Actes des rencontres RIRL 2012 Proceedings Gestion de la chaine logistique Supply Chain Management

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1 Actes des rencontres RIRL 2012 Proceedings Gestion de la chaine logistique Supply Chain Management Jeudi 16 août 14h00 à 16h00 2 C [Dutailier International] Julie Paquette 012 La traçabilité totale des supply chains : état de l art et cadrage conceptuel Jennifer Lazzeri CRET-LOG, Aix-Marseille Université France Nathalie Fabbe-Costes CRET-LOG, Aix-Marseille Université France 038 Approche conceptuelle du management logistique par l ambidextrie organisationnelle François Fulconis CRET-LOG, Univ d Avignon et des Pays de Vaucluse France Élodie Kacioui-Maurin CRET-LOG, Université Jean Monnet de Saint-Etienne France 039 Mesure et pilotage de la performance de l amont de la chaîne logistique par les outils du Lean dans l industrie du luxe Andrée-Anne Lemieux Arts & Métiers ParisTech, École Polytechnique de Mtl France Samir Lamouri Arts et Métiers ParisTech France Robert Pellerin École Polytechnique de Montréal Canada Raphaël Bufi Arts et Métiers ParisTech France Laura Simon Arts et Métiers ParisTech France 108 Logistique et flux de connaissances : une perspective en termes de communauté de pratique Emmanuel Bonnet CRCGM & Centre de Recherche de l Armée de l air France Pascal Lièvre CRCGM & Groupe ESC-Clermont France Vendredi 17 août 8h30 à 10h00 3 D [Ordre des CGA] Alain Spalanzani 037 Développement d une taxonomie de stratégies concurrentielles d entreprises manufacturières Adib Bensalem Aix-Marseille Univ, CRET-LOG France 017 Gouverner les chaînes logistiques multi-acteurs par la mutualisation d informations. Le Cas des Centres de Consolidation et de Collaboration (CCC) François de Corbière Ecole des Mines de Nantes, LEMNA France Georges Fassio IUT de Saint-Nazaire, Université de Nantes, LEMNA France Frantz Rowe IEMN-IAE, Université de Nantes, LEMNA France 107 Les pratiques logistiques des entreprises québécoises Jacques Roy HEC Montréal Canada Martin Beaulieu HEC Montréal Canada Vendredi 17 août 10h30 à 12h00 4 C [Dutailier International] Daniel Tixer 066 Fundamental problematic issues in interdisciplinary decision-making: An integrated view on Production, Logistics, and Traffic & Transport Hans Christian Pfohl Supply Chain and Network Mngt, TU Darmstadt Germany Ulrich Berbner Supply Chain and Network Mngt, TU Darmstadt Germany Markus Ehrenhöfer Supply Chain and Network Mngt, TU Darmstadt Germany 040 Managing performance on the entire supply chains: from global to local supply chains Denise Ravet IAE Université Jean Moulin Lyon 3 France 068 L'évaluation des technologies de traçabilité utilisées dans une supply chain forestière en France Tarik Saikouk CERAG UMR 5820 France Alain Spalanzani CERAG UMR 5820 France

2 La traçabilité totale des supply chains : état de l art et cadrage conceptuel Jennifer Lazzeri CRET-LOG, Aix-Marseille Université, France j.lazzeri@yahoo.fr Nathalie Fabbe-Costes CRET-LOG, Aix-Marseille Université, France nathalie.fabbe-costes@univ-amu.fr Résumé Après un rappel des enjeux associés à la mise en œuvre des systèmes de traçabilité, nous proposons une analyse théorique de la traçabilité des supply chains, dans une vision intra et inter organisationnelle, fondée sur une revue de littérature alliant travaux académiques et professionnels. Cette analyse confirme l importance de déployer une traçabilité totale, qui apparaît pourtant difficile à mettre en œuvre. L insuffisance de travaux empiriques et l absence d un cadre théorique clair nous ont conduit à proposer une construction théorique du concept de traçabilité totale et à élaborer un modèle de recherche théorique synthétisant les connaissances sur la mise en œuvre d un tel système. Mots clés : Traçabilité totale, Système de traçabilité, Supply chain, État de l art, Theory building 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

3 INTRODUCTION La traçabilité est définie dans la norme ISO 9000 : 2000, comme "l aptitude à retrouver l historique, la mise en œuvre, l emplacement de ce qui est examiné". Développée sous l effet d une réglementation de plus en plus exigeante, la traçabilité s est généralisée dans la plupart des secteurs d activité (agroalimentaire, santé, nucléaire, automobile, etc.). Compte tenu du contexte complexe et dynamique dans lequel se déploient les supply chains qui sont étendues, agiles et temporaires, la mise en œuvre de la traçabilité est complexe. Les acteurs doivent assurer la continuité de la traçabilité au travers de ces supply chains, ce qui met l accent sur la gestion des interfaces, là où se situe le risque majeur dans les systèmes de traçabilité. Le caractère inter-organisationnel de la traçabilité a amené certains auteurs à parler, dans une perspective logistique, de traçabilité totale, faisant ainsi référence à l ensemble des acteurs de la supply chain (Karâa et Morana, 2008 ; Fritz et Schiefer, 2009 ; Fabbe-Costes et Lemaire, 2010 ; Marucheck et al., 2011). La traçabilité totale, qui associe produit et processus, est le résultat de la somme des traçabilités "amont, interne et aval" (Lecomte et al., 2006). Un système de traçabilité totale est "mis en œuvre tout au long de la chaîne logistique et assure le suivi des flux de marchandises pour l ensemble des partenaires de la chaîne" (Romeyer, 2004). De simple mécanisme de sécurité intra organisationnel, le système de traçabilité totale est aujourd hui perçu par certaines organisations comme un "vecteur de développement stratégique" (Fabbe-Costes, 2006) qui, se révélant source d avantage concurrentiel, peut en assurer la pérennité (Rabade et Alfaro, 2006 ; Viruega, 2006 ; Salançon, 2009 ; Ubilava et Foster, 2009 ; Fabbe-Costes et Lemaire, 2010). Le système de traçabilité joue notamment un rôle important dans la maîtrise des flux à laquelle sont associés des enjeux économiques, commerciaux, juridiques et stratégiques. L étude des systèmes de traçabilité totale appelle à une approche transversale : elle renvoie à plusieurs champs de recherche et implique, dans les organisations, plusieurs fonctions. Issue de la qualité et de la gestion des risques, la traçabilité fait aujourd hui partie intégrante du Supply Chain Management. Si de nombreux auteurs (Jansen-Vullers et al., 2003 ; Golan, 2004 ; Souza Monteiro et Caswell, 2009 ; Fritz et Schiefer, 2009 ; etc.) se sont intéressés aux apports des systèmes de traçabilité et à leur mise en place, la 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

4 littérature n offre cependant pas de définition précise et unifiée de la traçabilité totale, ni de conceptualisation claire sur les composantes d un tel système. La vision "totale" de la traçabilité, au sens d inter-organisationnelle, est étudiée, mais avec peu de "cas" à l appui. Ces insuffisances nécessitent de procéder à un bilan des recherches actuelles pour construire des repères théoriques qui pourront servir à des travaux futurs en traçabilité totale. Plus précisément, notre communication se propose d identifier les caractéristiques d un système de traçabilité totale, les attentes des acteurs vis-à-vis de celui-ci et les facteurs qui influencent son adoption et sa mise en œuvre, l objectif étant in fine de "réussir" la mise en œuvre du système de traçabilité totale. Dans une approche theory building (Handfield et Melnyk, 1998), nous nous sommes appuyées sur une démarche en trois étapes pour structurer les connaissances sur les systèmes de traçabilité totale. La communication présente successivement : La méthodologie de recherche de la revue de littérature ; Les résultats autour des définitions de la traçabilité et l élaboration d une grille de lecture de la traçabilité totale ; La discussion autour du développement d un concept de traçabilité totale et la proposition d un modèle de recherche de la mise en œuvre d un système de traçabilité totale. Enfin, nous concluons sur les limites et les portées de ce travail. 1. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE BIBLIOGRAPHIQUE Au cours de la décennie 1990, la traçabilité est devenue une préoccupation à tous les niveaux de la société, mais ce n est qu à partir de 1997 que l on note les premiers travaux théoriques et empiriques, en particulier dans l agroalimentaire, la biochimie et la santé. La littérature académique sur la traçabilité, bien que développée depuis une quinzaine d années, atteste du caractère toujours relativement exploratoire de la problématique. La traçabilité totale est étudiée, mais avec peu de cas ou d études empiriques à l appui. Nous avons choisi de réaliser un bilan des recherches actuelles et ainsi de limiter notre champ de recherche bibliographique aux sept dernières années ( ), une période qui s est accompagnée d un contexte technologique favorable au développement de la 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

5 traçabilité totale (Galliano et Orozco, 2011). Ce bilan a été complété par une analyse des pratiques via un examen de la presse professionnelle sur la même période. Première étape : revue de littérature académique La recherche est basée sur une revue de la littérature traitant de la traçabilité totale des supply chains. Nous avons choisi de nous appuyer sur les articles publiés dans des revues académiques et traitant directement de la problématique. Les thèses, actes de colloques, papiers de recherche n ont par conséquent pas été retenus. Un travail exploratoire itératif d étude bibliographique a permis, dans un premier temps, d identifier des auteurs clés en traçabilité, français et étrangers. Puis, l identification des auteurs a amené à sélectionner des revues relevant de la logistique, mais aussi des revues plus généralistes, soulignant une fois de plus le caractère transversal de notre problématique. L étude bibliographique a fait ressortir une abondante littérature empirique de la traçabilité dans le secteur agroalimentaire. Même si la traçabilité est aujourd hui présente dans tous les secteurs, "elle est caractéristique des réflexions de l industrie agroalimentaire" (Karaa et Morana, 2011). Il a alors semblé nécessaire de réaliser un focus sur ce secteur, à partir d une revue agroalimentaire Food Policy classée dans les listes CNRS/ AERES/ Web of science. Ainsi, 13 revues 1 qui ont publié des articles sur la traçabilité au cours des sept dernières années ont été retenues. Nous avons ensuite utilisé les bases de données CAIRN, Business Source Premier, Emerald Management Xtra, EBSCO Host et Science Direct (Elsevier) pour identifier les articles pertinents dans ces 13 revues. Le sujet de recherche traitant de la traçabilité totale des supply chains, nous avons croisé des mots clés deux à deux, couplant les notions de logistique dans le corps du texte (logistique, supply chain 2, opération) et de traçabilité dans le titre, mots clés ou résumé (traçabilité, tracing, tracking). Nous avons ainsi sélectionné et analysé vingt cinq articles académiques (précisés avec * en bibliographie). 1 International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, International Journal of Production Economics, International Journal of Production Research, Informations System Management, Journal of Purchasing and Supply Management, Production and Operation Management, Production and Planning Control, Géographie, Économie et société, Food Policy, Economie et Société, Etudes et Communication, Logistique & Management, Revue Française de Gestion Industrielle. 2 Les termes supply chain, tracing et tracking n ont pas été traduit volontairement car ils sont utilisés ainsi dans la littérature francophone. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

6 Deuxième étape : analyse des articles de deux revues professionnelles Deux revues professionnelles françaises, Supply Chain Magazine et Logistique Magazine, considérées comme des références par les professionnels du domaine, ont été ajoutées à la base de données de revues. En effet, la traçabilité totale est un sujet qui suscite depuis 2005 l intérêt des logisticiens professionnels, notamment à deux niveaux. D une part, il y a une prise de conscience des enjeux associés à la mise en place de systèmes de traçabilité totale et de la nécessité de ne plus être en position réactive mais proactive. D autre part, il y a un intérêt grandissant vers l innovation technologique et la numérisation de "bout en bout" des flux informationnels. Le processus de sélection des articles dans les deux revues professionnelles retenues a été identique à celui des articles académiques (même temporalité, recherche des mots clés deux à deux). Ainsi, onze articles professionnels 3 sont sélectionnés et analysés. 2. RÉSULTATS Le codage ouvert, selon l approche de Strauss et Corbin (1990), des articles académiques et professionnels s est construit autour d une série de thèmes structurée comme suit (tableau 1) : Définition et orientation de la traçabilité Problématique Périmètre de la recherche (intra, inter-organisationnel) Cadre conceptuel retenu Méthodologie mobilisée Secteur étudié Principaux résultats Tableau 1. Thèmes retenus pour le codage des articles Cette analyse de la littérature a permis de dégager quelques éléments majeurs que nous avons structurés en deux points. Nous présenterons dans un premier temps un état des 3 Supply Chain Magazine : Stoeffler affine sa traçabilité (12/2005), De nou - on (01/2006), CHU de Dijon : De grandes ambitions en traçabilité (02/2007), Prenez la traçabilité par le bon sens» (09/2008), Quel système d information pour votre traçabilité? (09/2008), Au-delà des obligations réglementaires de traçabilité (11/2008), Pour une traçabilité totale, ouvrez la boucle (03/2009), Traçabilité des médicaments ; le passage au Data Matrix (05/2009). Logistique magazine : La traçabilité globale reste un défi (11/2010), La traçabilité, facteur de gain logistique (01/2011), Eden Park, vers une traçabilité de bout en bout (08/2011) 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

7 définitions de la traçabilité totale et une analyse des composantes d un tel système. Puis, nous présenterons les cinq thématiques associées à la traçabilité totale. 2.1 État des définitions de la traçabilité totale Le terme traçabilité offre de nombreuses déclinaisons avec des orientations différentes : - traçabilité produit, activité, processus ; - traçabilité intra, inter-organisationnelle, totale ; - traçabilité amont, aval ; - traçabilité ascendante, descendante ; - traçabilité individuelle, par lot ; - tracking, tracing. Ces différentes précisions apportées au terme "traçabilité" soulignent la richesse de cette notion, mais témoigne d un flou théorique, qui nécessite d être éclairci. Nous nous attachons dans cette communication à préciser la différence faite par les auteurs entre la traçabilité et la traçabilité totale (tableau 2). Traçabilité Traçabilité totale Définition - Aptitude à retrouver l historique, - Capacité à réaliser le tracking/tracing des la mise en œuvre, l emplacement de matières premières jusqu au produit final ce qui est examiné - Somme des traçabilités amont, interne, aval - Système d information - Identification - Système d information interorganisationnel (SIIO) Fonctionnalités - Localisation - Identification - Enregistrement - Localisation - Transmission amont/aval directe - Enregistrement - Communication dans la chaîne (visibilité) - Assurer couplage flux physiques / - Assurer couplage flux physiques / flux flux d information associés d information / flux d activités Rôle - Suivre en temps réel les flux - Maîtriser totalement les processus (qui - Reconstruire l historique traversent les frontières des organisations) Technologies principales sur lesquelles - Technologies tracking/tracing - Système interne de l entreprise - Système d échange de données - Technologies tracking/tracing - Systèmes internes des entreprises de la chaîne repose le avec les partenaires amont et aval - Systèmes de communication et de système directs coordination entre partenaires de la chaîne Auteurs Ngai et al. (2007), Ramudhin et al. (2008), Thiesse et Fleisch (2008), Souza Monteiro et Caswell (2009), Wang et al. (2009), Karaa et Morana (2011) Rabade et Alfaro (2006), Banterle et Stranieri (2008), Karaa et Morana (2008), Fritz et Schiefer (2009), Salançon (2009), Fabbe-Costes et Lemaire (2010), Galliano et Orozco (2011) Tableau 2. Traçabilité et traçabilité totale : éléments de caractérisation 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

8 En résumé, nous retenons que la traçabilité totale est la capacité à réaliser le tracking/tracing des matières premières jusqu au produit final (ensemble de la supply chain) grâce à un système d enregistrement des données en temps réel et à un système de communication et de coordination entre partenaires de la chaîne logistique (Rabade et Alfaro, 2006, 2009 ; Karaa et Morana, 2008, 2011 ; Fabbe-Costes et Lemaire, 2010 ; Kumar et Schmitz, 2011 ; Marucheck et al., 2011 ; Wang et al., 2011). Les travaux mettent ainsi en exergue une approche inter-organisationnelle des flux d informations, mais interrogent peu les systèmes qui sous-tendent cette traçabilité totale. D une façon générale, les articles tendent plus à étudier les exigences de la mise en œuvre, ses antécédents et conséquences (notamment résultats), que la mise en œuvre effective du système de traçabilité totale. Cette particularité est retrouvée dans la presse professionnelle, qui bien que prônant la traçabilité de bout en bout, présente surtout des cas intra-organisationnels (Stoeffler, CHU de Dijon, etc.). La traçabilité trouve ses limites aux frontières de l entreprise, et le fonctionnement "en boucle ouverte" est encore loin de l idéal-type d un système de traçabilité totale réactif, flexible permettant un pilotage de la supply chain. Le système de traçabilité totale est composé généralement d un système d information (l architecture) et de technologies de traçabilité (Fabbe-Costes et Lemaire, 2010 ; Marucheck et al., 2010 ; Khabbazi et al., 2011 ; Kumar et Schmitz, 2011). Celles-ci permettent d identifier, capter et localiser les informations (Galliano et Orozco, 2011). Une fois l information capturée, les données sont envoyées vers une base de données du système d information, où les informations sont à disposition des utilisateurs (Lecomte et al., 2006). Le système d information, qui est un "ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures... permettant d acquérir, de traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons...) dans et entre des organisations" (Reix, 2004, p.3), assure la gestion des données et la continuité de l information au-delà des frontières de l entreprise par la communication. En fait, le système de traçabilité totale s apparente à un système d information interorganisationnel, des systèmes "adaptés à la conception des systèmes d information support du pilotage des supply chains" (Fabbe-Costes, 2002). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

9 2.2 Les thématiques associées à la mise en œuvre d un système de traçabilité totale Une lecture approfondie des articles académiques et professionnels a permis de catégoriser les travaux autour de cinq thématiques principalement abordées dans la littérature et qui sont présentées ci-après. La classification des articles académiques et professionnels selon les thématiques principales identifiées proposée tableau 3 fait apparaître que les thèmes (2) et (3) sont particulièrement étudiés, tant par la presse professionnelle qu académique. (1) Un cadre règlementaire régit la production et la distribution des produits les plus vulnérables ou dangereux. La traçabilité est fortement liée à la criticité des activités. D une façon générale, la réglementation est de plus en plus exigeante, mais n oblige encore à l heure actuelle qu à une traçabilité intra-organisationnelle et aux interfaces directes (passages de relais). La filière agroalimentaire, par exemple, est actuellement régie par le règlement européen CE 178/2002 qui est considéré comme le socle fondateur des principes généraux de sécurité et de traçabilité alimentaire. (2) L adoption d un système de traçabilité résulte d un choix individuel et collectif. Cette décision d adoption est motivée par certains facteurs. La mise en œuvre d un tel système est un processus long et complexe, soumis à des choix sur la maille de traçabilité, les outils utilisés, etc. qui révèlent des relations complexes entre les acteurs. (3) Le système de traçabilité présente de réels enjeux et des avantages, tant d un point de vue opérationnel qu organisationnel et stratégique. Cependant, de nombreux verrous notamment technologiques, sociaux, organisationnels et financiers sont encore à lever. (4) La traçabilité totale ne peut exister sans l introduction de systèmes et technologies d information qui supportent le système de traçabilité totale. Il repose sur les principes d identification et d enregistrement/restitution des données. Ces outils permettent la gestion de la chaîne logistique, l'échange d'informations ainsi que l'intégration des partenaires de la chaîne d'approvisionnement. Même si la traçabilité totale peut être réalisée sur support papier, la non informatisation et la non utilisation des technologies d information rend le processus plus lent et limitatif (Salançon, 2009). (5) En intégrant la traçabilité dans les objectifs de la gestion des opérations, les systèmes de traçabilité permettent non seulement d améliorer la traçabilité mais aussi l efficacité de la chaîne logistique (développement de modèles d optimisation). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

10 Thématiques Eléments abordés Auteurs académiques (1) Aspect - Législation, normes et standards européens et général et américains. Gessner et al. contexte A la différence d une loi, les normes et les (2007) règlementaire standards correspondent à une démarche volontaire (2) Déterminants d adoption et mise en œuvre du système de traçabilité (3) Enjeux, avantages et obstacles (4) Outils de traçabilité (5) Modèles d optimisation parfois plus exigeante que la législation. - La mise en œuvre est le résultat d une position pro-active ou réactive. Des motivations différentes selon les secteurs d activité (réponse à la règlementation, authentification, lutte contre la contrefaçon, risques liés aux rappels de produits, optimisation logistique). - Les motivations d adoption sont étudiées sous l angle des théories de : -->la diffusion -->coûts de transaction (réduction de l asymétrie d information) - La mise en œuvre nécessite : -->une réorganisation du nombre et de la taille des lots, particulièrement sur les produits en "vrac" qui subissent des assemblages, désassemblages. -->un choix de maille, d identification -->une coordination le long de la chaîne logistique - L implication et l accompagnement sont des critères de réussite. - La gestion des rappels de produits est un enjeu majeur. - La traçabilité peut devenir un gage de qualité. Les consommateurs se disent prêts à payer plus cher pour des informations sur la traçabilité. - La traçabilité permet d améliorer la gestion de la chaîne logistique. - La mise en œuvre d uns système de traçabilité est confrontée à de nombreux obstacles (partage du coût, intérêt divergent, difficultés organisationnelles et technologiques). - Les outils de traçabilité sont mis en avant car ils supportent le système de traçabilité totale. - La technologie RFID (Radio Frequency IDentification) est présentée comme une des technologies phares de tracking/tracing. - La compatibilité avec les systèmes existants et les partenaires est au cœur de la problématique de traçabilité totale. - Une conception de plan de production optimale pour diminuer le nombre de produits susceptible d'être rappelé en cas d incidents : -->optimisation de la quantité de lot de fabrication et de la dispersion des lots - Proposition d une modélisation des données qui permet de retracer toutes les données associées tout au long de la fabrication du produit, de la commande jusqu'au produit final. Rabade et Alfaro (2006, 2009), Ubilava et Foster (2009), Souza Monteiro et Caswell (2009), Salançon (2009), Narrod et al. (2009), Fritz et Schiefer (2009), Fabbe-Costes et Lemaire (2010), Liao et al. (2011), Galliano et Orozco (2011), Karaa et Morana (2011) Farris et al. (2005), Loureiro et Umberger (2007), Banterle et Stranieri (2008), Karâa et Morana (2008), Holmström et al. (2010), Kumar et Schmitz (2011), Marucheck et al. (2011) Ngai et al. (2007), Ramudhin et al. (2008), Thiesse et Fleisch (2008) Wang et al. (2009); Wang et al. (2010), Khabbazi et al. (2011) Tableau 3. Thématiques abordées dans les articles retenus Articles professionnels Supply chain magazine (SCM) n 34 (2009) SCM n 1 (2005), SCM n 12 (2007), SCM n 28 (2008), SCM n 32 (2009), Logistique magazine n 260 (2011) SCM n 29 (2008), Logistique magazine n 254 (2010), Logistique magazine n 256 (2011) SCM n 2 (2006), SCM n 28 (2008) - 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

11 3. DISCUSSION La revue de littérature fait émerger, au travers de l état des définitions présentées en 2.1, les caractéristiques de la traçabilité totale et permet ainsi de "conceptualiser" la traçabilité totale. Il apparaît en effet essentiel de clarifier ce concept pour ensuite modéliser la mise en œuvre d un système de traçabilité totale. 3.1 Proposition de concept de traçabilité totale Au regard de la revue de littérature, la traçabilité totale se généralise, devenant un outil. Néanmoins, elle met en exergue une insuffisance de conceptualisation de la traçabilité totale. Nous proposons d élever cette notion au rang de "concept". Les caractéristiques, étudiées par Quivy et Van Campenhoudt (2011) qui décomposent le concept en dimension, composante et indicateur, sont retenues. Les dimensions correspondent aux caractéristiques du concept. Souvent complexes, elles sont déclinées en composantes, puis en indicateurs traduits comme "des manifestations objectivement repérables et mesurables des dimensions du concept" (Quivy et Van Campenhoudt, 2011, p.122). Les définitions de la traçabilité mettent en exergue quatre caractéristiques fondamentales de la traçabilité, sans lesquelles elle n existe pas, et que nous assimilons aux quatre dimensions qui composent ce concept (semblables à celles d un système d information), à savoir l identification, la capture, la mémorisation et la transmission des informations. Une cinquième dimension émerge de la littérature académique et professionnelle dès lors que les auteurs interrogent la traçabilité totale, il s agit de la coordination des acteurs. La revue de la littérature, complétée par des lectures complémentaires pour approfondir certains points, permet de décliner les dimensions en composantes et d avancer sur la proposition d indicateurs observables et éventuellement mesurables (tableau 4). L identification (1) constitue la première étape de la traçabilité puisqu elle représente un "ensemble d informations associées à un identifiant" (Viruega, 2006, p.3). La codification des données permet l identification d un produit, d une unité logistique, d une fonction, etc., grâce à un code qui lui est lié. Le système de codification permet la saisie automatique et la collecte des données de traçabilité. Il améliore par ailleurs la compatibilité entre les acteurs, car généralement, chaque secteur ou domaine d activité présente son propre système de codification. Il convient ensuite de déterminer ce qu il est 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

12 nécessaire et pertinent d identifier : quel niveau d identification (pièce, unité consommateur, lot de production, unités logistiques, etc.)? Jusqu où tracer? Lors de cette phase, il apparait important de s interroger sur les liens et les impacts aux interfaces avec les différents acteurs de la supply chain (Fabbe-Costes et Lemaire, 2010). La capture (2) se traduit, en premier lieu, par la lecture des informations d identification. Elle doit garantir une fiabilité des informations. En 1994, Cheng et Simmons insistaient déjà sur l importance de l exactitude des informations recueillies pour garantir un système de traçabilité réussi. Cette fiabilité est influencée par le niveau d automatisation du système de capture. De nombreux auteurs académiques et professionnels soulignent la diminution des erreurs humaines lors des saisies, grâce à des systèmes automatisés (Gessner et al., 2007 ; Ngai et al., 2007 ; etc.). La mémorisation (3) consiste à enregistrer et archiver les données recueillies, tout en permettant aux acteurs internes et externes d obtenir les informations souhaitées facilement et rapidement. La mémorisation interroge, d une part sur la capacité des systèmes d information des organisations à collecter et archiver les quantités de données produites par la traçabilité et, d autre part sur la pertinence du stockage de l ensemble des informations. Dans la perspective d un système de traçabilité optimal, la disponibilité des informations est en temps réel. Il est ainsi possible de voir à l instant "t" l emplacement et/ou l histoire de l article concerné, et de ce fait, d offrir un temps de réponse rapide (Thiesse et Fleisch, 2008). Dans le cas d un rappel/retrait de produit, l accès aux données et la disponibilité en temps réel montre l efficacité du système de traçabilité (Kumar et Schmitz, 2011). La quatrième caractéristique de la traçabilité correspond à la communication et diffusion des informations (4). Le partage des données est réalisé grâce à des outils de communication qui permettent un échange de données, dans l organisation et, au-delà des frontières de l entreprise, dans la supply chain (Salançon, 2009). Ce partage des informations suscite des questions quant au périmètre des informations à partager et soulève des inquiétudes autour du partage des données et de la préservation des intérêts de chacun (Farris et al., 2005). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

13 Concept Dimensions Composantes Auteurs Traçabilité Traçabilité totale 1. Identification 2. Capture 3. Mémorisation 4. Transmission 5. Coordination Codification Pertinence de l identification Fabbe-Costes et Lemaire 2010 ; Galliano et Orozco 2011 Jansen-Vullers 2003 ; Fritz et Schiefer 2009 ; Khabbazi et al Modes de lecture Karaa et Morana 2008 Enregistrement des données de traçabilité Exactitude des données Stockage Disponibilité en temps réel Accès ultérieurs Partage de l information Usage de Standards Référence à des normes Développement d actions collectives Intégration des organisations et des systèmes d information Jansen-Vullers 2003 ; Golan et al ; Rabade et Alfaro 2006 ; Salançon 2009 ; Fabbe-Costes et Lemaire 2010 ; Wang et al Fabbe-Costes 2006 ; Khabbazi et al ; Marucheck et al ; Lecomte et al ; Ramudhin et al ; Gessner et al ; Thiesse et Fleisch 2008 ; Fabbe-Costes et Lemaire 2010 ; Kumar et Schmitz 2011 Karaa et Morana 2008 ; Fabbe-Costes et Lemaire 2010 Farris et al ; Ngai et al ; Karaa et Morana 2008 ; Fritz et Schiefer 2009 ; Salançon 2009 Gessner et al ; Ngai et al ; Rouquet 2007 ; Fritz et Schiefer 2009 ; Narrod et al ; Fabbe-Costes et Lemaire 2010 ; Galliano et Orozco 2011 ; Marucheck et al. 2011et al ; Banterle et Stranieri 2008 ; Rabade et Alfaro 2009 ; Souza Monteiro et Caswell 2009 ; Ubilava et Foster 2009 ; Galliano et Orozco 2011 Rabade et Alfaro 2006, 2009 ; Narrod et al ; Souza Monteiro et Caswell 2009 ; Galliano et Orozco 2011 ; Marucheck et al Tableau 4. Opérationnalisation du concept de traçabilité totale Proposition d indicateurs Degré de codification Détail de l information, maille de traçabilité Taux de lecture automatisée Identification des flux et des liens entre flux et activité Fiabilité des informations Capacité de stockage Temps de réponse Facilité d accès aux données Taux de communication électronique Périmètre des informations partagées Degré de standardisation/ normalisation Degré de compatibilité des systèmes de traçabilité Types de partenariats Formalisation des relations Niveau d intégration des acteurs Degré d intégration des SIC/TIC 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

14 À l échelle globale, la traçabilité ne peut pas exister sans la coordination (5) des acteurs autour d informations codifiées, d un langage commun entre les acteurs, de standards. La standardisation est un moyen de coordination entre les agents (Rouquet, 2007) qui offre un langage commun et permet une plus grande comptabilité/ interopérabilité entre les systèmes existants. Face à un défaut, une crise, il ne peut y avoir de réaction adaptée sans la coordination des acteurs de la supply chain. L importance de la coordination est aussi évoquée au travers d actions collectives qui s accompagnent de relations étroites et d une proximité entre les différents acteurs (partenariat, association, regroupement d acteurs). Comme l ont démontré certains travaux, le degré de coordination est également influencé par l intégration verticale (Rabade et Alfaro, 2006 ; Marucheck et al., 2011) et par le degré d intégration des systèmes d information (SI) et technologies d information et communication (TIC). 3.2 Proposition d un modèle de recherche du processus de mise en œuvre d un système de traçabilité totale La revue de littérature a permis d identifier les attentes des acteurs vis-à-vis d un système de traçabilité totale et les facteurs qui influencent son processus de mise en œuvre. Le processus de mise en œuvre peut être qualifié de "réussi" lorsqu il garantit la fiabilité des informations récoltées (Cheng et Simmons, 1994 ; Fabbe- Costes, 2006 ; Khabbazi et al., 2011), l aptitude à ne pas perdre la trace des flux physiques, d information et d activité et la capacité à les suivre en temps réel (Golan et al., 2004 ; Lecomte et al., 2006 ; Rabade et Alfaro, 2006 ; Gessner et al., 2007 ; Thiesse et Fleisch, 2008, Fabbe- Costes et Lemaire, 2010). Ce processus de mise en œuvre (schéma 1) est structuré en trois phases interdépendantes comme l illustrent les flèches grises ; l adoption (1), le choix et l implantation des outils de traçabilité (2), l appropriation (3). Chaque phase est influencée par des facteurs externes et/ou internes qui facilitent ou freinent la mise en œuvre, la littérature ayant permis d identifier les leviers permettant d atténuer ces freins et obstacles. Enfin, la mise en œuvre d un système de traçabilité totale tend à apporter (ou non) certains avantages ce qui rétroagit sur la mise en œuvre. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

15 Schéma 1. Modélisation du processus de mise en œuvre d un système de traçabilité totale Phase d adoption L adoption désigne une décision dichotomique, c est-à-dire d accepter ou non le système de traçabilité totale. Son adoption est le résultat de plusieurs facteurs qui ont motivé cette décision. La réglementation et le respect des normes sont les premiers moteurs d adoption d une traçabilité totale. Souza Monteiro et Caswell (2009) et Rabade et Alfaro (2006) montrent que pour les entreprises souhaitant faire partie de supply chains mondiales, les exigences des marchés internationaux renforcent la décision de mettre en œuvre un système de traçabilité adapté. La prise en compte des facteurs contextuels et institutionnels sont aussi dans certains cas des leviers à l adoption. La littérature met en lumière le rôle parfois déterminant d un donneur d ordre, d une firme pivot innovante, détenant un pouvoir coercitif envers leurs partenaires. Elle met aussi en évidence les phénomènes de mimétisme où les entreprises, au travers d une appartenance à un même groupe, s influencent mutuellement dans la prise de décision. Nous proposons une synthèse des facteurs explicatifs de l adoption du système de traçabilité totale (tableau 5). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

16 Phase de choix et d implantation des outils La mise en œuvre d un système de traçabilité se traduit par l implantation d outils de traçabilité. La clarification du concept de traçabilité totale présenté en 3.1 a permis d identifier les caractéristiques auxquelles les outils doivent répondre (capacité à identifier, capturer, mémoriser, transmettre, et coordonner). Il existe actuellement une panoplie d outils, pour lesquels les attentes sont différentes selon les acteurs et les filières. Leur choix est nécessairement réfléchi pour correspondre aux contraintes, notamment technologiques des outils. Les difficultés de compatibilité/interopérabilité entre les outils des différents partenaires sont fréquentes (Gessner et al. 2007). Nous rappelons qu il n y a pas de technologie unique pour assurer une traçabilité totale des supply chains. Il s agit, en réalité, d une combinaison le long de la chaîne logistique de plusieurs outils de traçabilité, avec inévitablement une multiplication des risques d incidents aux interfaces. Le choix des outils est guidé par les réponses à des questions : traçabilité des contenus ou des contenants? Traçabilité des activités, des produits et/ou des acteurs? Dans le cas des produits, traçabilité des ingrédients, des unités logistiques, des lots, de chaque produit unitaire? Quelle capacité de stockage? etc. L implantation de ces outils engendre des changements profonds dans les organisations qui nécessitent de mettre en place des actions pour faciliter leur introduction et leur appropriation. Une synthèse des facteurs influençant le choix et l implantation des outils est proposée (tableau 6). Phase d appropriation La revue de littérature met en évidence de nombreux freins et obstacles à la mise en œuvre d un système de traçabilité totale (tableau 7). Ainsi, il apparaît nécessaire de mettre en place des leviers d appropriation visant à faciliter l introduction et la mise en œuvre et ainsi garantir l usage et le fonctionnement du système de traçabilité totale. L appropriation se définit comme "l action qui consiste à donner du sens et de l efficacité à l outil mis en œuvre" (Alter, 2003). Le processus d appropriation, qui est formé par l interaction de phases d application, d adaptation des individus et de routinisation, débute dès la décision d adoption et se poursuit jusqu à la fin de la mise en œuvre du système de traçabilité totale. Des actions individuelles telles que le soutien de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

17 la direction, la formation, les groupes de travail, etc. (Karaa et Morana, 2011) et collectives comme les partenariats, les regroupements d acteurs, l appartenance à des associations professionnelles, la mise en place de standards, le rôle des institutions, etc. (Rouquet, 2007 ; Narrod et al ; Souza Monteiro et Caswell, 2009 ; Galliano et Orozco, 2011 ; Liao et al., 2011) apparaissent comme des leviers d appropriation qui permettent de franchir les obstacles à la fois organisationnels et technologiques pour faciliter l introduction et la mise en œuvre et ainsi garantir l usage et le bon fonctionnement du système de traçabilité totale. Les bénéfices escomptés de la mise en œuvre d un système de traçabilité totale sont à la fois opérationnels, stratégiques et organisationnels. D un point de vue opérationnel, la traçabilité permet le suivi et la localisation d un élément et permet ainsi de diminuer les coûts de rappel en cas d incidents (Kumar et Schmitz, 2011 ; Marucheck et al., 2011). Au delà de la gestion de crise, l implantation d un système de traçabilité automatisé apporte de nombreux avantages pour une gestion efficace de la supply chain comme notamment la réduction des erreurs, une meilleure planification des opérations, le pilotage en temps réel (Ngai et al., 2007; Wang et al., 2009 ; Holmström et al., 2010; etc.). La traçabilité totale est également un levier de pilotage et de contrôle par la visibilité des opérations de la supply chain. Bien que la mise en œuvre de système de traçabilité puisse être issue d un facteur règlementaire, d une crise, le projet de traçabilité est considéré comme une opportunité dans de nombreux cas (Marucheck et al., 2011). Le système de traçabilité est un outil de différenciation mis en avant dans la prise de décision stratégique (Salançon, 2009 ; Fabbe-Costes et Lemaire, 2010). Enfin, la traçabilité est un outil d amélioration des relations inter-organisationnelles qui se traduit par une meilleure coordination et coopération à long terme entre les différents acteurs de la supply chain (Rabade et Alfaro, 2009). Les avantages de la mise en œuvre d un système de traçabilité totale sont synthétisés dans le tableau 8. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

18 Facteurs d adoption Règlementaire Stratégique Organisationnel - maîtrise de la sécurité et garantie de l origine du produit - obligation de gestion des rappels/retraits de produit - positionnement des entreprises sur des marchés règlementés - renforcement de l avantage concurrentiel - amélioration du contrôle et de l évaluation permanents des partenaires - capacités humaines et financières - management participatif - taille de l entreprise (plus les entreprises sont petites, plus l appartenance à un groupe est nécessaire) - position dans la supply chain (firme pivot, donneur d ordre, etc.) - engagement du secteur (plus l engagement dans cette démarche est fort, plus les entreprises sont susceptibles d investir) Tableau 5. Synthèse des facteurs d adoption d un système de traçabilité totale - la réglementation peut imposer l utilisation d une technologie, d un système Règlementaire de codification - l exigence de certains secteurs (notamment les produits à température dirigée) - la coordination est une condition nécessaire à l homogénéité du système de Choix et Organisationnel traçabilité totale - "l humain" est un élément clé dans le projet d implantation implantation - les outils doivent permettre l identification et la localisation, la capture, le des outils suivi des opérations, la mémorisation, la communication avec les systèmes Opérationnel/ d information et la centralisation et l exploitation permettant le partage technologique d informations - le choix du périmètre de la traçabilité (maille de traçabilité) - l interopérabilité entre les systèmes Tableau 6. Synthèse des facteurs de choix et d implantation d un système de traçabilité totale Freins et Obstacles Organisationnel - difficulté de coopération entre les acteurs / intérêts différents - intégration difficile des PME - résistance des partenaires - manque de compétence - absence de leadership, d actions accompagnatrices - rapport coût/gain difficilement quantifiable - coût élevé, difficulté de partage des coûts entre les acteurs Technologique - peu ou pas de standard - problème d interopérabilité entre les systèmes - irréversibilité de certains choix Tableau 7. Synthèse des obstacles à la mise en œuvre d un système de traçabilité totale Avantages Opérationnel Stratégique - réduction des coûts liés aux rappels/retraits de produits - diminution des taux d erreur (peu ou pas d intervention humaine) - amélioration de la gestion des stocks - augmentation de la qualité de service - suivi et mémorisation de l histoire des composants en temps réel - amélioration de la performance de la supply chain - visibilité de la supply chain en temps réel (levier de pilotage et de contrôle) - meilleurs critères de sélection des fournisseurs - source de contrôle inter organisationnel - diminution des coûts de transaction - coopération sur le long terme avec les fournisseurs Organisationnel - augmentation de la coordination verticale (en raison de l'introduction des accords formels) Tableau 8. Synthèse des avantages associés à la mise en œuvre d un système de traçabilité totale 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

19 CONCLUSION ET PERSPECTIVES Au travers d une revue de littérature académique et professionnelle, nous constatons bien qu une traçabilité totale existe et fonctionne dans les entreprises. Elle est en effet exigée par la réglementation et les entreprises se doivent de respecter ces obligations. Néanmoins, nous sommes encore loin d un système de traçabilité totale idéal qui permettrait une réactivité et flexibilité en temps réel. Cette communication avait pour objectif de clarifier et proposer des repères théoriques pour de futures recherches en tendant vers cet idéal-type, c est-à-dire un système de traçabilité totale support de pilotage de la supply chain globale. Elle présente un double intérêt. Elle est à notre connaissance, le premier travail de construction théorique de la traçabilité totale. Elle propose, par ailleurs, un modèle intégrateur, articulant les connaissances en Supply Chain Management sur la mise en œuvre des systèmes de traçabilité totale avec des connaissances d autres disciplines. Ce travail pourrait être complété par l approfondissement d autres champs tels que le management de la qualité et/ou de la gestion des risques. De plus, le champ bibliographique étudié a été délibérément limité et pourrait, dans le cadre d une recherche future, s élargir tant sur la période que sur le choix des types de sources, et ainsi inclure les thèses et les actes de colloques. Enfin, la construction théorique proposée appelle une validation empirique, qui fera l objet d une prochaine étape de la recherche. BIBLIOGRAPHIE o Alter N. (2003), Innovation organisationnelle, entre croyance et raison, In : Mustar, P., Penan, H., Encyclopédie de l innovation, Economica, Paris, pp o *Banterle A., Stranieri S. (2008), The Consequences of Voluntary Traceability System for Supply Chain Relationships. An Application of Transaction Cost Economics, Food Policy, Vol. 33, n 6, pp o Cheng M.J., Simmons J.E.L. (1994), Traceability in Manufacturing Systems, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14, n 10, pp o Fabbe-Costes N. (2002), Le pilotage des supply chains : un défi pour les systèmes d information et de communication logistiques, Gestion 2000, Vol. 19, n 1, Janvier-février, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 18

