Environnement & Technique Juillet / Août 2010 n 298 Philippe Arnaud, Associé KPMG Anne Garans, Senior Manager, KPMG

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1 Environnement & Technique Juillet / Août 2010 n 298 Philippe Arnaud, Associé KPMG Anne Garans, Senior Manager, KPMG Avec l aimable autorisation de la revue Environnement & Technique :

2 Stratégie & management Reporting intégré une évolution dans les remontées d informations des entreprises Le reporting des entreprises doit évoluer pour rassembler tous types d informations, et non plus seulement financières, permettant d estimer et d évaluer la performance et les impacts de l entreprise de façon claire et détaillée. Il ne s agit plus seulement de soigner son image et sa réputation mais également d estimer le bénéfice apporté aux actionnaires, aux employés et aux autres parties prenantes. Philippe ARNAUD, Anne GARANS, KPMG 60 / n 298 / Juillet-Août 2010 En règle générale, le reporting concerne principalement les informations financières. Les bilans, les comptes de résultats et les rapports de la Direction permettent d avoir un aperçu de la performance des entreprises. Au cours des dernières décennies, celles-ci ont peu à peu changé leur façon de communiquer sur leurs performances. Ainsi, à la fin des années 90, certaines entreprises avantgardistes ont commencé à communiquer sur les impacts que leur activité pouvait avoir à la fois sur l environnement et sur la société, à travers des rapports intégrant la notion de responsabilité sociale des entreprises (RSE). A l heure actuelle, elles sont de plus en plus nombreuses à suivre cet exemple :

3 Stratégie & management en effet, au cours de ces dix dernières années, le nombre d entreprises réalisant un reporting relatif aux informations environnementales et sociales a augmenté de façon significative puisque nous sommes passés de 35 % des entreprises figurant dans le Global Fortune 250 en 1999 à 80 % en 2008 (1). Certaines initiatives répondent déjà à ce principe de reporting intégré. Ainsi, la directive européenne sur la transparence impose aux entreprises de communiquer des informations pertinentes sur leur responsabilité environnementale et sociale. La Global Reporting Initiative (GRI), ainsi que plusieurs associations d investisseurs responsables tels qu Eurosif, soutiennent également ce concept. Le reporting XBRL (extensible Business Reporting Language) intègre d autres informations que les informations financières dans son modèle, et sa structure est actuellement en cours de développement pour combiner à la fois les données financières, environnementales et sociales à l instar de la Connected Reporting Framework développée par le Prince of Wales Accounting for Sustainability Project (2). L hypothèse qui se cache derrière ces initiatives est la suivante : reporter les performances environnementales et sociales doit faire partie intégrante du reporting. C est le résultat logique de la prise en compte de ces problématiques dans l activité quotidienne des entreprises. Cependant, créer un reporting intégré sans avoir mené d analyses approfondies sur sa pertinence, est voué à l échec et risque de décevoir les parties prenantes. Seules les entreprises prenant réellement en compte les problématiques du développement durable dans leur stratégie et dans leur management doivent commencer à réfléchir à l opportunité de mettre en place un reporting intégré. Les entreprises doivent également s assurer que les attentes des principales parties prenantes sont satisfaites. Dans cet article, nous nous intéressons aux attentes en termes de management et de communication, attentes qui doivent s associer afin de créer un reporting intégré réussi. Pourquoi effectuer un reporting? Un reporting a pour objectif d informer les parties prenantes sur les performances de l entreprise par rapport aux objectifs fixés, sur la stratégie mise en œuvre pour répondre à leurs attentes et sur d autres facteurs pouvant influencer les performances futures. Les réglementations exigent que les entreprises exercent leur activité de façon transparente. Cependant, une des raisons fondamentales qui pousse les entreprises à réaliser un reporting concerne la responsabilité : une entreprise se doit de rendre des comptes aux parties prenantes. Ne pas entrer dans cette démarche de transparence peut lui être préjudiciable, notamment en termes de coûts financiers, que ce soit pour compenser ce manque ou bien encore pour faire face à la perte de l autorisation d exploiter. Par contre, une telle démarche améliore à la fois la réputation de l entreprise et l adhésion des parties prenantes (comme les employés) aux objectifs de l entreprise. Pourquoi inclure les données sociales et environnementales dans le reporting? Les entreprises façonnent le visage de notre société. La prise de conscience de cette réalité est devenue de plus en plus importante au cours des dernières décennies, et la vision du rôle que les entreprises doivent jouer a changé. Les entreprises doivent répondre aux attentes de toutes les parties prenantes, des employés aux clients. En conséquence, leurs performances actuelles et leur capacité future à se développer et à atteindre leurs objectifs ont besoin d être évaluées grâce à des indicateurs détaillés qui reflètent ces performances. Dans ce contexte, les résultats environnementaux et sociaux influenceront les performances de l entreprise (et donc sa valeur) au même titre que les performances financières. Par conséquent, les éléments tels que les impacts environnementaux, le droit du travail, la santé et les émissions de carbone méritent logiquement leur place dans le reporting de la performance de l entreprise. C est là que le reporting intégré entre en jeu. Qu est ce que le reporting intégré? Tout d abord, le reporting intégré doit s insérer dans la performance de l entreprise grâce à un ensemble d indicateurs détaillés notamment économiques, sociaux, environnementaux. Cela doit être fait sur la base d une stratégie d entreprise prenant en compte tous ces éléments. En second lieu, «intégré» signifie que la performance résulte de la stratégie mise en place ainsi que des objectifs fixés. On s attend donc à un équilibre entre les informations financières et extra-financières tout au long du rapport. Cependant, il ne s agit pas simplement de compléter le rapport annuel avec quelques informations sélectionnées dans le rapport développement durable (ou équivalent). Cela ne reflèterait pas de manière pertinente la prise en compte de ces problématiques (de la stratégie à la réalisation) par l entreprise. Le reporting intégré est également différent du reporting que l on trouve dans le rapport annuel. L idée de ce rapport est de fournir aux différentes parties prenantes les informations qui les intéressent grâce à un seul document. Aujourd hui, bien que cela puisse être le cas pour certaines parties pre- Département Environnement et Développement Durable 1, cours Valmy Paris La Défense Cedex Téléphone : +33 (0) Télécopie : +33 (0) ou / n 298 / Juillet-Août

