform Évaluer la réceptivité Crowdsource l amélioration des processus Aligner vers les attentes Développer les compétences Socialiser le changement

65 Business Process Incubator Where BPM comes to life!

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