20 o Fabbe-Costes N. (2006), Traçabilité et logistique : les interactions, Encyclopédie Techniques de l Ingénieur, traité Traçabilité, Ref. Doc. TR 300, Ed. Techniques de L Ingénieur, Paris, Ed o *Fabbe-Costes N., Lemaire C. (2010), L évolution d un système de traçabilité totale dans une chaîne logistique : analyse des facteurs d influence à partir d une étude longitudinale dans le secteur du fromage pré-emballé, Économie et Sociétés, Série Systèmes agroalimentaires, AG, n 32, pp o *Farris T. II., Wittmann C. M., Hasty R. (2005), Aftermarket Support and the Supply Chain: Exemplars and implications from the aerospace industry, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 35, n 1, pp o *Fritz M., Schiefer G. (2009), Tracking, Tracing, and Business Process Interests in Food Commodities: A multi-level decision complexity, International Journal of Production Economics, Vol. 117, n 2, pp o *Galliano D., L. Orozco (2011), Les déterminants industriels et spatiaux du processus d'adoption de technologies : le cas de la traçabilité dans les firmes industrielles françaises, Géographie, économie et sociétés, Série Géographie, Vol. 13, n 2, pp o *Gessner G., Volonino L., Fish L. (2007), One-Up, One-Back ERM in the Food Supply Chain, Information Systems Management, Vol. 24, n 3, pp o Golan E., Krissoff B., Kuchler F., Calvin L., Nelson K., Price G. (2004), Traceability in the US Food Supply: Economic Theory and Industry Studies, Agricultural Economic Report 830, ERS, USDA, Washington, DC. o Handfield R.B., Melnyk S.A. (1998), The Scientific Theory-Building Process: A Primer Using the Case of TQM, Journal of Operations Management, Vol. 16, n 4, pp o *Holmström J., Främling K., Ala-Risku T. (2010), The Uses of Tracking in Operations Management: Synthesis of a Research Program, International Journal of Production Economics, Vol. 126, n 2, pp o Jansen-Vullers M. H., Van Dorp C. A., Beulens A. J. (2003), Managing Traceability Information in Manufacture, International Journal of Information Management, Vol. 23, n 5, pp o *Karâa M., Morana J. (2008), Le poids et l enjeu de la traçabilité en Tunisie: Le cas de la filière dattes et huile d olive, Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 27, n 1, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 19

21 o *Karâa M., Morana J. (2011), Théorie de la diffusion de l'innovation de Rogers et traçabilité : application au secteur de la datte tunisienne, Logistique & Management, Vol. 19, n 1, pp o *Khabbazi M.R., Yusof Ismail Md., Ismail N., Mousavi S.A., Mirsanei H.S. (2011), Lot-Base Traceability Requirements and Functionality Evaluation for Small- to Medium-Sized Enterprises, International Journal of Production Research, Vol. 49, n 3, pp o *Kumar S., Schmitz S. (2011), Managing Recalls in Consumer Products Supply Chain: Root Cause Analysis and Measures to Mitigate Risks, International Journal of Production Research, Vol. 49, n 1, pp o Lecomte C., Ta C-D., Vergote M-H. (2006), Analyser et améliorer la traçabilité dans les industries agroalimentaires, Ed. AFNOR, Paris, 243 pages. o *Liao P-A., Chang H-H., C-Y Chang. (2011) Why is the Food Traceability System Unsuccessful in Taiwan? Empirical Evidence from a National Survey of Fruit and Vegetable Farmers, Food Policy, Vol. 36, n 5, pp o *Loureiro M. L., Umberger W. J. (2007), A Choice Experiment Model for Beef: What US Consumer Responses Tell us about Relative Preferences for Food Safety, Country-of-origin Labelling and Traceability, Food Policy, Vol. 32, n 4, pp o *Marucheck A., Greis N., Mena C., Cai L. (2011), Product Safety and Security in the Global Supply Chain: Issues, Challenges and Research Opportunities, Journal of Operations Management, Vol. 29, n 7-8, pp o *Narrod C., Roy D., Okello J., Avendaño B., Rich K., Thorat A. (2009), Public-Private Partnerships and Collective Action in High Value Fruit and Vegetable Supply Chains, Food Policy, Vol. 34, n 1, pp o *Ngai E., Cheng T., Lai K., Chai P., Choi Y., Sin R. (2007), Development of an RFID-based Traceability System: Experiences and Lessons Learned from an Aircraft Engineering Company, Production & Operations Management, Vol. 16, n 5, pp o Quivi R., Van Campendhoudt L. (2011), Manuel de recherche en sciences sociales, DUNOD, Paris (4 ème édition). o *Rabade L., Alfaro A. (2006), Buyer-Supplier Relationships Influence on Traceability Implementation in the Vegetable Industry, Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 12, n 1, pp o *Rabade L., Alfaro A. (2009), Traceability as a Strategic Tool to Improve Inventory Management: A Case Study in the Food Industry, International Journal of Production Economics, Vol. 118, n 1, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 20

22 o *Ramudhin A., Paquet M., Artiba A., Dupré P., Varvaro D., Thomson V. (2008), A Generic Framework to Support the Selection of an RFID-based Control System with Application to the MRO Activities of an Aircraft Engine Manufacturer, Production Planning & Control, Vol. 19, n 2, pp o Reix R. (2004), Systèmes d information et management des organisations, Vuibert, Paris (5 e edition). o Romeyer C. (2004), Obstacles à la mise en œuvre d un système de traçabilité dans une supply chain : apports de l expérience hospitalière, Actes des 5 ème Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique (RIRL2004), Fortaleza (Brésil). o Rouquet, A. (2007), Les processus inter-organisationnels de standardisation logistique, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de la Méditerranée, Aix-Marseille II. o *Salançon A. (2009), Innovation informationnelle et changements organisationnels : l exemple de la traçabilité agroalimentaire informatisée, Études de communication, n 33, pp o *Souza Monteiro D.M., Caswell J.A. (2009), Traceability Adoption at the Farm Level: An Empirical Analysis of the Portuguese Pear Industry, Food Policy, Vol. 34, n 1, pp o Strauss, A. and Corbin, J. (1990), Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques, Newbury Park, Thousand Oaks:Sage. o *Thiesse F., Fleisch E. (2008), On the Value of Location Information to Lot Scheduling in Complex Manufacturing Processes, International Journal of Production Economics, Vol. 112, n 2, pp o *Ubilava D., Foster K. (2009), Quality Certification vs. Product Traceability: Consumer Preferences for Informational Attributes of Pork in Georgia, Food Policy, Vol. 34, n 3, pp o Viruega J.L. (2006), La traçabilité ; un enjeu stratégique, Encyclopédie Techniques de l Ingénieur, traité Traçabilité, Ref. Doc. TR 300, Ed. Techniques de L Ingénieur, Paris, Ed o *Wang X., Li D., O Brien C. (2009), Optimisation of Traceability and Operations Planning: an Integrated Model for Perishable Food Production, International Journal of Production Research, Vol. 47, n 11, pp o *Wang X., Li D., O Brien C., Li Y. (2010), A production planning model to reduce risk and improve operations management, International Journal of Production Economics, Vol. 124, n 2, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 21

23 Approche conceptuelle du management logistique par l ambidextrie organisationnelle François Fulconis CRET-LOG, Université d Avignon et des Pays de Vaucluse (UAPV), France francois.fulconis@univ-avignon.fr Élodie Kacioui-Maurin CRET-LOG, Université Jean Monnet de Saint-Etienne (UJM), France e.kaciouimaurin@gmail.com Résumé Au-delà des questionnements épistémologiques et méthodologiques débattus au cours des dernières décennies, le management logistique suscite encore de nombreux questionnements théoriques et pratiques. Si sa définition même reste discutée, il fait toujours face au dilemme «approche analytique vs approche politico-stratégique», autrement dit «logique d exploitation vs logique d exploration». Pour dépasser ce dilemme, mieux appréhender l essence même du management logistique et renforcer son opérationnalisation, cette communication mobilise les travaux émergents sur l ambidextrie organisationnelle parmi lesquels, à ce jour, la question des chaînes logistiques n est pas directement traitée. Une recherche conduite récemment en France auprès de prestataires de services logistiques, portant sur les formes d ambidextrie organisationnelle, illustre cette réflexion. Mots-clés : Ambidextrie organisationnelle, Exploitation, Exploration, Management logistique, Prestataires de services logistiques (PSL). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

24 INTRODUCTION Depuis les années 1980, les rôles joués par la logistique dans l entreprise ont fortement évolué. Historiquement construits sur des techniques d optimisation, ils se sont élargis, à partir des années 1990, pour devenir peu à peu incontournables dans les démarches stratégiques, aussi bien en interne au sein des entreprises, qu en externe dans les relations entre entreprises situées sur une même chaîne de valeur (Coyle et al., 2011). Le management logistique est alors apparu, «dans un contexte systémique», comme une composante essentielle de la politique générale de l entreprise (Aurifeille et al., 1997, p. 3). Néanmoins, au-delà des questionnements épistémologiques et méthodologiques débattus au cours des trois dernières décennies, il suscite encore de nombreux questionnements théoriques et pratiques (Fabbe-Costes et al., 2000 ; Rouquet, 2009). Si sa définition même reste discutée (Colin, 2005), le management logistique fait toujours face au dilemme entre approche analytique d un côté et approche politico-stratégique de l autre, autrement dit logique d exploitation vs logique d exploration. Pour dépasser ce dilemme et mieux appréhender l essence du management logistique, cette communication mobilise les travaux émergents sur l ambidextrie organisationnelle selon lesquels «les entreprises performantes combineraient l exploitation et l exploration au lieu de privilégier un aspect par rapport à l autre», cette littérature cherchant «précisément à pallier les limites des modèles existants pour permettre la combinaison simultanée de ces deux stratégies» (Mothe et Brion, 2008, p. 101). Le management logistique ne constituerait-il pas finalement une sorte d archétype qui milite pour la construction d un modèle intégrateur, quête d ailleurs sans cesse renouvelée dans les divers champs disciplinaires des sciences de gestion? Dans cette perspective, une première partie développe les fondements des logiques d exploitation et d exploration, sous-jacentes à la notion d ambidextrie organisationnelle, et leur possible articulation. Trois formes d ambidextrie organisationnelle y sont alors mises en évidence. Par le prisme de l ambidextrie organisationnelle ainsi posé, une seconde partie analyse et discute le concept de management logistique pour contribuer à son opérationnalisation. Elle a aussi pour ambition de poser les bases de travaux, à ce jour inexistants, traitant directement des questions des chaînes logistiques dans le champ de l ambidextrie organisationnelle. Une recherche conduite récemment en France auprès de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

25 prestataires de services logistiques (PSL), portant sur les formes d ambidextrie organisationnelle, illustre cette réflexion. 1. DES LOGIQUES D'EXPLOITATION ET D'EXPLORATION A L'AMBIDEXTRIE ORGANISATIONNELLE L idée selon laquelle la compétitivité d une entreprise repose à la fois sur des capacités opérationnelles, visant à améliorer ses rendements à court terme selon une logique d exploitation, et sur des capacités stratégiques, lui permettant d atteindre ses objectifs à long terme selon une logique d exploration, est aujourd hui largement admise au sein des sciences de gestion. En revanche, c est davantage la question de leur articulation qui fait débat. Le recours à l ambidextrie organisationnelle apporte ici des éléments de réponse qu il se doit d approfondir Exploitation et exploration : quels fondements? Souhaitant préciser comment son analyse de la décision pouvait servir aux entreprises, Simon (1958) a distingué, même si il y a un continuum entre elles, deux catégories opposées de décisions : les «décisions programmables» et les «décisions non programmables». Les premières concernent des procédures répétitives et routinières (traitement des commandes, instructions d usinage, etc.) pour lesquelles les techniques de prise de décision reposent, pour les plus connues, sur l habitude, des procédures standard ou des structures d organisation (attentes communes, systèmes de buts secondaires, canaux d informations formels) et, pour les plus récentes, sur la recherche opérationnelle (analyse mathématique, modèles, simulation). Quant aux secondes, elles se réfèrent à des problèmes de gestion qualifiés de non-structurés, nouveaux ou de grande importance (conception et lancement d un nouveau produit, absorption d entreprise, etc.) et font appel à des techniques de prise de décision s appuyant, pour les traditionnelles, sur le jugement, l intuition ou la créativité voire sur des règles empiriques ou sur la sélection et l entraînement des responsables et, pour les nouvelles, sur des techniques heuristiques (formation des décideurs, programmes heuristiques d ordinateur). La distinction entre les décisions programmables et les décisions non programmables se retrouve également, sous un angle d approche similaire, dans les réflexions menées dans 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

26 le champ de la stratégie d entreprise au cours des années Ansoff (1965), qui fut l un des premiers théoriciens de la firme à mettre l accent sur le rôle de la stratégie, insistait sur cette dichotomie. Il classait, d un côté, les «décisions administratives et opérationnelles» et, de l autre, les «décisions stratégiques». Les «décisions administratives» sont censées structurer les ressources pour obtenir une performance maximale, et les «décisions opérationnelles» doivent pour leur part maintenir l exploitation courante pour réaliser la performance prévue. Les «décisions stratégiques» quant à elles consistent surtout à choisir les produits et les marchés et elles s avèrent, pour l entreprise, bien plus déterminantes que toutes autres décisions dans ses relations avec un environnement de plus en plus variable et imprévisible (Ansoff, 1965 ; Ansoff et al., 1976). En ce sens, Allouche et Schmidt (1998) soulignent que, poursuivant sa réflexion sur les facteurs de succès de l entreprise qui viendraient se combiner à la planification stratégique, Ansoff (1965) puise sa source d inspiration dans une phrase très simple de Peter Drucker : «Do the right thing and do the right thing right». Cette opposition entre «faire la bonne chose» et «faire bien la bonne chose» conduit à deux catégories de logiques sous-tendant les processus de prise de décision : la logique d exploration et la logique d exploitation. Dans le prolongement de ces travaux, Marchesnay et al. (1984, p. 19) avançaient au cours des années 1980 que la recherche de compétitivité fait référence à deux types de processus adaptatifs qui doivent être pris en compte simultanément dans le management des entreprises : l un, de courte période, «reposant sur une logique d optimisation dans la réalisation des objectifs définis par le système de finalisation de l entreprise et dans l utilisation des ressources dont elle dispose» ; l autre, de longue période, «fondé sur une logique d innovation pouvant concerner l ensemble des composantes de l entreprise, y compris sa structure organisationnelle et son système de finalisation». Ces auteurs insistaient déjà sur le fait que la prise en compte simultanée des deux types de processus apparaît comme l enjeu central des processus de recherche de compétitivité. C est ainsi que Martinet (1993, p. 201) affirme, sous un angle d approche dynamique, que le management de toute entreprise nécessite la réunion de deux grands types d activités «distincts, complémentaires, mais aussi conflictuels» : l exploitation, aussi efficiente que possible, des capacités destinées à mettre l entreprise «en situation de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

27 faire», c est-à-dire la gestion quotidienne du «faire» ; et, dans un but d efficacité, la création ou la recréation de ces capacités. Ces deux types d activités renvoient aux deux modes fondamentaux du management, présentés dans le tableau 1 ci-dessous, à savoir : - un mode opérationnel qui obéit à une logique d exploitation, d action, de fonctionnement efficient, d optimisation à l intérieur des règles du jeu ; - un mode stratégique qui obéit à une logique de mise en situation, de positionnement, d innovation, autrement dit à une attitude de conception et d exploration. Tableau 1. Les deux modes fondamentaux de management Caractéristiques MODE OPERATIONNEL MODE STRATEGIQUE Finalités Exploitation du potentiel Re(création) du potentiel de l entreprise de l entreprise Buts Efficience : amélioration des Efficacité : atteinte des rendements à court terme objectifs sur longue période Types de questionnement «Fait-on les choses comme il faut?» «Fait-on les choses qu il faut?» «Mots d ordre» Optimiser Innover Types de démarche Incrémental Entrepreneurial (amélioration à la marge) (changement radical) Attitudes Gérer à l intérieur Créer, modifier, peser des «règles du jeu» sur les «règles du jeu» Concrétisations Actions quotidiennes Décisions d investissements stratégiques Source : d après Martinet (1993, p. 202). Les distinctions mises en évidence font ressortir que, pour toute entreprise, la compétitivité s appuie sur la mobilisation de deux types de potentiels : les capacités «opérationnelles» reposant sur la logique d exploitation et les capacités «stratégiques» fondées sur la logique d exploration. Cependant, si les recherches académiques s accordent sur la convergence et la complémentarité de ces logiques, et affirment que leur articulation renforce les performances opérationnelles et stratégiques des entreprises, la question des modalités de cette articulation demeure. L ambidextrie organisationnelle se présente ici comme une piste de recherche des plus prometteuses L ambidextrie organisationnelle : pour une articulation des logiques «La notion d organisation ambidextre est utilisée pour la première fois par Duncan (1976) qui souligne, en fonction du stade de développement d une innovation, la nécessité d adopter une structure duale» (Garel et Rosier, 2008, p. 131). De ce fait, la notion d ambidextrie organisationnelle renvoie à la capacité des entreprises à articuler, à 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

28 combiner et à mettre en œuvre simultanément des logiques d exploitation et d exploration aux caractéristiques divergentes mais aux performances interdépendantes. Il s agit de renforcer l idée selon laquelle, pour qu une entreprise se pérennise, elle doit mener simultanément des activités visant, à la fois, à rentabiliser ses positions sur les marchés existants et à assurer son avenir en recherchant de nouveaux marchés et/ou en développant de nouvelles offres (Tushman et O Reilly, 1999 ; Birkinshaw et Gibson, 2004 ; O Reilly et Tushman, 2004). Par conséquent, les entreprises se doivent de «jongler» (Tushman et O Reilly, 1999) entre des activités visant l efficience (court terme) et la prise de risques garantissant l avantage concurrentiel de l entreprise (long terme). Dans la lignée des travaux de March (1991) - selon lesquels l efficience opérationnelle d une entreprise s appuie sur des capacités d exploitation et la flexibilité stratégique se base sur des capacités d exploration - la notion d ambidextrie organisationnelle vise donc à expliciter les modalités de leur mise en œuvre. De ce point de vue, la logique d exploitation est envisagée comme une innovation incrémentale se fondant sur les ressources et les compétences détenues par l entreprise et/ou au sein d un réseau d entreprises. La logique d exploration, quant à elle, est envisagée comme une innovation radicale mise en œuvre par l entreprise et/ou un réseau d entreprises se fondant sur la création et l acquisition de nouvelles ressources et compétences. L ambidextrie organisationnelle peut ainsi se définir comme «l ensemble des moyens, structures et arrangements organisationnels mis en œuvre par une entreprise et/ou un réseau d entreprises pour mener simultanément des innovations d exploitation et d exploration visant à rentabiliser les positions de l entreprise (ou de la chaîne de valeur) sur ses marchés actuels d une part, tout en assurant sa survie par la création de ruptures d autre part» (Kacioui-Maurin, 2011). Comme le soulignent Mothe et Brion (2008, p. 101), «les entreprises performantes combineraient l exploitation et l exploration au lieu de privilégier un aspect par rapport à l autre». Dans le même temps, ils indiquent que les récents travaux sur l ambidextrie organisationnelle cherchent «précisément à pallier les limites des modèles existants pour permettre la combinaison simultanée de ces deux stratégies» (Mothe et Brion, 2008, p. 101). Le tableau 2 propose une synthèse des définitions et des caractéristiques d une organisation ambidextre. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

29 Tableau 2. Synthèse des définitions et des caractéristiques d'une organisation ambidextre Caractéristiques AMBIDEXTRIE ORGANISATIONNELLE Dimensions Opérationnelle Stratégique Logiques Exploitation Exploration Buts Efficience : rentabiliser les investissements de l entreprise à court terme Efficacité : assurer la survie de l entreprise à long terme Types d innovation Incrémental : innovation fondée sur les ressources et les compétences existantes Source : d après Kacioui-Maurin (2011, p. 66) Formes et caractéristiques d une organisation ambidextre Radical : innovation fondée sur des ressources et des compétences nouvelles Si les travaux sur l ambidextrie organisationnelle mettent l accent sur la nécessité de mener simultanément des logiques d exploitation et d exploration, pour notamment accroître les performances de l entreprise, ils apportent également des réponses plurielles aux problématiques organisationnelles liées aux processus sous-jacents. Trois formes d ambidextrie sont classiquement présentées : «structurelle» et «contextuelle» au niveau intra-organisationnel, «de réseau» au niveau inter-organisationnel. Leurs principales discordances portent sur la structure des entités, séparées vs intégrées, sur le rôle des équipes dirigeantes, sur l importance du contexte organisationnel et sur le fait que l entreprise innove seule ou en interaction avec ses partenaires. Le «modèle standard» (Birkinshaw et Gibson, 2004) est celui développé par O Reilly et Tushman et correspond à l ambidextrie «structurelle». Il se caractérise par une séparation des activités d exploitation et d exploration, et par un rôle intégrateur des équipes dirigeantes. Les entités exploitantes et explorantes doivent être hautement différenciées par des processus, des structures et des cultures différents. Cette séparation stricte est due aux caractéristiques distinctes des deux logiques poursuivies. L ambidextrie «contextuelle», quant à elle, insiste sur l aspect humain lié aux processus d innovation. Afin d articuler au mieux les phases d exploitation et d exploration, l entreprise devra construire un contexte organisationnel encourageant les individus à prendre leur propre décision sur la manière de partager leur temps entre alignement et adaptabilité. Le leadership devient alors une qualité des individus dans toute l entreprise et non pas uniquement au sommet hiérarchique (Birkinshaw et Gibson, 2004). Enfin, l ambidextrie «de réseau» s attache aux relations qu entretient l entreprise avec ses partenaires et à la manière dont elle articule simultanément, dans le réseau, des 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

30 logiques d exploitation et d exploration. De ces points de discordance découlent les caractéristiques des trois formes évoquées d une organisation ambidextre telles que présentées dans le tableau 3. Tableau 3. Les trois formes possibles d'une organisation ambidextre Caractéristiques FORMES D AMBIDEXTRIE ORGANISATIONNELLE Dimensions Intra-organisationnelle Inter-organisationnelle Types «Structurelle» «Contextuelle» «De réseau» - Séparation stricte des - Contexte organisationnel - Organisation de activités d exploitation et encourageant le partage du l innovation dans le réseau d exploration temps entre alignement et - Mobilisation de savoirfaire externes Caractéristiques - Intégration par les adaptabilité équipes dirigeantes - Degrés de centralisation - Degrés de centralisation et de formalisation plus - Développement des et de formalisation élevés faibles activités d exploration Source : d après Kacioui-Maurin (2011, p. 68). S il n existe pas de consensus sur la ou les forme(s) d ambidextrie organisationnelle à privilégier, de récentes recherches témoignent de leur possible combinaison (Kacioui- Maurin, 2011). En effet, les formes d ambidextrie n apparaissent pas exclusives les unes aux autres, mais combinatoires et complémentaires. Si chacune de ces formes combinent des ressources, des compétences et des acteurs, leur complémentarité renforce les synergies intra et inter-organisationnelles. Fort de ces développements, les travaux sur les formes d ambidextrie organisationnelle apparaissent pertinents pour poursuivre notre volonté de caractériser et d opérationnaliser le concept de management logistique. 2. DE L UTILITE DE L'AMBIDEXTRIE ORGANISATIONNELLE EN LOGISTIQUE La question des ressources et des compétences à développer pour parvenir à mieux articuler les logiques d exploitation et d exploration ne se trouvent-elles pas aussi au cœur du pilotage des chaînes logistiques multi-acteurs? L observation des situations de gestion rencontrées de plus en plus fréquemment par les entreprises le laisse aisément à penser. C est la raison pour laquelle une seconde partie se consacre aux caractéristiques du management logistique et à leur étude à l aide des apports de l ambidextrie organisationnelle. Dans cette perspective, en s appuyant sur huit études de cas, les manifestations de l ambidextrie organisationnelle sont tout particulièrement analysées au sein de l industrie de la prestation logistique. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

31 2.1. Management logistique : complémentarité et convergence des logiques La conception tactico-technique de la logistique, autrement dit un raisonnement logicomathématique (logique d exploitation) qui conduit à trouver une solution optimale à un problème donné, a longtemps prévalu dans les décisions en entreprise. Cela renvoie historiquement à appliquer des outils issus de la recherche opérationnelle dans les processus de production, mais aussi dans les relations entre entreprises impliquées dans des relations inter-organisationnelles verticales (Fulconis et Paché, 2011). Si cette conception reste bien sûr d actualité, que ce soit à propos de la gestion des interfaces tant intra-organisationnelles qu inter-organisationnelles (Paché et Spalanzani, 2007), une conception résolument plus politico-stratégique de la logistique (logique d exploration) a peu à peu vu le jour depuis les années Dans la décennie suivante, Tixier et al. (1996) ont souligné avec force que la logistique d entreprise n était plus seulement une affaire de «techniciens», mais un concept dont la maîtrise constitue un enjeu stratégique de grande ampleur pouvant devenir un vecteur «stratégique» porteur de la compétitivité de l entreprise. Conscientes des limites de cette conception tactico-technique et des impasses auxquelles elle aboutit, des voix s élèvent depuis une dizaine d années pour promouvoir en contrepoint une vision alternative des décisions de nature logistique, à la fois au niveau de la programmation et du contrôle des flux. De manière symptomatique, ces voix ont leur origine autant dans le milieu académique que dans celui de l entreprise, ce qui témoigne de l urgence de nouveaux paradigmes. Pour simplifier, l heure est venue de prendre systématiquement en compte les logiques d action des acteurs impliqués dans le fonctionnement à court, moyen et long terme des opérations logistiques, notamment en vue de s approprier la valeur créée (Cox et al., 2001 ; Christopher, 2010). En effet, ils ne disposent pas toujours de l information suffisante pour décider au mieux alors qu ils le souhaiteraient peut-être. Pis, certaines parties prenantes peuvent en toute connaissance de cause profiter d une situation d asymétrie informationnelle pour se ménager des espaces de liberté vis-à-vis d autres et prendre volontairement une décision en opposition avec l obtention espérée d un optimum global. Il s agit bien, dans une perspective «management», de rechercher la solution d un problème par la découverte des moyens de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

32 modifier les règles du jeu. Désormais, comme l affirment Fabbe-Costes et Jahre (2008), une réflexion stratégique sur le pilotage des chaînes logistiques et sur leur intégration s avère incontournable, tout comme un dépassement de la vision instrumentale des situations de gestion en logistique (Durand et Paché, 2011). En ce sens, amendant la définition du management logistique avancée par le Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), Colin (2005, p. 147) soutient que «le management logistique est cette fraction du management de la supply chain qui prévoit, met en place et maîtrise de façon efficiente et efficace les flux aller et retour de marchandises, leur entreposage et des services grâce à des informations associées, de manière à satisfaire les exigences du client». Pour affiner cette définition, qui met en lumière la complémentarité et la convergence des logiques d exploitation et d exploration, nous mobilisons les travaux les plus significatifs menés en stratégie et en organisation depuis le milieu du XX e siècle (Simon, 1945/1983 ; Cyert et March, 1970 ; Ansoff et al., 1976 ; Hatch et Cunliffe, 2009). Nous proposons alors d élever la notion de management logistique au rang de concept et de poser les bases de sa décomposition dans le tableau 4. Celle-ci s appuie sur les deux catégories de décisions identifiées par Simon (1958), reprises plus tard par Martinet (1993) ou, plus récemment, par Rojot (2005) pour caractériser la notion même de management. Tableau 4. Le concept de «management logistique» : prémices d une décomposition Concept MANAGEMENT LOGISTIQUE Dimensions Opérationnelle Stratégique Logiques Exploitation Exploration Buts Efficience : amélioration des rendements Efficacité : atteinte des objectifs à court terme à long terme Types de démarche Incrémental Entrepreneurial Ordres de pensée Calcul Créativité Support à la mise Natures de Activité de Technologie de la Stratégie à part en œuvre de la l activité logistique support maîtrise des flux entière stratégie Caractéristiques Ensemble de moyens relatifs à la gestion de stock, à l'organisation d'un service ou d'une entreprise Flux expédiés vers le client, transférés entre ou au sein d'unités de production et reçus de fournisseurs Moyen par lequel l'entreprise renforce sa capacité d'adaptation dans un contexte concurrentiel Source : à partir d une première étude de Fulconis (1999). Manœuvre visant à modifier l'équilibre concurrentiel au profit de l'entreprise selon une approche proactive 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

33 Cette proposition de décomposition fait clairement apparaître, bien qu elles puissent paraître distinctes voire conflictuelles, la complémentarité des logiques d exploitation et d exploration inhérentes aux situations de gestion logistiques, et ce, que ce soit sous l angle du pilotage des processus intra-organisationnels ou davantage sous celui du pilotage des réseaux inter-organisationnels. En faisant appel aux apports de l ambidextrie organisationnelle, l analyse du concept de management logistique est alors poursuivie par une étude exploratoire visant à mieux appréhender ses caractéristiques et renforcer son opérationnalisation. En effet, une mise en perspective de ses dimensions est réalisée en les rapprochant des trois formes d ambidextrie organisationnelle évoquées, tel que le présente la proposition de grille d analyse (tableau 5) ci-après. Formes d ambidextrie Tableau 5. Le concept de «management logistique» à l aune de l ambidextrie organisationnelle : proposition d une grille d analyse Concept MANAGEMENT LOGISTIQUE Dimensions Opérationnelle Stratégique Logiques Exploitation Exploration Technologie Support à la Natures de l activité logistique Activité de de la mise en Stratégie à support maîtrise des œuvre de la part entière flux stratégie Dimension intraorganisationnelle Dimension interorganisationnelle Structurelle 1 Contextuelle 2 De réseau 3 Nous aboutissons alors à la formulation de trois propositions de recherche qui seront ensuite confrontées à notre terrain d étude, celui de la prestation logistique : - Proposition 1 : «Des équipes dédiées à l exploitation d une part, et à l exploration d autre part, sont déployées pour s inscrire respectivement dans une logique d efficience sur le court terme, et dans une logique d efficacité sur le long terme. Ces structures, au sens d équipes, doivent être hautement différenciées en termes de culture, de processus et de moyens mis à disposition». - Proposition 2 : «Une même équipe a en charge la poursuite simultanée des logiques d efficience et d efficacité. Le partage du temps entre alignement et adaptabilité est alors fonction de chacun et doit être plus ou moins formalisé. La structure possède alors la même culture, met en œuvre les mêmes process et dispose de ressources identiques». 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

34 - Proposition 3 : «Les acteurs de la supply chain mobilisent, partagent et développent des ressources, des compétences et des moyens afin de poursuivre ensemble des logiques d efficience et d efficacité dans les activités logistiques mises ou à mettre en œuvre» Le cas de la prestation de services logistiques : présentation et éléments de méthodologie Les pratiques d externalisations massives ont modifié les frontières traditionnelles des entreprises, ainsi que les pratiques managériales et organisationnelles, fondées exclusivement sur une approche patrimoniale. La logistique n échappe pas à ce phénomène puisque la fonction transport, intégrant la logistique et la distribution, représente la deuxième fonction la plus externalisée par les entreprises françaises. Selon le Baromètre Outsourcing (2008) 1, 68 % des entreprises ne gèrent plus cette activité en propre. L externalisation des opérations logistiques peut tout aussi bien porter sur des opérations standard telles que le transport, l entreposage et la préparation de commandes, que sur des services complexes tels que des opérations de différenciation retardée, ou encore, la conception de systèmes d information. Quelle que soit la nature des opérations logistiques externalisées, les chargeurs vont les confier à des acteurs tiers, dénommés prestataires de services logistiques (PSL), dont l émergence «constitue une innovation radicale au plan managérial, stratégique et opérationnel» (Fulconis et al., 2011, p. 17). Désormais, «les PSL, à l interface entre des maillons essentiels de la chaîne logistique, sont en charge de la réussite «stratégique» des entreprises. En effet, la tension des flux actuelle, la pression mise sur les délais et la qualité de service font de la logistique une fonction stratégique, ou tout du moins essentielle à la stratégie des entreprises, et ce, quel que soit le secteur d activité et les canaux de distribution considérés» (Kacioui- Maurin, 2011, pp. 7-8). Les fournisseurs tiers de prestations de services logistiques sont des fournisseurs externes «qui managent, contrôlent et réalisent des activités logistiques pour le compte d un chargeur» (Hertz et Alfredsson, 2003, p. 140). Ainsi, les PSL peuvent être définis comme des entreprises qui non seulement «exécutent des activités logistiques pour le compte d entreprises tiers» (Delfmann et al., 2002, p. 204), mais peuvent également se positionner «comme soutien privilégié pour le développement des 1 Baromètre Outsourcing Europe (2008), De l externalisation à la fragmentation des entreprises, étude réalisée par le cabinet Ernst & Young. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

35 entreprises en quête de partenaires fiables et performants dans le management des interfaces logistiques inter-organisationnelles» (Fulconis et al., 2011, p. 12). Outre l intérêt suscité en sciences de gestion par ce recours massif à l externalisation, le poids économique du marché des PSL nous conforte également dans le choix de poursuivre notre étude sur ce secteur. En effet, le marché de la prestation de services logistiques est un marché concurrentiel et concentré, dans lequel les principaux leaders mondiaux sont des acteurs européens 2. Ainsi, le marché se structure autour de puissantes organisations ayant atteint une taille critique par l intégration d entreprises concurrentes. En France, en 2009, le marché de la prestation de services logistiques était évalué à plus de 6 milliards d euros 3. En termes d emplois, ce marché représente 21 % des emplois en logistique, soit en 2006 quelques personnes (Fulconis et al., 2011). Aussi, pour illustrer notre réflexion, nous mobilisons une recherche qualitative s appuyant sur des études de cas (cf. infra encadré 1). Portant sur les formes d ambidextrie organisationnelle, elle fut conduite récemment en France auprès des huit PSL suivants : - le PSL Alpha est une PME régionale issue d une société de transport routier dont le chiffre d affaires logistique est actuellement évalué à 10 millions d euros ; - le PSL Beta est la filiale «spécialiste de la collecte et du traitement de déchets» d un PSL français, qualifié de «4PL», qui compte parmi les dix premiers PSL en France et dont le chiffres d affaires s élève à plus de 50 millions d euros en 2010 ; - le PSL Gamma est issu d une société de transport routier, parmi les principaux leaders en France. La division logistique créée en 1998, réalise un chiffre d affaires de 1,2 milliards d euros dont 517 millions d euros sont réalisés dans l hexagone ; - l entreprise Delta est une filiale logistique d'un PSL issu d une société de messagerie express figurant parmi les principaux leaders en France et en Europe qui réalise environ 400 millions d euros de chiffres d affaires ; - l entreprise Zeta est une filiale d un PSL européen qui emploie 400 personnes et est spécialisé dans la gestion de stock, la préparation de commande à la pièce, au colis, à la palette, ainsi que dans la gestion du transport amont et l organisation du transport aval ; 2 Logistiques Magazine, 2010, Europe : importance du freight fowarding, n 255, pp Logistiques Magazine, 2010, La logistique moins sensible aux varations de conjoncture, n 255, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

36 - l entreprise Theta est la filiale d un Groupe dont l activité centrale est la distribution alimentaire sous différents formats (hypermarché, supermarché et magasins de proximité) et sous différents noms d enseignes ; - le PSL Iota est issu d une société de transport maritime, figurant parmi les principaux leaders en France et dans le monde, dont le chiffre d affaires de l activité contractuelle dans l hexagone s élevait en 2010 à 527 millions d euros ; - le PSL Kappa est issu du rapprochement entre une société de transport et un PSL spécialisé dans le froid positif et négatif se trouvant parmi les principaux leaders européens. En 2010, il a réalisé en France un chiffre d affaires logistique de 361 millions d euros en progression de 2,8 %. Encadré 1 Des études de cas comme mode d investigation Compte tenu de l objet de notre recherche, des études de cas multiples enchâssées (Yin, 2003) ont été privilégiées. En effet, l étude de cas, largement mobilisée en sciences de gestion (Yin, 2003), apparaît comme une méthode particulièrement adaptée à notre objet d étude. Les éléments de la «situation de recherche» analysée - question de type comment, qui se pose sur des événements contemporains et sur lesquels, en tant que chercheurs, nous n avons aucun contrôle - correspondent ainsi à la stratégie de recherche par la méthode des cas. La méthode de sélection adoptée est celle dite de «l échantillon par choix raisonné» (Royer et Zarlowski, 2007, p. 195) visant à assurer la représentativité théorique des cas sélectionnés. Pour ce faire, une matrice permettant d identifier les PSL susceptibles d être sélectionnés pour notre échantillon a été élaborée. Elle se fonde sur deux critères distinctifs des PSL, à savoir : leur origine d une part, le segment de marché sur lequel ils évoluent d autre part. Parallèlement, la presse professionnelle, riche en classements de PSL, a permis d éclairer notre choix pour assurer l homogénéité et la représentativité, théorique et non statistique, de l échantillon. Pour définir le périmètre de la recherche, nous nous sommes questionnés sur la zone géographique de couverture des PSL (régionale/nationale/européenne/internationale), sur les prestations logistiques proposées par les PSL (principalement la «contract logistics») et, enfin, sur le secteur d activité des principaux clients (homogènes/hétérogènes). Ainsi, huit études de cas les plus représentatives par rapport à la structure du marché des PSL dans l hexagone ont pu être sélectionnées. Notons que le nombre de cas étudié se conforme au principe de «réplication théorique» (Royer et Zarlowski, 2007, p. 220) visant à assurer les conditions nécessaires de constats de divergences des résultats. Les niveaux d analyse de notre étude sont donc l individu, la fonction et l organisation. Les éléments liés à la chaîne logistique, au réseau et à l environnement socio-économique sont appréhendés à l aide de la représentation que s en font les acteurs interrogés (41 entretiens semi-directifs d une durée moyenne de 47 minutes ont été réalisés) et des données secondaires collectées. L ensemble des données, primaires et secondaires, recueillies lors de l enquête empirique a été traité grâce à une analyse thématique de contenu effectuée à l aide du logiciel Nvivo. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

37 2.3. L'ambidextrie organisationnelle au cœur des processus logistiques des PSL Les principaux résultats de notre étude éclairent sur les processus, les ressources mobilisées et les mécanismes de gouvernance mis en œuvre par les PSL pour conjuguer les deux modes de management logistique reposant sur les logiques d exploitation et d exploration. L ensemble des processus liés à l articulation de ces deux logiques a été reconstruit tout en adoptant une approche intégrée et étendue (dimensions verticales et horizontales) des processus. Pour en rendre compte et en reprenant les éléments les plus significatifs sur «comment s organisent les PSL?», «quels sont les principaux freins rencontrés?» et «quelles sont les problématiques sous-jacentes?», les trois propositions théoriques précédemment formulées sont successivement commentées. - Concernant la proposition 1 relative à «l ambidextrie structurelle», il ressort que chez ces PSL il n existe aucune équipe dédiée à l exploitation d un côté, et à l exploration de l autre, pour respectivement poursuivre une logique d efficience sur le court terme et une logique d efficacité sur le long terme. En effet, le premier résultat significatif de notre étude porte sur l absence d ambidextrie structurelle observée au sein des huit PSL ; aucun d entre eux n a dédié d équipes à la poursuite de logiques d efficience et d efficacité sur quelque activité que ce soit. Cela questionne sur la structuration et sur la formalisation chez les PSL des processus d innovation et, plus largement, sur la mise en œuvre du management logistique. Ce premier résultat nous interpelle également sur la maturité du secteur et sur l adéquation des formes d ambidextrie organisationnelle dans ce domaine. - Concernant la proposition 2 relative à «l ambidextrie contextuelle», il est constaté qu une même équipe, au sein des PSL observés, a en charge la poursuite simultanée des logiques d efficience et d efficacité. Le second résultat de notre étude souligne par conséquent le fait que le partage du temps entre alignement et adaptabilité s opère au sein d une même équipe et est fonction de chacun. Deux cas de figure sont toutefois à distinguer. Pour certains PSL, la poursuite simultanée de logiques d efficience et d efficacité est l affaire de chacun et n est pas formalisé en tant que telle, on parlera alors «d ambidextrie contextuelle» au sens où nous l avons développé (cf. supra. 1.3.). «Si voulez, sur les deux types d innovation y a pas de règles, y a pas vraiment de règles, ce qu il faut c est que celui qui a une idée la mette en place rapidement 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

38 voilà. Donc il y a une certaine autonomie là-dessus, après il y a des règles budgétaires, je ne veux même pas en entendre parler, ils font le truc et puis c est tout. Et moi tant que les résultats sont conformes et que le client est content, je ne mets pas mon nez dedans» (Directeur de la filiale logistique, PSL Zeta). Tandis que pour d autres PSL, ce partage du temps est davantage formalisé. On parlera alors «d ambidextrie contextuelle structurée». Le PSL Gamma répartit ainsi le temps de travail du service Ingénierie entre le «Développement» (50%), les «Méthodes et Organisation» (4 %) et les «Technologies» (10%). Les principaux éléments qui expliquent cette structuration sont liés à la maturité, à la taille du PSL, au poids du client chez le PSL, à la maturité logistique du client principalement en termes d externalisation logistique et, enfin, à la nature de l activité logistique concernée, principalement d ordre stratégique. «Ils demandent toujours de l innovation mais ils ne savent pas trop où elle doit porter. Donc, c est à nous de bosser sur des process métier et puis de voir quelle technologie on peut mettre derrière, un changement de process pour optimiser la réception, la préparation, etc. [ ] On n est pas qu en attente que le client nous demande d innover, on essaie d être proactif aussi» (Directeur des SI, PSL Delta). Dans cette forme hybride, les processus d innovation radicale tendent à être centralisés au niveau des fonctions supports descendantes, c est-à-dire des services supports vers les unités opérationnelles (directions régionales, sites, etc.). «Notre fonctionnement de l innovation, c est qu elle est centralisée au niveau du service Méthodes et Organisation» (Responsable du servie Etudes Logistiques, PSL Theta). Quant aux innovations incrémentales, elles sont impulsées par les sites. «Il n y a pas de centralisation, il n y a pas forcément intervention de toute la hiérarchie du siège parce qu il n y a pas forcément valeur ajoutée à ça et on peut régler les choses en local. Par contre, lorsque c est le démarrage d un client, là oui, il y a une grosse centralisation, tout est géré, on va dire en haut, et puis après ça redescend petit à petit» (Directeur de site logistique, PSL Iota). Que l on soit dans une forme plus ou moins structurée d ambidextrie contextuelle, l ensemble des ressources et des moyens mis à disposition sont identiques au sein de l équipe. Notons que les principaux freins au développement d innovation à caractère radical sont liés au manque de structuration des processus, des activités d innovation par les PSL et à la durée des contrats. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