4 Stratégie & Management nantes (par exemple pour les actionnaires), cela ne fonctionne pas pour tous les groupes. Il est indispensable de regarder la mise en place d un reporting intégré sous deux angles différents qui, dans l idéal, peuvent fusionner : le management et la communication, c est-à-dire informer sur la stratégie et les objectifs fixés (point de vue du management), tout en s assurant que les informations attendues par les parties prenantes soient disponibles (point de vue de la communication). Quand commencer le reporting intégré? Chaque entreprise doit savoir saisir le moment opportun pour intégrer les informations extra-financières dans le reporting financier et y impliquer l ensemble de l entreprise. Ainsi, il n est pas pertinent de commencer un reporting intégré sans avoir au préalable une vision claire et précise de ce qu est le développement durable et sans l avoir intégré dans la stratégie de l entreprise. De plus, cette viabilité devra être mesurée par des indicateurs de performance et prise en compte lorsque l entreprise fixe ses objectifs. Cela ne peut être réalisé qu à l aide de données et d informations fiables : il est donc indispensable que des systèmes informatiques adaptés soient utilisés pour le report et le contrôle des résultats de ces indicateurs. L image et la crédibilité de l entreprise n en sortiront que renforcées. Quels éléments à prendre en compte et avantages du reporting intégré? Certains éléments clés sont à prendre en compte lors de la mise en place d un reporting intégré : avec le reporting intégré, les lecteurs comprennent que la responsabilité sociale est prise en compte dans l activité quotidienne de l entreprise. Cela concerne non seulement la stratégie de l entreprise, mais aussi la prise de décision permanente à des niveaux hiérarchiques moins élevés conduisant à une décision adaptée aux enjeux financiers, sociaux et environnementaux ; comme souligné, l objectif clé du reporting consiste à convaincre les parties prenantes de s investir dans l entreprise sur la base des informations remontées. Il est ainsi très important de voir si le reporting intégré va permettre d atteindre cet objectif. Certaines personnes peuvent être induites en erreur lorsque des données de natures différentes sont rassemblées dans un même rapport. La communication peut aider à résoudre ce problème ; réaliser un reporting intégré implique une obligation supplémentaire : il s agit de reporter les données extra-financières avec la même fiabilité que les informations financières (et, si ce n est pas le cas, il convient de le préciser dans les publications). Cette exigence implique que les systèmes de contrôles et d informations à mettre en place puissent assurer le bon report des indicateurs de performance. Cependant, elle concerne aussi l information qualitative : l entreprise devra avoir des processus mis en place pour assurer la qualité de cette information qualitative (en incluant des contrôles) et pour collecter l information de manière structurée et exhaustive. Cela permettra d assurer une vision juste des performances sociales et environnementales de l entreprise ; comme mentionné auparavant, réaliser un rapport intégré signifie plus qu une simple fusion des rapports. Une communication planifiée et exhaustive doit accompagner sa mise en place pour transmettre le message de l entreprise aux parties prenantes. Il est indispensable que cette communication démontre l intégration du développement durable dans les activités quotidiennes de l entreprise ; le reporting intégré démontre aux lecteurs que l entreprise est suffisamment mature pour intégrer ses performances financières et extra-financières dans un rapport à partir d informations de qualité. Par conséquent, elle se révèle capable d utiliser sa communication à des fins stratégiques ; un autre avantage, en lien avec le point précédent, réside dans le fait que quiconque lit le rapport intégré va automatiquement avoir une vision plus large qu en lisant le rapport annuel : en effet, le rapport intégré inclut des informations et des paramètres qui vont au-delà des informations financières classiques. Une telle considération peut se révéler bénéfique pour améliorer l image et la réputation de l entreprise ; l expérience montre que la mise en place du développement durable au sein de l entreprise peut être chaotique, notamment parce que convaincre en interne est aussi important et se révèle aussi difficile que communiquer en externe. L implication de la direction favorisera l investissement en interne des collaborateurs sur ces problématiques. Ainsi, le reporting peut contribuer à un changement dans le comportement et dans le profil de l entreprise ; bien que la prise de conscience des problématiques liées au développement durable soit un avantage, il est nécessaire de la valoriser pour lui donner du sens. Un reporting qui inclut toute information ayant une influence sur la performance de l entreprise contribuera à l amélioration de celle-ci. Il faut donc apprendre et innover pour améliorer la performance de l entreprise grâce aux informations reportées ; sur le marché actuel, un certain nombre de parties prenantes examinent la valeur ajoutée apportée par une évaluation plus exhaustive de la performance des entreprises. Ces groupes incluent les investisseurs et les clients. Il est pertinent de sensibiliser ces groupes (et probablement d autres) à l importance d évaluer aussi les indicateurs extra-financiers. Faire du reporting intégré peut être une aide dans ce processus : il peut constituer un motif pour des discussions plus poussées sur la vision de l entreprise, ses réussites et ses défis 62 / n 298 / Juillet - Août 2010