39 «La durée des contrats, 3 à 4 ans, peut freiner les investissements. Et la durée de vie d un client et de 6 à 8 ans. Nos clients peuvent être plus ou moins matures en fonction de la nature du marché, mais aussi en fonction du type de produit. Ce qui fait qu ils peuvent être plus ou moins portés sur l innovation. L impact de ce qu il y a autour des clients est très important. Nous devons lui montrer ce qu on est capable de faire. En plus, on a une position privilégiée à l interface entre l industriel et le distributeur» (Chef de projet Ingénierie, PSL Gamma). - Concernant la proposition 3 relative à «l ambidextrie de réseau», il est observé que les PSL mobilisent, partagent et développent des ressources, des compétences et des moyens avec les acteurs de la supply chain afin de poursuivre ensemble des logiques d efficience et d efficacité dans les activités logistiques mises ou à mettre en œuvre. Néanmoins, ce dernier résultat doit être nuancé. Certes, les huit PSL étudiés mettent en œuvre au niveau inter-organisationnel des activités d innovation conjointes visant à poursuivre des logiques d efficience et d efficacité. Mais ce partage et cette structuration des processus ne sont pas systématiques et s avèrent être plus formalisés dans certaines situations. «Il y a deux façons de gérer les plans de progrès avec le client, soit le client dit : «voilà je veux 2 % mais je ne veux pas savoir comment. Vous arrivez à avoir ces 2 %, je les veux». Et puis vous avez des clients un petit peu plus impliqués, constructifs, qui se mettent autour d une table avec nous et qui disent : «bon, bien voilà, maintenant comment on va chercher ensemble ces 2 %»» (Directeur de site logistique, PSL Iota). L ambidextrie de réseau est principalement observée entre des acteurs de la supply chain ayant des échanges fréquents et anciens. Par ailleurs, lorsque la structuration d équipe conjointe et les mécanismes de gouvernance sous-jacents sont formalisés, il s agit principalement d un démarrage d activité stratégique. «C est du co-pilotage» (Président-Directeur Général, PSL Alpha). Lorsque la structuration et les mécanismes de gouvernance sont moins formalisés, alors il s agit principalement de mise en œuvre d activités et/ou de processus connus, maîtrisés, opérationnels, ou bien alors de relations établies (entre le PSL et son chargeur, ou le PSL et son fournisseur) pouvant être qualifiées de partenariales. «Il y a le «client standard» qui a des volumes que l on sait faire [ ]. Après il y a ce que l on appelle chez nous les «grands comptes» qui, par leur taille, induisent forcément un processus particulier, soit en termes d exploitation, soit par la mise en place d une filiale dédiée à un client. [ ] On ne fait pas des process particuliers pour tous les clients. On le fait pour des clients qui le nécessitent et pour des clients 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

40 sur lesquels on a une volonté de les accompagner parce qu on a une légitimité, parce que c est plus un partenaire que quelqu un qui achète du transport stricto sensu. Donc ça c est important dans la notion d accompagnement d un client, de «partenariat», il faut qu il y ait confiance de chacun des deux cotés pour investir aussi parce que quand on dit qu on crée un système particulier pour un client, ça demande un investissement et en hommes et en infos et donc ça coûte de l argent et donc ça il faut que ça puisse être rémunéré» (Directeur de solution client, PSL Kappa). Les principaux freins à la poursuite d activité conjointe et au partage de ressources et de compétences sont liés à l attitude du chargeur vis-à-vis de l innovation et de l externalisation, des relations inter-organisationnelles entretenues et du climat de ces relations. «Le client est très loin de percevoir et de reconnaitre la totalité des innovations pour deux raisons. La première c est que toutes innovations est liées à des gains de productivité ou de coûts, on ne retransmet par forcément tout donc forcement il y a là une coupure qui se fait. La deuxième des choses c est qu il sait qu à chaque fois qu il dit bravo ou qu il dit que c est bien il a toujours l impression que ça l affaiblit en terme de négo. Donc, du coup, il préfère éviter de dire que c est bien» (Directeur de la filiale logistique, PSL Zeta). «Le client ne va pas intégrer de l innovation dans son cahier des charges [ ], donc en fait il faut co-construire le cahier des charges et à partir de là on pourra faire intervenir le bureau d études» (Responsable Commercial France, PSL Beta). Enfin, ces résultats nous questionnent plus largement sur la capitalisation des connaissances et de la valeur collectivement créées pour chaque acteur ainsi que sur les interconnexions entre supply chains, chaque acteur étant intégré dans plusieurs supply chains. De la même manière, ces résultats nous interpellent sur la perméabilité des formes d ambidextrie organisationnelle et sur l apprentissage organisationnel ainsi opéré. CONCLUSION En mobilisant les travaux émergents en sciences de gestion sur l ambidextrie organisationnelle, cette communication s est attachée à dépasser le dilemme «approche analytique vs approche politico-stratégique», autrement dit «logique d exploitation vs logique d exploration», pour mieux appréhender la notion même de management logistique. Cette démarche apparaît assez novatrice puisque l ambidextrie organisationnelle demeure, à ce jour, bien peu utilisée pour traiter la question du pilotage des chaînes logistiques, alors que l articulation des logiques d exploitation et 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 18

41 d exploration y semble, par essence, requise. A titre d exemple, comment espérer d un point de vue opérationnel optimiser l activité d exécution de tâches telles que la production, la gestion des entrepôts, la gestion des transports, la gestion des commandes, sans qu elle s inscrive, d un point de vue stratégique et simultanément, dans une volonté de recherche de solutions nouvelles et de planification? De même, les données de court terme, permettant la gestion et le pilotage des chaînes logistiques, ne contribuent-elles pas en permanence, d une part, à améliorer la qualité des prévisions et la pertinence des décisions sur le long terme et, d autre part, à évoluer, en s adaptant et/ou en s imposant, le plus efficacement possible? Illustrée par une recherche portant sur les formes d ambidextrie organisationnelle et conduite en France dans l industrie de la prestation logistique, la réflexion a permis de confronter au terrain trois propositions théoriques. A partir de leur discussion, nous pouvons affirmer que l articulation des modes opérationnel et stratégique du concept de management logistique apparaît comme dynamique, complexe et inter-reliée. En outre, les formes d ambidextrie organisationnelle identifiées peuvent se combiner et s adapter au contexte dans lequel elles sont mises en œuvre. Par ailleurs, cette recherche souligne, dans les relations inter-organisationnelles notamment, le rôle central joué par le chargeur dans la démarche conduite par les PSL. Enfin, cette étude témoigne, une fois de plus, de la place essentielle de la logistique sur les plans opérationnel et stratégique, et de l intérêt à porter au management des interfaces tant intra qu inter-organisationnelles pour améliorer le pilotage des chaînes logistiques dans une démarche intégrative. BIBLIOGRAPHIE o Allouche J., Schmidt G. (1998), «Management : les constructeurs H. Igor Ansoff», Revue Française de Gestion, n 117, pp o Ansoff H. (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York (NY). o Ansoff H., Declerck R., Hayes R. (éds.) (1976), From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, London. o Aurifeille J.-M., Colin J., Fabbe-Costes N., Jaffeux C., Paché G. (1997), Management logistique Une approche transversale, Litec, Paris. o Birkinshaw J., Gibson C. (2004), «Building Ambidexterity into an Organization», MIT Sloan Management Review, Vol. 45, n 4, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 19

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44 Mesure et pilotage de la performance de l amont de la chaîne logistique par les outils du Lean dans l industrie du luxe Andrée-Anne Lemieux Arts et Métiers ParisTech, France & École Polytechnique de Montréal, Canada andree-anne.lemieux@ensam.eu Samir Lamouri Arts et Métiers ParisTech, France samir.lamouri@ensam.eu Robert Pellerin École Polytechnique de Montréal, Canada robert.pellerin@polymtl.ca Raphaël Bufi Arts et Métiers ParisTech, France raphael.bufi@gmail.com Laura Simon Arts et Métiers ParisTech, France Laura.simon@gadz.org Résumé L industrie du luxe a longtemps été cantonnée à un type de fonctionnement très spécifique, celui de manufacturier hors pair où le travail est principalement manuel. Le souci de perfection, l image de «maison du luxe», la tenait en dehors de toute logique industrielle. Cependant, avec le phénomène de globalisation, l industrie du luxe a pu se développer et s ouvrir à de nouvelles perspectives commerciales en se diversifiant et produisant des volumes toujours plus élevés et ce dans des délais toujours plus rapides. Dans cette perspective, il est apparu crucial de développer une véritable dynamique industrielle adaptée à leurs contraintes. Le présent article vise en premier lieu à développer et à préciser le contexte et les spécificités de l industrie du luxe. Dans un second temps, cet article propose un outil à la fois de diagnostic, de mesure et de pilotage de la performance en développement pour l industrie du luxe se reposant sur la philosophie et les outils du Lean. L outil, appelé PCOM, identifie les axes clés à piloter pour une performance en développement de nouveaux produits de luxe soient le Processus, les outils et Connaissances, l Organisation, et la Mesure. Mots clés : Industrie du Luxe, Lean, Outils de pilotage et de mesure, SCM, Performance. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

45 INTRODUCTION Les produits phares de l industrie du luxe sont souvent associés à l excellence. Derrière les grands noms de l industrie se retrouvent des groupes puissants qui ont adopté les préceptes modernes de la gestion et du marketing, également des marques qui surenchérissent en créativité, en stratégies de communication ainsi qu en stratégies de distribution. Concevoir l unique, réaliser l extravagance, amener le produit à son plus haut niveau de qualité et se renouveler tout en maintenant intacte l image de marque et l élitisme du produit font partie des critères essentiels auxquels doit répondre l industrie du luxe (Caniato et al. 2009; Luzzini & Ronchi 2010 ; Moore & Birtwistle 2005). Les attentes des clients ne cessent d augmenter en termes de variété et de complexité de produits, de délais plus courts, en termes de qualité et de service (Duclos et al ; Fernie et Azuma 2004). De plus, l industrie fait aujourd hui face à la globalisation des marchés et à des avancées technologiques rapides qui représentent de nouveaux défis (Walters 2006). Dans cette recherche continue de productivité, la mise en marché rapide de produits fiables joue un rôle fondamental dans la stratégie de gestion de la chaîne logistique des entreprises de cette industrie. La réalisation de cet objectif implique de nouvelles relations, de nouveaux processus logistiques et de nouveaux modes d évaluation entre les donneurs d ordre et les fournisseurs. Dans ce contexte, la capacité à cerner les tendances et les besoins des clients pour ensuite les traduire le plus rapidement possible dans la conception et le développement des produits vers l atteinte des lancements sur les marchés devient stratégique. Parmi les solutions possibles et exploitées par d autres secteurs industriels, les paradigmes du «lean» peuvent apporter de nouvelles voies, de nouvelles méthodes et de nouveaux outils pour améliorer ces processus. Le temps nécessaire pour développer un produit, de la conception à la production, tout en prenant en compte les exigences en termes de marketing, de design, d industrialisation et d approvisionnement est appelé le Time-to-Market (TTM) (Christopher et al. 2004; Towill 1996). Ainsi, la mesure et le pilotage de la performance du TTM sont des éléments essentiels à maîtriser pour l industrie du luxe. Bien que le TTM soit en soi un indicateur de temps, il demeure primordial de piloter et de mesurer avec précision les 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

46 processus d affaires, l organisation et les outils de développement utilisés à l intérieur de son périmètre afin d en assurer sa performance. Il n est toutefois pas simple de mesurer et de piloter de façon cohérente l ensemble de ces paramètres vers l atteinte des objectifs en ayant une vision globale de la performance en développement. Cet article propose un outil à la fois de diagnostic, de mesure et de pilotage de la performance en développement pour l industrie du luxe se reposant sur la philosophie et les outils du Lean. L outil, appelé PCOM, identifie les axes clés à piloter pour une performance en développement de nouveaux produits de luxe. L outil repose sur une revue de littérature exhaustive des spécificités de l industrie du luxe et des paradigmes du Lean. L outil a été testé et validé pour différentes entités et pour différents produits d un acteur clé de l industrie du luxe dans le cadre d un projet de recherche visant à fiabiliser le TTM des nouveaux produits. Pour des raisons de confidentialité, le nom de l organisation et des produits étudiés ne sont pas ici mentionnés. Le plan de l article s établit comme suit. La section 2 présente tout d abord le contexte de l industrie du luxe et ses spécificités. La section 3 présente les paradigmes du Lean face à une industrie où l aspect de créativité artistique est prédominant soit l industrie du luxe. Dans la section 4 une revue de littérature sur le Lean selon les quatre axes du PCOM soient Processus, Outils et Connaissances, Organisation et Mesure vient justifier dans quelle mesure les sous-axes se sont définis afin de construire l outil. La section 5 présente l application industrielle et les apports de l outil. Finalement, la section 6 vient conclure cet article en présentant diverses perspectives de recherche. 2 CONTEXTE ET SPÉCIFICITÉS DE L'INDUSTRIE DU LUXE Selon Nueno & Quelch (1998), Catry (2003), Reddy & Terblanche (2005) Dalton (2005) et Danziger (2005), le succès de l industrie du luxe repose sur les caractéristiques et facteurs critiques suivants : un héritage historique d une tradition artistique, l exclusivité, une image de marque, un style et une identité caractéristiques de la maison, une identification à un style de vie, des pièces uniques, une qualité exceptionnelle et des prouesses techniques. En analysant les stratégies de chaîne logistique de plusieurs grandes marques de luxe italiennes, Caniato et al. (2009b) ont noté que celles-ci prêtaient plus d attention au service client qu aux coûts. Pourtant, selon ces auteurs, le service 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

47 client n est qu un des critères à honorer pour rencontrer le succès dans cette industrie et, contrairement aux idées reçues, il n est pas forcément le plus pertinent. En effet, pour Brun et al. (2008) l image de marque et la personnalisation sont les deux aspects les plus importants pour se tailler une place dans l industrie du luxe. D autre part, le fait d avoir des volumes variant de l exemplaire unique à plusieurs milliers de pièces crée un impact considérable sur la chaîne logistique. Celle-ci se doit d être agile pour être performante afin de suivre le rythme des collections saisonnières et les tendances des marchés difficiles à prévoir (Caniato et al. 2009). Les produits de l industrie du luxe sont généralement plus complexes que les produits standards de consommation. Le volet innovation représente un facteur clé de l industrie du luxe (Luzzini & Ronchi 2010 ; Zhang et al. 2006). Ce niveau est plus élevé, plus difficile à atteindre et à maintenir. En effet, la maîtrise des innovations poursuivie est plus complexe dû notamment aux technologies utilisées ainsi qu à l image de marque et de tradition qu il faut s assurer de maintenir. Selon Brun et al. (2008), les marques de luxe ne représentent pas uniquement un nom, elles doivent symboliser la meilleure qualité possible. Cependant, il semble qu il n y ait pas de solution miracle pour mesurer et piloter la performance en développement dans un contexte aussi complexe que celui de l industrie du luxe. Les outils traditionnels du Lean peuvent certainement y répondre en partie. Toutefois, il semble y avoir une certaine confusion quant à l application de ces techniques industrielles modernes dans un contexte spécifique tel que décrit précédemment. La prochaine partie expose et traite les différentes philosophies des paradigmes du Lean pour l industrie du luxe. 3 LES PARADIGMES DU LEAN ET L INDUSTRIE DU LUXE Le lean manufacturing se focalise sur l élimination des sources de gaspillage (Katamaya et Bennett 1999; Mason-Jones et al. 2000; Naylor et al. 1999), sur l amélioration continue (Kovach et al. 2005) et sur la création d un flux continu de création de valeur, tiré par la demande du client. Plusieurs auteurs s entendent pour dire que le lean manufacturing, tout comme le Juste-à-Temps, s est inspiré des systèmes de production de Toyota misant sur la réduction des gaspillages en usine (Agarwal et al. 2006; Bruce et al. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

48 2004; Katamaya & Bennett 1999; Krishnamurthy & Yauch 2007; Womack & Jones 2009, chap. 1). Une application rigoureuse et constante des principes du lean peut générer des économies d échelle, une réduction des délais, une baisse des stocks et une augmentation des capacités (Katamaya & Bennett 1999). Tous ces bénéfices ont amené de nombreux chercheurs et praticiens à étendre l application du Lean à l extérieur du secteur manufacturier. On parle aujourd hui de Lean Development (Gautam & Singh 2008; Kennedy et al. 2003; Kennedy et al. 2008), de Lean design (Kovach et al. 2005), de Lean retailing (Abernathy et al. 2000) et dans un sens plus large, de Lean management (Agarwal et al. 2006). Les travaux scientifiques rapportant la mise en application des approches du Lean dans l'industrie du luxe demeurent toutefois inexistants. On constate que le TTM est souvent rallongé suite à plusieurs retours en arrière dans le processus de développement. Ces nombreuses boucles itératives sont entre autres causées par un processus de création axé principalement sur l innovation esthétique (Brun et al. 2008; Moore et Birtwistle 2005), ce qui crée une forte opposition entre l amont du processus qui repose sur une logique artistique de création face à l aval du processus où l on adopte une logique classique d industrialisation (Brun & Castelli 2008 ; Socquet- Clerc Lafont 2008). La présence d organisations cloisonnées explique aussi en partie ces itérations (Bergvall-Forsberg & Towers 2007; Bruce et al. 2004). Finalement, des processus de prise de décisions souvent mal définis et mal structurés vont également affecter la durée du TTM. Chaque projet de développement suit ainsi un parcours unique et difficilement reproductible. Le recours aux techniques de «Lean development», récemment utilisées dans plusieurs industries où l ingénierie du produit est stratégique, est questionnable dans l industrie du luxe qui est reconnue comme ayant des processus de conception et de développement de produits longs et hétérogènes (Bruce et al. 2004; Vaagen & Wallace 2008) et pour lesquels de nombreux créateurs et artisans y sont impliqués. Certains auteurs ont d ailleurs critiqué le Lean comme pouvant nuire à l innovation (Hindo 2007). Childerhouse et al (2002) ajoutent que le Lean n est pas adaptable à l industrie du luxe étant donné que les volumes sont faibles et que la variété des produits est importante. Cependant, ces critiques concernaient les techniques utilisées uniquement du côté 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

49 manufacturier et ne prenaient pas en compte l évolution du lean depuis son apparition. Désormais, la philosophie du Lean s applique bien au-delà du champ manufacturier (Hines et al. 2004). En ce sens, une étude menée par Petrillo (2007) a montré que l utilisation des méthodes d amélioration continue, des outils du Lean et de la méthode Six Sigmas, a eu un effet positif sur la sphère de recherche et développement dans l industrie pharmaceutique. D autre part, pour Johnstone et al. (2011), la réussite de la mise en place de l amélioration continue dépend des choix et du climat qui est instauré lors de la transformation. Cua et al. (2001) soutiennent qu un facteur crucial de la réussite de la mise en place du Lean est l attitude engagée de la direction afin de transmettre la philosophie Lean dans son style de direction ainsi que dans son rapport aux employés. En effet, selon Liker (2004), la position centrale qu occupe l homme dans la philosophie Lean est bien plus qu un préalable, mais la clef du succès pour une entreprise Lean. Un fort engouement pour le travail en équipe et la responsabilisation des employés sont essentiels. Dans un contexte de concurrence internationale intense, une entreprise qui est incapable de se remettre en cause, d apprendre et de changer met en péril son existence (Emiliani 1998). L utilisation du Lean fait ainsi débat dans les domaines où la créativité est omniprésente et stratégique, tel que le monde du luxe. Cependant, l étude menée par Barnhart (2008) a mis en évidence les effets positifs de l utilisation du Lean dans une démarche de développement et de création. Il montra qu une collaboration pluridisciplinaire transforme les relations sociales inter-départements dans une logique positive. Sur le plan social, il observa une réduction des tensions entre salariés. En effet, ceux-ci admettent s être approprié l idée que bien souvent, ce n est pas l individu qui est la source du problème, mais le processus. La clef de cette prise de conscience prend tout son sens lorsqu ils réalisent que ce processus est sous le contrôle de chacun. De plus, cette étude montra qu une démarche Lean, mise en place de manière cohérente par la direction, augmentait la satisfaction professionnelle des employés. Cependant, il semble qu il n existe pas une méthode définie et efficace pour toutes les entreprises en ce qui concerne l implantation du lean (Donaldson, 1996). La prise en compte des spécificités de l industrie est d ailleurs importante afin d utiliser la meilleure 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

50 approche pour un type de marché, d organisation et de manières de fonctionner données. En ce sens, Holden (2011) stipule que le Lean est plus une boite à outils qu un outil en soi et que cette boite à outils est personnalisable. Pour continuer dans cette analogie, le succès de n importe quelle boite à outils dépend de la nature du travail à effectuer. Le Lean peut aider les entreprises à réaliser leurs objectifs en mettant en place des standards, en supprimant les gaspillages et les non-valeurs ajoutées, en permettant de meilleurs liens entre les étapes du processus et en impliquant le personnel dans l amélioration continue. 4 OUTIL PCOM : DE LA REVUE DE LITTÉRATURE À L APPLICABILITÉ INDUSTRIELLE L identification de nouveaux cadres de gestion et de mesures de la performance du processus de développement de nouveaux produits est aujourd hui grandement recherchée dans l industrie du luxe (Lemieux et al. 2011), afin de permettre une traduction des tendances et besoins clients dans des produits de haute qualité, le plus rapidement possible (Juttner et al. 2006). Pour répondre en partie à cette demande, cet article a pour but de proposer un outil permettant aux gestionnaires de bien évaluer l amont de la chaîne logistique et d en voir son évolution. Cet outil, le PCOM, est un outil de diagnostic permettant de mettre en lumière l état actuel du processus de développement produit et de fixer des objectifs à atteindre à l avenir. Les travaux de Prašnikar & Škerlj (2005) suggèrent qu un développement de nouveaux produits performants se base sur trois critères : le processus, l organisation et la mesure de la performance. Pour notre part, nous proposons de construire l outil de mesure PCOM selon quatre axes, les trois mis en avant par Prašnikar & Škerlj (2005) cités précédemment et un quatrième que nous ajoutons à savoir les outils & connaissances utilisés pour le développement de nouveautés, ce qui d après Womack (1996) et Kennedy et al. (2008), constitue un facteur primordial de la pensée Lean. Afin de mieux préciser les critères et objectifs de la mesure et du pilotage de l amont de la chaine logistique, nous proposons de segmenter en cinq divisions chacun des quatre principaux axes (Processus, Organisation, Outils & Connaissances, Mesure). Les axes et sous-axes exposés dans la Figure 1 seront plus amplement détaillés et justifiés par les apports théoriques de la littérature dans les sections suivantes. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

51 Figure 1 PCOM 4.1 L approche processus Depuis une dizaine d année, la vision processus influence l organisation des entreprises. Selon Brandenburg & Wojtyna (2003, p. 17), «L'approche processus est une méthode de modélisation de l'entreprise qui permet de mieux maîtriser la qualité de ses produits et la satisfaction de ses clients. Issue de l'analyse système, l'approche processus s'est généralisée comme outil de management puissant et fiable depuis la fin des années 80». Le processus de développement de produits dans l industrie du luxe comporte trois grandes phases distinctes et séquentielles soient : la mise au point esthétique, les études techniques et l industrialisation. La phase amont est donc dans une logique artistique alors que les phases suivantes sont dans la logique industrielle classique. Cette particularité justifie l importance de la maitrise du processus de développement produit, notamment celui de la phase amont, car celui-ci a un impact direct sur tout le processus de développement et possiblement même sur les phases de production. En ce sens, maîtriser les premières étapes du développement qui s inscrivent dans une démarche artistique permet de piloter plus aisément l aval en termes d organisation et de planification des tâches et de ce fait, fiabiliser le TTM. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

52 Au cœur de la démarche processus se développant pour l ensemble des entreprises se trouve la standardisation. Selon Liker (2004), le principe de la standardisation est souvent interprété comme anti-innovant de par l utilisation de standards qui sont perçus comme «indiquant la bonne manière de faire» et de ce fait, peuvent laisser penser que les idées et suggestions du personnel ne sont pas les bienvenues. Cependant, dans le contexte d amélioration continue, les standards n indiquent pas la direction à suivre ni les résultats à obtenir, ils sont un état méta stable qui a pour but de fournir une base pour des améliorations futures, car dans leur conception, ils permettent de propager adéquatement les améliorations et les bonnes méthodes efficacement lorsqu elles sont découvertes (Liker 2004). Ainsi, les «standards de bonnes pratiques» tels que présentés par Kennedy et al. (2008) doivent être formalisés sous la forme de «checksheets» afin de permettre un pilotage des projets plus cadré et éviter les dérives, tout en capturant et en transmettant les connaissances développées. L objectif prioritaire étant que les bonnes pratiques soient établies dans tous les services et qu elles soient communiquées à tous les collaborateurs de manière transversale. D autre part, des standards de communication doivent également être mis en place. Par exemple, les systèmes de gestion du cycle de vie de produit appelés Product Lifecycle Management (PLM) et les Product Development Manager (PDM) qui, efficacement couplés avec un Enterprise Ressource Planning (ERP), offrent une meilleure communication durant le processus de développement, spécialement lors de la phase de création, en permettant un suivi des modifications et un accès à tous les acteurs concernés. Le PLM est reconnu pour réduire le temps de cycle, de la conception à la production (Sen 2008). Selon Walters (2006), Salvatore Ferragamo, un créateur italien de l industrie du luxe, a réduit son temps de développement des nouveaux produits de 20% en utilisant les technologies de l information et de la communication. D autre part, un manque de communication induit des boucles itératives ainsi que des changements tardifs dans la méthode de conception du produit (Yadav et al. 2010). Des standards bien définis améliorent ainsi la communication pendant le développement et notamment lors de la phase de création, laquelle correspond à la mise au point esthétique où les boucles d itérations sont nombreuses. Elles peuvent être générées par un manque de communication, mais également par une mauvaise définition des rôles et responsabilités. En somme, une clarification du «qui fait quoi?» se 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

53 traduisant par la création de standards rôles et responsabilités devient primordiale. De plus, la philosophie Lean a pour objet de mettre l homme et tous les acteurs de l entreprise au cœur de l amélioration, ainsi l intégration des hommes et la responsabilisation des employés doit prendre effet à toutes les étapes du processus et à tous les échelons de l entreprise. Les standards permettent de poser des bases solides qui faciliteront les futures améliorations. On propose donc de diviser cet axe en cinq axes, les trois cités précédemment provenant de la littérature à savoir les standards en rôles et responsabilités, les standards de bonnes pratiques et les standards de communication auxquels nous ajoutons les standards TTM et les standards de procédures. Il nous a semblé judicieux d ajouter ces deux types de standardisation à notre outil. Selon Prašnikar & Škerlj (2005), les procédures doivent être définies depuis la création jusqu à la fin de vie du produit et reposer sur une réutilisation des connaissances pour toutes les étapes du développement de projet. Ainsi, la standardisation des procédures permet d avoir une meilleure visibilité sur l ensemble des tâches à réaliser et permet aux équipes d anticiper le travail qu il y a à effectuer. 4.2 Organisation Selon Hafer et al. (2011) le «Lean Product Development» permet aux ingénieurs et aux spécialistes marketing d identifier ensemble les opportunités et les connaissances requises pour mener un projet à terme et réduire le TTM. La formation d équipes pluridisciplinaires et la mise en place d ingénierie simultanée où l aval (conception, industrialisation) intervient très tôt dans le processus, notamment dans les phases de mise au point esthétique, sont les méthodes les mieux adaptées dans cette perspective, car elles facilitent le dialogue entre les disciplines et permettent la compréhension de problématiques pouvant être conflictuelles (Juttner et al 2006). En ce sens, une collaboration pluridisciplinaire transforme les relations sociales inter départements dans une logique positive (Barnhart 2008). Selon Castelli & Brun (2010), l organisation est performante au niveau du développement lorsque les ressources sont synchronisées de façon transversale entre les différents services et les partenaires extérieurs. En effet, certaines entreprises résolvent ce problème grâce à des réunions périodiques d équipes 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

54 transversales. L implication des méthodes et de la production en amont du processus de développement permet d intégrer les connaissances de l opérationnel en production lors de la conception et permet ainsi de limiter des retours en arrière en aval du processus. Une équipe qui regroupe les acteurs du marketing, de la création et du développement permet de limiter les boucles itératives lors de la phase de mise au point esthétique (Prašnikar & Škerlj 2005) en sensibilisant les équipes techniques à la valeur perçue et attendue par les clients, afin d intégrer celle-ci dans les phases suivantes du processus de développement. La collaboration avec les fournisseurs et même leur intégration dans le processus de développement est une tendance qui se démocratise de plus en plus dans les entreprises (White et al. 2005). Castelli et Brun (2010) avancent le fait qu il est essentiel d avoir une bonne communication entre fournisseurs et clients afin de les coordonner et d avoir une gestion des stocks efficaces. Selon Népal et al. (2011), tous les aspects du processus de développement de produits doivent être coordonnés et développés simultanément avec l'implication des fournisseurs et des clients de manière intégrée. Dans le même sens, Khan K et Pillania (2008) affirment qu une relation privilégiée entre acheteur et fournisseur est fondamentale pour être performante. La transparence et la confiance entre partenaires commerciaux se doivent d être présentes pour éliminer les incertitudes et les risques associés aux mœurs de l entreprise. Dans ce sens, Perry et al. (1999) ont développé un outil de communication grandement efficace, basé sur des flux d informations multidirectionnels. Ce modèle s est avéré concluant en générant une réponse plus rapide comparativement au modèle de flux d informations unidirectionnel. Enfin, la communication entre les différents départements au cœur de la philosophie Lean est primordiale dans une optique d efficacité. En effet, Yadav et al. (2010) ont constaté qu un manque de communication constitue souvent la cause de boucles itératives et de modifications de design tardives dans le développement de produit. Dans une étude conduite dans un département de développement de produit d un constructeur automobile américain, ils trouvèrent que 70% des boucles itératives étaient dues à un manque de communication et à des spécifications techniques pauvrement définies. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

55 4.3 Mesure D après Prašnikar & Škerlj (2005), sans mesure de la vitesse, des coûts, de la flexibilité et de la qualité du processus de développement des nouveaux produits, le succès et l efficacité ne peuvent être pilotés. Afin de mettre en avant ces mesures, l utilisation du management visuel représentant l état d avancement des projets est une solution qui a fait ses preuves dans l industrie automobile. Ce management visuel peut prendre forme en aménageant une pièce dédiée, lieu où les intervenants peuvent consulter l avancement des projets en cours, en temps réels (Hafer 2011). Cette salle, dénommée «Obeya» dans la philosophie Lean, permet d afficher les procédures standards, d identifier les personnes concernées et d indiquer les retards éventuels concernant l étape en cours, dans chacun des projets. Les résultats obtenus par les différents services peuvent être mis en avant via des indicateurs de développement tels que le taux de service et le respect des délais. À l instar de ce qui est fait en production, il est possible de mettre en place des outils de visualisation de la charge et de la capacité au niveau du développement de produit afin de permettre à la direction de piloter plus facilement ses activités. Selon Nepal et al. (2011), la mesure de l état actuel permettant de renseigner sur la performance des processus se fait par l intermédiaire d outils comme la VSM (Value Stream Mapping) et la matrice de causes à effets. La VSM est une technique de cartographie des processus principalement utilisée pour identifier les activités à non-valeur ajoutée. La matrice de cause à effets quant à elle, est un outil d amélioration des processus utilisée dans la méthode Six Sigmas. Elle permet d identifier et de mesurer les causes principales des délais et des retards dans le développement de produits. Elle est utilisée dans le but de classer les causes de gaspillage en termes de temps et de ressources et selon leur importance et leur impact sur le taux de service et en regard de la satisfaction du client. Le retour sur investissement est un indicateur clef et bien connu des gestionnaires, il permet d évaluer la performance commerciale des projets de développement de nouveaux produits (Swink & Song, 2007). Les indicateurs doivent toujours correspondre à un objectif. Ils sont indicateurs de résultats lorsqu ils mesurent l atteinte de cet objectif ou bien ils sont indicateurs de pilotage lorsqu ils informent sur le bon déroulement d une action visant à atteindre cet 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

56 objectif (Lorino, 2001). Par exemple, le taux de service est un indicateur de résultats alors que la représentation de retard ou d avance pris par un projet est un indicateur de pilotage. Finalement, en terme de mesure, les acteurs du développement ont besoin d avoir une visibilité sur la qualité des livrables et sur la pertinence des informations qu ils contiennent. 4.4 Outils et Connaissances La réutilisation et la diffusion du savoir-faire constituent un défi de taille dans l industrie du luxe. Pour remédier à ce problème, différents outils inspirés du Lean apparaissent pertinents. Les retours d expérience constituent un moyen efficace pour évaluer les dysfonctionnements et les problèmes rencontrés tout au long du projet. L analyse de ces dysfonctionnements a pour objectif de mettre en place de nouvelles pratiques plus adéquates, de modifier ou encore de créer des nouveaux standards. Cela permet de remédier aux dysfonctionnements et de les éliminer de façon pérenne. D autre part, Kennedy et al. (2008, chap. 7) présentent le concept de «test and design» qui pourrait répondre de façon pertinente à la problématique de maîtrise de l innovation. Le concept consiste à tester chaque composante ou sous-ensemble de composantes jusqu à «l infini», en amont de l adoption de l innovation. Ces tests permettent la création de nouvelles connaissances qu ils transposent sous forme de courbes appelées «trade-offs curves» démontrant ainsi les limites de chaque composante. De cette façon, le transfert de connaissances d un projet à l autre se fait naturellement. D autres outils sont proposés dans la littérature. Par exemple, la méthode PDCA (Plan Do Check Act) de Deming. Il s agit de préparer l action, de développer le plan d action, de le mener à bien, de le suivre, de comprendre les résultats, de capitaliser les connaissances et enfin de réagir pour améliorer l action future. Le transfert intraorganisationnel de connaissances procure plusieurs avantages tels que la transmission de savoir-faire, une plus grande flexibilité et une juste coordination en réponse aux mutations de l environnement (Berthon, 2003). La faculté de résolution de problèmes traduisant la capacité d adaptation et de réactivité des différentes équipes face à une difficulté ou à un problème donné, est primordiale dans la mesure de la performance d un cycle de développement. Les entreprises peuvent 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

57 améliorer leur réactivité par l utilisation d outils Lean comme l outil appelé LAMDA (Look, Ask, Model, Discuss, Act), d après Kennedy et al. (2008). Cet outil propose une approche où l on décrit tout d abord les faits, où l on identifie ensuite les causes racines et où l on effectue en dernier lieu une représentation visuelle concise du problème. Des discussions permettent d obtenir un consensus sur les solutions à mettre en œuvre afin de prendre une décision et de valider les résultats. Cet outil peut donc pallier au manque de connaissance client des équipes techniques en favorisant la communication venant des acteurs du marketing en amont. Le développement d un nouveau produit constitue statistiquement une activité à risque pouvant se solder par un échec financier (Royer, 2003). À cet effet, il parait primordial d avoir une visibilité sur les risques et leurs impacts potentiels. De ce fait, une vision sur la complexité des projets en amont de la chaine de valeur permettrait ainsi de minimiser les éventuelles boucles d itérations, ou même d écarter les projets présentant de fortes probabilités d échec. D après Kennedy et al. (2008), il faut attendre le moment où l'on a suffisamment d'informations et de connaissances pour prendre une décision. Des outils d aide à la prise de décision, tels que les «checksheets» qui permettent de savoir à quel moment l acteur a toutes les cartes en main pour décider, sont également recherchés en développement de produits. 5 L APPLICATION INDUSTRIELLE DE L OUTIL ET SES APPORTS Le PCOM est un outil simple d utilisation. Chaque axe est associé à une échelle détaillée permettant à l analyste désigné de noter objectivement le fonctionnement du processus de développement de produits. Cette échelle est constituée d une description de six niveaux d évaluation partant d effectuer une cotation de la note minimale 0 jusqu à la note maximale 5. La note minimale (0) représente l absence totale de pratiques adéquates sur cet axe. La note 2 représente déjà un fonctionnement en amélioration. La note 4 représente un processus robuste et la note maximale représente l excellence associée à une démarche d amélioration continue. Les 20 axes du PCOM ont des objectifs différents que l entreprise ne cherchera pas forcément à améliorer au même moment. Certains axes 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

58 visent directement les résultats alors que d autres ont pour objectif de maîtriser la performance. Afin de valider l outil dans un contexte industriel, deux chercheurs ont mené un diagnostic en utilisant le PCOM. Trois divisions indépendantes d un acteur clé de l industrie du luxe développant plusieurs types de produits de luxe ont ouvert leurs portes pour tester ce nouvel outil de mesure et de pilotage de l amont de la chaîne logistique. La validation de l outil s est déroulée en plusieurs étapes. Des interviews ont d abord été menées avec tous les responsables des services concernés par le processus de développement produit en utilisant une méthode d entretiens semi-directifs et en suivant les 20 axes du PCOM. D après Romelaer (2005), l entretien semi-directif est un compromis optimal entre la liberté d expression du répondant et la structure plus encadrante de la recherche. Cette forme d entretien permet au chercheur d obtenir des informations sur ce qu il cherchait à priori, ainsi que des données supplémentaires qu il n avait pas nécessairement anticipées. La réalité du terrain réserve fréquemment de nouvelles perspectives pour le chercheur. Afin d obtenir les différentes visions du fonctionnement de l amont de la chaine logistique, l analyste se doit de rencontrer de manière exhaustive tous les services impliqués dans le processus de développement produit. De cette façon, tous les thèmes concernant la performance en développement ont été abordés et cette démarche a également pour avantage d impliquer tous les services et de les rallier vers un objectif commun de changement et d amélioration. Par ailleurs, en préparant les entretiens à l avance et en maitrisant bien les échelles de l outil, le diagnostic peut être effectué en seulement deux journées de rencontres. La synthèse, quant à elle, peut être effectuée en quelques heures. Les notes prises au cours des interviews ont par la suite été fusionnées afin de réaliser des comptes rendus suivant l ordre des axes de PCOM. Ces comptes rendus ont par la suite été validés par les différents acteurs concernés afin que l information qui sera utilisée par la suite soit des plus objectives possible. Par la suite, une analyse horizontale des résultats a été réalisée afin de comprendre les réponses de chaque individu pour tous les thèmes donnés (Roche, 2009). Dans un premier temps, une notation par service est effectuée selon l échelle détaillée de chaque axe. Dans un deuxième temps, une moyenne des notations est réalisée afin d obtenir une vision d ensemble du processus de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

59 développement de produit. Il est alors possible de calculer les écarts-types selon les réponses entre les différents services pouvant ainsi faire ressortir d une part, l homogénéité pour certains services et d autre part, les divergences et les différents niveaux de maturité des services en développement. Ces résultats faciliteront la tâche de priorisation des démarches de changement et d amélioration conséquentes. L échelle permet de se déterminer des objectifs pour chaque axe et ainsi, de piloter la performance du développement de produits. Une vision de l amélioration par rapport au passé est possible, tout comme le pilotage de l avancement de l amélioration. Le PCOM est lui-même un indicateur de pilotage. Le PCOM peut par la suite être utilisé comme outil de communication transverse avec les équipes. Pendant le processus de changement, il permet de mettre en valeur les chantiers en précisant les axes sur lesquels ils agissent. Une fois la démarche du changement entamée, le PCOM demeure utilisable à la fois par tous les services afin qu il puisse mesurer leur niveau actuel de performance, mais également par la direction de l entreprise qui requiert une vision plus globale de la performance au niveau du processus de développement de produits. La mesure peut être réalisée à tout instant, de façon régulière ou ponctuelle et permet d avoir une vision juste des évolutions du processus. Devenant un indicateur commun à tous les services, il devient un outil rassembleur et favorise la communication transverse. PERSPECTIVES Si ces techniques modernes en pleine expansion tel que le Lean permettent un gain considérable en terme de fiabilisation du TTM, leur mise en application se heurte à un problème différent soit la composante humaine inhérente à toute démarche de changement. Des outils Lean viennent entraîner des modifications dans les habitudes de réflexion au niveau de l organisation et parfois même, dans la mise en pratique des savoirs des employés. Selon Lewis et al. (2006), des dysfonctionnements dans le flux de communication constituent un défi important dans une démarche de changements majeurs d organisation telle qu une mise en place Lean. Il s avère donc primordial d avoir une forte implication de la direction dans cette démarche de changement et un discours clair et transparent vis-à-vis des employés afin qu ils se sentent responsabilisés, 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

60 pris en compte dans la démarche et considérés dans cette transformation de leur quotidien. Le but étant de convaincre les employés des avantages d une démarche Lean et non pas de les contraindre à la suivre sans qu ils y adhèrent. D autre part, selon Johnstone et al. (2011), la culture organisationnelle est l attribut le plus contraignant pour toute organisation amenée à des changements, car au cœur de celle-ci existe des règles tacites et des non-dits qui impactent directement la «bonne manière de faire, de réfléchir et de réagir». La contribution principale de cet article est le développement d un outil qui permet à la fois de diagnostiquer l état actuel du processus de développement de produits de luxe, mais également de mesurer et de piloter une démarche de changements et d améliorations en faisant ressortir les axes clés de la performance de l amont de la chaîne logistique. En ce sens, l outil permet de mettre en évidence les défaillances du processus dans le but de mettre au point des plans d actions cohérents et efficaces sans nuire à la créativité. On pense notamment à la mise en place de nouveaux outils Lean qui représenterait une voie de progrès stratégique pour cette industrie. A travers les résultats obtenus suite aux différents diagnostics réalisés, divers axes de recherches intervention semblent pertinents. Nous pensons à une classification de complexité par projet permettant de prévoir des temps de cycles de développement s agençant et s organisant par le biais de la création d un outil de mesure de charge et de capacité en développement de nouveaux produits. Cet outil pourrait représenter un apport considérable en terme de planification des plans de lancements proposés par les équipes marketing très en amont de la chaîne et de la mise à disposition des produits. L utilisation du management visuel et la mise en place de standards en développement par des outils de visualisation comme l «Obeya», tout en mettant en relation la composante stratégie marketing, la complexité et les risques industriels de même que l impact commercial, semble également une démarche prometteuse pour cette industrie où le marketing et la créativité occupent une place importante. Cela permettrait un support pour la prise de décision lorsque l entreprise est placée devant des choix stratégiques au niveau du développement. Cet outil permettrait également d illustrer de manière concise et claire l influence de chaque secteur de l entreprise sur un projet donné. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

61 Au plan recherche scientifique, ces derniers constats soulèvent de nouvelles perspectives qui, dans le cadre du projet de fiabilisation du TTM, seront considérées pour de futures publications. RÉFÉRENCES o Abernathy, F. H., Dunlop, J. T., Hammond, J. H., & Weil, D. (2000). Retailing and supply chains in the information age. Technology in Society, 22, o Agarwal, A., Shankar, R., & Tiwari, M. K. (2006). Modeling the metrics of lean, agile and leagile supply chain: An ANP-based approach. European Journal of Operational Research, 173, o Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003). The impact of product lifecycle on SC strategy. International Journal of Production Economics, 85, o Barnhart, T. (2008). Lean in R & D: the surprising fit. Future State, Spring(1-3). o Bergvall-Forsberg, J., & Towers, N. (2007). Creating agile supply networks in the fashion industry: A pilot study and clothing industry of the European textile. Journal of the Textile Institute, 98(4), o Berthon, B. (2003). Pour une approche globale du transfert de connaissance: une illustation empirique à l'intra-organisationnel. XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, Les Côtes de Carthage. o Brandenburg, H., & Wojtyna, J. (2003). L'approche Processus: Mode d'emploi (Editions d'organisation). o Bruce, M., Daly, L., & Towers, N. (2004). Lean or Agile: A solution for supply chain management in the textiles and clothing industry? INternational Journal of Operations & Production Management, 24(2), o Brun, A., Caniato, F., Caridi, M., Castelli, C., Miragliotta, G., Ronchi, S., et al. (2008). Logistics and supply chain management in luxury fashion retail: Empirical investigation of Italian firms. International Journal of Production Economics, 114(2), o Brun, A., Caniato, F., Caridi, M., Castelli, C., Sianesi, S., & Spina, G. (2006). The SC of Italian luxury firms: Strategies for success. 13th EUROMA Conference, Glasgow. o Brun, A., & Castelli, C. (2008). Supply chain strategy in the fashion industry: Developing a portfolio model depending on product, retail channel and brand. International Journal of Production Economics, 116(2), o Caniato, F., Caridi, M., Castelli, C., & Golini, R. (2009). Supply chain management in the luxury industry: a first classification of companies and their practices. International journal of Production Economics, 120(1), o Caniato, F., Caridi, M., Castelli, C., & Golini, R. (2009b). A contingency approach for SC strategy in the itlian luxury industry: Do consolidated models fit? International Journal of Production Economics, 120, o Castelli, C. M., & Brun, A. (2010). Alignment of retail channels in the fashion supply chain An empirical study of Italian fashion retailers. International Journal of Retail & Distribution Management, 38(1), o Catry, B. (2003). The great pretenders. Business Strategy Review, 14(3), es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 18

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65 Logistique et flux de connaissances : une perspective en termes de communauté de pratique Emmanuel Bonnet CRCGM & Centre de Recherche de l Armée de l air emmbonnet@gmail.com Pascal Lièvre CRCGM & Groupe ESC-Clermont pascallievre@orange.fr Résumé L objet de cette communication est de proposer des éléments de réponse à la question : en quoi le management des connaissances renouvelle l approche logistique de nos organisations? Nous montrerons qu il s agit d une nouvelle étape du développement de la logistique qui s appuie sur le modèle de l activité collective que l on différencie d un modèle décrivant des processus décontextualisés. Nous privilégions ici une approche de la logistique des situations extrêmes basée sur l explicitation des pratiques situées dont la finalité est de construire un codebook pour différents acteurs d un projet de simulation d une exploration martienne. Mots clés : Logistique, Management des connaissances, Pratiques situées, Situations extrêmes de gestion. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

66 INTRODUCTION L objet de cette communication est de proposer des éléments de réponse à la question : en quoi le management des connaissances renouvelle l approche logistique de nos organisations? Nous montrerons qu il s agit d une nouvelle étape du développement de la logistique qui s appuie sur le modèle de l activité collective que l on différencie d un modèle décrivant des processus décontextualisés. Le champ du management des connaissances a évolué en passant progressivement d une perspective centrée sur la connaissance-objet vers une perspective qui privilégie la dimension processuelle de la connaissance (McInerney & Day, 2007). Ce changement de perspective mobilise cependant des cadres théoriques différents (Gourlay, 2007) mais qui se rejoignent dans l effort de réduire le caractère abstrait et épineux du concept de connaissance (Tsoukas & Vladimirou, 2001). Cette communication tient compte de ce changement de perspective et se concentre davantage sur les «connaissances en acte» au sens de Piaget (1974) plus rarement évoquées dans la littérature (Lièvre & Rix-Lièvre, 2012). Les stratégies de management de connaissances (Hansen et al. 1999) ont également évoluées en passant d une perspective où l enjeu est centré sur la codification, à une perspective ou l enjeu est de constituer des communautés de pratique. Nous proposons à partir des travaux de Pierre Rabardel (1995 ; 2004 ; 2007) de coupler ces deux approches. Notre terrain de recherche est la simulation d une mission exploration martienne au sein d une station située dans le désert de l Utah : la Mars Desert Research Station (MDRS). La MDRS appartient à la Mars Society, association indépendante qui «a pour but de prévoir et de tester des systèmes qui pourraient être employés pour la vie sur Mars». Cette association réunit une diversité d acteurs privés ou publics répondant d une pluralité d objectifs opérationnels et stratégiques. Des équipages sont formés chaque année par campagne et participent à des rotations de quinze jours pour mener des recherches individuelles ou collectives relevant le plus souvent des sciences fondamentales et des sciences de l ingénieur. Cette simulation concerne aussi bien les activités internes à la station que les activités extra véhiculaire (Extra Vehicular Activities). L un d entre nous participera à une mission entre mars et avril Il s agit du premier projet de recherche en sciences sociales à être sélectionné pour ce type de mission. Il ressort d entretiens 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

67 exploratoires que nous avons menés, la nécessité de prendre en compte la dimension aussi bien humaine que technique dans l organisation d une mission. Il apparaît en effet que les dispositifs de retour d expérience mis en oeuvre afin de d améliorer les pratiques et l apprentissage collectif se limitent à la transmission de savoirs codifiés relatifs au fonctionnement de la station des procédures d utilisation - ou encore d informations relatives au déroulement factuel d une mission. Ces dispositifs semblent insuffisants si l on tient compte des registres permettant d identifier et d observer la création d une communauté de pratique (Cohendet et al. 2006) et de la construction collective du sens d une mission au sein d un équipage. Nous privilégions ici une approche de la logistique des situations extrêmes basée sur l explicitation des pratiques situées dont la finalité est de construire un artefact pour différents acteurs d un projet de simulation d une exploration martienne. La finalité de cette recherche n est pas normative au sens d un mode opératoire qui prescrit le comportement des futurs équipages. L artefact ne prend un sens que s il participe d une part à la constitution de cette communauté et s il se fonde d autre part sur l investigation des connaissances en acte. Comment concevoir un artefact de médiation à partir des connaissances en acte, en rendant compte du déroulement de l activité du point de vue individuel et collectif? 1. LES FLUX DE CONNAISSANCES COMME FONDEMENT DE LA VALEUR DANS LES ORGANISATIONS 1.1. L organisation comme «architecture de connaissances» L'émergence dés les années 90 d'une économie fondée sur la connaissance (Nonaka, Takeuchi, 1995 ; Cohendet 2005 ; Foray, 2009) met en avant de nouvelles règles du jeu concurrentiel dont la base n est plus le prix ou la qualité mais l'innovation (Baumol, 2004). Il y a une convergence de travaux pour signifier que ce contexte économique provoque une nouvelle révolution managériale qui concerne progressivement l ensemble des entreprises quelques soient leurs secteurs ou leurs tailles (Martinet, 2000 ; Hatchuel et al ; Alter, 2004 ; Marchesnay, 2008 ; Midler, 2006 ; Brechet & Desreumeaux, 2006). Ainsi le pilotage des organisations apparait de plus en plus comme relevant d une logique permanente de mise en œuvre de projet innovant, intensif en connaissance, dans un contexte évolutif, incertain et risqué (Lièvre, 2007). La connaissance devient le cœur de l organisation, la source fondamentale du positionnement concurrentiel de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

68 l entreprise (Nonaka & Takeuchi, 1995). Devant l émergence d un régime d innovation intensive (Le Masson et al. 2006), les flux de connaissances et leurs opérations associées en termes d émergence, de circulation, de codification, de partage, d absorption, de mémorisation font l objet d une grande attention (Cohendet & Llerena, 1999). Les flux de connaissances structurent le fonctionnement des organisations. Il va falloir s ingénier à créer des spirales de connaissances créatrices organisationnelles pour reprendre l expression de Nonaka et Takeuchi (1995). Cette nouvelle manière d appréhender le fonctionnement de l organisation crée un nouveau champ de connaissances et de pratiques : le management des connaissances. Cette grande mutation a amené les économistes de la firme à modéliser le fonctionnement comme un processeur de connaissance (Cohendet & Llerena, 1999). Selon ces travaux l architecture de la connaissance (Amin & Cohendet, 2003) au sein de l entreprise - la manière dont la connaissance est construite, enregistrée, échangée, transmise, reconstituée - influence fortement le processus d apprentissage organisationnel qui à son tour rétroagit sur le processus innovateur de l entreprise. L organisation est ainsi conçue comme une «institution dans laquelle les compétences sont en permanence construites, formalisées (shaped), maintenues et protégées» (Amin & Cohendet, 2003, p. 39). Une approche basée sur la connaissance évoque ainsi une façon de se représenter l organisation comme un processus cumulatif et stratégique (Amin & Cohendet, 2003) dont le positionnement concurrentiel est évalué du point de vue d une économie de l innovation fondée sur la connaissance (Foray, 2009). La connaissance représente ici un actif intangible que l on peut acquérir, transformer, stocker, transférer à l instar d autres ressources possédées ou mobilisées par l organisation. L analyse des relations entre d un coté, les mécanismes d apprentissage organisationnel et de l autre, les mécanismes de création de la connaissance dans l organisation est donc naturellement placée au cœur de l ensemble de ces recherches. Dans cette perspective le travail fondamental d Argyris et Schön sur les théories de l apprentissage organisationnel est un point de départ incontournable (Cohendet, Creplet, Dupouet, 2003, p ) La notion de valeur pour une organisation en situation extrême La problématique de l apprentissage organisationnel se différencie du modèle du contrôle et de la décision abstraite de l activité collective (Lorino, 1995, 2009). Elle renouvelle également notre approche du pilotage de l organisation à partir des «interdépendances et (des) solidarités 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

69 transversales» (Lorino, 1995, p. 272) Comme le rappelle Philippe Lorino (1995) le problème central pour le pilotage d une activité industrielle ou d une activité de service - est la création de valeur. Pris dans son générique le concept de valeur, issu de la pensée économique, «représente la valeur du bien ou du service crée par l organisation» mais a posteriori lorsque le produit ou le service a été échangé (Pesqueux, 2002, p ) Une manière de représenter l organisation comme un processus l associe à un système de transformation d inputs en outputs. Ce système produit quelque chose, qu il s agisse d un processus de production de biens physiques ou de services, qui sont vendus ou délivrés et permettent de générer un bénéfice. Cette approche relève depuis son origine d une perspective ingénierique dont l objectif est d atteindre un certain niveau d efficience en termes d «optimisation des coûts liés à chaque éléments du processus» (Pesqueux, 2005, p. 46). Le concept de chaîne de valeur de Michael Porter (1982) peut apparaître comme l application de l «articulation des activités en processus» (Lorino, 1995). Le sens de la notion de processus relève de l ingénierie et sert de modèle fondateur de certains dispositifs de modélisation des flux logistiques. Dans une entreprise la définition d un processus est généralement floue et les modalités de sa mise en œuvre sont variées (Lorino, 2010). Le point commun entre ces processus relatifs à la création de valeur ajoutée pour le client ou aux modes de fonctionnement de l organisation est qu il s agit d «ensembles d activités reliées par des liens de coordination forts, ( ) caractérisés par une circulation intense de l information» (Lorino, 2010). Cette première manière de représenter l organisation revient à l assimiler à un «processus technique» dont le modèle fondateur est le «processus de fabrication». En ce sens l activité collective est réduite «à sa dimension purement technique» dont le taylorisme est la figure exemplaire (Lorino, 2010). Ce modèle implique une gestion de flux préexistants auxquels est attribué un statut «objectif», qui repose sur une modélisation représentant ou décrivant des processus décontextualisés pour les maîtriser. Le modèle de la chaîne de valeur est ainsi «étroitement calqué sur l organisation industrielle traditionnelle» (Lorino, 1995, p. 181) qui accorde un primat au processus technique de production. Ce modèle présente certaines limites compte tenu de l émergence de nouvelles formes d organisation. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

70 Une typologie de l évolution des formes organisationnelles rend compte des profondes transformations successives qui bouleversent le modèle de management concurrentiel (Miles & Snow, 1992). Ces transformations font émerger de nouvelles pratiques de management en faisant évoluer les prescriptions managériales orientées sur la coopération, l agilité organisationnelle et la création intensive et continue de nouvelles connaissances. Cette transformation atteint son paroxysme dans un classe de «situation de gestion» (Girin, 1990) : les «situations extrêmes de gestion» (Lièvre, 2005). Les organisations font de plus en plus face à des situations imprévisibles ou inattendues des acteurs «qui doivent agir sans modèles prédéfinis pour mener à bien leurs objectifs initiaux» (Godé, 2010, p. 65). L enjeu consiste désormais pour l organisation à donner une réponse rapide dans un contexte hautement volatil (Faraj & Xiao, 2006). Dans de telles situations de gestion, l orientation stratégique prend de nouvelles directions : la création de sens (Weick, 1995), une activité intensive en connaissances (Lièvre, 2007), la confiance et la connaissance mutuelle (Godé, 2010), la construction de référentiels cognitifs communs comme des standards (Nizet et Pichault, 2012) ou des «codebooks» (Cohendet, et al. 2006). Le point commun entre ces diverses stratégies pour faire face à de telles situations nous semble être le suivant : l activité collective ne peut simplement se réduire à un processus décontextualisé et nous suggère au contraire de réexaminer l impératif d excellence opérationnelle basée sur la maîtrise des coûts. Dans le champ du management stratégique on voit apparaître un sens de la valeur différent de son sens classique relatif au contexte concurrentiel. La valeur d une organisation doit désormais prendre en compte d autres stratégies que celle basée sur l avantage concurrentiel, comme celle de l «innovation-valeur» qui permet pour l organisation ou le client de faire un «saut de valeur» et de «mettre la concurrence hors jeu» (Kim & Mauborgne, 2010, p. 17) Comment articuler des flux de connaissance selon une perspective qui ne se réduit pas à la recherche d une excellence opérationnelle centrée sur la maîtrise des coûts? Si l on reconnaît que la logistique est une «arme» ou un levier pour la mise en œuvre d une stratégie (Sauvage et Paché, 2004) comment considérer les flux de connaissances comme une nouvelle «ressource» qui oriente «la stratégie de mise en œuvre organisationnelle» (Lièvre, 2007)? S agit-il d une ressource ou d un flux? Comment la logistique peut-elle en rendre compte et l intégrer dans une vision globale centrée sur les flux? 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

71 2. LA TROISIEME ETAPE DU DEVELOPPEMENT DE LA LOGISTIQUE CENTREE SUR DES «FLUX DE CONNAISSANCES» 2.1. L évolution des modèles et des modalités de pilotage logistique Comme l exprime un certain nombre d auteurs (Colin, 2004 ; Lièvre, 2007 ; Fabbe-Costes, 2008 ; Fabbe-Costes & Lancini, 2009), ces modifications organisationnelles vont avoir des conséquences logistiques importantes : les modalités de pilotage des chaînes logistiques vont être profondément affectées. La logistique va s apparenter de plus en plus à une logistique de projet, et non à une logistique d opérations standardisées. Une logistique qui devient «agile», «apprenante», «innovante». Dans ce contexte, la logistique stratégique (Fabbe-Costes & Colin, 1999) dans son exercice de modélisation de l organisation va devoir intégrer un nouveau type de flux : les flux de connaissance. Nous entrons dans une nouvelle étape du développement de la logistique. Nous identifions trois grandes étapes du développement de la logistique caractérisées par trois contextes économiques qu il est possible de distinguer (Lièvre, 2007). Une première période que l on qualifie comme une économie de la production et de la consommation de masse ( ) où la logistique apparait comme une manière de modéliser et de rationnaliser des flux physiques dans une organisation. Une seconde période que l on nomme économie de la qualité ( ) où la logistique apparait comme une manière de modéliser et de rationnaliser une organisation à partir de flux d informations. Une troisième période qui émerge avec l apparition d une économie fondée sur la connaissance où la logistique se trouve confrontée à un nouveau problème celui de modéliser et de rationnaliser une organisation à partir de flux de connaissance. Des chercheurs ont entrepris de travailler cette question de l articulation entre le Supply Chain Management et le Management des Connaissances (Fabbe-Costes & Lancini, 2009), nous poursuivons ce travail en approfondissant d une part la nature de la connaissance au sens de Machlup et d autre part la nature de ce nouveau contexte économique. En effet, les flux de connaissances doivent devenir centraux dans cette nouvelle logistique et constituer le cœur de la modélisation logistique de l organisation. De nombreux travaux soutiennent que la circulation des flux de connaissance repose essentiellement sur l existence de relations «sociales» au sens de Granovetter (1985) au sein de communautés informelles, inclues dans des structures formelles (Ferrary & Di Biaggio 2003 ; Cohendet et al. 2006). Par ailleurs, pour certains auteurs comme Cohendet (2005), il n est pas possible dans le cadre d une économie de la connaissance de réduire le fonctionnement de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

72 l économie à une approche transactionnelle visant à minimiser les coûts de transaction où les organisations sont considérées exclusivement comme des nœuds de contrat. La transaction comme unité d analyse du fonctionnement de la firme la définit comme un «processeur d informations» qui doit faire face aux défaillances du marché, aux asymétries et aux imperfections d informations (Cohendet et Llerena, 1999). Ces travaux renvoient à un changement dans la façon de concevoir l organisation qui n est plus seulement représentée comme un «processeur d informations» mais également comme un «processeur de connaissances» (Cohendet & Llerena, 1999). Définir l organisation comme un «processeur de connaissances» suppose de ne plus la réduire à un ensemble de ressources possédées, mais de l étendre à des ressources produites, c est à dire crées. Il s agit d identifier d autres unités d analyse de son activité : les compétences critiques (Hamel, 1994), les capacités dynamiques (Teece & Pisano, 1996) les routines organisationnelles (Nelson & Winter, 1982) qui sont devenus des concepts incontournables en management stratégique. Il s agit de développer de façon complémentaire une «économie de l attention» (Cohendet et al. 2006) qui se centre sur la dynamique de production «située» de connaissance : le comment nous faisons (le modus operandi) et non plus seulement le ce que nous faisons (l opus operatum). Selon cette approche, «l apprentissage, situé et contingent, ne peut pas être décrété ex ante. Ce sont l interaction et la coopération qui favorisent l actualisation et la construction de connaissances.» (Cohendet et al. 2006, 2006, p. 157). L accent porte désormais sur les communautés intensives en connaissance qui nous permettent de considérer l organisation comme une «architecture de connaissances», un nœud de communautés de pratiques et de communautés épistémiques (Cohendet, 2005). Dans cette organisation, le manager ne doit plus traiter des problèmes liés à des asymétries d informations, mais des problèmes liés à des «asymétries de connaissances» : «il doit ( ) articuler, sans chercher à les réduire, des représentations différentes du monde afin de générer de nouvelles connaissances» (Cohendet et al. 2006, p. 68) 2.2. Repenser le management des connaissances La connaissance «possédée» (Cook & Brown, 1999) par l organisation représente un actif intangible que l on peut acquérir, transformer, stocker, transférer à l instar d autres ressources possédées ou mobilisées par l organisation. Mais cette notion de connaissance organisationnelle 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

73 pose certaines difficultés. Nous soulignons ici la distinction entre une approche basée sur les ressources et celle centrée sur les flux et nous pointons dans le sillage de l approche basée sur les pratiques (Gherardi, 2006) la difficulté à définir la connaissance organisationnelle en termes de ressources objectives qu il s agit de gérer. Cette approche de la connaissance dans l organisation est à l origine d une série d évolutions critiques en management des connaissances. La notion de «connaissance» dans la littérature en management pose de fait une série de contradictions lorsqu on la considère comme un entité qu il s agit de gérer : la connaissance apparaît comme un «phénomène dynamique, ambigu et non spécifique, intrinsèquement relié au sens, à la compréhension, au processus et qui est par conséquent difficile à gérer» (Alvesson & Kärreman, 2001). Nous retenons ici la distinction opérée entre une approche «abstraite» de la connaissance comme objet et une approche de la connaissance comme processus qui privilégie un diversité de cadres théoriques centrés sur l activité et les pratiques (Gourlay, 2006). Selon ce point de vue une approche la connaissance en termes de processus permet de «repenser» le management des connaissances en la différenciant du statut accordé à la «connaissance-objet» (McInerney & Day, 2007). Ce changement de perspective tient compte de l impossibilité de «réifier» et de traduire la connaissance organisationnelle en termes de ressources objectives qu il s agit de gérer. De ce point de vue on peut évoquer l enjeu qui consiste à différencier une approche basée sur les ressources et celle centrée sur les flux (Amin & Cohendet, 2003). Une approche en termes de «flux de connaissances» associe la connaissance à un processus et non à une «chose» qu il s agit de gérer (Nonaka et al ; Paraponaris et Simoni, 2006). On distingue une approche objectiviste et une approche basée sur les pratiques (Hislop, 2009). Au plan théorique on peut souligner la critique du postulat cognitiviste selon lequel «la cognition consisterait en la représentation d un monde indépendant de nos capacités perceptives et cognitives» (Varela et al. 1993, p. 23). Ce postulat «représentationniste» appliqué au management des connaissances associe la connaissance à quelque chose de possédé par un individu : «une entité mentale quasi-physique stockée dans l esprit, ( ) qui peut être exprimée par des médiums verbaux ou écris» (McInerney & Day, 2007, p. VI). Cette définition de la connaissance organisationnelle a également été remise en question (Amin & Cohendet, 2003 ; 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

74 Cook & Brown, 1999) notamment d un point de vue élargit à l activité collective (Lorino, 2005) et aux communautés de pratiques (Cohendet et al. 2006) dans lesquelles les connaissances sont davantage distribuées au sens d Edwin Hutchins (1995) que stockées selon l analogie de l entrepôt et traitées selon le modèle simonien du traitement de l information. Notre approche s inscrit dans le «tournant pratique» (Knorr Cetina et al. 2001) permettant de redéfinir la connaissance organisationnelle comme un «accomplissement pratique» qui apparaît simultanément comme un «organizational knowing» (Gherardi, 2007). Dans le cadre de ce changement critique opéré en management des connaissances nous accordons un rôle important aux connaissances issues de l expérience. Nous nous positionnons du point de vue d une approche «énactive» des connaissances expérientielles les associant à des «actions incarnées» (embodied actions) (Varela et al. 1993) et vécues (Vermersch, 1996). Ces connaissances sont relatives à des pratiques sociales situées (Rix-Lièvre & Lièvre, 2010). Une façon de repenser le management des connaissances consiste à mettre l accent sur les connaissances en acte. En s appuyant sur une notion initialement proposée par Jean Piaget, Pierre Vermersch soutient que l action d un sujet renvoie à une «connaissance autonome et qu elle contient par construction une part cruciale de savoir-faire en acte c est à dire non conscient. Autrement dit, toute action comporte une part implicite, dans sa réalisation, précisément pour celui qui l effectue.» (Vermersch, 1996, p. 18). Cette «part implicite» n est pas accessible immédiatement par le sujet, parce qu elle n a pas encore fait l objet d une prise de conscience. Vermersch propose un dispositif l entretien d explicitation qui permet au sujet de revenir sur un processus d action qu il a réalisé de manière effective et que l on distingue de l action que le sujet croit, juge ou pense avoir réalisée. La question des connaissances en acte fait écho avec la question des connaissances tacites largement identifiée dans la littérature en management des connaissances, mais d une part elle la renouvelle en profondeur en la précisant conceptuellement (Lièvre & Rix-Lièvre, 2009) et questionne d autre part au niveau empirique les dispositifs d investigation appropriés pour en rendre compte (Lièvre & Rix-Lièvre, 2012 A paraître). Autrement dit, les difficultés qu il s agit de résoudre à propos de la dimension processuelle des connaissances en acte ne sont pas seulement d ordre théorique, et invitent le chercheur à adopter une posture méthodologique différenciée des méthodes classiques d entretiens et d observation en 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

75 sociologie en se rapprochant davantage d une posture ethnographique à l égard des pratiques sociales, qui se tient au plus près de l activité en train de se faire. 3. UNE LOGISTIQUE EN TERMES D INGENIERIE ORGANISATIONELLE ANCREE DANS DES PRATIQUES SITUEES 3.1 Problématique Dans cette communication la logistique se définit comme une forme d' «ingénierie organisationnelle», à savoir un certain type de rationalisation de l activité en vue de son pilotage (Lièvre, 2007). Cette approche de la logistique se focalise sur des «situations extrêmes» mobilisant un collectif en charge d un projet, dans un contexte évolutif, incertain et risqué (Lièvre, 2005, 2007). Nous montrons que cette «classe» de situations exige une approche du management des connaissances différentes de celles qui se dégagent de recherches se rapportant aux chaînes logistiques selon des finalités managériales spécifiques. Dans cette recherche la logistique est assimilée à une modélisation de flux dans une perspective de pilotage (Lièvre, 2007). Un changement de paradigme dans la façon de penser la connaissance organisationnelle et son management, nous suggère de prendre au sérieux les connaissances qui ne sont pas des flux comme les autres. Ce changement dans la façon de modéliser une organisation et son fonctionnement nous invite à préciser ce que l on appelle «flux de connaissances» qui nous renvoie davantage à l importance de l expérience humaine plutôt qu à la connaissance en général. Nous privilégions dans cette communication une approche de la connaissance d inspiration pragmatiste qui associe le «connaître» à un accomplissement pratique plutôt qu à la représentation d une réalité décontextualisée (Gherardi, 2007). Nous soulignons que cette perspective critique de la connaissance organisationnelle pose la question de la transférabilité des connaissances, plutôt que de l éliminer. Nous adoptons également à l égard de l organisation une approche processuelle (Langley & Tsoukas, 2010) dont l unité d analyse se situe au niveau de l organisation en train de se faire plutôt qu au niveau de l organisation considérée comme une réalité déjà faite. Sous cet angle, l organisation est considérée à la fois comme un processus (Chia & Tsoukas, 2002, Hernes, 2008) et comme un système d activité collective (Lorino, 1995). Ainsi que le soulignent Langley & Tsoukas (2010) cette approche du processus organisant sous-tend une 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

76 «vision du monde» qui ne fixe pas une doctrine mais donne une orientation que l on peut explorer dans différentes directions et sur différents sujets comme la coordination, le changement, le leadership. Le point commun est que ces sujets ne sont plus étudiés comme le seraient des «substances» ou des «faits accomplis» mais comme des «séquences situées d activité et de processus complexes qui se déroulent dans le temps» (Langley & Tsoukas, 2010, p. 9). De ce point de vue la connaissance organisationnelle est étudiée comme un processus d action et l organisation comme un processus organisant (organizing). En ce sens la dimension processuelle de l organisation s articule avec une perspective basée sur les pratiques. Mais cette approche ne met pas suffisamment l accent sur les dispositifs permettant aux acteurs de reproduire, de transférer et de transformer leurs pratiques. La distinction entre deux stratégies de management des connaissances est désormais clairement identifiée (Hansen et al. 1999). La première centrée sur la «codification» s appuie sur la relation de la personne au document et s inscrit dans une logique de la réutilisation. La seconde centrée sur la «personnalisation» s appuie sur la relation interactive de personne à personne et s inscrit dans une logique d expertise. Les auteurs constatent dans cet article le risque de «panachage» de ces deux stratégies pouvant obscurcir la stratégie concurrentielle et amener des personnes «incompatibles» en termes d objectifs et de compétences à travailler ensemble. Ils soutiennent que l articulation entre ces deux stratégies ne peut se faire de façon équilibrée. Faut-il opposer ces deux stratégies ou peut-on au contraire les articuler? Nous pouvons qualifier la stratégie de personnalisation de perspective «sociale» en management des connaissances. Cette approche est centrée sur les communautés de pratiques et se distingue d une perspective de traitement de l information centrée sur la codification qui a tendance aujourd hui a être reléguée au second plan pour mettre «en scène des nouveaux collectifs qui se caractérisent par une très grande hétérogénéité des formes de participation.» (Soulier, 2009). Une approche du management des connaissances qui cible les pratiques sociales ne vise pas à les «extraire» ou à les «expliciter» sous la forme réifiée d une connaissance-objet. Cette critique peut s étendre aux outils de gestion soit disant «dédiés» au management des connaissances (Grimand, 2006) en pointant l impossibilité de «gérer» un objet que l on se représente comme extérieur à la pratique (Vo & Mounoud, 2010). De ce point de vue critique, le manager 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

77 authentique des connaissances n est autre que le praticien (Vo & Mounoud, 2010). Mais cette perspective critique des dispositifs ou des pratiques managériales qui réifient la connaissance organisationnelle permet-elle de garantir la pérennité des dispositifs qui visent à réduire la «volatilité» (Zacklad, 2007) des «flux de connaissance»? La codification des connaissances nous paraît une étape nécessaire dans le processus d innovation collective (Cohendet et al. 2010). Ce processus ne présuppose pas que ayons identifié les connaissances qu il s agit de codifier, ni de les considérer comme des entités qu il s agit de gérer. Ce processus qui n est pas pour autant linéaire indique que les acteurs dans la phase d émergence d une innovation ont des difficultés à «se comprendre et à se convaincre mutuellement». Nous partons ainsi du principe que le «développement d une innovation nécessite ( ) la construction d une base de connaissances commune et d un modèle et d un langage communs, afin de pouvoir interpréter les tests, les expériences et les contextes d utilisation.» (Cohendet et al. 2010, p. 93). Ce principe suppose que l on interroge les dispositifs de codification et que l on conserve la finalité de transmission de connaissances vers des communautés de pratiques. Il faut alors davantage mettre l accent sur le rôle dynamique des cadres cognitifs ou des modèles (Cicourel, 1973) en montrant que les outils de l ingénierie cognitive peuvent êtres orientés sur l action et socialement situés (Marshall, 2008). 4. L ARTICULATION D UN CODEBOOK ET D UNE COMMUNAUTE DE PRATIQUE : LE CAS DE LA MARS DESERT RESEARCH STATION Terrain et finalité de la recherche Notre terrain de recherche est la simulation d une exploration martienne réunissant une diversité d acteurs privés ou publics répondant d une pluralité d objectifs opérationnels et stratégiques. La Mars Society est une association indépendante qui «a pour but de prévoir et de tester des systèmes qui pourraient être employés pour la vie sur Mars». La Mars Society a conçu des stations expérimentales situées dans des environnements dont certaines caractéristiques sont proches de celui de Mars. L une de ces stations, appelée MDRS (Mars Desert Research Station) est située dans le désert de l Utah (USA). Des équipages sont formés chaque année par «campagne» et participent à des rotations de quinze jours pour mener des recherches individuelles ou collectives relevant le plus souvent des sciences fondamentales et des sciences de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

78 l ingénieur. Il s agit du premier projet de recherche en sciences sociales à être sélectionné pour ce type de mission. Il ressort d entretiens exploratoires que nous avons menés, la nécessité de prendre en compte la dimension aussi bien humaine que technique dans l organisation d une mission. Il apparaît en effet que les dispositifs de retour d expérience mis en œuvre afin de d améliorer les pratiques et l apprentissage collectif se limitent à la transmission de savoirs codifiés relatifs au fonctionnement de la station des procédures d utilisation - ou encore d informations relatives au déroulement factuel d une mission. Ces dispositifs semblent insuffisants si l on tient compte des registres permettant d identifier et d observer la création d une communauté de pratique (Cohendet et al. 2006) et de la construction collective du sens d une mission au sein d un équipage. Nous abordons un équipage sous l angle d une communauté de pratique dont l auto -organisation est l une des caractéristiques essentielles (Wenger, 1998) mobilisant des connaissances en acte (knowing in action). Nous articulons cette communauté à une finalité qui est de construire un codebook un répertoire de connaissances explicitées, partagées et validées dont le premier destinataire est le chef de mission mais dont la diffusion peut s étendre à d autres acteurs. Nous visons ainsi la construction d une communauté épistémique à partir d une communauté de pratique. La perspective «instrumentale» proposée par Pierre Rabardel (1995) nous semble relever le défi de l articulation d une stratégie de codification avec une stratégie de personnalisation. La notion d artefact de médiation renvoie au sens généralement donné par la théorie de l activité (Vygotski, 1934 ; Leontiev, 1981) et en particulier au sens donné par Pierre Rabardel (1995) : la médiation est «un univers intermédiaire dont la caractéristique principale est ( ) d être doublement adapté au sujet et à l objet, une adaptation en termes de propriétés matérielles mais aussi cognitives et sémiotiques en fonction du type d activité dans lequel l instrument s insère ou est destiné à s insérer.» (Rabardel, 1995). Autrement dit : «Le sujet n est pas dans une relation immédiate au réel et son activité se structure d emblée dans une relation ternaire où le médiateur s inscrit entre le sujet et l objet de son activité» (Rabardel, 2005, p. 252). Le cadre théorique que nous adoptons est celui de la «genèse instrumentale» de l activité collective (Lorino, 2005). Cette approche se positionne contre une approche réductionniste, en particulier techno-déterministe, de l activité collective. L approche instrumentale nous permet d éviter deux types de réductionnisme. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

79 L action individuelle s inscrit dans une histoire qui est celle des outils culturels, mais les outils ne déterminent pas causalement l action individuelle. Autrement dit, les outils ont une histoire que ne détermine pas l action individuelle et l action individuelle n est pas «mécaniquement» déterminée par les outils. La notion de médiation permet ainsi d articuler deux stratégies différentes en management des connaissances, sans réduire l une à l autre. La conception d un artefact de médiation comme articulation de deux registres en management des connaissances renvoie à un double enjeu théorique. D une part, la différence entre ces deux registres ne justifie pas l impossibilité de les articuler, d autre part leur articulation ne justifie pas une quelconque forme de réductionnisme dont la source serait soit l artefact le déterminisme technique soit les pratiques sociales le constructivisme social Méthodologie Notre positionnement méthodologique est de type qualitatif et propose une étude de cas «unique» voire «extrême» compte tenu de la rareté du phénomène étudié (Yin, 1990) pour se rapprocher du contexte des acteurs et d une «situation empirique singulière» (David, 2003). Nous élargissons notre étude au-delà des entretiens - à l observation des pratiques. Nous envisageons de ce point de vue la mise en œuvre d un dispositif d observation des pratiques qui a fait ses preuves notamment dans le domaine des expéditions polaires (Rix & Lièvre, 2008 ; Lièvre & Rix, 2009). Cette approche méthodologique s inscrit dans une posture de recherche ingénierique en sciences de gestion (Chanal et al ; Claveau & Tannery, 2002) dont l une des finalités est la recherche d un niveau théorique approprié pour le praticien. Dans le cadre d une recherche qualitative menée en sciences de gestion sur les expéditions polaires, des chercheurs (Lièvre & Rix, 2007 ; Lièvre & Rix-Lièvre, 2009 ; Rix-Lièvre & Lièvre, 2010) ont conçu et développé un dispositif permettant de se tenir «au plus près» des pratiques singulières de chaque individu. Ce dispositif s inscrit dans la conception et la mise en œuvre d un «observatoire de l organisant» (Lièvre & Rix-lièvre, 2009). Cet observatoire traduit l effort de comprendre «comment la vie organisationnelle se déploie» (Weick, 2003) en investiguant des pratiques situées. Le dispositif vise à appréhender des «manières de faire» en équipant l acteur et l observateur de micro-caméras. L observateur «suit» le praticien, il ne participe pas à l action en tant que co- 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

80 équipier, et peut prendre le statut de novice dans une relation d observation participante. La participation renvoie ici au «mode de présence de l observateur au sein du milieu observé» (Peretz, 2007), à la façon dont il négocie ses interactions avec ce milieu. Il s agit de rendre compte de deux niveaux des pratiques : l aspect observable et la dimension implicite de ce qui est vécu par un acteur à un moment donné de son processus d action. Pour rendre compte de l implicite, une méthodologie d entretien en re situ subjectif - à été conçue en visant «le pré-réfléchi de l action afin de rendre compte de son processus en mobilisant à la fois des éléments d une observation et des matériaux qui se rapportent à la subjectivité de l acteur» (Lièvre & Rix-Lièvre, 2009, p. 168). Les entretiens sont menés a posteriori, autrement dit à la suite de l action investiguée. Ils permettent au sujet d évoquer son action en le replaçant à un moment singulier et la verbaliser de son point de vue, c est à dire dans la manière dont il a vécu son action. Les matériaux mobilisés pour «reconstruire» un processus d action sont à la fois subjectifs et objectifs et permettent une certaine formalisation des connaissances en acte en tenant compte à al fois du contexte et de l expérience vécue de l acteur. Nous pensons qu un tel dispositif est approprié au contexte d une simulation d une exploration martienne en situation naturelle. En tant qu expérience de simulation, la MDRS est particulièrement propice à la mise en œuvre d expérimentations diverses. Cette station est un laboratoire «vivant» en situation naturelle. Le déploiement d un tel dispositif en dépit de sa lourdeur éventuelle ne sera probablement pas perçu comme intrusif, compte tenu d autres expériences menées beaucoup plus contraignantes, prescrivant des pratiques précises, comme par exemple des études sur l alimentation ou sur le sommeil. L objectif du dispositif n est pas d expliciter des connaissances pour prescrire de nouvelles pratiques, mais de prendre le temps d expliciter des pratiques situées pour rendre compte de connaissances en acte. Ce dispositif est donc la composante cognitive de l artefact de médiation à condition de ne pas abstraire la connaissance de l activité dont elle fait partie et qu elle contribue à transformer. En visant à reconstruire un processus d action individuelle à partir des «traces» de l activité et de l explicitation sa dimension implicite, il permet co-construire, à partir de connaissances vécues et expertes, un matériau qui est à la fois pertinent pour le chercheur et le praticien. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

81 CONCLUSION L objectif de cette communication était de montrer que la logistique doit rendre compte de la production de flux de connaissances dans une organisation. Le management des connaissances est devenu un levier incontournable pour construire la performance individuelle et collective au niveau opérationnel et stratégique. Cependant la notion de connaissance organisationnelle et les pratiques de management des connaissances ont fait l objet de nombreuses critiques allant jusqu à déclarer l impossibilité de gérer des connaissances (Vo & Mounoud, 2008). Nous soutenons qu il est possible de souligner la légitimité théorique et pratique du management des connaissances à condition d en préciser les enjeux stratégiques, les concepts et les pratiques. Nous avons d abord précisé l enjeu qui consiste à repenser le management des connaissances en passant de la connaissance-objet à une approche processuelle centrée sur l activité et les pratiques. Nous avons ensuite précisé l enjeu qui consiste à articuler une stratégie de codification des connaissances en acte à une stratégie de personnalisation finalisée par la construction d une communauté de pratique. Nous avons particulièrement insisté sur les critiques dont le management des connaissances fait l objet en les prenant au sérieux sans négliger les évolutions de la thématique au plan théorique mais en considérant également certaines évolutions au niveau méthodologique en particulier concernant l investigation des pratiques situées. La perspective sociale permet sans doute d augmenter la créativité collective de connaissance et la construction collective de sens via le partage, les pratiques collaboratives, mais permet-elle d identifier les connaissances issues de l expérience? La codification nous paraît être une étape essentielle dans la phase d émergence d un processus collectif d innovation (Cohendet et al. 2010) mais elle n est pas réductible à la capitalisation des savoirs existants selon une visée normative du comportement des acteurs. Nous abordons cette phase sous l angle de l explicitation de l expérience vécue (Vermersch, 1996) pour se tenir au plus près d un processus d action. La structuration du champ théorique du management des connaissances est désormais attestée par de nombreux articles et ouvrages. L analyse conceptuelle des notions est de plus en plus précise. Mais cet effort de clarification épistémologique doit se poursuivre sur le plan de la méthodologie et des finalités assignées à la recherche. La dimension sociotechnique est particulièrement mise en avant : par exemple la conception d un artéfact physique, symbolique (tel un référentiel de connaissances), la construction d un schéma directeur, ou encore d un projet ne peut se faire 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

82 indépendamment d une diversité d actants humains et non-humains (Latour, 2006). Placer notre unité d analyse au niveau de la construction d une communauté de pratique nous permet de rendre compte du déroulement d une mission du point de vue de l activité collective en tenant compte de la médiation d artéfacts participant à la mission. Nous avons accordé un statut au codebook en tant qu artefact de médiation en précisant qu il n est pas «porteur» de connaissances (Grimand, 2006). Le codebook renvoie davantage à une connaissance médiatisée - à partir des pratiques et par des activités transactionnelles plutôt qu à une connaissance possédée et stockée. En effet l artefact en tant que médiation (Rabardel, 1995) parce qu il médiatise l activité individuelle et collective, «médiatise» une connaissance, non pas au sens d une ressource qui détermine l activité - perspective techno-déterministe - ni au sens ou il possède une connaissance stockable et transférable au sein de l organisation perspective patrimoniale - mais au sens il est un «actant» au sens de Bruno Latour que l on peut combiner à partir du déroulement de l activité collective - perspective «processuelle» sociotechnique. Nous avons évoqué une finalité pragmatique accordée à l artefact. Cette finalité est performative plutôt qu ostensive telle la collecte et le stockage d une mémoire figée de la mission. De ce point de vue nous envisageons deux formes de codebook : la première centrée sur le récit expérientiel en première personne du chercheur participant à la mission et adressé à un chef de mission, la seconde centrée sur la préparation et le déroulement effectif de la mission adressé au collectif. Le codebook prend donc la forme d un récit écrit et d un journal de bord multimédia centré sur le collectif qui se matérialisera par la réalisation d un site web. Un artefact de médiation conçu qui sera également privilégié dans nos observations est la station MDRS elle-même. Cependant l action individuelle ou collective de modification ou de transformation de cet environnement est particulièrement réglementée et contrôlée. Nos investigations permettront de déterminer le type de «malléabilité» dont elle dispose ou non et les façons dont le collectif s approprie cet environnement confiné spatial et social qu est la MDRS. Cette «genèse instrumentale» de l artefact (Rabardel, 2005) et du collectif (Lorino, 2005) nous rappelle que les artefacts ont une histoire mais que cette histoire n est pas seulement celle d un passé figé dans l instrument mais d une histoire vivante c est à dire «en train de se faire» qui est sans cesse réactivée et reconstruite par les acteurs. Autrement dit, une approche processuelle développe simultanément une connaissance organisationnelle et un pouvoir d agir individuel et 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 18

83 collectif. De ce point de vue, il nous semble envisageable de jeter un pont entre les connaissances en acte et la connaissance organisationnelle vue comme une stabilisation progressive de connaissances en acte (Cook & Brown, 1999). Mais la condition aussi bien en termes de conception, d appropriation et de mise en oeuvre est que la «genèse instrumentale» d un artefact de médiation génère un «pouvoir d agir» collectif, ce qui suppose des investigations ultérieures davantage centrées sur l usage et l appropriation de l artefact au niveau individuel et collectif. BIBLIOGRAPHIE Alter, N., (2004) «Les composantes d'un processus d'innovation.» Cahiers Français. n pages La Documentation Française. Amin, A., & Cohendet, P., (2003) Architectures Of Knowledge. Oxford University Press. Alvesson, M., & Kärreman, D., 2001, «Odd Couple : Making Sense of the Curious Concept of Knowledge Management» Journal of Management Studies. Akrich, M., et al. (Ed) (2010) Débordements Mélanges offerts à Michel Callon. Presses de l Ecole de mines. Baumol, W.J., 2004, Education for Innovation: Breakthroughs vs. Corporate Incremental Improvements, NBER papers, N 5, April. Bréchet, J-P., & Desreumaux, A., (2006) «Le projet dans l action collective» in L Encyclopedie des Ressources Humaines. Paris. Vuibert. Chanal, et al. (1997) «Recherche ingénierique et connaissances procédurales en sciences de gestion : réflexions épistémologiques et méthodologiques» Revue Française de Gestion, n 116. Nov.-déc., pp Chanal, V., (2000) «Communautés de pratique et management par projet : A propos de l ouvrage de Wenger (1998) Communities of Practice : Learning, Meaning and Identity» in M@n@gement, Vol. 3, No. 1, 2000, Chan Kim & Mauborgne, (2010) Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques. Village Mondial. Chia, R., & Tsoukas, H., (2002) «On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change» Organization Science, 13(5), pp Cicourel, A. V. (1973) Cognitive Sociology: Language and Meaning in Social Interaction. Harmondworth, UK: Penguin. Claveau, N., & Tannery, F., (2002) «La recherche à visée ingénierique en management stratégique ou la conception d artefacts médiateurs» in Mourgues et al. (ed.) Questions de méthodes en Sciences de Gestion. Editions EMS. Cohendet, P., & Llerena, P., (1999) «La conception de la firme comme processeur de connaissances» in Revue d économie industrielle, N 88, pp Cohendet, P., Créplet, F., & Dupouët, O. (2003). Innovation organisationnelle, communautés de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 19

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87 «Développement d une taxonomie de stratégies concurrentielles d entreprises manufacturières» Adib Bensalem Aix-Marseille Univ, CRET-LOG, France CESEM, Centre de recherche de HEM, Rabat (bensalem.adib@gmail.com) Résumé Alors que la pression, dans le contexte actuel de mondialisation, s accumule sur les managers logistiques afin d opérationnaliser les stratégies développées par leur hiérarchie, les pratiques logistiques sont de plus en plus sophistiquées et diverses ; le choix de telle ou telle pratique pour telle ou telle stratégie devient de moins en moins évident. Si les pratiques ne sont pas équivalentes quel que soit le contexte stratégique, quel modèle de performance opérationnelle peut-on proposer? C est ainsi que nous suggérons dans cette étude la construction d un modèle taxonomique comprenant stratégies concurrentielles des entreprises, pratiques supply chain et performance opérationnelle à partir d une étude empirique menée au Maroc auprès d entreprises manufacturières. Mots clés (3 à 5) : Supply chain management, taxonomie, pratiques supply chain, stratégies concurrentielles, performance opérationnelle. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

88 INTRODUCTION Avec le développement du Supply Chain Management (SCM) en tant que discipline distincte des sciences de gestion, plusieurs chercheurs se sont penchés sur l avantage concurrentiel que procurent les pratiques Supply Chain (SC) à l entreprise. La plupart s accordent à dire que ces pratiques sont bénéfiques à l entreprise et encouragent ces dernières à les mettre en œuvre. Deux courants de pensée s affrontent. Certains plébiscitent «the one best way» ou un set de «best practices» qui sont une sélection de pratiques opérationnelles exemplaires. Les autres estiment que la théorie de la contingence explique mieux la performance opérationnelle, c est à dire, que les pratiques à suivre dépendent d un contexte stratégique. C est ainsi que Fisher (1997) dans son article intitulé «What is the right supply chain for your product» propose dans une typologie d implémenter le type de chaine logistique -et donc les pratiques SC- qui correspond au type de produit commercialisé. Son article fait partie d un ensemble de travaux qui prennent toute la chaine logistique comme unité d analyse et ne décrivent pas précisément les pratiques concernés par chaque type de chaine logistique ni leur modalités de mise en œuvre. C est ainsi que nous empruntons dans le présent article ce deuxième courant de pensée pour poser la question de recherche suivante : En couplant la théorie de la contingence avec l approche configurationnelle, peut-on faire émerger des profils supply chain d entreprises pertinents caractérisés par la tryptique : stratégies concurrentielles - pratiques SC - performance opérationnelle? CADRE THEORIQUE De la stratégie SC à la performance opérationnelle La stratégie permet aux entreprises de formuler et fixer des objectifs, et de saisir les opportunités qui s offrent à elles tout en maintenant une cohérence avec l environnement. Le SCM, par ailleurs, est l intégration par l amélioration des relations de collaboration entre les acteurs de la chaine logistique de toutes les activités associées aux flux physiques et d information. Le SCM devient alors par la force des choses une fonction clé dans le développement de la réactivité et la flexibilité de l entreprise. Il s insère donc parfaitement dans cette logique. L objectif du SCM est donc la réalisation d un avantage compétitif 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

89 durable pour l entreprise (Handfield et Nichols, 1999). La stratégie Supply Chain peut être définie comme un ensemble de décisions liées aux objectifs longs termes, plans, politiques, culture, ressources, et actions liées à la supply chain (Fabbe-Costes N. et Colin J., 2007). Ward et Duray (2000) développent un modèle qui met en relation stratégie et performance (cf. figure 3). Quatre stratégies logistiques de production sont comprises dans ce modèle, dites stratégies concurrentielles : les stratégies basées sur le coût, le délai de livraison, la qualité et la flexibilité. Environnement Stratégie d affaires Stratégies concurrentielles Performance Figure 1: Modèle de la stratégie de production (Ward et Duray, 2000) La contribution majeure de cette étude est la confirmation du rôle que jouent les stratégies concurrentielles dans leur contexte constitué de l environnement externe et de la stratégie d affaires. En effet, Ward et Duray ont bien réussi à articuler le rôle oublié des stratégies concurrentielles par rapport à leur contexte. Toutefois, le passage de la stratégie à la performance semble rapide. De surcroit, la conclusion de cette étude sur l impact direct des stratégies concurrentielles sur la performance gagnerait à lier stratégie et performance par les pratiques opérationnelles (Lai, 2005). Quelles sont alors les pratiques SCM qui lient stratégie et performance? 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

90 Pratiques SCM et performance opérationnelle A l heure de la mondialisation et de la compétition accrue, les organisations doivent faire face aux problèmes les plus divers dans un milieu incertain, avec des budgets plus réduits, des consommateurs en manque de confiance et une profitabilité en décroissance. La survie par la performance est devenue le souci majeur des organisations, car pour faire face à ces défis, une gestion financière et opérationnelle performante est primordiale. Contrainte par cette pression externe, l entreprise a réagi en développant ses opérations logistiques pour arriver aujourd hui à une multitude de best practices en constante évolution. Nous recensons les pratiques SC les plus représentatives de la littérature du SCM dans le tableau 1 ci-dessous. Tableau 1: Les pratiques Supply Chain Pratique Supply Chain La gestion de la relation clients La gestion de la relation fournisseurs Le niveau de partage d information Les pratiques Lean La différentiation retardée Le SCM vert Définition Concerne la gestion des réclamations clients, la fidélisation des clients, et amélioration de la satisfaction client Il s agit de la construction de relations durables clientfournisseurs dans la perspective de créer des bénéfices mutuels Le niveau de partage d information critique et confidentielle Consistent à réduire les gaspillages au niveau des processus par rapport aux considérations de coût, de délais ou de qualité dans les systèmes de production Consiste à déplacer en aval de la chaîne logistique une ou plusieurs opérations (approvisionnement, production, et livraison) La pratique de surveiller et améliorer la performance environnementale dans la chaîne logistique Auteurs Aggarwal (1997), Claycomb et al. (1999), Magretta (1998), Noble (1997), Tan et al. (1998), Wines (1996), Li et al. (2005) Balsmeier et Voisin (1996), Gunasekaran et al. (2001), Lamming (1996), Monczka et al. (1998), Stuart (1997), Li et al. (2005) Balsmeier et Voisin (1996), Jones (1998), Lalonde (1998), Mentzer et al. (2000), Monczka et al. (1998), Novack et al. (1995), Stein et Sweat (1998), Towill (1997), Yu et al. (2001), Li et al. (2005) Handfield et Nichols (1999), Mason-Jones et Towill (1997), McIvor (2001), Taylor (1999), Womack et Jones (1996), Flynn et al. (1999), Li et al. (2005) Lee et Billington (1995), Beamon (1998), Van Hoek (1998), Van Hoek et al. (1999), Naylor et al. (1999), Waller et al. (2000), Li et al. (2005) Narasimhan et Carter (1998), Godfrey (1998), Rao et Holt (2005), Zhu et al. (2008), Carbone et Moatti (2008), Suering et Muller (2008) 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

91 Nous retenons ainsi six pratiques SC : La gestion de la relation clients, la gestion de la relation fournisseurs, le niveau de partage d information, les pratiques Lean, la différentiation retardée, et le SCM vert. Quel modèle de performance logistique? La théorie de la contingence stipule que toutes les pratiques ne se valent pas et que le contexte dans lequel elles s exercent ne peut être occulté de l équation. L approche contingente de la relation pratique-performance s oppose donc à la notion du «one size fits all» ou le paradigme du «best practice», c est à dire que les meilleures pratiques sont souhaitables dans toutes les situations. Plusieurs chercheurs se sont penchés sur la vérification de ce paradigme et rapportent que certaines de ces best practices ne conduisent pas à de meilleures performance (Dow et al., 1999 ; Powell, 1995). L incohérence entre la pratique mise en œuvre et son contexte pourrait bien expliquer cette observation. D ailleurs les travaux de recherche ayant contribué à expliquer ce phénomène sont si nombreux que Sousa et Voss (2008) les rassemblent dans un même corpus théorique nommé «Operations Management Practice Contingency Research (OM PCR)». Cependant, aucun des travaux recensés n étudie la relation entre la pratique supply chain et la performance sous l influence du contexte stratégique (fig. 2). Pratiques supply chain La gestion de la relation clients La gestion de la relation fournisseurs Le niveau de partage d information Les pratiques Lean La différentiation retardée Le SCM vert Contexte organisationnel Taille Industrie Stratégies concurrentielles Coût Qualité Livraison Flexibilité Performance opérationnelle Délai de production Fiabilité des prévisions Planification Efficience opérationnelle Niveau de stocks Coût logistique Mesure des coûts logistiques Figure 2: Modèle de recherche (source: élaboration personnelle) 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

92 Il s agirait alors de placer sous la loupe à la fois la pratique SC, la stratégie et la performance pour aboutir à des profils d entreprises caractérisés par ces trois groupes de variables. L approche configurationnelle nous apporte un élément de réponse par la méthode de classification. L approche configurationnelle Les classifications ont prouvé leur importance et pertinence dans l élaboration de théories. Selon Doty et Glick (1994), elles réunissent tous les critères d une théorie. Lorsqu une classification est suffisamment développée et décrite, il s agit alors d une théorie qui peut être sujette à une évaluation empirique rigoureuse grâce aux modèles quantitatifs que nous décrirons plus loin. Plus précisément, la méthode de classification que nous proposons est la classification taxonomique, soit un ensemble de configurations empiriques construites à partir de l'application de techniques analytiques et quantitatives sur une base de données formelles et basées sur des théories organisationnelles. Ainsi, notre réflexion se positionne à l intersection entre la théorie de la contingence, l approche configurationnelle et le SCM. Il est force de constater qu alors que beaucoup de chercheurs portent leur intérêt sur l identification de configurations dans le champ de la théorie organisationnelle et stratégique, Frohlich et Dixon (2001) dénoncent le déficit de type de recherche concernant le domaine de la stratégie logistique. Pour compléter les revues de littérature de Bozarth et Mcdermott (1998) et Martin-Pena et Diaz-Garrido (2008), nous retraçons une synthèse des configurations taxonomiques en stratégie logistique sur la période qui s étale de 1980 à En nous basant sur les revues antérieures et la catégorisation des revues pour l économie et gestion du Centre National de la Recherche Scientifique de Juin 2010 (CNRS), nous retenons dans un premier temps 20 revues et 2 conférences internationales (First and Second World Conference on Production and Operations Management). Puis, dans un deuxième temps, nous conservons les articles qui se sont confinés au corpus théorique de la stratégie logistique et se sont attelés à identifier ou analyser des taxonomies, et ce, de 1980 à Dés lors, nous identifions 19 articles ventilés de la manière suivante : 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

93 Tableau 2: Articles retenus pour l analyse Revues scientifiques Nombre de publications Academy of Management Journal (AMJ) 1 International Journal of Operations and Production Management (IJOPM) 3 Journal of Operations Management (JOM) 4 Production and Operations Management (POM) 0 Harvard Business Review (HBR) 2 Strategic Management Journal (SMJ) 0 Production Planning and Control (PPC) 1 Management Science (MS) 1 International Journal of Production Research (IJPR) 0 Manufacturing & Service Operations Management (MSOM) 1 Omega 1 Production and Inventory Management Journal (PIMJ) 0 Journal of Management (JM) 0 Manufacturing Strategy, Process and Content (MSPC) 1 Interfaces 0 Technovation 0 World Conference of Production and Operations Management (WCPOM) 2 Journal of Supply Chain Management (JSCM) 1 International Journal of Logistics Management (IJLM) 0 International Journal of Production Economics (IJPE) 0 Economia Industrial (EI) 1 Total 19 Les systèmes de classification de stratégies logistiques développés dans cette littérature décrivent peu ou pas les opérations et pratiques associées à chaque profil logistique identifié (Annexe 1). La plupart de ces classifications se contentent de lier uniquement des stratégies logistiques, des variables contextuelles et des indicateurs de performance. En outre, la majorité de ces études se sont limitées au champ du Management Opérationnel et ne s étendent que dans le cas de deux d entre elles sur le Supply Chain Management. Ces dernières se sont penchées sur le lien entre stratégie et pratiques supply chain pour découvrir, contre toute attente, qu il n existait pas de corrélation entre les deux (Mckone, 2009; Tamas, 2000). Les auteurs expliquent ce constat par le décalage constant dans le temps entre la décision stratégique et l implémentation opérationnelle de la pratique supply chain correspondante. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

94 Lorsque l on procède à une lecture transversale des taxonomies retenues, plusieurs éléments attirent notre attention. Primo, les variables de regroupement empruntées par les différents auteurs sont relativement différentes d une étude à l autre. McKone-Sweet et Lee (2009) font usage des aptitudes supply chain pour effectuer leur taxonomie, lorsque Kim et Lim (2008) utilisent des dimensions stratégiques. Cela dit, un certain nombre de variables rencontrent plus de succès que les autres : les stratégies logistiques de qualité, coût, délai de livraison et flexibilité. Secundo, la majorité des études utilisent l entreprise manufacturière ou l usine de fabrication comme unité d analyse. En effet, il est difficile de récolter des données empiriques sur la totalité de la chaine logistique. Tertio, bien que différents auteurs aient tendance à donner des noms différents aux mêmes configurations, cinq profils récurrents semblent se dégager de l analyse de ces classifications (tableau 3). Un premier profil est axé sur la réduction des coûts. Il s agit d un profil qui concerne l optimisation des charges opérationnelles pour un maximum d efficience ainsi que le respect des temps de livraisons promis aux clients. Le deuxième profil réunit la stratégie opérationnelle qui fait de la qualité et la flexibilité son cheval de bataille. Ce sont des entreprises qui tentent de s adapter aux besoins des clients en termes de délai de livraison et de volume de commande. Un troisième profil est caractérisé par l innovation et l adaptation rapide aux besoins et préférences des clients. Le quatrième profil illustre que les concessions entre les différentes stratégies logistiques ne sont pas systématiques et qu il est possible de recherche un équilibre entre les différentes priorités opérationnelles. Ce sont des entreprises qui tentent de développer de nouveaux processus et de nouveaux produits avec des modifications mineures tout en maintenant les coûts le plus bas possibles. Enfin, le dernier profil est un profil résiduel qui ne correspond à aucune des stratégies décrites jusqu ici. On y regroupe les entreprises aux stratégies intermédiaires ou non clairement définies. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

95 Tableau 3: Les profiles stratégiques types # Profil type Description Travaux 1 Axé sur la réduction des coûts 2 Axé sur la qualité et flexibilité 3 Axé sur l innovation 4 Stratégies multiples Concerne l optimisation des charges opérationnelles pour un maximum d efficience ainsi que le respect des temps de livraisons promis aux clients. Ce sont des entreprises qui tentent de s adapter aux besoins des clients en termes de délai de livraison et de volume de commande. Caractérisé par l innovation et l adaptation rapide aux besoins et préférences des clients. Ce sont des entreprises qui tentent de développer de nouveaux process et de nouveaux produits avec des modifications mineures tout en maintenant les coûts le plus bas possible. low cost (Stobaugh and Telesio, 1983), neutres en interne (Wheelwright and Hayes, 1985), caretakers (Miller and Roth, 1994), producteurs de masse (Sweeney and Szwejczsky, 1996, 2000), bas prix (Christiansen et al., 2003), leader par le coût (Kim et Lim, 2008) marketing intensifs (Stobaugh and Telesio, 1983), neutres en externe (Wheelwright and Hayes, 1985), orientés marketing (De Meyer, 1992), marketers (Miller and Roth, 1994), producteurs variés (Sweeney and Szwejczsky, 1996, 2000), livraisons rapides (Avella-Camarero et al., 1996, 1999), conformistes rapides (Kathuria, 2000), qualité et livraison rapide, (Christiansen et al., 2003), producteurs qualité et délai de livraison (Diaz et Martin, 2004), et différentiateurs (Sum et al., 2004). technologiques (Stobaugh et Telesio, 1983), soutien en externe (Wheelwright et Hayes, 1985), innovateurs (De Meyer, 1992), innovateurs (Miller et Roth, 1994; Sweeney et Szwejczesky, 1996, 2000), producteurs flexibles (Avella- Camarero, 1996, 1999), et designers (Christiansen et al., 2003). compétiteurs lean (Ward et al., 1996), fait tout (Kathuria, 2000), à cheval (Menor et al., 2001), producteurs d excellence (Diaz et Martin, 2004), équilibrés (Sum et al., 2004). 5 Résiduel Ce sont des entreprises qui ne possèdent pas de stratégie concurrentielles de production clairement identifiées. débutants (Kathuria, 2000). Par ailleurs, notre revue de littérature a révélé que les travaux existants se sont focalisé soit sur les variables une à une, soit sur la construction de modèles liants stratégies et performances mais en omettant les pratiques SC. Ainsi, une configuration multi-tailles multi-secteurs, qui prendrait en compte les variables discutées plus haut permettrait, selon 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

96 nous, de poser un cadre structurant utile pour l analyse et la mise en œuvre des stratégies d entreprise par les pratiques SC. Les hypothèses de recherche sont alors comme suit : Au niveau de l identification des groupes stratégiques, H1 Les entreprises ne peuvent pas être classées dans des groupes stratégiques basés sur l importance accordée à leurs priorités opérationnelles de coût, qualité, livraison et flexibilité. H2. Il existe cinq profils d entreprises manufacturières: (1) axé sur la réduction des coûts, (2) la qualité et flexibilité, (3) l innovation, (4) la poursuite de stratégies multiples et (5) un profil résiduel. Au niveau des différences de pratiques SC et de performances opérationnelles entre les groupes stratégiques : H3 Les différents groupes stratégiques identifiés n adoptent pas de pratiques supply chain différentes afin d améliorer leur performance opérationnelle. H4 Les différents groupes stratégiques identifiés ne produisent pas de profils de performance différents. Au niveau du contexte organisationnel, nous proposons de vérifier les hypothèses nulles suivantes : H5 Il n existe pas de différences statistiquement significatives entre les groupes stratégiques identifiés au niveau de la taille de l entreprise. H6 Il n existe pas de différences statistiquement significatives entre les groupes stratégiques identifiés au niveau du secteur industriel. METHODOLOGIE Nous procédons à l administration d un questionnaire quantitatif auprès d un échantillon d entreprises marocaines du Grand Casablanca de toutes tailles du secteur manufacturier, où l un des responsables clés de l entreprise est prié d indiquer son niveau d accord sur une échelle bipolaire multi-items en 10 points de «pas du tout d accord» à «tout à fait d accord». L unité d analyse est l entreprise manufacturière. Pour mesurer les pratiques SC, nous empruntons les items développés par Li et al. (2005) et pour les stratégies 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

97 concurrentielles ceux développés par Kristal et al. (2010). Nous retenons comme définition de la performance opérationnelle conséquence des pratiques SC - celle de Bayraktar et al. (2009) qui la résument en un agrégat de sept indicateurs : le délai de production, la fiabilité des prévisions, la planification, l efficience opérationnelle, le niveau de stocks, le coût logistique et la mesure des coûts logistiques. Les items ont été traduits de l anglais au français puis dans le sens retour par deux traducteurs différents pour s assurer de la justesse des mots utilisés. Le questionnaire a ensuite été soumis à deux experts académiques et deux experts professionnels pour nous assurer de la formulation la plus adéquate des questions. Des définitions des termes techniques utilisés ont été intégrées dans le questionnaire. Le questionnaire de l étude a été diffusé en ligne auprès d un échantillon aléatoire de entreprises parmi entreprises marocaines manufacturières issues d une base de données du Ministère marocain du Commerce et de l Industrie. Deux séries de relances par téléphone ont été effectués auprès de l échantillon. 161 questionnaires ont été collectés, soit un taux de retour global de 16,1 %. 24 questionnaires ont été éliminés pour manque de données pour conserver 137 questionnaires exploitables. Le tableau 4 ci-dessous résume les caractéristiques majeures des répondants. Tableau 4: Description des données Industrie % Fonction du répondant % Taille de l'entreprise % Agroalimentaire 18.2 PDG 1.5 > BTP 13.9 DG à Textile 12.4 DGA à Machine et matériel 7.3 Directeur commercial 1.5 < Métallurgique 5.8 Directeur de production 12.4 Total Pharmaceutique 5.1 Directeur logistique 10.2 Chimique 2.9 Directeur Qualité.7 Meubles 2.2 Responsable commercial 4.4 Automobile Responsable de 2.2 production 11.7 Electrique 2.2 Responsable logistique 46.0 Activités extractives 1.5 Analyste logistique 2.9 Plastique 1.5 Total Artisanat.7 Bois.7 Pétrolier.7 Autre 22.6 Total es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

98 RESULTATS ET ANALYSE L interprétation des résultats suit trois étapes. Dans un premier temps, nous identifions les groupes stratégiques. Puis, nous analysons les différences entre les différents groupes au niveau des stratégies concurrentielles, des pratiques SC, et des performances opérationnelles. Enfin, nous nous penchons sur les différences de contexte entre les groupes. Identification des groupes stratégiques Pour regrouper les entreprises, nous avons conduit une classification hiérarchique sous SPSS en nous basant sur leurs priorités concurrentielles. Afin de déterminer le nombre de groupes à conserver dans notre classification, nous nous sommes appuyés sur trois critères. Tout d abord, le test du coude indique le nombre de groupes au delà duquel le gain de pourcentage de variance expliquée est marginal. Le deuxième critère est la pertinence managériale de l interprétation des différences entre les groupes. L ANOVA et les tests post hoc scheffe permettent de guider ce processus (McKone et Sweet, 2009). Le troisième critère, suggéré par Lehman (1979), recommande de limiter le nombre de groupes entre n/30 et n/60 lorsque n correspond à la taille de l échantillon. Ainsi, avec la taille de notre échantillon égale à 137, la décision consiste à choisir entre 3 ou 4 groupes stratégiques. Dans notre étude, la classification en 4 groupes est l option qui répond le mieux aux trois critères énoncés ci-haut. Ce résultat nous conduit à rejeter l hypothèse nulle H1. Les différences entre les groupes stratégiques identifiés La table ci-dessous présente les résultats de l ANOVA et du test comparatif post hoc Scheffe. L analyse des différences entre les groupes au niveau des stratégies concurrentielles nous conduit à constater que le groupe «a» est focalisé sur le délai de livraison et le coût, alors qu il relègue la qualité au deuxième plan. Ceci correspond bien au groupe 1 de l hypothèse H2. Le groupe «b» du tableau ne démontre pas de priorités stratégiques particulières et semble correspondre ainsi au groupe 5 résiduel de l hypothèse H2. Le 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

99 groupe «c» affiche des chiffres élevés pour toutes les stratégies concurrentielles et correspondrait donc au groupe 4 à la «poursuite de stratégies multiples». Enfin le groupe «d» accorde la plus haute priorité à la qualité de ses processus opérationnels. On en déduit que ce groupe est le groupe 2 de l hypothèse H2. Ainsi, l hypothèse H2 est partiellement validée par l identification de quatre groupes. Table 1: Tableau comparatif des groupes stratégiques Groupe stratégique a b c d Total N Stratégie concurrentielle Flexibilité Qualité -.49* -.95*.31*.57* -.03 Délai.48* -.97*.22*.01*.01 Coût.26* * -.01 Pratique supply chain Relation client -.22* -1.39*.59*.32*.00 Niveau de partage d info -.28* -1.20*.41*.55*.00 Relation fournisseurs * SCM vert * Optimisation *.70* -.08*.00 Différentiation * Performance opérationnelle Prévisions de vente fiables 5.19* 4.61* 7.40* 7.07* 6.35 Niveaux de stock bas 5.22* 4.09* 7.00* S adapter au marché Livraisons à l'heure promise 7.48* 4.65* 8.18* 7.37* 7.22 Délai de satisfaction d'une commande * Service client de haut niveau * Coûts logistiques à niveaux bas 5.81* * Mesurer nos coûts logistiques 6.26* 5.35* 8.24* Note: l'astérisque indique les moyennes significativement différentes des autres (coefficient scheffe < 0,05) Légende Très élevé Elevé Moyen Faible Très faible En ce qui concerne les pratiques supply chain et les performances opérationnelles, il existe des différences statistiquement significatives entre les groupes stratégiques. Ce constat nous permet de rejeter les hypothèses H3 et H4. Les différences de contexte entre les groupes stratégiques La comparaison des groupes stratégiques identifiés par rapport à la taille de l entreprise en termes d effectif, semble indiquer que les grandes entreprises supérieures à 500 salariés ont tendance à se retrouver dans le 3 ème groupe. Cependant, le test du Chi-deux n est pas 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

100 significatif au seuil de 0,05 et nous ne pouvons donc pas rejeter l hypothèse nulle H5. De plus, nous obtenons le même résultat pour le comparatif des groupes au niveau du secteur industriel. Ce qui ne nous permet pas non plus de rejeter l hypothèse nulle H6. Analyse Lorsqu on se penche sur les différences entre les différents groupes stratégiques, plusieurs points méritent d être relevés. En effet, le groupe «a» que l on pourrait qualifier de «low cost» présente des scores relativement bas pour «la relation clients» et «le niveau de partage d information». Les performances sont elles aussi plus faibles que la moyenne sauf pour le respect de l heure promise de livraison, ce qui semble cohérent avec la volonté stratégique d effectuer des livraisons rapides au client final. Ceci dit, leur volonté de réduire les coûts logistiques est compromise par la défaillance de mesure des coûts logistiques. En effet, contrôler ce que l on ne peut mesurer est un exercice fort périlleux. Le groupe «b» que l on a nommé «résiduel» se distingue des autres groupes par le déficit de ses scores à tous les niveaux. Il s agit là d entreprises qui ne poursuivent aucune stratégie concurrentielle en particulier (à part le maintien des coûts au plus bas), qui ne mettent en œuvre aucune pratique SC et finissent logiquement par obtenir les performances opérationnelles les plus faibles de tout l échantillon. Le groupe «c» aux «stratégies multiples» est cohérent dans sa mise en ouvre du SCM puisque celui-ci implémente toutes les pratiques SC et obtient concomitamment les meilleures performances opérationnelles de notre échantillon. Enfin, le groupe «d» que l on nommera «qualité» accorde le plus d attention au développement de la relation avec ses clients et du partage efficace de l information avec ses partenaires internes et externes. La solidité de la relation client pourrait expliquer la fiabilité de leurs prévisions, alors que le niveau de partage d information pourrait, elle, expliquer la fiabilité des délais de livraison. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

101 CONCLUSION Partant du constat que les modèles stratégiques en supply chain management s avèrent passer rapidement de la stratégie à la performance, nous proposons d intégrer les meilleures pratiques SC. Ces dernières sont reconnues dans la littérature comme source de performance. Néanmoins, le postulat de la théorie de la contingence indique que ces pratiques ne seraient «performantes» que dans des contextes stratégiques spécifiques. Nous suggérons dés lors un modèle configurationnel qui met en cohérence stratégie concurrentielle, pratique SC et performance opérationnelle. Les résultats issus de notre étude empirique sur un échantillon de 137 entreprises manufacturières casablancaises nous permettent de rejeter les hypothèses H1, H3 et H4; et de valider partiellement H2. De ce fait, nous confirmons l émergence de quatre profils sur les cinq extraits de la revue de littérature. Le cinquième profil manquant concerne les entreprises innovantes qui semblent, selon nous, manquer dans un secteur industriel marocain où les dirigeants seraient plus concernés par la reproduction des modèles de production occidentaux dans le but de s aligner avec la concurrence internationale que par la recherche de processus nouveaux et inédits. Aussi, alors que d une part, le profil «résiduel» issu de cette analyse démontre que la performance opérationnelle passe par la mise en œuvre de pratiques SC cohérente avec le contexte stratégique, d autre part, le profil «stratégies multiples» tord le cou à l idée que l on doit privilégier une stratégie sur une autre puisque ce groupe d entreprises affichent les meilleures performances opérationnelles. Nous pouvons retenir comme limite de notre étude le fait que nous comptons exclusivement sur des données subjectives collectées à partir de répondants uniques. Elles représentent les perceptions d un seul acteur de l entreprise à un moment précis de son évolution. Les middle managers chargés d opérationnaliser de façon cohérente la stratégie de l entreprise en pratiques, devant aboutir à plus de performance opérationnelle, peuvent faire usage de cette classification comme grille de lecture guidant leur action sur le terrain. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

102 Bibliographie 1. Aggarwal, S. (1997), Flexibility management: the ultimate strategy, Industrial Management, Vol. 39, N 1, pp Balsmeier, P.W. et Voisin, W. (1996), Supply chain management: a time-based strategy, Industrial Management, Vol. 38, N 5, pp Bayraktar, E., Demirbag, M., Lenny, K.S.C., Tatoglu, E., et Zaim, H. (2009), A causal analysis of the impact of information systems and supply chain management practices on operational performance: Evidence from manufacturing SMEs in Turkey, International Journal of Production Economics, N 122, pp Beamon, B.M. (1998), Supply chain design and analysis: models and methods, International Journal of Production Economics, Vol. 55, N 3, pp Bozarth, C. et McDermott, C. (1998), Configurations in manufacturing strategy: a review and directions for future research, Journal of Operations Management, Vol. 16, N 4, pp Carbone V et Moatti V. (2008), The Green Supply Chain: Preliminary Results of a Global Survey, Supply Chain Forum, an International Journal, Vol. 9, N 2, pp Christiansen, T., Berry, W.L., Bruun, P. et Ward, P. (2003), A mapping of competitive priorities, manufacturing practices, and operational performance in groups of Danish manufacturing companies, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 23 No. 10, pp Claycomb, C., Droge, C., et Germain, R. (1999), The effect of just-in-time with customers on organizational design and performance, International Journal of Logistics Management, Vol. 10, N 1, pp Dangayach, G.S. et Deshmuckh, S.G. (2001), Manufacturing strategy. literature review and some issues, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, No. 7, pp De Meyer, A. (1992), An empirical investigation of manufacturing strategies in European industry, in Voss, C.A. (Ed.), Manufacturing Strategy, Process and Content, Chapman & Hall, London, pp Dean, J.W. Jr et Snell, S.A. (1996), The strategic use of integrated manufacturing: an empirical examination, Strategic Management Journal, Vol. 17, N 6, pp Devaraj, S., Hollingworth, D.G. et Schroeder, R.G. (2001), Generic manufacturing strategies: an empirical test of two configurational typologies, Journal of Operations Management, Vol. 19 No. 4, pp Devaraj, S., Hollingworth, D.G. et Schroeder, R.G. (2004), Generic manufacturing strategies and plant performance, Journal of Operations Management, Vol. 22, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

103 14. Dıaz-Garrido, E. et Martın-Pena, M.L. (2004), Configurations in manufacturing strategy: an application to Spanish industries, Second World Conference on Production and Operations Management, POMS, Cancun. 15. Doty, D.H. et W.H. Glick. (1994), Typologies as a Unique form of Theory Building: Toward Improved Understanding and Modeling, Academy of Management Review, Vol. 19, N 2, pp Dow, D., Samson, D., et Ford, S. (1999), Exploding the myth: do all quality management practices contribute to superior quality performance? Production and Operations Management, Vol. 8, N 1, pp Fabbe-Costes N. et Colin J. (2007). Formulating a Logistics Strategy, in D. Waters (coord.), Global logistics - New directions in Supply Chain Management, 5th edition, Kogan Page, London, pp Fisher, M.L. (1997), What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review, Vol. 75, N 2, pp Flynn, B.B., Schroeder, R.G. et Flynn, E.J. (1999), World class manufacturing: an investigation of Hayes and Wheelwright s foundation, Journal of Operations Management, Vol. 17, N 3, pp Frohlich, M.T. et Dixon, J.R. (2001), A taxonomy of manufacturing strategies revised, Journal of Operations Management, Vol. 19, pp Godfrey, R. (1998), Ethical purchasing: developing the supply chain beyond the environment. in Russel, T. (Ed.), Greener Purchasing: Opportunities and Innovations. Greenleaf Publishing, Sheffield, England, pp Gunasekaran, A., Patel, C., et Tirtiroglu, E. (2001), Performance measures and metrics in supply chain environment, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, N 1/2, pp Handfield, R.B. et Nichols Jr., E.L. (1999) in Introduction to Supply Chain Management. Prentice Hall, Upper Saddler River, New Jersey. 24. Jones, C. (1998), Moving beyond ERP: making the missing link, Logistics Focus, Vol. 6, N 7, pp Kathuria, R. (2000), Competitive priorities and managerial performance: a taxonomy of small manufacturers, Journal of Operations Management, Vol. 18 No. 6, pp Kim, L. et Lim, Y. (1988), Environment generic strategies, and performance in rapidly developing country: a taxonomic approach, Academy of Management Journal, Vol. 31, No. 4, pp Kristal, M., Huang, X., Roth, A. (2010), The effect of an ambidextrous supply chain strategy on combinative competitive capabilities and business performance, Journal of Operations Management, Vol. 28, pp Lai H. (2005), A taxonomy of strategic practices : an empirical investigation of manufacturing firms in the PRD, Thèse en génie industriel de University of Hong Kong. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

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107 Annexe 1: Les configurations en stratégie logistique Taxonomies Publication Nombre de profils Stobaugh et Telesio (1983) Wheelwright et Hayes (1985) De Meyer (1992) Miller et Roth (1994) Sweeney et Szwejczwski (1996, 2000) Avella- Camarero et al. (1996, 1999) Kim et Lim (1988) Kathuria (2000) Menor et al. (2001) Christiansen et al. (2003) Sum et al. (2004) Profils proposés HBR 3 Low-cost Technologique Marketing intensif HBR 4 Neutre en interne Neutre en externe Soutien interne Soutien externe MSPC 3 Produits à haute performance Innovateurs Orientés marketing MS 3 Caretakers Marketers Innovateurs IJOPM, FWC- POMS 4 Producteur varié Innovateur Producteur de masse Différentiateur de masse EI, Omega 3 Producteurs flexibles Producteurs qualitélow cost Livraison rapide AMJ 4 Différentiateurs Marketing Différentiateurs Produit Leaders par le coût Bloqués au centre JOM 4 Débutants Conformistes efficients Conformistes rapides Fait tout MSOM 4 Agile Traditionnaliste niche A cheval IJOPM 4 Bas prix Qualité Livraison rapide Designers IJOPM 3 Equilibré Innovateurs efficient Variables de regroupement Stratégies logistiques. Dimensions liées à la prise de décision concernant la délocalisation et la gestion des systèmes d information. Importance stratégique de la fonction de production, niveau de participation et cohésion avec les stratégies d affaires, logistiques, et fonctionnelles Stratégies logistiques Stratégies logistiques : coût, flexibilité, qualité, délai de livraison, service après-vente, publicité, étendue de la distribution. Stratégies logistiques : coût, changements dans le design produit, qualité, performance produit, délai de livraison, fiabilité de livraison. Stratégies logistiques : efficience, qualité, flexibilité, fiabilité de livraison, et service après-vente. Dimensions stratégiques : Différentiation produit, Différentiation Marketing, Focus, Domination par le coût. Stratégies logistiques : coût, qualité, flexibilité, et délai de livraison Stratégies logistiques : qualité de service, délai de livraison, flexibilité, coût. Stratégies logistiques : prix, qualité, délai de livraison, fiabilité de livraison, délai de mise sur le marché, design, caractéristiques produit, variété, et personnalisation. Stratégies logistiques : coût, qualité, délai de livraison et flexibilité. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 21

108 Diaz et Martin (2004) Mckone-Sweet et Lee (2009) Différentiateur SWC-POMS 2 Producteurs d excellence Producteurs qualité et délai de livraison JSCM 3 Groupe stratégique 1 Groupe stratégique 2 Groupe stratégique 3 Stratégies logistiques : coût, qualité, flexibilité, délai de livraison, service après-vente et protection de l environnement. Aptitudes supply chain : coordination, planification, implication fournisseur, implication client, exploitation et exploration. Duplications Publication Nombre Profils proposés de profils Dangayach et PPC 3 Miller and Roth s taxonomy Desmukh (2001) Frohlich et JOM 3 Miller and Roth s taxonomy Dixon (2001) Devaraj et al. JOM 4 Hayes and Wheelwright s (1984) product-process matrix and (2001, 2004) Zhao et al. (2006) Kotha and Orne s (1989) operations strategy JOM 3 Miller and Roth s taxonomy 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 22

109 Gouverner les chaînes logistiques multi-acteurs par la mutualisation d informations. Le Cas des Centres de Consolidation et de Collaboration (CCC) François de Corbière Ecole des Mines de Nantes, LEMNA francois.de-corbiere@mines-nantes.fr Georges Fassio IUT de Saint-Nazaire, Université de Nantes, LEMNA georges.fassio@univ-nantes.fr Frantz Rowe IEMN-IAE, Université de Nantes, LEMNA frantz.rowe@univ-nantes.fr Abstract La grande distribution généraliste à dominante alimentaire cherche à être plus rentable. Carrefour, premier distributeur français et second mondial par son chiffre d affaires dans ce secteur d activité, cherche par une nouvelle organisation de ses flux à diminuer ses stocks, tout en améliorant la disponibilité de ses produits dans les linéaires de ses magasins. Après avoir présenté dans une première partie cette nouvelle organisation logistique, nous insisterons sur l importance d un Système d Information et de Communication (SIC) pour y parvenir. Ce SIC s articule sur une plateforme informationnelle de type SaaS (Software as a Service) gérée par un prestataire de service, choisi par Carrefour. Dans une troisième partie, nous discuterons la forme organisationnelle de la gouvernance de cette Chaîne Logistique Multi-Acteurs (CLMA) et le rôle des différents outils et pratiques favorisant la mutualisation tant des flux physiques que d information. Key words: mutualisation, organisation et gouvernance des approvisionnements, grande distribution généraliste à dominante alimentaire 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

110 Filser et Vernette (2010) observent que «le monde des affaires découvre, ou redécouvre, régulièrement des «concepts» ou des «théories» censés inspirer de nouveaux modèles d action pour des organisations à la recherche de repères dans un environnement constamment renouvelé». Cette observation peut se vérifier pour l ensemble des secteurs d activité des économies des pays dits «développés» qu ils soient industriels (automobile, aéronautique, construction navale ) ou de service (grande distribution généraliste ou spécialisée ). Ces nouveaux modèles d action contribuent à la mise en oeuvre de configurations organisationnelles favorisant l amélioration de la rentabilité des entreprises. En France comme probablement dans de nombreux pays, la grande distribution généraliste à dominante alimentaire cherche à être plus rentable. Carrefour, premier distributeur généraliste français et second mondial par son Chiffre d Affaires (CA) hors taxes dans ce secteur d activité (89,3 milliards d dont 23,196 milliards en France et 586 millions de marge nette en 2010), cherche par une nouvelle organisation de ses flux plusieurs sources possibles de gain. Aussi, vendre ou louer une partie de son parc immobilier 1, notamment certains entrepôts dont l activité originelle était de stocker des marchandises lui appartenant, diminuer son volume de stocks au regard de celui de l un de ses concurrents les plus dynamiques, Tesco 2 et, peut-être surtout, améliorer la disponibilité de ses produits en linéaires dans les magasins sont aujourd hui pour ce distributeur, trois axes forts d action pour favoriser une rentabilité accrue. La nouvelle organisation de certains de ses approvisionnements (produits d épicerie sèche, produits surgelés ) préconisée par le distributeur vise à une rentabilité supérieure en se référant à ces axes de progrès. Cette communication propose une analyse de l instauration et de l exploitation des «Centres de Consolidation et Collaboration» (CCC) par Carrefour France. L idée est à la fois simple et pragmatique : les fournisseurs n ayant pas le volume suffisant pour effectuer une livraison directe par camion complet aux points de vente, livrent un entrepôt mutualisé (le CCC). A partir du CCC une livraison «consolidée» (multi-fournisseurs) est ensuite organisée à destination de l enseigne par camion complet. Néanmoins, ce modèle de mutualisation des flux physiques 1 Début 2011 Carrefour Property, la foncière du groupe, exploite 4,3 millions de m 2 ( magasins dans 34 pays, galeries marchandes, entrepôts ) sur 938 sites, notamment en France, en Italie et en Espagne. 2 En 2010, Tesco a réalisé un CA de 60,731 milliards de livres. Sa rentabilité est bien supérieure à celle de Carrefour. Cependant, elle est principalement assise sur le territoire britannique (2/3 de son CA) où les marges commerciales sont plus confortables. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

111 implique également une mutualisation des informations logistiques de distribution liées au processus de réapprovisionnement, et par conséquent des transformations organisationnelles. Après avoir présenté dans une première partie cette nouvelle organisation logistique, nous insisterons sur l importance d un Système d Information (SI) pour y parvenir. Ce SI s articule sur une plateforme informationnelle de type SaaS (Software as a Service) gérée par un prestataire de service, choisi par Carrefour. Dans une troisième partie, nous discuterons la forme organisationnelle de la gouvernance de cette Chaîne Logistique Multi-Acteurs (CLMA) et le rôle des différents outils et pratiques favorisant la mutualisation tant des flux physiques que d information. 1. LA STRUCTURE «CCC» : UNE NOUVELLE ORGANISATION DE CERTAINS FLUX D APPROVISIONNEMENT 1.1. Un nouveau service proposé aux fournisseurs aux noms d une proximité relative d espaces de stockage et des volumes échangés Un certain nombre de chercheurs en logistique (par exemple, Saglietto, 2009 et Hiesse, 2009) ont dernièrement avancé que les grands industriels et grands distributeurs laisseraient aux Prestataires de Services Logistiques (PSL) la possibilité de devenir les architectes des nouvelles configurations organisationnelles logistiques collaboratives. Ces 4PL sont définis par van Hoek (2004) ou Paché (2007) comme des PSL dématérialisés, c est-à-dire ne possédant en propre que peu d outils (entrepôts, véhicules de transport, systèmes d information hébergés ) mais dont le savoir-faire est de maîtriser la cohérence des opérations physiques à partir d une bonne maîtrise des flux d information entre les différents acteurs (clients, fournisseurs, prestataires logistiques, de transport et d interfaçage des informations). Toutefois, si les acteurs favorisent l externalisation des prestations (ou opérations) physiques logistiques, force est de constater que ce n est pas le cas des canaux de distribution et moins encore des réseaux d approvisionnement. En effet, ce sont les donneurs d ordre (fournisseurs et / ou clients) qui en fonction de leurs volumes de CA, structurent les processus et les activités en vue de sécuriser leurs réseaux d approvisionnement et / ou leurs canaux de distribution. Ayant configuré leurs structures, ils sous-traitent les opérations de communication de l information et les opérations physiques entre les parties prenantes à des prestataires informatiques, logistiques et de transport. L avènement des 4PL ne semble pas une réalité, aujourd hui, tout au moins en France. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

112 L exemple du groupe Carrefour devenant au tout début des années 2000 (ou redevenant si nous nous référons à son histoire) l architecte des approvisionnements de ses magasins n est qu un exemple parmi beaucoup d autres. Notamment pour mieux approvisionner ses linéaires et favoriser une plus grande rentabilité de ses activités, le groupe Carrefour a décidé une nouvelle organisation de certains de ses flux physiques d approvisionnement. Il a choisi les acteurs qu il fera participer 3. Il a défini la durée de leur participation (trois ans) et donc leur substitution potentielle au terme de la contractualisation qu ils soient PSL ou Prestataires de Systèmes d Information (PSI). Le modèle logistique de Carrefour est clair et constant depuis des années : des flux tirés par les besoins des magasins. Les magasins sont par conséquent les premiers clients des chaînes logistiques. Aussi, les axes de progrès sont de rendre plus efficientes et plus réactives les chaînes d approvisionnement afin de s approcher d une performance qui garantirait une disponibilité maximale des produits dans les magasins et par conséquent, un taux de rupture 4 des produits en linéaires le plus bas possible. Sur le territoire français en 2009 pour le groupe Carrefour, le taux de rupture des produits alimentaires était estimé entre 7 à 8 % de leur CA et jusqu à 18 % pour le non-alimentaire. L optimisation du modèle d affaires implique que les stocks doivent être soit en linéaires, soit chez les fournisseurs, mais pas dans des entrepôts du distributeur. En effet les stocks dans les entrepôts du distributeur sont sources de coûts immobiliers, opérationnels et financiers. L organisation orientée vers une réduction du stockage intermédiaire dans les entrepôts du distributeur concerne l approvisionnement des produits d épicerie sèche ( ) et est en cours de mise en œuvre pour les produits surgelés. De plus, cette organisation des flux est principalement destinée aux hypermarchés, l un des trois types de format 5 de vente du groupe (CA 2010 de ce format : 34,907 milliards d, tous pays). 3 Pour l épicerie sèche : ID Logistics, DHL Supply Chain, Kuehne & Nagel, Norbert Dentressangle et pour les surgelés : STEF-TFE en ECR France a défini la rupture du produit au point de vente en fonction du consommateur en situation d achat. «Un produit est dit en rupture en magasin lorsque le consommateur ne peut l acheter, ne l y trouvant pas alors que ce produit est habituellement présent dans le(s) linéaire(s)». ECR (Efficient Customer Response) France est un organisme paritaire regroupant des industriels et distributeurs du secteur des produits de grande consommation, alimentaires et non-alimentaires. Sa mission, c est «de définir et promouvoir les bonnes pratiques et les codes de bonne conduite dans la relation industriel-distributeur, pour mieux comprendre et répondre aux atttentes des consommateurs» (source : 5 Les deux autres formats de vente du groupe sont les supermarchés et la «proximité», des magasins de petites surfaces commerciales proches des lieux de vie ou de travail, voire sur le trajet domicile-travail des clients. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

113 L organisation des approvisionnements des produits autres qu alimentaires principalement en provenance d Asie du Sud-Est, du sous-continent indien, et plus particulièrement de Chine, (3/4 des importations du groupe, milieu des années 2000/2010) suppose la constitution de plateformes de consolidation et de mutualisation pour le transport intercontinental, en Asie même. L organisation que nous décrivons suppose une consolidation des flux proche des plateformes de distribution du groupe afin de sécuriser les approvisionnements des points de vente et de diminuer les coûts du transport «en faisant du camion complet» multi-fournisseurs, si possible chargé de produits homogènes. Cette organisation des flux semble recueillir un large assentiment des parties prenantes. Regrouper les productions des fournisseurs d un même territoire vers une destination unique, un CCC, au vu d une hypersegmentation des produits et de leurs conditionnements, d une rotation très dynamique des assortiments des formats de vente eux-aussi de plus en plus segmentés, recueille l assentiment des fournisseurs. Ils voient aussi dans cette organisation une réponse pragmatique à la volonté des distributeurs d accélérer les fréquences de livraison de leurs points de vente ; cette volonté de tendre les flux 6 par les distributeurs est concomitante à l objectif de réduire les niveaux de stocks leur appartenant. Dès lors, cette organisation initiée par Carrefour est avant tout destinée aux «petits» fournisseurs, ceux qui n ont pas les volumes suffisants pour assurer des livraisons plus fréquentes par camion complet aux plateformes régionales, voire aux magasins directement. Il est par ailleurs important de préciser que l industrie agroalimentaire en France (CA : 143 milliards d en 2010) se caractérise par un très fort taux de petites industries (95% de ce CA est réalisé par entreprises de 20 salariés au moins, dont l activité principale est la transformation, 2010) et par sa forte implantation dans les régions françaises (Bretagne, Pays de la Loire, Ile de France ) La structure CCC : une analyse des activités et de leur répartition entre les différents acteurs de la chaîne d approvisionnement Dans l organisation traditionnelle des approvisionnements des hypermarchés de Carrefour, chaque fournisseur a potentiellement 21 points de livraisons (les entrepôts régionaux) répartis sur tout l hexagone. Les livraisons s effectuent par camion partiel (la moyenne étant 17,7 palettes 6 Les flux tendus sont un «modèle de pilotage en flux tirés dans lequel les quantités produites correspondent au plus juste à la demande du marché» (Camman et al, 2008). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

114 par camion). Idéalement, seule la livraison entre l entrepôt régional et le magasin s effectue par camion complet. 50% 100 % PME-PMI 21 entrepôts régionaux (ER) Points-de-Vente (PDV) Figure 1 : Flux physiques Industriels-Distributeur avant les CCC 100 % 100 % 100 % PME-PMI 2 CCC (Nord/Sud) 21 entrepôts régionaux (ER) PDV Figure 2 : Flux physiques Industriels-Distributeur après les CCC Avec la tension des flux qui conduit les fournisseurs à livrer plus fréquemment des plus petits volumes à chaque entrepôt régional, le taux de remplissage des camions ne peut qu empirer. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

115 Dans ce contexte, Carrefour propose le nouveau système logistique de distribution mutualisée par CCC (Figure 2). Avant mutualisation multi-fournisseurs des marchandises dans le transport entre CCC et ER, ce schéma permet aux fournisseurs de réduire le nombre de points de livraison de 21 à seulement 2. En effet, chaque fournisseur qui rejoint cette oragnisation logistique est dirigé vers 2 CCC un desservant les ER situés dans le Nord de la France et l autre desservant les ER situés dans le Sud de la France. La nouvelle organisation des flux sert plusieurs axes de progrès souhaités par Carrefour. Par un approvisionnement plus fréquent des linéaires, plusieurs fois par semaine, voire par jour pour certains produits à forte rotation, les taux de service aux clients doivent être améliorés. L organisation des flux davantage tendus doit permettre la réduction des stocks pour le distributeur. D autres axes de progrès peuvent être identifiés au bénéfice du groupe comme l optimisation des temps d approvisionnement entre la passation des commandes et la mise des produits en linéaires. Cette organisation peut encore faciliter la mutualisation des volumes des marchandises transitant entre les différentes structures (usines, entrepôts ou plateformes, points de vente) de la chaîne. Par ailleurs, cette nouvelle configuration d approvisionnement sert une massification des flux tant en amont qu en aval des CCC. Elle transfère sans ambiguïté la charge du transport aval par rapport aux CCC aux fournisseurs comme les charges de détention et de gestion des stocks en amont des plateformes du distributeur à ces mêmes fournisseurs, y compris le coût de la préparation des colis qu initient des commandes davantage fractionnées. Elle transfère la propriété des stocks au moment où les produits quittent les CCC multi-fournisseurs mais le coût de ce transport vers les plateformes du distributeur reste à la charge des fournisseurs (18 par palette en 2011). Le tableau 1 de la page suivante permet d identifier cinq acteurs intervenant sur les produits physiques fabriqués par des fournisseurs industriels et commercialisés par le distributeur. A ces activités sont associés des acteurs et des responsabilités auxquels économiquement il doit être rapporté des gains (prix facturés liées aux prestations de service) et des charges liés aux coûts des 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

116 activités 7 de chacun, y compris les charges d amortissement liées aux investissements que ces acteurs ont dû effectuer pour être référencés par le distributeur. Responsabilités des différents acteurs Fournisseurs industriels Acteurs physiques de l organisation CCC Transporteurs «amonts» (par rapport aux CCC) Prestataires de Services Logistiques (PSL), gérant les CCC Activités Transporteurs «avals» (par rapport aux CCC) Groupe Carrefour entrepôts ou plateformes de distribution massificatrices (logistique en propre) Fabriquer et Entreposer (éventuellement) les marchandises ou produits) Charger et Enlever, Transporter des marchandises des usines ou des entrepôts fournisseurs (si possible en camions complets mono ou multifournisseurs) jusqu aux CCC Réceptionner et Décharger les marchandises, les Mettre en stock, Emballer par colis, Préparer les commandes «Carrefour» (éventuellement allotir les commandes Carrefour par points de vente) Acheminer à quai les commandes pour enlèvement par les transporteurs «avals» Charger et Enlever, Transporter les marchandises, «Carrefour» (si possible en camions complets multifournisseurs) jusqu aux plateformes de distribution massificatrices Carrefour Réceptionner et Décharger les marchandises, Assurer le crossdocking des marchandises vers les points de vente Carrefour, soit par éclatement des marchandises par lots avant une reconsolidation des lots par magasin, soit par la constitution de conditionnements par magasin déjà préparés par le PSL de l industriel Tableau 1 : Responsabilités des acteurs impliqués dans la logistique des Centres de Consolidation et de Collaboration (CCC) 7 Selon Lorino (1997), une activité est un ensemble de tâches faisant appel à un savoir spécifique onéreux car consommateur de ressources ayant un coût (temps de main-d oeuvre ) et permettant un output (produit, service, contrat ) bien précis. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

117 A ces cinq acteurs-types, il faut en ajouter un 6ème, un prestataire de services informatiques (PSI) spécialisé dans la conception et l exploitation d un Système d Information interorganisationnel. Pour rendre possible la nouvelle organisation des flux physiques, Carrefour propose à ses petits et moyens fournisseurs d adopter un SI «sur mesure» qu il a fait concevoir par ce prestataire. Ce système s articule sur la mise en place d une plateforme informationnelle permettant de gérer les flux transactionnels d information entre le distributeur et l ensemble de ses fournisseurs. Soulignons que les transporteurs amonts et avals n accèdent pas au SI partagé. Ils n agissent qu en fonction des ordres d enlèvement émis soit par les industriels pour le transport amont et par le PSL pour le transport aval. L une des missions du PSL gérant un CCC est d organiser l enlèvement des marchandises des usines ou des entrepôts des industriels vers le CCC au coût le plus économique en mutualisant ces enlèvements multi-fournisseurs et en se rapprochant pour le faire de l optimisation qu est le chargement d un camion complet. De même, entre le CCC et les plateformes-entrepôts du distributeur, le PSL a pour objectif de performance en tenant compte des besoins exprimés par les magasins, de livrer les marchandises en camions complets. Aussi, il se doit d être un arbitre, un acteur de propositions de massification des marchandises multifournisseurs à transporter vers les plateformes du distributeur qui ont-elles pour mission de se conformer aux besoins de leurs points de vente qui attendent d elles une fréquence élevée de livraison, des délais de livraison réduits et le moins possible de stocks non justifiés par la demande ; tout au moins, lorsque le distributeur devient propriétaire de ces stocks au moment de l enlèvement des marchandises au CCC. 2. L ÉVOLUTION DU SI SUPPORT DE LA TRANSFORMATION LOGISTIQUE Etant donné l étroite intrication entre les flux physiques et les flux informationnels dans les chaînes d approvisionnement (Livolsi et Fabbe-Costes, 2004 ; Rai et al., 2006), la transformation des flux physiques par les CCC questionne l organisation informationnelle des échanges entre les acteurs impliqués. Notamment, le groupe de distribution étudié propose de supporter la transformation de l organisation des flux physiques qu il préconise pour ses «petits» fournisseurs à partir d un nouveau SI. Celui-ci s articule sur la mise en place d une plateforme informationnelle permettant de gérer les flux d information transactionnels entre le distributeur, 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

118 les fournisseurs et le PSL opérant le CCC. Les informations transactionnelles sont par définition spécifiques à la relation dyadique entre un client et un fournisseur mais à la différence des informations stratégiques, elles peuvent être échangées avec d autres acteurs partenaires, tels que les PSL (Klein et Rai, 2009). Ainsi, la transformation des flux informationnels associés aux flux physiques vient surtout impacter la relation industriel-distributeur autour du rôle que joue le PSL gérant le CCC, que ce soit au niveau de la commande ou de la gestion des stocks. La commande se positionne comme l échange informationnel fondateur de la chaîne d approvisionnement traditionnelle (Cachon et Fisher, 2000). Sans CCC, la gestion des commandes est majoritairement gérée par EDI, ou Web-EDI. D un point de vue applicatif, le changement de réseaux depuis les Réseaux à Valeur Ajoutée (RVA) vers Internet ne modifie pas fondamentalement le principe de l échange point-à-point des commandes entre le distributeur et le fournisseur (Threlkel et Kavan, 1999 ; Downing, 2010). L utilisation de standards de communication davantage ouverts facilite l interopérabilité des applications (Zhu et al., 2006) mais elle ne transforme pas l organisation des flux informationnels : les commandes sont transmises du distributeur à un industriel avec une interdépendance séquentielle (Kumar et van Dissel, 1996). Plus précisément, si le fournisseur utilise une solution dite full-edi, il reçoit directement la commande dans son propre système d information. Inversement, si le fournisseur utilise une solution web-edi, il doit se connecter pour consulter ses commandes. Avec le CCC, un partage complémentaire d informations s opère avec le rôle du nouvel acteur intervenant dans la chaîne d approvisionnement, le PSL gérant le CCC. La plateforme informationnelle créée permet la centralisation des informations relatives aux commandes et aux niveaux de stocks dans le CCC entre le distributeur, son fournisseur et le PSL. Ainsi, par rapport à la chaîne d approvisionnement traditionnelle, on passe pour la commande d une interdépendance séquentielle entre deux acteurs à une interdépendance en pool entre trois acteurs (Kumar et van Dissel, 1996). De plus, les acteurs partagent l information sur les niveaux des stocks dans le CCC, ce qui implique l échange d une information complémentaire à la commande. Les fournisseurs associés aux CCC sont de petite taille. La plupart de ces PME-PMI n a ainsi ni les ressources financières, ni les compétences nécessaires pour établir un flux informationnel intégré entre leur SI interne et le SI du CCC. C est la principale raison pour laquelle Carrefour a 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

119 privilégié le mode SaaS (Software as a Service) pour constituer le SI associé aux CCC : le portail Web choisi permet aux industriels qui le souhaitent, sans aucun investissement logiciel ou matériel, de se connecter pour consulter les informations sur leurs commandes et les niveaux de leurs stocks. En effet, en mode SaaS, l application est hébergée sur les serveurs du prestataire de services informatiques (Susarla et al., 2010). Ce prestataire facture un service aux utilisateurs. De ce fait, les fournisseurs peuvent consulter les commandes consolidées de réapprovisionnement des magasins Carrefour sur le portail Web afin de les valider une par une, et permettre au PSL opérant le CCC d organiser les expéditions mutualisées à destination des entrepôts-plateformes régionaux de Carrefour. De plus, les fournisseurs qui souhaitent accélérer le bon déroulement du processus peuvent accorder «un mandat» au PSL opérant le CCC pour préparer les commandes et leur enlèvement. Dans ce cas, la contrainte de temps liée à la validation manuelle des commandes est supprimée puisque le PSL n a pas à attendre la validation des commandes par le fournisseur pour préparer la commande à destination des entrepôts-plateformes régionaux de Carrefour. La figure 3 résume les échanges informationnels entre les acteurs impliqués : 1- les commandes des points de ventes sont centralisées par le système central de Carrefour et envoyées directement aux fournisseurs avec copie dans le portail. 2- Chaque fournisseur se connecte au portail pour valider les commandes et permettre au PSL d organiser les expéditions. 3- L avis d expédition est transmis par le PSL au SI de Carrefour. Les niveaux de stock sont modifiés en conséquence dans le portail. 4- Le fournisseur peut accéder aux niveaux de stock de ses produits dans le CCC et décider de lancer si nécessaire un réapprovisionnement du CCC. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

120 PME 2- Validation des commandes 1-Commandes des points de vente Carrefour (système central) 4- Niveaux de stocks et réapprovisionnements si nécessaire Portail Web CCC (PSL) 3- Avis d expédition Figure 3 : Description du portail Web En résumé, le SI permet de mutualiser les informations relatives aux commandes et aux niveaux des stocks entre les différentes parties prenantes de la chaîne logistique, soit le service «Commandes» de Carrefour, le fournisseur et le PSL. Il pourrait être plus efficace et efficient à la condition d un meilleur partage des informations, tant qualitativement que quantitativement par : le développement de la mutualisation sur des informations complémentaires (Cachon et Fisher, 2000 ; Klein et Rai, 2009) : ventes réelles des magasins, mouvements des stocks, caractéristiques des produits et de leurs conditionnements logistiques (toute l année, lors de promotions). un niveau de qualité plus abouti pour les informations requises dans le processus de commande pour l approvisionnement des points de vente, en se concentrant sur différentes dimensions de la qualité des commandes des produits stockés dans les CCC (de Corbière et al., 2011). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

121 3. EVOLUTION DE LA STRUCTURE DE GOUVERNANCE 3.1. La gouvernance des chaînes logistiques par une mutualisation d informations complémentaires Simonet et Roure (2007) soulignent que «les pratiques de collaboration inter-entreprises impliquent des échanges d information continus et réguliers pour coordonner la préparation des opérations puis en synchroniser l exécution» afin de permettre aux différents acteurs de partager une vision commune, cohérente et complémentaire de la gestion du quotidien. Dans l approvisionnement des plateformes régionales Carrefour mais aussi du CCC géré par un PSL, ce partage protège la chaîne d approvisionnement du «bullwhip effect», c est-à-dire de l amplification des variations de la demande réelle, celle des points de vente, par les acteurs de l amont de la chaîne que sont les producteurs (Lee et al., 1997). Un échange d informations continu et régulier nécessite le choix d un SI et son acquisition. En l occurrence, le distributeur Carrefour a choisi un éditeur de logiciels dont l offre permet de mutualiser les transports et d assurer l approvisionnement d un distributeur (voire à l avenir de plusieurs distributeurs) en produits industriels de grande consommation. Cette décision à caractère technologique a permis de résoudre par anticipation les multiples incompatibilités technologiques des SI utilisés par les différentes parties prenantes, plus particulièrement les «petits» industriels de l agroalimentaire. Ce choix d une plateforme informationnelle permettant de communiquer sélectivement des informations transactionnelles a aussi pris en considération, et par conséquent anticipé, les difficultés d ordre financier qu auraient très probablement connu certains fournisseurs : achat d un nouveau SI compatible avec celui du distributeur mais aussi par exemple, difficultés à manager un projet informatique Selon Cachon et Fisher (2000) ou Klein et Rai (2009), le partage d informations complémentaires peut rendre plus efficient les processus d approvisionnement. Dans le cas de l organisation CCC, la mutualisation des ventes en magasin se présente comme une opportunité particulièrement pertinente pour assurer des stocks avancés plus fiables, basés sur les ventes réelles plutôt que sur les prévisions. Mais cela questionne l intérêt tant pour le détenteur de ces informations que pour le destinataire, de mutualiser et d utiliser ces informations complémentaires. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

122 Si l origine de toute commande est la vente réalisée en magasin, est-il nécessaire que les industriels qu ils soient «grands» ou «petits» disposent de ces consommations, point de vente par point de vente? Si les «grands» pourraient en tirer des informations pour affiner leur démarche commerciale, les «petits» n en ont pas nécessairement besoin. En effet, il ne leur est pas demandé de livrer en direct les points de vente mais seulement deux CCC ; le territoire national étant divisé par Carrefour pour les produits concernés en une zone Nord et une zone Sud. Les différentes commandes reçues des points de vente sont schématiquement globalisée par CCC à chaque fournisseur pour le distributeur. Economiquement, c est pertinent pour l industriel car non consommateur de temps de travail administratif avec la livraison de deux entités physiques. Il semble important de souligner que l information partagée entre les parties prenantes de la chaîne d approvisionnement doit être fiable et pertinente (Le Dû et de Corbière, 2011), c est-àdire qu elle puisse favoriser les opérations (ou activités) physiques et leurs synchronisations en différents lieux par les différents acteurs. Elle est une planification à délais courts des approvisionnements à l initiative du commerce. Elle suppose que la planification des productions industrielles s y réfère au vu des niveaux de stocks réels et prescrits par le distributeur (assez communément trois semaines de consommation dans les CCC) ; ces niveaux prescrits étant quantifiés en fonction des taux «cibles» (ou objectifs) de disponibilité des produits aux points de vente. Ainsi, la question de l intérêt pour le distributeur de partager les ventes réelles, informations stratégiques par définition, se pose avec d autant plus d acuité que le distributeur, en imposant trois semaines de stocks à ses petits fournisseurs dans le CCC, écarte grandement la menace de la rupture en point de vente. Dès lors, le principe de la mutualisation de ces informations est limité car le détenteur des informations, le distributeur qui possède le pouvoir structurel dans la chaîne (Draganska et al., 2010), n a finalement pas d intérêt économique à les partager (Tang et al., 2011) Vers un nouveau modèle de GMA La structure de l organisation logistique par CCC quand on n en questionne pas la gouvernance renvoie au concept de Gestion Mutualisée des Approvisionnements (GMA) (ASLOG, 2010). Conceptuellement, la GMA est une forme de Gestion Partagée de Approvisionnements (GPA) 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

123 entre un client et plusieurs fournisseurs. La GPA représente un système de pilotage des flux où c est le fournisseur qui détermine, à partir des informations transmises par le distributeur, le réapprovisionnement du stock du distributeur (Filser et Paché, 2008). Dans sa forme la plus poussée, le distributeur transmet les sorties de caisse de ses points de vente à l industriel. Cette information, comme évoqué dans la section précédente, étant considérée comme trop stratégique par les distributeurs (Klein et Rai, 2009), c est généralement les mouvements de stocks des entrepôts du distributeur qui sont transmis et servent de base aux calculs de réapprovisionnements par le fournisseur. Dans la GMA, un ensemble de fournisseurs pilote un réapprovisionnement des stocks du (ou des) distributeur. Généralement, ces associations entre industriels sont guidées par le besoin de livrer individuellement plus fréquemment une moindre quantité de produits. Le regroupement d industriels permet alors une optimisation du remplissage des camions. Plusieurs exemples de GMA sont présentés dans le rapport PIPAME 8, telles les initiatives menées par Bénédicta, Pastacorp et Nutrimaine ou les projet Hecore entre Henkel, Reckitt et Colgate. Dans ces deux initiatives de GMA, ce sont les industriels qui mandatent un prestataire logistique (FM logistic pour le premier, Kuehne & Nagel pour le second) pour la prestation de mutualisation de l entreposage et du transport. Dans l organisation CCC, on retrouve bien l intervention d un prestataire logistique opérant le CCC pour le compte de plusieurs fournisseurs, avec la mutualisation de l entreposage et du transport aval jusqu aux plateformes régionales de Carrefour. Par l intermédiaire de la plateforme Web, le fournisseur a accès aux mouvements de stocks pour réapprovisionner si nécessaire le CCC. On est donc typiquement dans le cas d une GMA en termes d organisation puisque plusieurs fournisseurs vont piloter le réapprovisionnement d un entrepôt mutualisé, et ensuite partager les coûts de transport depuis le CCC jusqu aux plateformes régionales. Toutefois, les stocks dans le CCC n appartiennent pas au distributeur puisqu ils restent la propriété du fournisseur jusqu à enlèvement. De plus, quand on regarde de plus près l évolution de la structure de gouvernance de la supply chain (Richey et al., 2010), la gouvernance de cette organisation est initiée par le distributeur, et le CCC est entièrement presté par le distributeur à un PSL. C est ensuite le PSL qui négocie les contrats avec les fournisseurs, qui, s ils décident es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

124 d adopter la démarche CCC, ne choisissent donc pas leur prestataire. Ainsi, en termes de gouvernance, on n est pas dans une GMA où plusieurs industriels s associent pour mutualiser des moyens, mais dans une GMA où les industriels se voient de facto partager certains moyens à partir du moment où ils adoptent l organisation imposée par le distributeur, tant sur l identité du PSL opérant le CCC que sur la plateforme informationnelle qui sera utilisée. CONCLUSION La structure logistique du CCC et le système d information qui y est associé sont le produit d une stratégie délibérée du groupe Carrefour pour améliorer sa performance financière, notamment par une meilleure disponibilité des produits qu il offre dans ses points de vente et par l amélioration de ses marges opérationnelles liées à une baisse du coût de l entreposage (moins de surfaces d entrepôts et moins de volumes de stock lui appartenant en propre). Nollet et Beaulieu (2010) nous invitent à souligner que non seulement les technologies de l information facilitent l évolution des organisations existantes mais qu elles contribuent à l élaboration de nouvelles configurations organisationnelles. L organisation que nous avons analysée est centralisée à partir d un SI unique, et son utilisation est possible par les multiples acteurs habilités, quelle que soit leur localisation. Aussi, elle est décentralisée : d une part, les commandes des magasins sont issues d un nombre considérable de sites disséminés sur tout le territoire national ; d autre part, cette organisation permet de produire dans un territoire au plus près des ressources et de commercialiser cette production en des lieux plus ou moins éloignés. Cette organisation des approvisionnements reconnaît la spécialisation des acteurs comme élément déterminant d une performance plus globale. De multiples acteurs sont invités à exécuter les activités au «cœur» de leur métier. Le PSL gère en un même lieu les stocks de multiples fournisseurs et décide de l organisation des flux physiques en fonction des demandes exprimées par les entrepôts-plateformes du groupe distributeur. Les entreprises de transport en fonction des ordres qu elles reçoivent du PSL enlèvent, acheminent et livrent les marchandises requises en quantité aux lieux et heures prescrits par le distributeur Toutefois, le schéma global du modèle CCC questionne le modèle de gouvernance de la chaîne logistique multi-acteurs. D un point de vue organisationnel, le modèle CCC renvoie typiquement à une forme de GMA, dans sa version simplifiée. En effet comme argumenté par Filser et Paché (2008), les fournisseurs ne passent pas leurs ordres d approvisionnement du lieu de stockage par 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

125 les ventes réelles mais par les mouvements de stocks. Mais du point de vue de la gouvernance, contrairement aux exemples types de GMA que l on trouve dans la littérature, la prestation des moyens mutualisés (entrepôts, transports aval, SI) aux fournisseurs n est pas sous leur coupe. Ce ne sont pas ces derniers qui décident de se regrouper pour collaborer et limiter leurs coûts logistiques. Leur décision revient à adopter, ou non, une organisation totalement conçue et pilotée par le distributeur. Ainsi, pouvoir, confiance et contractualisation, présentés comme trois concepts clés pour analyser le partage d informations et les flux physiques dans la gouvernance des supply chains (Ghosh et Fedorowicz, 2008), nécessiteraient d être exploités dans des recherches ultérieures pour questionner la viabilité de l organisation par CCC : une forme de GMA conçue et pilotée par le client peut-elle structurer la collaboration entre fournisseurs sur le moyen ou long terme? BIBLIOGRAPHIE ASsociation française pour la LOGistique ou ASLOG (2010), «Livre blanc de la Gestion Mutualisée des Approvisionnements», Paris, 68 p. Cachon G. P., Fisher M. (2000), Supply Chain Inventory Management and the Value of Shared Information, Management Science, vol. 46, n 8, pp Camman C., Livolsi L. Roussat C. (2008), «Lexipro, Le lexique des termes de la logistique», Logistiques Magazine, octobre de Corbière F., Habib J., Le Du A.C., Rowe F., Takeda H. (2011), Information Quality for the Transformation into Green Supply Chain: A Case in the Retail Industry, sigiq Workshop, pre- ICIS, Shanghai, China, December Downing C. E. (2010), Is Web-Based Supply Chain Integration Right for Your Company?, Communications of the ACM, vol. 53, n 5, pp Draganska M., Klapper D., Villas-Boas S. B. (2010), A Larger Slice or a Larger Pie? An Empirical Investigation of Bargaining Power in the Distribution Channel, Marketing Science, vol. 29, n 1, pp Filser M., Paché G. (2008), «La dynamique des canaux de distribution: Approches théoriques et ruptures stratégiques», Revue Française de Gestion, n 182, pp Filser M., Vernette E. (2010), «La proximité est-elle seulement une nouvelle mode du marketing?», Décisions Marketing, n 57 janvier-mars, pp Ghosh A., Fedorowicz J. (2008), "The Role Of Trust In Supply Chain Governance", Business Process Management Journal, vol.14, n 4, pp Hiesse V. (2009), L intermédiation du PSL dans les canaux de distribution : quels schémas logistiques émergents?, Logistique & Management, vol.17, n 2, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

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127 Zhu K., Kraemer K.L., Gurbaxani V., Xu S. (2006), "Migration to Open-Standard Interorganizational Systems: Network effects, Switching Costs and Path Dependency", MIS Quarterly, vol. 30, Special issue, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 19

128 Les pratiques logistiques des entreprises québécoises 1 Jacques Roy, Ph.D. Professeur titulaire, HEC Montréal, Canada jacques.roy@hec.ca Martin Beaulieu, M.Sc. Professionnel de recherche, Groupe de recherche CHAINE, HEC Montréal Canada martin.beaulieu@hec.ca Résumé Peu d études se sont attardées aux pratiques logistiques des sociétés québécoises, la présente recherche vise à corriger la situation. Par une série de 30 entretiens auprès d entreprises de différentes tailles et de différents secteurs d activités, cette recherche a permis de présenter une liste de pratiques exemplaires. Ces dernières n ont pas toujours un caractère spectaculaire, mais elles assurent une performance supérieure. L étude a aussi validé un modèle d analyse qui démontre que les pratiques exemplaires se complètent mutuellement. Cette dernière réalité démontre la nécessité d avoir une stratégie articulée afin que le déploiement des pratiques se renforce de façon cohérente. Mots clés : Pratiques exemplaires, stratégie, logistique 1 Ce document a été rendu possible grâce au soutien financier du Centre sur la productivité et la prospérité de HEC Montréal qui a permis à l équipe de recherche de produire deux rapports : Optimisation de la chaîne logistique et productivité des entreprises en 2009 et Le comportement logistique des entreprises québécoises en Nous soulignons que des passages de cet article s inspirent de ces deux documents. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

129 INTRODUCTION Wellstein et Kieser (2011) rappellent une vérité simple : les entreprises peuvent œuvrer dans le même secteur d activités, réaliser des produits similaires, mais pourtant obtenir des résultats fort différents. Ils ajoutent que les organisations qui ont du succès disposeraient d une masse critique de pratiques supérieures à celles de leurs concurrents moins performants. Ceci peut expliquer pourquoi les gestionnaires sont à la recherche de meilleures pratiques ou de pratiques exemplaires afin de rehausser leur performance. Pour Barclay (2005), le concept de pratiques exemplaires (best practices) est intimement lié à la gestion de la chaîne logistique. Les entreprises canadiennes présentent une performance logistique (coût du transport, niveau des stocks, recours à l impartition, recours à des technologies de l information) inférieure à celle de leurs concurrents américains (Industrie Canada, 2006, 2008). Pour sa part, la situation des entreprises québécoises semble peu enviable : Le retard des entreprises québécoises est manifeste à différents égards, que ce soit dans l adoption des technologies de l information, l approvisionnement à l étranger, le recours à l impartition et à l intermodalité (Conseil des sciences et de la technologie du Québec, 2010). De ce qui a été dit précédemment, nous devrions conclure que les entreprises québécoises déploient moins de pratiques exemplaires. Pourtant, en matière de gestion de la chaîne logistique, ces meilleures pratiques sont largement connues. La littérature parle souvent des cas de Zara, Dell, Wal-Mart, Toyota et autres (Blanchard et al., 2008; Hult et al., 2006, 2007). Dans la mesure où les pratiques exemplaires sont souvent liées au contexte organisationnel qui les met en œuvre (Ungan, 2004; Wareham et Gerrits, 1999), est-il possible que ces pratiques ne conviennent pas à toutes les organisations québécoises? Les organisations québécoises ont-elles des pratiques distinctives? Cet article s amorcera par une présentation d études établissant un lien entre les pratiques logistiques et la performance des organisations. Cette section explorera aussi le concept de pratiques exemplaires et elle se conclura par la présentation d un modèle d analyse des meilleures pratiques logistiques. La section suivante présentera la méthodologie de la collecte et d analyse des données ainsi que le profil des répondants. L article enchaînera 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

130 en présentant les principaux résultats de l enquête. Une discussion suivra afin de mettre en évidence les principaux constats qui peuvent être dégagés. REVUE DE LITTÉRATURE Plusieurs enquêtes académiques ou professionnelles concluent que la gestion de la chaîne logistique a un impact positif sur la performance de l entreprise. L enquête menée par D Avanzo et al. (2003) auprès de 636 firmes du top des entreprises mondiales révèle que 90 % des répondants considèrent que la gestion de la chaîne logistique est une dimension critique de la performance d une organisation. Une autre enquête produite par PMG (Performance Measurement Group) menée auprès de 70 grandes entreprises manufacturières conclut aussi que les firmes ayant des pratiques logistiques plus matures sont 40 % plus profitables que les entreprises manufacturières qui n ont pas des pratiques aussi évoluées. Les entreprises avec des pratiques matures seraient plus performantes de l ordre de 10 % à 25 % en ce qui concerne les délais de livraison, la flexibilité ou les temps de réponse. Ces mêmes firmes auraient des coûts logistiques équivalant à 9 % des revenus comparativement à 10,7 % pour la moyenne des répondants. Cet écart signifierait une économie de 20 millions de dollars pour une entreprise qui a un chiffre d affaires d un milliard de dollars (Roussel et al., 2003). Une enquête menée auprès de 478 entreprises brésiliennes reprend ce concept de maturité et elle conclut qu il y a un lien entre le degré de maturité des pratiques logistiques et la performance d une organisation (McCormack et al., 2008). Ceci explique pourquoi le concept de pratiques exemplaires (best practices) est intimement lié à la gestion de la chaîne logistique (Barclay, 2005). Pour Brenan (1998), les pratiques exemplaires dans le domaine de la gestion de la chaîne logistique prennent la forme de technologies. Plus récemment, Curthbertson et Piotrowicz (2008) parlent d initiatives qui font partie d un processus clé de la chaîne logistique. En se basant sur cette dernière définition, nous pouvons conclure que les meilleures pratiques logistiques se déclinent en différentes incarnations. Justement, il existe une variété de nomenclatures afin de classer les meilleures pratiques en matière de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

131 gestion de la chaîne logistique (Andersen et al., 1999; Blanchard et al., 2008). Par exemple, Trent (2004) présente des meilleures pratiques exemplaires qui tournent beaucoup autour des compétences du personnel, d équipes transfonctionnelles, du déploiement de technologies d information ou d indicateurs de performance. Une enquête de la firme McKinsey (2008) arrive à des conclusions similaires, mais elle évoque aussi la compréhension des objectifs logistiques par les membres de l organisation ou la capacité à reconfigurer la chaîne logistique selon les besoins. Bigras (2004) a réalisé une importante revue de littérature sur les pratiques exemplaires en matière de gestion de la chaîne logistique. Cette étude classait ces pratiques selon six catégories : intégration avec les fournisseurs, automatisation des activités, redéploiement des activités à travers la chaîne logistique, gestion active des relations avec les clients, conception de produits et des procédés, et gestion de la performance. Par ailleurs, ce concept de pratiques exemplaires n est pas unique à la logistique, il est exploité pour plusieurs autres fonctions de l entreprise (Netland et Alfnes, 2011). Comme les exemples présentés précédemment le révèlent, ce concept recoupe différentes définitions ou incarnations. Ungan (2004) indique que les meilleures pratiques sont celles qui atteignent le résultat désiré. Wellstein et Kieser (2011) indiquent que les pratiques sont une série d activités qui sont utilisées de façon répétée. Szultanski (1996) complète cette définition en indiquant que les pratiques impliquent les habiletés du personnel et des interactions avec d autres groupes sociaux. En ce sens, les pratiques ont un caractère délibéré et devraient être reproductibles, à tout le moins dans leur contexte organisationnel. Enfin, ces pratiques acquièrent un caractère exemplaire si elles génèrent un résultat optimal (Wellstein et Kieser, 2011). Nous proposons notre propre cadre conceptuel pouvant faciliter la compréhension des principaux éléments de la gestion de la chaîne logistique qui ont été mis en évidence lors de la collecte des données. Ce cadre est illustré à la figure 1 et vise à mieux mettre en évidence la dynamique interne dépassant la simple énumération de pratiques qu il faudrait classer dans une catégorie ou l autre. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

132 Configuration de réseaux Intégration des systèmes et structures Mécanismes de collaboration Optimisation des processus Figure 1 : Cadre conceptuel de gestion de la chaîne logistique Tendances Fournisseurs Chaîne logistique Clients Axes d intervention Actions Résultats Modèle d affaires Gestion de la performance Dans ce schéma, la chaîne logistique d une entreprise est représentée sommairement et vise essentiellement à livrer les bons produits, aux bons endroits, en bon état, au bon moment et au meilleur coût possible. Les pratiques sur lesquelles les entreprises appuient la gestion de leur chaîne logistique s articulent en axes d intervention que nous classons en quatre dimensions : 1) la configuration du réseau, ce qui exige un questionnement quant aux activités qui devraient être réalisées à l interne ou sous-traitées, quant à la localisation des centres de distribution, quant à la définition des routes de transport, etc.; 2) l intégration des systèmes d information et structures organisationnelles, soit les moyens de partage de l information soutenant les activités logistiques, un partage tant à l intérieur de l entreprise qu avec les acteurs externes; 3) les mécanismes de collaboration, soit les différentes formules de collaboration où deux ou plusieurs entreprises décident d œuvrer conjointement autour d une activité en partageant des ressources; et 4) l optimisation des processus qui s incarne dans des activités de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

133 réingénierie ou d amélioration des activités. Pour revenir sur le contexte organisationnel, le choix des axes d intervention devrait naturellement être cohérent avec la stratégie d affaires de l entreprise. Aussi, la gestion de la performance permet de faire le pont entre la stratégie et les axes d intervention. Elle permet d orienter les ressources vers les bons axes et en contrepartie de s assurer que les axes supportent bien la stratégie. Enfin, la prise de décision ne peut pas être désincarnée des tendances globales ou spécifiques à un secteur d activités. Par exemple, dans la production de vêtements, il y a une vague de fond favorisant une délocalisation, ce qui peut se refléter dans les choix exprimés par les répondants. MÉTHODOLOGIE Afin de guider les gestionnaires dans l identification des pratiques qui pourraient être porteuses pour améliorer leur performance, nous avons mené une série d entretiens en profondeur avec des cadres intermédiaires et supérieurs d entreprises localisées au Québec. Les entrevues avaient une durée de 90 à 120 minutes. Au total, trente entrevues ont été réalisées de l été 2010 à l été Les entrevues suivaient le même protocole composé de trois volets : le contexte général des défis logistiques dans lequel œuvre l entreprise, une description générale des pratiques de gestion de la chaîne logistique de l entreprise (collaboration avec les partenaires, connectivité, optimisation et gestion de la performance) et enfin, les approches de mise en œuvre de meilleures pratiques ou de pratiques jugées exemplaires. L échantillon d entreprises interviewées couvre un spectre large de profils : manufacturiers, distributeurs, commerces de détail, entreprises de services, transporteurs et prestataires de services logistiques (3PL). On y retrouve des multinationales tout comme des moyennes entreprises ou même des micro-entreprises, et des organisations privées, publiques ou parapubliques. Pour caractériser nos répondants, l étude du produit serait un bon point de départ puisque celui-ci est la réponse tangible de l entreprise à un besoin de l environnement externe. En ce sens, on peut identifier deux types de produits : les fonctionnels et les novateurs 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

134 (Fisher, 1997). Les produits fonctionnels se caractérisent par une demande plus stable et un cycle de vie relativement long. À l inverse, les produits novateurs ont une demande plus imprévisible et un cycle de vie relativement court. Il faut voir que ces articles créent les nouvelles tendances ou suivent les plus récents courants de la mode. De cette première classification, nous caractérisons nos 30 répondants selon deux autres variables : le secteur d activités et la taille de l entreprise. Le tableau 1 résume donc les caractéristiques de nos répondants. Tableau 1 Caractérisation des répondants Produit fonctionnel Produit innovant Taille de Secteur d activités l entreprise Total PME GE Manufacturier Distribution Transport Service Trois conclusions peuvent être tirées du tableau 1. D abord, les trois quarts des répondants offrent des produits (services) fonctionnels. Bien que ces produits présentent une plus grande stabilité, il n en demeure pas moins que plusieurs des répondants de cette catégorie ont indiqué œuvrer dans un secteur d activités hautement concurrentiel. Ensuite, la moitié des répondants sont dans le secteur manufacturier. Cette caractéristique de l échantillon diffère du portrait de l économie québécoise qui est centré sur le secteur des services. Enfin, l échantillon est dominé par la présence de grandes entreprises (GE), une caractéristique qui diffère également du portrait de l économie du Québec où les PME sont une composante prépondérante du tissu économique. Par ailleurs, il ne faut pas surestimer l impact de ces deux derniers écarts entre les caractéristiques de l échantillon et celles de leur milieu. Ils s expliquent par la nature même de la recherche. Nous souhaitions avoir des entretiens avec des organisations qui voudraient partager leurs pratiques. Ensuite, nous ne souhaitons pas prendre les résultats 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

135 des entrevues afin de tracer le portrait logistique du Québec. Nous rappelons que l objectif de cette recherche était de comprendre le concept de pratiques exemplaires en logistique. PRÉSENTATION DES RÉSULTATS Le tableau 2 résume les principales pratiques mises de l avant par les répondants à notre enquête. Les pratiques sont positionnées selon les quatre axes d intervention en incluant la dimension de gestion de la performance. À côté de chaque pratique, le lecteur peut voir un chiffre entre parenthèses qui indique dans combien d entreprises une pratique similaire est mise en œuvre. Tableau 2 Liste des pratiques répertoriées Dimension Configuration du réseau Intégration des systèmes et des structures Pratiques Délocalisation de la production Centre de distribution géré par les transporteurs Impartition de la production et du transport Prise en charge des activités d assemblage des commandes par le centre de distribution. Présence d un système ERP (6) Fonction «supply chain» intégrée (5) Recours à un système de gestion d entrepôt ou WMS (5) Équipe multifonctionnelle de planification (2) Déploiement du cycle de paie électronique Interface avec le système de gestion des stocks Paiement électronique Rester en contact électronique avec les clients Module de gestion des prévisions Structure intégrée de gestion des retours 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

136 Intégration de la prise de commande chez le distributeur Recours à la technologie RFID Chariot automatisé Logiciel de gestion du transport interne Mécanismes de collaboration Optimisation des processus Système de VMI (3) Certification des fournisseurs Approvisionnement en réseau avec la collaboration de concurrents Transfert des données sur le niveau des stocks aux clients Collaboration avec les fournisseurs d énergie Collaboration avec le transporteur Système de codification des produits pour suivre les garanties des produits Gestion des stocks chez le client Prise en charge de la gestion du transport pour le client Forum d échange avec les fournisseurs Recours à la consignation Programme d assemblage des commandes selon les besoins des utilisateurs chez le distributeur Optimisation du transport (6) Équipe d amélioration (3) Système de suggestions des employés (2) Équipement de production optimisée (2) Reconfiguration des centres de distribution Gestion rigoureuse de la planification de la production Uniformisation des pratiques d achat Réduction du nombre de fournisseurs Standardisation des achats 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

137 Modification des produits pour faciliter leur production Recours à des analyses de produit de type ABC Gestion de la performance Suivi de la performance des fournisseurs (7) Utilisation de benchmark (3) Gestion de la performance des manutentionnaires et des activités d entreposage et de distribution (3) Suivi des coûts de transports (2) Sur la base de ce modèle, les résultats du tableau 2 mettent en évidence des pratiques dans chacun des quatre axes d intervention mis de l avant. Certaines de ces pratiques sont largement connues, comme les systèmes de gestion d entrepôts, alors que d autres sont plus inusités, comme la collaboration avec des concurrents pour améliorer le pouvoir de négociation auprès des fournisseurs. Les pratiques présentées dans notre étude ne sont pas toutes spectaculaires, elles pourraient donc être aisément mises en œuvre dans d autres milieux. Ces pratiques se caractérisent aussi par des niveaux d investissements ou de complexité de mise en œuvre très variables. Certains des répondants investissent depuis de nombreux mois dans l implantation d un progiciel de gestion d entreprise (ERP) alors que d autres ont recours à des analyses ABC. Bien que la gestion de la performance ne soit pas un axe d intervention, il ressort clairement de nos entrevues que cette dimension est critique. Ainsi, les entreprises consultées ont développé des indicateurs de performance adaptés à leur situation et elles les utilisent sur une base régulière pour évaluer leurs résultats et devenir plus compétitives. À cette fin, plusieurs entreprises ont également recours à de l analyse comparative ou «benchmarking» pour se comparer avec les meilleures et améliorer leur performance logistique. La gestion de la performance devient un fondement à la mise en œuvre de pratiques exemplaires en permettant de mettre en lumière des contreperformances qu il faudra corriger par l entremise de différents axes d intervention. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

138 On a vu également l importance pour les entreprises d arrimer leurs objectifs logistiques sur leur modèle d affaires. En soi, ce constat semble une évidence, mais Blanchard et al. (2008), dans leur description du système logistique mis de l avant par Wal-Mart, font de l alignement stratégique la première pratique logistique exemplaire de cette entreprise. À cet effet, un de nos répondants indique que la reconnaissance de l importance de la logistique par la haute direction de l organisation est un défi de tous les jours. Également, les entreprises n échappent pas aux influences de leur environnement spécifique comme la mondialisation des marchés, les fusions et acquisitions ainsi que la concurrence internationale. Dans le domaine du vêtement par exemple, la production de masse doit être réalisée en Asie. Dans de nombreuses entrevues, nous avons vu comment ces facteurs environnementaux sont souvent à l origine de décisions portant sur les différents axes d interventions énumérés. DISCUSSION Le tableau 2 présente une série de pratiques qui sont considérées par nos répondants comme exemplaires. Ce caractère découle du fait que la pratique en question a permis de dégager un bénéfice supérieur. Sur cette base, il peut devenir tentant pour un gestionnaire de puiser dans cette liste pour chercher à rehausser la performance de son organisation. Notre discussion offre différentes observations qui devraient décourager un gestionnaire d aller uniquement dans cette perspective d imitation. Il ressort de beaucoup de nos entretiens que les pratiques mises de l avant n ont pas un caractère universel; pour les gestionnaires qui les ont mis en œuvre, il s agissait de trouver une solution à un problème donné. En ce sens, la pratique d aujourd hui pourrait être remplacée demain par une mesure plus performante. On dépasse ainsi la simple transposition de pratiques pour s insérer très souvent dans une logique d amélioration continue. En soi, les gestionnaires rejoignent les propos de la littérature et ils dépassent la simple recette miracle. Il y a près de 20 ans, Hayes et Pisano (1994) mettaient justement en garde les entreprises contre cette tentation de copier les meilleures pratiques vues 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

139 autour d eux. Ils avançaient que pendant le temps qui est mis à imiter la concurrence, l organisation ne développe pas des solutions originales et adaptées à son contexte. Il faut retenir également que les actions prises sur les différents axes d intervention ne sont pas indépendantes. Ainsi, un de nos répondants, qui a choisi de confier une grande partie de ses activités d entreposage et de distribution à un prestataire logistique (axe d intervention 1), a également pris soin d intégrer ses systèmes d information avec ce prestataire (axe 2) et mis en place des mécanismes de collaboration avec ce même prestataire (axe 3) afin d optimiser les processus logistiques au quotidien (axe 4). C est donc cet alignement des quatre axes d intervention avec le modèle d affaires de l entreprise, et ce, en harmonie avec les forces de son environnement, qui nous semble traduire le mieux ce qui pourrait se rapprocher de l excellence en matière de gestion de la chaîne logistique. La performance supérieure s obtiendrait non par le déploiement d une pratique mais par l orchestration de plusieurs axes autour d un objectif clairement défini. Cette juxtaposition d axes se produit souvent sur plusieurs mois, ce qui rejoint les observations de Moore (1993) qui avait avancé que les meilleures pratiques prennent du temps à se développer. Wal-Mart a commencé, rapidement après sa naissance au milieu des années 1960, à mettre en œuvre des pratiques et des technologies qui ont démontré tout leur potentiel plusieurs années plus tard. Dans ces circonstances, une stratégie clairement exprimée permettrait de conserver la cohérence des actions sur une longue période. L intégration des quatre axes n est pas toujours délibérée. Ainsi, à partir d une pratique donnée, les gestionnaires constatent qu une amélioration de la performance passera par d autres axes d intervention. Nous revenons donc sur cette notion de culture d amélioration qui vient en soutien d une démarche de recherche et d implantation de pratiques exemplaires. Cette explication démontre aussi que les pratiques exemplaires n offrent pas un bénéfice spontané. Par exemple, il a fallu quelques années à l entreprise qui avait déployé les chariots de prélèvement automatisés avant qu elle n en tire leur plein potentiel. La technologie était performante, cependant les données alimentant cette même technologie étaient peu fiables. L organisation a mis en place des indicateurs de performance associés à la fiabilité des données. Ces indicateurs ont permis 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

140 d entreprendre des actions pour changer des comportements et de là, la performance des chariots s est nettement améliorée. D autre part, nos entretiens tendent à confirmer que toutes les pratiques ne sont pas de même niveau. Certaines deviennent un passage obligé menant à d autres pratiques qui, elles, produiront des effets plus spectaculaires sur la performance. Ainsi, la gestion de la performance par le déploiement d indicateurs de performance ou le recours à des exercices de benchmarking aide l organisation à identifier des lacunes ou à se comparer face à un groupe d organisations qui peuvent être semblables. En ce sens, cette observation renvoie au concept de critères stratégiques qualifiants et gagnants (qualifiers et order-winning) développé par Hill (1994). Les critères qualifiants sont les seuils minimums pour œuvrer dans une industrie donnée alors que les critères gagnants permettent de se démarquer de la concurrence. Sur cette base, on pourrait extrapoler ce concept aux pratiques exemplaires. Ainsi, nous estimons que certaines pratiques peuvent prendre la forme de qualifiante alors que d autres pratiques seront considérées comme gagnantes. Nous sommes d avis que ces distinctions entre les pratiques qualifiantes et gagnantes peuvent différer d une organisation à l autre. Par exemple, dans (compléter...) la présence d un progiciel de gestion (ERP) peut être considérée comme un atout incontournable. CONCLUSION Notre volonté de mieux comprendre le concept de meilleures pratiques logistiques dans le contexte québécois, nous a amenés à réaliser une enquête qualitative auprès de 30 organisations situées au Québec. Pour classifier nos résultats, nous avons développé un modèle plus intégré de meilleures pratiques qui permet d appréhender la complexité du concept et, du même souffle, ses ramifications ainsi que de tenir compte de son contexte interne et externe. Ainsi, bien que notre propos soit centré autour d une enquête produite à partir d organisations situées au Québec, nous sommes convaincus que nos résultats permettent d aider les gestionnaires, mais aussi les théoriciens, à mieux comprendre la notion de pratiques exemplaires dans le cadre de la gestion de la chaîne logistique. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

141 Par ailleurs, notre étude présente certaines limites. D abord, le choix de nos participants, ceux-ci ayant été choisis parce qu ils avaient déjà démontré des initiatives pour bonifier leur système logistique et parce qu ils étaient prêts à recevoir l équipe de recherche. Dans ces circonstances, cela teintait le portrait de nos répondants et expliquerait la surreprésentativité des grandes entreprises dans notre échantillon. Ensuite, le choix du répondant à l intérieur de l organisation influençait le portrait des pratiques mises de l avant. Ainsi, nos répondants pouvaient œuvrer en logistique, en distribution ou en approvisionnement. Leur fonction influencera nécessairement les pratiques qu ils communiqueront. À ce stade-ci de nos travaux, nous ne considérons pas que ces deux limites invalident nos observations puisque l objectif était de mieux comprendre le concept de pratiques logistiques exemplaires. Aussi, notre étude actuelle ne permet pas de conclure en l existence de groupes cohérents de pratiques. Nous sommes d avis qu une organisation ne peut déployer n importe quelles pratiques. Pour un certain nombre de répondants nous constatons que les pratiques mises en œuvre s inscrivent dans une stratégie assez claire ou, à tout le moins, répondent à des objectifs assez articulés, mais nous ne pouvons pas généraliser cette conclusion. Ainsi, pour confirmer ou infirmer certains des propos que nous avons tenus dans cet article, nous devons changer notre stratégie de collecte des données. Nous comptons lancer une vaste enquête par questionnaire et ce, toujours en sol québécois. Cette enquête permettra d identifier des facteurs qui peuvent expliquer le retard dans le déploiement de certaines pratiques. Elle viendra faire le lien entre les pratiques mises en œuvre et la performance logistique. Finalement, nous verrons s il y a des ensembles cohérents de pratiques qui sont mis de l avant. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

142 RÉFÉRENCES Andersen, B., Fagerhaug, T., Randmael, S., Schuldmaier, J., Prenninger, J. (1999), Benchmarking Supply Chain Management: Finding Best Practices, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14, N 5/6, pp Barclay, I. (2005), Supply Chain management in SMEs Benchmarking Best Practice Core Competencies, Journal of General Management, Vol. 30, N 3, pp Bigras, Y. (2004), Les caractéristiques des entreprises manufacturières et de la distribution du Grand Montréal en termes de processus logistiques et leurs besoins en transport, Montréal, École des sciences de gestion de l UQAM. Blanchard, C., Comm, C.L., Mathaisel, D.F.X. (2008), Adding Value to Service Providers: Benchmarking Wal-Mart, Benchmarking: International Journal, Vol. 15, N 2, pp Conseil des sciences et de la technologie du Québec (2010), L innovation dans la chaîne logistique des marchandises. Cuthberston, R., Piotrowicz, W. (2008), Supply Chain Best Practices Identification and Categorisation of Measures and Benefits, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 57, N 5, pp D Avanzo, R., Von Lewinski, H., Van Wassenhove, L.N. (2003), The Link between Supply Chain and Financial Performance, Supply Chain Management Review, Vol. 7, N 6, pp Fisher, M.L. (1997), What Is the Right Supply Chain for Your Product?, Harvard Business Review, Vol. 75, N 2, pp Hayes, R.H., Pisano, G.P. (1994), Beyond World-Class: The New Manufacturing Strategy, Harvard Business Review, Vol. 72, N 1, pp Hill, T. (1994), Manufacturing Strategy, Text & Cases, second edition, Boston, Irwin McGraw-Hill. Hult, G.T.M., Ketchen, D.J., Arrfelt, M., (2007), Strategic Supply Chain Management: Improving Performance through a Culture of Competitiveness and Knowledge Development, Strategic Management Journal, Vol. 28, N 10, pp Hult, G.T.M., Ketchen, D.J., Cavusgil, S.T., Calantone, R.J. (2006), Knowledge as a Strategic Resource in Supply Chains, Journal of Operations Management, Vol. 24, N 5, pp Industrie Canada, (2006), Logistique et gestion de la chaîne d approvisionnement, analyse des indicateurs de rendement clés : Perspective Canada/ États-Unis. Industrie Canada, (2008), L état de la logistique : le rapport canadien es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

143 McCormack, K., Ladeira, M.B., de Oliveira, M.P. V. (2008), Supply Chain Maturity and Performance in Brazil, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 13, N 4, pp McKinsey Company. (2008), The Race for Supply Chain Advantage: Six Practices that Drive Supply Chain Performance. Moore, J.F. (1993), Predators and Prey: A New Ecology of Competition, Harvard Business Review, Vol. 71, N 3, pp Netland, T.H., Alfnes, E. (2011), Proposing a Quick Best Practice Maturity Test for Supply Chain Operations, Measuring Business Excellence, Vol. 15, N 1, pp Roussel, J., Roloff, M., Cesati J. (2003), Supply Chain Best Practices lead to Better Bottom-Line Performance, Supply Chain Council. Szulanski, G. (1996), Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 17, pp Trent, R.J. (2004), What Everyone Needs to Know About SCM, Supply Chain Management Review, Vol. 8, N 2, p Ungan, M. (2004), Factors Affecting the Adoption of Manufacturing Best Practices, Benchmarking: An International Journal, Vol. 11, N 5, pp Wareham, J., Gerrits, H. (1999), De-contextualising Competence: Can Business Best Practice Be Bundled and Sold, European Management Journal, Vol. 17, N 1, pp Wellstein, B., Kierser, A. (2011), Trading Best Practices A good Practice?, Industrial and Corporate Change, Vol. 20, N 3, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

144 Fundamental problematic issues in interdisciplinary decision-making: An integrated view on Production, Logistics, and Traffic & Transport Hans Christian Pfohl Supply Chain & Networkmanagement, TU Darmstadt, Germany Ulrich Berbner Supply Chain & Networkmanagement, TU Darmstadt, Germany Markus Ehrenhöfer Supply Chain & Networkmanagement, TU Darmstadt, Germany Abstract The aim of the paper is to identify the reasons for silo thinking in production, logistics, and traffic & transport. By implementing a twofold research approach including a role game and an additional case study, the paper derives four different types of reasons why decision makers do not include/consider affected parties in their decision-making processes and identifies measures to enable decision makers to make more integrated decisions. The developed reasons for silo thinking and the described measures provide a first insight into the challenges of decision makers in today's value chains. They further provide a solid foundation for developing tools for increasing interdisciplinary cooperation. Key words: Decision Science, Behavioral Operations, Interdisciplinary Decision Making 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

145 1. RESEARCH OBJECTIVE Private enterprises, public authorities and also customers are increasingly confronted with complex decision-making. An example: From a customer s point of view it is getting more and more difficult to order a car in Europe. This is at least caused by the unbelievable high number of models, editions and equipment components: For a middle-class car we can choose between more than 100,000 options. Regarding to this, there is no other way than having a complex operational system to address the customer s differentiated needs. The decisions that have to be made to produce such a car are as difficult as the system itself. To deal with the resulting processes of high complexity, many solutions have been developed by practitioners and scientists. But those solutions are mostly disciplinary. They do not consider that decisions made in one discipline affect other disciplines as well. We remain with the automotive-example for an insight in interdisciplinary decisionmaking behavior; a rush increase of sales (or decrease like in 2008) directly impacts the production rate. Doubled the sales connotes double the production, requiring additional resources, workers and machines. But a closer look e.g. to the distribution side of the supply chain shows that also a modification of logistics services is necessary: Should we transport a higher number of products at one time or do we have to increase the transport frequency? In both cases the traffic itself is an enabler and must be considered by the logistics service providers. Peek time traffic or weight restrictions for streets and bridges are additional decision parameters. It is easy to see that this example can be complicated in any order and that we need a systems thinking approach including value creation and traffic & transport in the future. We also see that current dynamic changes raise complexity and make quick and sustainable decisions (concerning the overall system) increasingly difficult. The need for cross-functional integration in the supply chain (intraorganizational as well as inter-organizational) has been recognized some time ago and is part of scientific research and theoretical concepts in the meantime. For example, Lambert describes in his partnership model an approach to build high-performance relationships in the supply chain(lamber, 2008). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

146 However, in practice, companies are still far away from an ideal partnership, which could be based mainly on the lack of interdisciplinary decision-making. But what are major problems and how to overcome these challenges in decision-making? Addressing increased decision-making complexity; the objective of this paper is to characterize the different types of problems occurring in interdisciplinary decision-making, focusing on an integrated system of production, logistics and traffic & transport. Further we use our findings to set up a first toolbox to overcome the identified types of problems. 2. DECISION THEORY AND INTERDISCIPLINARY DECISION-MAKING The field of decision theory is divided in two research sections. Prescriptive decision models are based upon certain premises and generally provide a clear recommendation of action, calculated by means of a model algorithm (Kim et al., 2008). Modeling full complexity of real decision situations is impossible due to reduced computer capacities, as well as to the cost, complexity, and availability of data (Feige & Klaus, 2008). Therefore prescriptive decision models represent a simplification of the reality and show a certain distance to practice (Schön, 2009; Mezias & Starbuck, 2008). In recent times however a shift from research focus to descriptive decision models is happening, mainly due to the addressed weaknesses of prescriptive decision models (Schön, 2009). Decision-making processes and organizational behavior in enterprises are described and explained by means of descriptive decision models (Rowland & Parry, 2009). They are to measure up to the complexity of real decision-making processes, whilst orientating itself more strongly at the planning humans and less at (rational) task of planning (Feige & Klaus, 2008). Therefore we choose a descriptive approach of (real) problematic issues in interdisciplinary decision-making for our investigation, which will be introduced in section 3. Our systematic analysis of interdisciplinary decision-making includes individual as well as collective decision-making, which in many companies plays an increasingly important role due to the prevalent rising complexity of decision-making (Laux, 2012). In case of collective decision-making, multiple decision-making individuals are participating in a single decision-making process. In this case the individuals decisions are connected to and affected by each other, resulting in communication and interaction becoming increasingly important (Laux, 2012). We use the term decision maker in the following in order to describe both, an individual (individual decision-making), as well as a collective 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

147 Phase Influencing factors (group decision-making; e.g. a division, committee, working group, etc.) (Gäfgen, 1980; Pfohl, 1977). The description of the decision-making process differs vaguely among the existing literature in decision science, but usually contains the four different steps, which are illustrated in figure 1 (Andler, 2010). Step one can be seen as the decision makers identification of the need for action or the expression of the decision maker's initial problem (Laux, 2012; Schiemenz & Schönert, 2005). A problem can be seen as a condition, where the as-is state deviates from a certain target state (Pfohl, 1977). This initial step is followed by step two that is called the search for relevant alternatives, in which the decision maker selects all those alternatives from the set of total alternatives, whatever in his opinion might lead to a preferred solution if implemented. In step three, the decision maker evaluates the previously selected alternatives in order to make a final decision and to implement the selected alternative in step four. In the literature, the control of a decision's implementation is sometimes also seen as part of the decision-making process (step five) (Schiemenz & Schönert, 2005; Andler, 2010). System of objectives Information system/available information Social system 1. Need for Action 2. Search for relevant alternatives 3. Evaluation of alternatives 4. Implementation of selected alternative (5.) Control of implementation Decision-making process Figure 1: Decision-making process (based on Schiemenz & Schönert, 2005) Three different types of factors usually influence the actor making the decision as illustrated in figure 1. In literature, the decision maker's goals are often distinct in success objectives, security objectives, growth objectives and power objectives (Schiemenz & Schönert, 2005). The different objectives' relations can usually be described as neutral, complementary or competing (Klein & Scholl, 2012). In addition to the decision maker's 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

148 objectives the degree and quality of available and processable information also has an impact on a decision's outcome. Decision makers will normally use all available information in order to shape their set of alternatives and evaluate those alternatives in order to make a decision (Pfohl, 1977). And also the social system (community) of the decision-maker plays an important role in form of information and knowledge transfer and the interchange of experiences. Especially interdisciplinary decisions e.g. along the supply chain, require decision makers from different functions or disciplines to interact with each other. Decisions made by one actor will in most cases lead to a problem/need for action concerning one or more other actors. Improved level of coordination concerning interdisciplinary decisions thus might lead to better solutions concerning the whole supply chain e.g. from a total cost perspective. Interdisciplinary decision-making is already subject of research activities. Research focuses however predominantly on general aspects, e.g. the underlying process of interdisciplinary decision-making (Harrison, 1993; Koutsoukis & Mitra, 2003), or is related to typical application fields like the health sector (Feige & Klaus, 2008; Strausa et al., 2011). An investigation of (problematic issues in) interdisciplinary decision-making along the value network regarding the interactions between production, logistics, and traffic & transport did not take place so far. 3. RESEARCH METHODOLOGY To investigate interdisciplinary interdependencies, a combined research approach grounded on a role-play based research method and case study research was applied. While the former method allows examining the reaction of individuals on dynamically changing situations (Niehaus et al., 2006), the latter permits building theories based on observation and interpretation (Andler, 2010; Yin, 2003) Role-play based research method In the field of supply chain management, role-games are often utilized to increase the participant s cross-functional understanding of supply chain mechanisms (Korhonen et al., 2007). But role-play approaches may also be used to study human behavior in decision-making process (Nienhaus et al., 2006). In case of the present study, a role-play approach was utilized to gather knowledge about the existing interdependencies between the different disciplines, in order to build a solid foundation for the case studies conduct- 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

149 ed afterwards. In a first step, PhD students majoring in the areas of logistics (strategic distribution, demand fulfillment, global sourcing, supply chain management), production (production management, materials handling), and traffic & transportation (transport management, commercial transport) had to build multiple typologies (Knoblich, 1972) based on a deductive, literature based approach, describing the object of interest of their research area and typical fields of actions of decision makers in the disciplines. multiple role-play iterations with alternating focal entity focal entity dependent entities pool with more than 10 researchers from the areas of logistics, production, and traffic and transport production expert sourcing expert logistics expert traffic & transport expert Figure 2: Role-play based research approach After the typologies had been created, two workshops with 10 to 12 participants each have been conducted (figure 2). The group was separated into teams of four to five PhD students from different research areas. Each PhD student was then, depending on his field of study, assigned to one of the systems sourcing, production, materials handling, distribution, and traffic & transport. In multiple rounds, one of the researchers assumed the role of the focal system and challenged the other participants by setting up different configurations of the focal system. For example, if the focal system was logistics, the researcher in charge could change the delivery method from standard delivery to just in time delivery. The other researchers had to react on this new configuration. For example, different transport vehicles needed to be utilized in the illustrated case. The outcome of the workshops was a system showing interdisciplinary interdependencies and detailed information on the requirements for implementing system-wide decisions Case Study Research Design The role-play based research approach covered in chapter 3.1 provided the researches with basic knowledge on how different decisions from different disciplines might be interconnected with each other and what types of problem could theoretically occur. In 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

150 order to study the relevance of those interconnections in practice, a multi case study (Yin, 2003) was conducted among different companies. According to Schramm (1972) the essence of a case study ( ) is that it tries to illuminate a decision or set of decisions: why they were taken, how they were implemented, and with what result. Hence, the case study method seems to be adequate in order to describe interconnections between the different disciplines and the underlying decisions. Yin (2003) describes four different types of case studies, among which one type follows the so-called embedded multi-case design. This type of design was implemented in the present study in order to achieve a higher level of robustness than with a single-case design. The case study was prepared, conducted and evaluated by following these eight steps: 1. definition of the research question, 2. case selection, 3. preparation, 4. field entrance, 5. data analysis, 6. shaping hypotheses, 7. literature comparison, 8. reaching closure (Eisenhardth, 1989) Definition of the case study s research question We set up the following research question: Why do decision makers in production, logistics, and traffic & transport often not include/consider affected parties of their value chain in their decision-making processes and how can decision makers be enabled to make more integrated decisions? Case selection The entities selected for conducting the case study represented different market segments and industries (B2B/B2C, logistics/production). The case study's objective was mainly, to study decision making processes in the supply chain, hence companies from different supply chain depths (OEM/Tier 1 supplier) were selected and are rounded up by one public sector entity. Concerning each individual case, again decision makers from the areas of production and logistics were selected for interviews. In the process, we tried to include decision makers that could also give insight about existing decisions' impact on traffic and transport. The interviewees' job definitions varied, among them where logistics managers, sourcing and purchasing experts, production planners and production steerers. Adding the public sector entity to the sample allowed to gain additional knowledge about the potential impact of companies' decisions on the transport infrastructure. Cases were added sequentially during the research process in order to replicate but also to extend our emergent theories in the area of interdisciplinary decision- 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

151 making. Saturation was reached after investigating existing processes in the eleven different entities listed in table 1. Case Date Industry Firm size (No. of employees) Experts production logistics traffic 1 01/20/2011 Automotive x x 2 02/18/2011 Engineering x x 3 05/16/2011 Engineering 700 x x 4 07/08/2011 Wholesale (Engineering) x 5 15/07/2011 Logistics Service Provider (Automotive) x 6 07/22/2011 Engineering x x 7 01/16/2012 Automotive x x 8 09/19/2011 Logistics Service Provider x 9 05/05/2011 Traffic Management - x 10 01/17/2012 Automotive x x 11 01/17/212 Automotive x x Table 1: Selected samples for the conducted case study Preparation and field entrance Before visiting the companies, the researchers collected available data, created interview guidelines based on the results from the role-play based research approach and defined requirements concerning data and information to be collected from the different contact persons. Data was collected through semi-structured interviews and documents provided by the different companies, like process flow diagrams or organization charts Data analysis After visiting the different companies the core problems in the existing decision-making processes were identified and characterized. For quality assurance, the results were discussed with a selection of interview partners representing the entities where the case studies took place and with an interdisciplinary plenum of researchers from the areas of production, logistics, and traffic & transport Shaping hypotheses Hypotheses concerning possible reasons for disciplinary decision-making have already been shaped in the early research process by conducting the role-play described above with other researchers. The Hypotheses were then expanded based on the interviews' results. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

152 Literature Comparison Literature in the area of problems in interdisciplinary decision processes in value networks is rare. However, existing literature could give a general insight about reasons for problems in interdisciplinary decision-making. The relevant literature is presented in parts 2 and 4 of this article and was used to support the theory building process Reaching closure Based on the different research steps described above and the repeated discussion of the research results with other researchers from the fields of production, logistics, and traffic & transport, the four core propositions presented in the following part of the article were developed. 4. RESEARCH FINDINGS Our investigations confirm that in practice decisions are made disciplinary, despite increased requirements. Enterprises simplify complex decision situations, by not including certain aspects (like external logistics or traffic influences within production decisions), allowing to focus on a sub-system only. Effects on other sub-systems, respectively the overall system, are usually not considered (silo thinking) or left to the partners within the value network. The case studies' also revealed that the reasons for this silo thinking are directly interconnected with the factors system of objectives, available information, and social system shown in figure 1. Table 2 gives samples drawn from the case studies concerning decision situations where decisions were not the result of an interdisciplinary process but made in disciplinal or functional silos. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

153 Example E1 Dual sourcing concept is implemented concerning just in sequence components and causes increase in process complexity. Relevant cases Decision makers involved (decision makers main objectives), actual decision maker marked bold 7 Purchase department OEM (risk mitigation) Logistics department OEM (reduction of process complexity) Logistics department supplier (reduction of process complexity) Production management supplier (capacity utilization) E2 E3 E4 E5 E6 E7 Parts are sourced from overseas even so this causes higher supply risks. Specific type of reusable containers are used for ergonomic reasons even so this causes low in transport capacity utilization. Goods have to be repacked before storage since packaging is incompatible with storage system. Truck drivers are not well equipped with navigation equipment by their employer. Delivery trucks are blocked by passenger traffic. Truck drivers do ignore regulations concerning the inner-city infrastructure use. 7 Purchase department OEM (Cost reduction) Logistics department OEM (Reduction of process complexity) 7 Production OEM (optimization of container ergonomics) Logistics OEM (capacity utilization) Transport operator (capacity utilization) 4/6 Logistics department supplier (reduction of cost of packing material) Logistics department OEM (reduction of process complexity) 9 Transport operator (cost reduction) Truck drivers (process optimization) 7 Logistics department OEM (optimum road usage) Different public entities (political objectives) 9 Transport operator/truck drivers (using shortest routes) Different public entities (reduction of congestion in inner cities) 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

154 E8 E9 E10 Truck drivers/transport operators do not interchange information about when a delivery reaches its destination what may cause congestion at the destination site due to ramp overload. Production is sometimes surprised by out-of-stock situations that occur due to late deliveries. Transport service providers are aggregating data from different sources in order to get reliable traffic information. 1 Logistics department OEM (optimum ramp utilization) Truck drivers/transport operator (reduction of loading/unloading times) 5 Truck drivers/transport operator (tour optimization) Logistics department OEM (on-time replenishment) 8 Transport operator (circumnavigate congested areas) Different types of data providers Table 2: Exemplary field observations It became evident that in some cases decision outcomes concerning one entity were not transparent to the decision-making entity. This can also mean that the objectives of the affected entities are not transparent to the decider. This situation is illustrated by example 4 in table 2, which could be observed in two different cases. Here, the supplier decides on a type of packaging to package all its goods in order to standardize the packaging process and to save packaging costs. The supplier does not know that the receiver of the goods (the OEM) needs to repack the goods in the incoming goods department manually since the packaging is not compatible with its automated storage system. If the supplier was informed, he would probably be interested in changing his packaging processes, probably coming along with higher fees what could easily be absorbed by the receiver due to his decreased handling efforts taking the former repacking incoming goods into account. It also became apparent that in some cases, the decision-making entity is just not interested in considering interests of other parties involved. An example for this case is example 3, where the production department decided to use a dedicated type of container for ergonomic reasons. In this case, the deciders were aware of the difficulties this may cause for the other parties involved, like the transport operator or the logistics department, but had the power to enforce their preferred solution. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

155 Of course there were cases observed, where the decision makers were interested in finding interdisciplinary solutions, which might be beneficial for all parties involved. In example 8, the parties involved would like to reduce congestion caused by the mismanagement of delivery trucks at the ramp. But since there is no information system available that holds the required information and provides access for all relevant decision makers, it is not possible to make system-wide or interdisciplinary decisions. Example 6 shows that even if the relevant information is available, decisions might still be made in silos. The sample illustrates a case were all parties involved are interested in finding an optimized solution, have all the information necessary to do so, but are not provided with any tools or method to do so. In the sample, delivery trucks are regularly blocked by passenger traffic. This happens at regular hours each day due to shift changeovers at the nearby production site. In order to resolve the problem, different stakeholders from industry and public entities would need to find an integrated solution. Based on those findings, a systematic overview of the reasons for silo thinking is presented in figure 3 while the following core propositions can be verbalized: P1: In interdisciplinary contexts, decisions focus on sub-systems since not all outcomes and effects of decisions are transparent to the decision maker. P2: In interdisciplinary contexts, decisions focus on sub-systems since the decision maker is not interested in the impact his decisions might have on other systems. P3: In interdisciplinary contexts, decisions focus on sub-systems since not all the relevant information/data is available to the decision maker in a sufficient depth of detail. P4: In interdisciplinary contexts, decisions focus on sub-systems since the available information/data is not processable. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

156 Initial situation: Decision has to be made which might affect multiple sub-systems. Detailed information available yes no Interest in decision outcome yes no yes Decision outcome transparent no Information processable yes no System-wide decision Silo thinking Figure 3: Reasons for silo thinking in interdisciplinary contexts. The four reasons described above can occur in each step of the (earlier mentioned) decision-making process and again be broken down in a number of sub-reasons. For example non-transparent decision outcomes might result from missing interdisciplinary education or the nonexistence of process documentation, while a lack of interest in system-wide decision outcomes might result from differing objectives of the decision-making entities or from linguistic barriers among interdisciplinary groups. The amount of identified (and theoretical derived) sub-reasons can be structured into three interconnected operationally sub-systems; people, technology, organization. This approach is lend on the scheme of Harold J. Leavitt (Leavitt Diamond), which describes an organization as an interconnected dynamic system with four basic configurable variables of the management, namely the company s employees (people), the technology employed, the organizational structure, and the tasks carried out or as we see it, the decision-making processes (figure 4) (Leavitt, 1978; Leavitt, 1965). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

157 Management variables Reasons for silo thinking Decision outcome not transparent Organization People Technology No interest in decision outcome No detailed information available Decision-making process Information/data not processable Figure 4: Basic management variables that can influence interdisciplinary decision-making As shown in table 3, we could derive multiple sub-reasons for the core problems of interdisciplinary decision-making in the areas of the three management variables organization, people, and technology. These sub-reasons where then again used to find adequate measures in order to support interdisciplinary decision-making processes. Organizational measures, e.g. concerning the organizational structure or process definitions, might help to integrate decision makers among the value chain and sensitize them to the impact their decisions might have on other parties. Measures in area of the employees or people might contain extensive trainings in different disciplines in order to support the development of an interdisciplinary understanding of existing cross-functional or cross-company interrelations. New technologies, e.g. in the area of intercompany communication, can help to implement integrated decision processes that go beyond company borders. Table 3 gives an insight in possible fields of action and measures that are adequate in order to deal with the problems that are object of the article. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

158 Table 3: Fields of action in order to support interdisciplinary decision-making 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

159 It becomes evident, that there are manifold fields of action that might support interdisciplinary decision-making along the value chain. Those fields of actions apparently lay across the different variables of management. A close look on the measures reveals, that most of them cannot be implemented on their own but need to be well orchestrated with other matching actions. This can be illustrated by consulting the example already mentioned above, where goods needed to be repacked in order to fit to the automated warehouse system. Implementing a cross functional or cross-company workgroup would help to raise awareness about the problem, but decision makers responsible for the packing process might still not be interested in finding an improved solution that is beneficial for all parties affected by the decision. In this case, also the decision maker's objectives might need adjustment or the decision maker probably needs to be sensitized concerning his decisions' consequences. Another example is drawn from the current discussion about cross company decision support systems or business intelligence solutions. Those systems can only be successful, if their implementation is part of a well-orchestrated strategy that considers relevant changes concerning employees, organization, and additional dependent technical solutions. In this picture, we see the human as the key factor, since he, in most cases, is the decision-making entity. The other systems should be built according to the humans' requirements. 5. CONCLUSIONS Growing complexity of value networks will increase the need for system-wide decisionmaking approaches in the future. Experiences from production, logistics, and traffic & transport show, that interdependencies exist and need to be managed, that system-wide decision-making is not implemented in practice and that there are four core-reasons for sub-system focused decisions/silo thinking. The developed hierarchy of reasons for silo thinking represents a first approach to identify and systemize the causes that detain companies from implementing interdisciplinary decision approaches that most likely would lead to more efficient and more effective value networks. Further, the provided systematization builds a solid foundation for developing adequate methods to increase the quality of decision outcomes. Based on this foundation and by utilization of the scheme of Harold J. Leavitt a toolbox could be de- 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

160 veloped including a first set of methods, that if applied in the right manner, can support interdisciplinary decision-making processes. Most of these methods and their underlying principles are not new (e.g. interdisciplinary workgroups, need for collaboration, selforganization), but there are at the present time, for example through the use of Social Software and mobile devices, new technical and organizational opportunities to come the goal of a quick and flexible system-wide decision-making a little closer Theoretical implications As already outlined in part 2 of this paper, existing research in the area of interdisciplinary decision making is either focused on general aspects of interdisciplinary decisionmaking processes or related to some niche application fields. Thus, the paper represents a first approach to illuminate problematic issues of interdisciplinary decision-making and the issues' reasons concerning decision-making in value networks. The problems identified in the paper are usually not subject of the discussions in decision science; even so through the listed problems it became apparent, that the human-factor plays an important role in interdisciplinary decision-making. Evidently, the human factor has considerable potential to increase the efficiency of decision processes Managerial implications Due to ideas like Supply Chain Management or Supplier Relation Management, collaboration was no foreign term to the companies that were subject to our case study. Nonetheless, the applied case study proved that companies are often far away from a high degree of supply chain integration. Even simple decision processes, like for example the decision to use a certain type of container, are not coordinated even so this type of decision affects multiple parties among different companies, e.g. supplier, transport operator, and the OEM. Repacking the goods in this case does not only increase the process complexity thus causing a higher error rate and longer procession times but of course also increases the costs for at least one party due to additionally required resources. Having this in mind, the reasons for silo thinking identified in this paper and the developed toolbox are of high value to practitioners. They profit by gaining knowledge about what might be the reasons for inefficiencies or complex processes in their companies or value networks and they a provided with some basic tools that can help them in overcoming existing problems. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

161 6. RESEARCH LIMITATIONS AND FUTURE RESEARCH DIRECTIONS This article presents a first idea on the reasons, which detain companies from making more integrated decisions. The research was limited preliminary to production companies and logistics service providers and included only one public sector entity. In order to better understand impacts of decisions made in the private sector on parties from the public sector and the other way around, the existing case study would need to be expanded. Concerning the case study s findings, numerous questions evolved during the interpretation of the case study's results: 1. How are the given problems interrelated? Does in fact exist a hierarchical dependence matching the illustration in figure 1? 2. Can the identified problems be applied to all steps of the decision-making process illustrated in figure 1? 3. The findings show that the solely implementation of measures from table 3 might not be beneficial; how can those methods be implemented in an orchestrated way in order to catalyze interdisciplinary decision making in value chains? 4. The case study showed, that the lack of interdisciplinary decision making might have negative impacts, e.g. on supply chain efficiency and supply chain effectiveness; how can this impact be quantified or measured? In addition to those questions, which need to be the object of further research, the conducted case studies revealed, that purely technocratic decision-making aids are often not useful, especially if they are not understood or not even used by the decider. Instead, aids that address intuitive decision-making often seem to be more adequate to support interdisciplinary decision-making processes. Bibliography [1] Andler, N. (2010): Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden. Erlangen [2] Eisenhardt, K. (1989): Building Theories From Case Study Research. The Academy of Management Review; Oct. 1989; 14; pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 18

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164 Managing performance on the entire supply chains: from global to local supply chains Denise Ravet IAE Université Jean Moulin Lyon 3, France Abstract Purpose The purpose of this paper is to explore the Key Performance Indicators used at different levels global and local in glocal supply chain strategies for warehouse location in the specialized retail sector in order to gain competitive advantage. The research question is how is it possible to measure warehouse location performance through global and local KPIs in global and local supply chains? Design/methodology/approach - The research is based on the research literature and cross case synthesis based on case studies of international supply chains of several companies in the retail sector. It is a qualitative approach with semi-structured interviews. Findings The results indicate that, for these case studies supply chains, the global and local KPIs used for warehouse location performance measurement. Keywords Supply chain performance measurement, Key Performance Indicators, glocal supply chain strategies 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

165 INTRODUCTION Today s free market economy is characterized by fierce competition. In this context, strengthening their global competitiveness is a top priority for companies across industries. Consequently, seeking a sustainable and defensible competitive advantage has become the concern of every manager who is alert to the realities of the marketplace. One way to define competitive advantage is simply that successful companies will generally be those that deliver more customer value than their competitors (Christopher, 2005). Effective supply chains management can provide a major source of competitive advantage. Particularly, critical competitive advantage can be harnessed by consolidating and regionalizing the supply chain. We are now entering the era of supply chain competition (Christopher, 2005). The need to create value delivery systems that are more responsive to fast-changing markets and are much consistent and reliable in the delivery of that value requires that the supply chain as a whole be focused on the achievement of these goals. Ultimately the success of failure of any business is determined by the level of customer value that it delivers in its chosen markets. This means that organizations create superior value for customers and consumers by managing their core processes better than competitors manage theirs. By performing these fundamental activities in a more cost-effective way than competitors, it is argued that organizations will gain the advantage in the marketplace. Therefore, supply chain s quality and performance are significant factors that influence customers buying decisions. Customers have high expectations regarding price, quality, and performance of products. And with regard to the supply chain, their expectations are obviously increasing too. The supply chain must be highly efficient and deliver top-notch service quality in order to fulfill all customer requirements. On the one hand, supply chain cost and tied up working capital, including inventories, must be kept as low as possible. On the business level, ideally, global standards should be implemented to measure and benchmark the performance of the supply chains on a global basis with a number of objectives in mind, like overall cost minimization (for a given service level). Global KPIs used at a strategic level facilitate the standardization of the processes, the coordination of the actions, the benchmarking in order to gain in 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

166 performance. Moreover, global KPIs ensure that everyone within the organization is focused upon the things that will enable a greater performance in the supply chain. On the other hand, the supply chain is no longer merely seen as a cost element, but also as a function that improves customer satisfaction. The power of customer service as a potential means of differentiation is increasingly recognized. In situations like this, it is customer service that can provide the distinctive difference between one company s offer and that of its competitors. Customer requirements have increased in terms of delivery lead times, supply chain availability and delivery reliability. This new perspective sees the consumer not at the end of the supply chain but at its start transforming the supply chain in demand supply chain (Christopher, 2005). That is the reason why local KPIs should be implemented. Therefore, it is now becoming critical to structure a global and local supply chain that can enable the benefits of centralized sourcing, manufacturing, distribution network and flexible enough to cope with differences in customer requirements and yet. Supply chains must deal with service level, cost and net working areas. This trade-off must be resolved by implementing and coordinating global and local KPIs. Moreover, a position of enduring superiority over competitors in terms of customer preference may be achieved through the design of the physical supply chain network. Decisions regarding facilities location are a crucial part of supply chain design (Chopra and Meindl, 2010). Facility location decisions are a basic determinant of profitability in international logistic (Christopher, 2005) and are the key links between global and local supply chains. Therefore a better performance measurement understanding of warehouse location is fundamental. In the literature review, there is a gap between the warehouse location and performance measurement particularly according to global and local supply chain strategies insights. Consequently, in this context, how is it possible to measure warehouse location performance through global and local KPIs in global and local supply chains? The aim of the mission is to explore the key performance indicators used globally and locally in supply chain management especially for warehouse location by companies in order to coordinate the overall supply chains in the changing competitive environment. Thus, the concern is to analyze which global and local KPIs are used for warehouse location in the retail sector. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

167 First, we will present the role of the facility location in the supply chain performance in order to analyze in a second part performance measurement and location facilities. I THE ROLE OF THE FACILITY LOCATION IN THE SUPPLY CHAIN PERFORMANCE I -1 Competitive and supply chain strategies A company s competitive strategy defines, relative to its competitors, the set of customer needs that it seeks to satisfy through its products and services. For any company to be successful, its supply chain strategy and competitive strategy must fit together (Chopra and Meindl, 2010). Supply chain is a group of partners who collectively convert a basic commodity (upstream) into a finished product (downstream) that is valued by endcustomers, and who manage returns at each stage (Harrison and Van Hoek, 2011, p.7). A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request. The supply chain includes not only the manufacturer and suppliers, but also transporters, warehouses, retailers, and even customers themselves. Within each organization, such as manufacturer, the supply chain includes all functions involved in receiving a filling a customer request. These functions include but are not limited to, new product development, marketing, operations, distribution, finance, and customer service (Chopra and Meindl, 2010). Aligning markets requirements with supply chain capabilities through supply chain strategy creates a competitive advantage (Hoffmann, 2010). Consequently, the primary purpose of any supply chain is to satisfy customer needs and, in the process, generate profit for itself. The objective of every supply chain should be to maximize the overall value generated. The value (also known as supply chain surplus) a supply chain generates is the difference between what the final product is worth to the customer and the costs the supply chain incurs in filling the customer s request. I-2 Supply chain strategies global and local From global to glocal strategy The logic of global company is clear: it seeks to grow its business by extending its markets whilst at the same time seeking cost reduction through scale economies in purchasing and production through focused manufacturing and/or assembly operations 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

168 (Christopher, 2005). Therefore the global company implements a global strategy. A global strategy seeks to maximize worldwide performance through sharing and integration (Yip, 1992, p.31). Global strategy implies an overall approach and the focus on standardization, similarities and synchronization on a worldwide basis (Andersson & Svensson, 2009). The global business will typically source its materials in more than one country and often have multiple assembly or manufacturing locations geographically dispersed. It will subsequently market its products worldwide (Christopher, 2005). However, the application of a true global strategy would be unsuitable since local adaptations, characteristics and circumstances have to be taken into consideration in the marketplace. The product may need certain customization to meet specific country needs (Christopher, 2005). A local strategy approach recognizes the necessity to consider locally related issues in the performance of business activities in the market place (Andersson & Svensson, 2009). The introduction of the glocal strategy and glocalization concepts reflect the aspirations of a global strategy, while the necessity for local adaptations of business activities is simultaneously acknowledged (Andersson & Svensson, 2009). The glocal strategy implies the glocal supply chain as supply chain strategies are closely related to the global strategy. The impact of glocal strategy on supply chain management: the glocal supply chain Corporate and global strategies are linked to SCS and capabilities, especially on the network level (Hofmann, 2010). Indeed, SCS encompasses long-term objectives and it is derived from the company s or business unit s overall strategy (AT Kearney, p.18). Therefore, globalisation through global strategy is affecting the supply chain s structures and processes. As companies aspire to support a variety of strategies, such as entering new markets, increasing speed to customers, and lowering costs, supply chains are increasingly global and complex (Christopher, 2005). The logistics dimension of internationalisation conjures up a vision of parts flowing seamlessly from suppliers to customers located anywhere in the world, and a supply network that truly spans the entire globe (Harrison, Van Hoek, 2011). Consequently, globalization strongly impacts the design of the operational network, including the spatial spread, concentration of activities and warehouses locations which provides a tremendous opportunity for cost reduction. Supply chain management has become more centralized and when possible, companies 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

169 seek to maximize economies of scale in the physical network not only to take advantage of synergies, but also to strengthen their operational expertise. Importantly, this reduced cost base gives companies the opportunity to substantially reduce prices on the markets, and to expand demand and profits. Nevertheless, global strategy and supply chain management may have limits and imply glocal supply chain management. The challenge to today s global business is firstly to identify the appropriate supply chain solutions to meet the different needs of the different product/market characteristics (Christopher 2005).. Challenges, including differences in economic, cultural, and regulatory environments must be taken into account. Local brand names, standards and operating procedures involve glocal supply chain management which is a challenging task (Mentzer, 2001). Thus, glocal strategy could imply glocal supply chain management. The global and local supply chain management implies performance measurement system aligned with these strategies. The balance between global and local supply chains Effectiveness in global logistics can only be achieved through a greater element of centralization. The implementation of glocal supply chains is highly dependent upon the ability of the organization to find the correct balance between global and local supply chains. Certain tasks and functions lend themselves to central control and others to local management. By their nature, decisions on location in a global network can only be taken centrally (Christopher, 2005). The following table summarizes some of the possibilities. Table 1: The coordination between global and local supply chain management Global Network structuring for production and transportation optimization Information systems development and control Inventory positioning Sourcing decisions International transport mode and sourcing decision Local Customer service management Gathering market intelligence Warehouse management and local delivery Customer profitability analyses Liaison with local sales and marketing management Trade-off analyses and supply chain cost control (Source: Christopher, 2005) Human resource management 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

170 As supply chains are international, the supply chain management performance must adapt to this new context and develop metrics global and local. The on-time product delivery becomes more complex and challenging than ever. Global KPI allow standards development and best practices in performance measurement and companies. But companies need to adopt and adjust them to their specific environments (Cai et al., 2009) by the implementation of local KPI. I-3 Supply chain network and supply chain performance According to the link between strategy and supply chain strategy, changing the strategies impact supply chain strategies and network design. Definition and strategy The physical supply chain consists of suppliers, plants, warehouses, distribution centers, and retail outlets as well as raw materials, work-in-process inventory, and finished products that flow between the facilities (Simchi-Levy, 2008). It includes the assignment of facility role, location of manufacturing, storage, or transportation-related facilities, and the allocation of capacity and markets to each facility (Chopra and Meindl, 2010). Network design is a strategic decision that has a long-lasting effect on the firm because it involves decisions relating to plan and warehouse location as well as sourcing and distribution (Simchi-Levy, 2008). Distribution refers to the steps taken to move and store a product from the supplier stage to a customer stage in the supply chain. Distribution is a key driver of the overall profitability of a firm because it affects both the supply chain cost and the customer experience directly. Based on the competitive strategy of the firm, its resulting supply chain strategy must determine the supply chain design for the firm. The supply chain strategy specifies what capabilities the supply chain network must have to support the competitive strategy. A firm must ensure that the supply chain configuration supports its strategic objectives and increases the supply chain surplus this phase (Chopra and Meindl, 2010). Supply chain network design and performance The goal when designing a supply chain network is to maximize the firm s profits while satisfying customer needs in terms of demand and responsiveness. The network is designed to maximize total profits taking into account the expected margin and demand 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

171 in each market, various logistics and facility costs, and the taxes and tariffs at each location. We need to understand where cost can be minimised and where value can be maximised (Chopra and Meindl, 2010). The objective is to design or reconfigure the logistics network in order to minimize annual system wide cost, including production and purchasing costs, inventory holding costs, facility costs (storage, handling, and fixed costs), and transportation costs, subject to a variety of service level requirements (Simchi-Levi, 2008). A network designer needs to consider the strategic position, the product characteristics as well as network requirements when deciding on the appropriate distribution network (Chopra and Meindl, 2010). Moreover, the implementation of global pipeline is highly dependent upon the ability of the organization to find the correct balance between central control and local management (Christopher, 2005). I-4 Facilities location and supply chain performance Decisions regarding facilities location are a crucial part of supply chain design (Chopra and Meindl, 2010). Location decisions are closely intertwined with capacity sizing, timing and type decisions: together, they constitute a resource portfolio or network strategy. Definition and strategy Facilities are the actual physical locations in the supply chain network where product is stored, assembled, or fabricated. The facilities are the where of the supply chain. They are the locations to or from which the inventory is transported. Within a facility, inventory is either transformed into another state (manufacturing) or it is stored (warehousing) (Chopra and Meindl, 2010). The two types of facilities are production sites and storage sites. In this paper, we focus on the distribution facilities, the storage sites. Location is the geographical positioning of an operation. Deciding where a company will locate its facilities constitutes a large part of the design of a supply chain. Firm s regarding its choice of location of its warehouse are all supply chain design or strategic decisions. These decisions have a long-term impact lasting several years. Consequently, when companies make these decisions, they must take into account uncertainty in anticipated market conditions over the next few years. Companies must consider a host of issues related to the various characteristics of the local area in which 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

172 the facility is situated. These include macroeconomics factors, quality of workers, cost of workers, cost of facility, availability of infrastructure, proximity to customers, the location of that firm s other facilities, tax effects and other strategic factors (Chopra and Meindl, 2010). A location strategy is a structured approach to deciding where to expand or contract capacity. It starts by reviewing the competitive strategy: what is the value proposition to customers and shareholders. Then, the location decision must be aligned with the competitive strategy by comparing the priority rankings of competencies that location should provide, i.e, what is the relative importance of cost, quality, flexibility, and responsiveness. This ranking guides how the various factors should be weighted in making the location decision. The factors can be categorized as mainly affecting assets (resource capacity) or activities (processes) (Van Mieghem, 2001). Facility location and performance One of the most important strategic decisions in the supply chain network made by many companies is where to locate their operations (Van Mieghem, 2001). Indeed, facility location decisions have a long-term impact on a supply chain s performance, on the overall risk and profit of the company because it is very expansive to shut down a facility or move it to a different location. Facilities locations are the key driver of supply chain performance in terms of responsiveness and efficiency. Thus, a manager s goal when locating facilities and allocating capacity should be to maximize the overall profitability of the resulting supply chain network while providing customers with the appropriate responsiveness (Chopra and Meindl, 2010). A manager must consider many trade-offs during network design and facility location. A basic trade-off here is whether to centralize in order to gain economies of scales or to decentralize to become more responsive by being closer to the customer. Companies can gain economies of scale when a product is manufactured or stored in only one location. This centralization increases efficiency. The cost reduction, however, comes at the expense of responsiveness, as many of a company s customers may be located far from the production facility. Facility location strategy may be driven by a combination of cost and speed delivery. Thus, warehouse location decisions are crucial determinants of whether the supply chain is an efficient channel for the distribution of products (Simchi- 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

173 Levi, 2008). Morever, according to international supply chains, when changing from localization, practitioners should know about what measures they should use? How to analyze the performance of supply chain warehouse location evolution by using suitable measures? The reason of this complexity is performance measures differ from context to context (Gopal et al., 2012). II PERFORMANCE MEASUREMENT AND LOCATION FACILITIES The subject of performance measurement is encountering increasing interest. This, for the most part, is due to the broadening spectrum of performances required by the presentday competitive environment (De Toni and Tonchia, 2001). There are several reasons for measuring performance: for improving performance, for avoiding inconveniences before it s too late, for monitoring customer relations, for process and cost control and for maintaining quality (Ackerman, 2003). From a system perspective, feedback is necessary for every system or organism s survival. II-1 Performance Measurement System (PMS) PMS is an important issue in the development of organisations. It plays an important role in managing a business as it provides the information necessary for decision-making and actions (Gunasekaran and Kobu, 2007). PMS can be defined as the process of quantifying the efficiency and effectiveness of an action (Gunasekaran and Kobu, 2007). It can be concluded therefore that performance measures are established to achieve goals and are provided with the intent to monitor, guide and improve all the business functions as a whole. Effectiveness refers to the extent to which a function meets its goals and efficiency is a measure of how the firm s resources are utilised. Hence, the level of performance business attains is a function of the efficiency and effectiveness of the actions it undertakes (Neely et al., 1995). PMS can be seen to comprise key performance indicators (KPI), which are a representative set of measures (Gopal et al., 2012). Three phases of the PMS process are: Designing of measures, Implementing of measures, Monitoring of measures (Gopal et al., 2012). The goal of this paper is to focus on design measure. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

174 II-2 Supply Chain Performance Measurement (SCPM) PMS in the context of a supply chain becomes more important (shorter lead times, flexibility ) (Gopal et al. 2012). Supply chain performance measurement is the term for a set of metrics and processes related to assessing and evaluating how accurate the planning is and how well the execution is carried out. Measuring supply chain performance reveals the gap between planning and execution and helps companies to identify potential problems and areas for improvement. Performance measurement plays the role of feedback in one s supply chain (Chae, 2009). Supply chain performance can be divided into two categories: supply chain measures and metrics, enhancing the supply chain performance (Gunasekaran et al.2001). II-3 Supply chain performance measurement and metrics A supply chain measurement system is seen to be more than disparate assortment of individual metrics. It has to be valid, robust, integrative, economical and compatible. Researchers have acknowledged the importance of integrated metrics, because these metrics allow management to assess the overall competitiveness of the supply chain and to internal improvement efforts produce the greatest impact on overall competitiveness. Selection of supply chain measures is critical because managers have to evaluate supply chain on various aspects as a whole rather than on an individual basis (Gopal et al., 2012). A performance measure is a set of metrics used to quantify the efficiency and/or effectiveness of an action. The term metric refers to definition of the measure, how it will be calculated, who will be carrying out the calculation, and from where the data will be obtained (Neely et al., 1995). Performance measure and metrics improved organizational performance (Gunasekaran and Kobu, 2007). Decision-makers in supply chains focus on developing measurement metrics for evaluating performance (Gunasekaran et al. 2004). Performance measure refers to an indicator used by management to measure, report, and improve performance (financials, growth, customer focus, business processes ). These are classed as either a key result indicator, a performance indicator, or a key performance indicator (Parmenter, 2007). The idea of Key Performance Indicators (KPIs) suggests that, whilst there are many measures of performance that can be deployed in an organization, there are relatively small numbers of critical dimensions that contribute more than proportionately to success or failure in 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

175 the marketplace. KPIs represent a set of measures focusing on those aspects of organizational performance that are the most critical for the current and future success of the organization (Parmenter, 2007). These KPIs could derive from the strategic goals themselves and from the local markets. II -4 Supply chain performance measurement and supply chain strategy The most pressing and challenging tasks for the managers are how to determine the key performance indicators based on organization s strategic goals and then how to measure and implement them (Gunasekaran and Kobu, 2007). There has to be synchronization between supply chain strategy (such as risk hedging, efficient, responsive and agile), characteristics of the product (functional vs. innovative) and supply chain performance measurement. The goal is to maintain performance measurement systems over time so they remain aligned with dynamic environments and changing strategies (Gopal, 2012). Indeed, for any company to be successful, its supply chain strategy and competitive strategy must fit together. Strategic fit means that both the competitive and supply chain strategies have aligned goals (Chopra and Meindl, 2010). The drivers and metrics must also with the strategy and the supply strategy. Therefore, to understand how a company can improve supply chain performance in terms of responsiveness and efficiency, we must examine the logistical drivers like facilities. A fundamental requirement is that supply chain KPIs must be linked to strategy and the needs of the market place. II-5 Research design and results Research design The methodological path is to begin with a literature review. The research question is to explore global and local KPI s used for warehouse location. The study proposition within the scope of study is: What are the main KPI global and local taken into account for the warehouses location choices in order to manage the overall supply chain performance global/local? The overall approach is deductive. Some pre-existing frameworks have been taken from the existing literature concerning the coordination of global and local supply chains according to the physical network specially warehouse location and these have been tested, used in the study cases. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

176 A qualitative approach was adopted for this research based on semi-structured interviews with five companies ranging from worldwide domestic appliances manufacturers to international specialized retailers. A case study approach was adopted for this research in order to gain a fuller understanding of global/local supply chain management. A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon in depth and within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident (Yin, 2009). This design also helped us to explore new processes and behaviours and to capture emergent KPIs. The research was introduced to the participating companies in face-to-face meetings with semi-structured interviews to understand which global and local KPIs are used in the supply chain management performance system. The case study method arises out of the desire to understand complex social phenomena. (Yin, 2009, p.4). The unit of analysis is warehouse location evolution during this time for this sector oriented to the market, acting as the last node on the outward supply chain before customer delivery, located near the urban area. More specifically it is distribution warehouse and distribution center, fulfillment warehouse and fulfillment center, local warehouse, value-added service warehouse (Frazelle, 2002). The boundaries of the study question are: - Geographical territory: Rhône-Alpes- France - One of Europe s main logistics platforms - Time period from 2005 to Sector: Indeed, in the retail sector, significant changes took place during the past decades in logistical activities, such as the development of retailer s regional distribution centres, the increasing use of information technology systems and the introduction of the efficient consumer response movement. Such changes significantly affected retailer s logistics strategy. Logistics plays a fundamental role in supporting retail companies to rationalise their distribution infrastructure and to make more efficient use of their resources (AT Kearney, p16). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

177 The choices are the followings: Several companies ranging from worldwide domestic appliances manufacturers to international specialized retailers and world s leading logistics group that are dealing with this retail sector. - Two manufacturers: a small household equipment and small domestic appliances and cookware manufacturer, a world leader in this sector and a global home appliance manufacturer. Their appliances are marketed nearly every country around the world. - Three Leading specialists home equipment retailers operating in national and international countries. 15 interviews have been done which means at least 3 interviews per case study. The data collected: each company was interviewed concerning their supply chain strategies, warehouses location, and the supply chain Key Performance Indicators used in order to coordinate local and global supply chains. Each interviewee was asked to describe the way to coordinate global and local supply chains according to these following main criteria: the link between global strategy and supply chain strategy, Supply chain strategies, Warehouse location, KPI for warehouse location... Type of data analysis: The method used through this main part of the research was a multiple case research and the way of linking data to propositions is cross-case synthesis. It is a technique applied to the analysis of multiple cases. Cross-case syntheses can be performed whether the individual case studies have previously been conducted as a predesigned part of the same study. The technique treats each individual case study as a separate study (Yin, 2009). The analysis can start to probe whether different groups of cases appear to share similarity and deserve to be considered instances of the same type of general case. Results According to these study cases, the results are the followings: -The glocal supply chain management concept Global supply chain strives to maximize supply chain activities in terms of (i.e) exclusively standardization, similarity, synchronization. Glocal Supply chain strives to optimize supply chain activities in terms of (i.e balance and harmony), standardisation versus adaptation, similarity versus difference, synchronization versus flexibility. Local 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

178 and domestic supply chains strive to maximize supply chain activities in terms of (i.e exclusively) adaptation, difference, flexibility. Table 2: Positioning the glocal supply chain management concept Global SC Glocal SC Local and Domestic SC Strives to maximize supply chain activities Strives to optimize supply chain activities Strive to maximize supply chain activities (i.e. exclusively) standardization similarity synchronization (i.e balance and harmony) Standardization/adaptation Similarity/difference Synchronization/flexibility (i.e exclusively) Adaptation Difference Flexibility SC network : Limited number of production locations that ship to markets around the globe through a highly internationalised network with limited localised warehouse and resources Warehouse location Global coordination Performance measurement Global KPIs - Cost SC network : Balanced local sourcing and shipping (e.g for customised products and local specialities) and global sourcing and shipping (for example for commodities) Warehouse location Global and local coordination Performance measurement Global and Local KPIs - Cost and Service SC network : Mainly national ; sourcing, storage and shipping on a national level and duplicated by country Warehouse location Local coordination Performance measurement Local KPIs - Service (Sources: from the table Positioning the glocal marketing concept (Andersson and Svensson, 2009), the table Dimensions of different internationalism strategies (Alan Harrison and Remko Van Hoek, 2011), and the research results. SC : Supply Chain. -The KPIs for warehouse location All the organizations use global KPI in order to coordinate the global and local supply chains. They all recognize the necessity to take into account global/local supply chain management in the performance measurement. The coordination of the global supply chain by the KPI is recent (less than five years). Local KPI are used for the service level according to the markets demands, for value advantage. The service levels in the supply chain have peaked. Global KPI are used for the cost (inventories, transportation, workforce) and productivity (material and capital) for the cost advantage. They are particularly important by the retailers. Nevertheless, high service quality conflicts with 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

179 other objectives like low costs and a competitive price. A balance must be done between service and cost in order to maintain competitive position. Thanks to the KPI, benchmarks with the different subsidiaries are possible at a global level.it is difficult to benchmark local KPI as it depends on the different markets characteristics. The main KPI logistics costs taking into account are: - Inventory costs because they have impacts on the cash flow, the capital structure, and share value for the companies, - Transportation costs: there have been triggered by globalization, which entails greater transportation distances and a sharp upturn in increasingly high-priced sea freight, - Warehousing costs: the variety of products on a global scale and the growing demand for value added services in the area of warehousing as well is continually triggering rising costs The main KPI service levels taking into account are : Product availability, Delivery lead times, Delivery reliability, Damage-free deliveries, On time In Full Delivery (OTIF) Table 3: Global and Local KPIs for warehouse location Proposed location facility KPIs : Comparison among the different cases studies G: Global L: Local KPI Cost Service Production cost : Time : -Inventory costs (G) -Delivery Lead time (L) -Transport costs (G) -Response time (L) -Facilities/warehouses costs (G) -On time shipment (L) -Handling (L) -On time delivery (L) -Information (L) Flexibility : Productivity : -Product variety/variability (L) -Labor productivity (G) -Order visibility and returnability (L) -Capital productivity (G) -In stock availability (L) - Frequency of delivery (L) Quality : -Delivery Reliability (L) -Perfect order fulfilment (L) -Delivery in Full (L) -Quality of service (L) Source: author according to the framework on metrics developed by Gunasekaran (2001) 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

180 -Cross-case synthesis: comparison among the different cases studies Warehouse location could be near global or local sourcing, global or local shipping according to the final markets. Warehouse location could be moved according to the strategies pursued: cost or service oriented. The use of KPI measure the performance searched at a global (cost, economies of scale, productivity ) or local level (service, responsiveness, reliability ). Consequently, the coordination of the global and local supply chains could be done by the reconfiguration of the distribution network and warehouse location, the implementation of KPI at a global and local level. However, some differences can be stressed between manufacturer and retailer particularly on the marketing approach which is more local and the logistic network and warehouse location. It could be explained by the nature of the activity of the manufacturers with the products design and the necessity to adapt to local markets. Table 4: Cross-case synthesis: comparison among the different cases studies Dimension Case1 Manufacturer Case 2 Manufacturer Case 3 Retailer Case 4 Retailer Case 5 Retailer Global SC Yes Yes Yes Yes Yes Local SC Yes Yes Yes Yes Yes Logistic Network/ Warehouse location KPI warehouse location Source: author Balanced local sourcing and shipping (e.g for customised products and local specialities) and global sourcing and shipping (for example for commodities) Balanced local sourcing and shipping (e.g for customised products and local specialities) and global sourcing and shipping (for example for commodities) International sourcing, storage and shipping on an international level and duplicated by country. Limited localised warehouse and resources; International sourcing, storage and shipping on an international level and duplicated by country. Limited localised warehouse and resources; International sourcing, storage and shipping on an international level and duplicated by country. Limited localised warehouse and resources; Global and local Global and local Global Global Global 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

181 CONCLUSION An attempt has been made to present the link between facility location and performance and the possible metrics for facility location performance measurement. Facilities locations are important decisions and impact the performance of the companies. Consequently, it is important to explore the supply chain performance frameworks that could highlight the metrics that could be used in order to measure location facilities especially the location distribution facilities. Moreover, in an international supply chain, performance measurement can be analyzed according to different levels global and local. This is due to glocal strategies that are implemented in order to realize a compromise between global and local scale. Glocal strategy has impact on the supply chain management which has to deal with the global and local dimensions. The logic of globalization related to the international environment (globalization, competitive pressures ) implies evolution in corporate strategies (global production, distribution, marketing ) that could impact on global supply chain strategies. The logic of localization puts in highlight that there is still requirement for local variation, local service level, to deliver products to end-customers with a high level of responsiveness to marketplace. Despite of trends to global markets, there are still significant local differences in customer requirements. The challenges for international companies are to offer the service needs of the local marketplace whilst still gaining the advantage of standardized global sourcing, production, marketing in their search for cost advantage. The implementation of glocal supply chains seems to be necessary in order to target customer s expectations and to be competitive in the different markets. An efficient physical warehouse networks with warehouse location performance measure could ensure an overall operational performance. Then, the challenges are to succeed the classification of the different facility location metrics according to different criteria existing in international supply chains. It is critical according to the impact on the overall performance of the business. The exploration of global and local key performance indicators for warehouse location could bring significant competitive strategic advantage. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 18

182 REFERENCES Ackerman K. (2003), Why Audit Warehouses, Warehousing Forum, Vol.18, N 9. Andersson S., Svensson G. (2009), Glocal Marketing, Think Globally and Act Locally, Sweden, Studentlitteratur, 404 p. A.T. Kearney (2009). Managing a Global Supply Chain in a Globally Challenged World, Institute for Supply Chain Management s 94 th Annual International Conference, USA Cai J.; Liu X., Xiao Z.; Liu J. (2009), Improving supply chain performance management: a systematic approach to analyzing iterative KPI accomplishement, Decisions support system, N 46, p Chae B. (2009), Developing key performance indicators for supply chain: an industry perspective, Supply Chain Management: An international Journal, p. Chopra S.; Meindl P. (2010), Supply Chain Management, New Jersey, Pearson, 519 p. Christopher M. (2005), Logistics and Supply Chain Management: Creating Value-adding Networks, New York, Prentice Hall, 305 p. De Toni A.; Tonchia S. (2001), Performance measurement systems, International Journal of Operations and Production Management, Vol.21, N 1/2, p. Frazelle, Edouard H (2002a). World Class Warehousing and Material Handling, New York, McGraw-Hill, 242 p. Harrison A., van Hoek R. (2011), Logistics management & Strategy, Angleterre, Person Education, 360 p. Hofmann E. (2010), Linking Corporate Strategy and Supply Chain Management, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.40, N 4, p Gopal C.R.P., Thakkar J. (2012), A review on supply chain performance measures and metrics : , International Journal of Productivity and Performance Management, Vol.61, N 5, p es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 19

183 Gunasekaran A., Patel C. and Tirtitoglu, E. (2001), Performance measures and metrics in a supply chain environment, International Journal of Operations and Production Management, Vol.21, N 1/2, p Gunasekaran A., Patel C. and McGaughey R.E (2004), A framework for supply chain performance measurement. International Journal of Production Economics, 87 (3), p. Gunasekaran A. and Kobu B. (2007), Performance measures and metrics in logistics supply chain management : a review of recent literature ( ) for research and applications. International Journal of Production Research, 45 (12), p. Mentzer J. T., DeWitt W., Keebler J. S., Min S., Nix N. W., Smith C. D. and Zacharia, Z. G. (2001), Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol.22, N 2, p Neely A., Gregory M. and Platts K (1995), Performance measurement system design : a literature review and research agenda», International Journal of Operations and Production Management, Vol.15, N 4, p. Parmenter D. (2007). Key Performance Indicators, New Jersey, Wiley, 236 p. Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E. (2008), Designing and Managing the supply chain, Mc Graw-Hill, 493 p. Van Mieghem Jan A. (2010), Operations Strategy, Principles and Practice, Dynamic ideas, USA, 482 p. Yip G. S. (1992), Total Global Strategy: Managing for Worldwide Competitive Advantage, New Jersey, Prentice Hall, 416 p. Yin R. (2009), Case Study Research, Design and Methods. Applied social research methods series. United States of America, Sage, 219 p. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 20

184 L'évaluation des technologies de traçabilité utilisées dans une supply chain forestière en France Tarik SAIKOUK CERAG UMR 5820, France Alain SPALANZANI CERAG UMR 5820, France Résumé Les démarches de labellisation et la mise en place de la traçabilité sont devenues des moyens incontournables pour promouvoir les principes du développement durable dans la forêt française qui souffre d'une sous exploitation de ses richesses naturelles, ce qui menace sa compétitivité économique et sa biodiversité. Cependant, choisir une technologie de traçabilité adaptée aux conditions de la forêt et qui ne nécessite pas un changement organisationnel radical, reste un défi majeur pour les supply chain forestières en France. Dans cet article, nous allons présenté une partie des résultats de la première phase d'un projet de mise en place d'un système de traçabilité forestière en France, qui a consisté à recensé, caractérisé et évalué les technologies les plus utilisées dans la filière forestière, afin d'aider les entreprises de la filière en France à appréhender la complexité des technologies existantes et adopter le système de traçabilité qui répond à la fois à leurs besoins et aux besoin de leurs partenaires supply chain. Mots clés : Évaluation, technologies de traçabilité, supply chain forestière, France 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

185 INTRODUCTION: La forêt française est très riche en termes de biodiversité, elle dispose selon l'inventaire Forestier National (IFN) de plus de 140 différentes essences de bois. A l'échelle de l'europe, la forêt française est la première forêt feuillus et la troisième forêt résineux du fait qu'elle est la seule forêt européenne qui fait partie de 4 des 6 zones biogéographiques recensées d'europe. Selon l'ifn (2010), la surface de la forêt française s'accroit de 103 millions m 3 par an. En revanche, la récolte annuelle ne progresse pas, et on estime que 36 millions de m 3 du bois rond n'ont pas été récoltés. Cette sous exploitation peut être expliquée par la structure fragmentée de la filière française. En effet, 75% des forêts françaises sont la propriété de 3,5 millions de propriétaires possédant en moyenne 2,6 hectares chacun, dont 2,6 millions de propriétaires possèdent moins d'un hectare. En effet, seulement 25% de la forêt française est gérée par un organisme public (Office National des Forêts). En plus de cela, un des problèmes majeurs que rencontrent la supply chain forestière en France est l'inadéquation de la qualité du bois avec la qualité du bois exigée par les entreprises de la deuxième et la troisième transformation, ce qui peut avoir un impact négatif sur le potentiel de la valorisation du bois à chaque étape de sa transformation. Face à ces constats et afin d'améliorer la productivité et la profitabilité de filière forêt -bois en France; qui représente le deuxième poste déficitaire dans l'économie nationale, le recours aux technologies de traçabilité est devenu un atout et un levier de productivité indispensables aux entreprises de la filière. Selon (Jover et al. 2011), la traçabilité numérique du bois permet de conserver et d utiliser les informations relatives à ce matériau hétérogène, afin d aider au pilotage des activités de la sa supply chain. Dans ce contexte, la mise en place des systèmes de traçabilité numérique, rendus possible grâce aux technologies existantes, est un facteur clés pour améliorer la productivité de la filière tout en respectant les normes environnementales. L'objectif principal de la traçabilité est de maximiser la valeur de la matière extraite à partir de la forêt en fournissant des produits certifiés, adaptés à la demande, livrés rapidement et à juste prix, selon le principe du bon bois, au bon moment et au bon endroit (Golja, 2011). En revanche, la mise en place d'un système de traçabilité qui permet de suivre un produit tout au long de sa supply chain est une opération complexe, et nécessite une connaissance des technologies de traçabilité existantes, afin de pouvoir les évaluer et comparer leurs performances et choisir la solution la plus adaptée aux besoins de l'entreprise. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

186 Aujourd'hui, différentes solutions et technologies de traçabilité existent. Mais comment choisir une technologie ou une combinaison de technologies de traçabilité dédiées à la supply chain forestière n'a pas été étudié. Les travaux actuels sur la traçabilité forestière portent essentiellement sur l'utilisation de la technologie RFID (identification par radio fréquence) (Jover et al. 2011). Il ne s'agit pas ici de nier le potentiel de cette technologie dans la traçabilité du bois, mais son ROI (retour sur investissement) est jugé économiquement non-profitable (indisputable Key, 2009). Pour cette raison, nous proposons dans cet article d'étudier le potentiel de plusieurs technologies de traçabilité selon leur type de support et de les évaluer selon 6 critères de performances choisies en fonction de leur importance. Notre choix des technologies de traçabilité, leurs critères de performance ainsi que l'évaluation de ces technologies ont été réalisés lors de notre participation dans un projet de mise en place d'un label qui certifie une certaine qualité du bois en termes de sa résistance mécanique et de sa provenance. L'objectif de cet article n'est pas de présenter en détail toutes les technologies, mais de présenter une grille d'évaluation des technologies de traçabilité, qui peut être utilisée par les entreprises de la supply chain forestière. Dans une première partie, nous allons définir le concept de la traçabilité et présenter son importance dans la gestion de la supply chain forestière. Ensuite, nous allons présenter les critères d'évaluation des technologies de traçabilité. Après, nous allons présenter l'évaluation de chaque technologie de traçabilité selon notre grille d'évaluation. Enfin, nous allons conclure notre article en présentant nos perspectives de recherche. LE RÔLE DE LA TRAÇABILITÉ DANS LA SUPPLY CHAIN FORESTIÈRE EN FRANCE La supply chain forestière Selon New (1997, p16), il existe différentes significations du concept de la supply chain qui dominent la discussion dans le domaine, (1) la supply chain peut être considérée selon la perspective d'une entreprise individuelle (la supply chain de Wal-Mart ou de IKEA...), (2) la supply chain peut être relative à un produit particulier (la supply chain du pétrole, du bois...) et (3) la supply chain peut être utilisée comme synonyme du service achat, de la distribution ou de la gestion des matières. Notre article est concerné par le deuxième type de la supply chain et plus 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

187 particulièrement, nous allons considérer la supply chain du bois ou la supply chain des produits forestiers (Bjork et al. 2011; Hakli, 2010). La supply chain forestière présente une configuration divergente (Vila et al., 2006) caractérisée par un seul point d'entrée à la matière première en amont de la filière forêt -bois au niveau de la Forêt, et plusieurs points de sortie qui donnent accès aux marchés des 5 branches de la filière de l'industrie du bois (le bois d'œuvre, la pate à papier, les panneaux, les produits à Hautes Valeur Ajoutée et la biomasse: utilisation énergétique). Figure1: La structure divergente de la supply chain forestière (FOR@C) La structure divergente de la supply chain forestière entraine une concurrence entre les différentes industries du bois, ce qui peut avoir un impact double sur la gestion et la performance de la supply chain, (1) le prix de la matière première relatif aux co-produits devient dynamique, particulièrement pour les industries liées aux bois d'énergie et à l'industrie du papier, (2) la qualité du bois n'est pas toujours adaptée aux exigences des clients en aval du fait de la méconnaissance des propriétés intrinsèques du bois due à la perte d'information relatives à la qualité inhérente au bois. En effet, le bois a toujours été considéré comme une structure homogène et un matériau de masse. Alors qu en réalité c est un matériau biologique non homogène dont les propriétés dépendent de ses conditions de croissance (saison de croissance, régénération naturelle ou plantation, etc. ). En fonction de son essence, les propriétés du bois changent en termes d'apparence, de durabilité, de résistance mécanique. Egalement, il et important de noter que chaque marché du bois a des exigences particulières en termes de qualité du bois, ce qui change la vision de la supply chain forestière d'une supply chain traditionnelle basée sur la production de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

188 masse à une supply chain de personnalisation de masse, particulièrement dans l'industrie de l'ameublement (Bullard et al. 2002). Donc, nous pouvons considérer que la supply chain forestière, comme les autres supply chain divergentes, dépend essentiellement de la disponibilité des informations sur les propriétés du bois (Mattsson 1999a; Macbeth et Ferguson, 1994), et que l'accès et le partage de ces informations peut améliorer la performance des opérations au sein de la supply chain forestière en termes de productivité, niveau de stocks et du Lead Time (Wang et al. 2010; Moyaux et al. 2007; Holweg et al. 2005). Afin de diriger le bon bois au bon endroit et au bon moment et à son utilisation adéquate afin d'améliorer le rendement matière, les technologies de traçabilité peuvent jouer un rôle incontournable (Bjork et al. 2011). Les études de cas de Hung et al. (2011) montrent que les supply chain divergentes se caractérisent par une forte incertitude liée à la perte d'information dans les différents processus de la supply chain. Dans la supply chain forestière, le projet européen (indisputable Key, 2009), considéré comme le premier projet intégrant la traçabilité par les puces RFID (identification par radiofréquence), a fait le constat qu'un certain nombre de données (parcelle d origine, découpe des bois, mesurage en entrée scierie, tri des produits...) générées, collectées par différents équipements et machines de production et disponibles durant le processus en-cours sont, mais pour la plupart, elles sont perdues lors du processus suivant. Selon Jover et el. (2011) ces informations sont compliquées à retrouver, car rien ne permet de les connaitre précisément. Selon ces auteurs, la nomenclature divergente de débit des arbres (grume, puis billons puis produits bois) et le mélange de ces différentes parties entre les grandes étapes rend l opération de conservation des informations compliquée. Afin d'illustrer ce phénomène de dissipation d'information (saikouk et al. 2011), la figure2, permet de montrer que la quantité d'informations cumulées sans un système de traçabilité est nettement inferieures que celles cumulées en utilisant un système de traçabilité. Ceci montre l'intérêt et le potentiel de l'adoption des technologies de traçabilité par les entreprises de la supply chain forestière. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

189 Figur2: La perte d information à chaque à chaque étape de transformation du bois (source Indisputable Key) Le concept de la traçabilité: L'usage de la traçabilité a connu un succès considérable depuis les années 1990 grâce aux crises sanitaires du siècle dernier. Comme elle a été définie en 1987 par la norme NF EN ISO 8402, remplacée en 2000 par la norme ISO 9000 et enrichie en 2005 par l ISO 22000, la traçabilité est : "l'aptitude à retrouver l'historique, l'utilisation ou la localisation d'une entité au moyen d'identifications enregistrées". L'importance de la traçabilité dépend de l'angle d'étude quand lui associe, soit on adopte une vision étroite où la traçabilité est un moyen opérationnel (Romeyer, 2000 ; Fabbe-Costes et Lemaire, 2001; Colin, 2005) ou, soit une vision large où la traçabilité est plutôt une fonction indépendante dans l'entreprise (Pelleton et Viruega, 2007). La traçabilité est une démarche globale dont le but est de limiter la discontinuité des informations relatives à un produit ou un processus tout au long de son cycle de vie. Cela fait de la traçabilité un moyen pour publier l'état d'avancement et l'historique des flux afin de décrire en temps réel, les origines d'un produit, les processus appliqués et les matériaux utilisés. Aussi, elle permet de localiser en temps réel l'emplacement d'un produit depuis sa production jusqu'a sa logistique inverse en passant par son utilisation. Ces deux fonctions de la traçabilité sont connues aussi sous le nom de tracing qui est la traçabilité de la généalogie du produit et de tracking qui est la traçabilité des flux logistique (Fabbe-Costes et Lemaire, 2001). En termes de ces deux fonctions de la traçabilité, Fritz et 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6