5 Stratégie & Management en matière de développement durable ; la dernière crise financière nous a appris que la confiance est un élément capital, non seulement pour la valeur, mais également pour l existence d une entreprise. On peut raisonner ainsi : la confiance repose sur la crédibilité de l entreprise, la crédibilité étant ellemême basée (entre autres) sur la transparence perçue par les parties prenantes. C est sur cette relation de confiance que le reporting intégré peut jouer un rôle : faire preuve de transparence en dressant un portrait complet et fidèle des réussites et des défis de l entreprise va permettre de s assurer que ceux à qui l on s adresse accordent de la crédibilité à l entreprise. Comment mettre en œuvre un reporting intégré? Les différents aspects et les avantages potentiels du reporting intégré mentionnés ci-dessus peuvent servir d éléments pour prendre la décision de mettre en place une telle stratégie pour l entreprise. Cette décision doit être évaluée selon deux points de vue. D une part, évaluer à quel point le développement durable est intégré dans l organisation : c est en effet un élément essentiel pour avoir un reporting crédible, fiable et solide. C est l aspect management. D autre part, il est important de savoir avec certitude si l entreprise est capable de répondre aux attentes des parties prenantes au moyen d une communication efficace. C est une manière de savoir si le reporting intégré permettra à l entreprise de contrôler ou d atténuer les risques affectant sa réputation et son image, et d améliorer ses relations avec les parties prenantes. C est l aspect communication. Etapes clés à envisager Sans être exhaustif, voici une approche pour décider des orientations à prendre pour mettre en place un reporting intégré. Volet managérial Pour mettre en place un reporting intégré efficace, les problématiques du développement durable doivent être prises en compte dans la stratégie de l entreprise. Ainsi, une évaluation juste et honnête du niveau d intégration du développement durable dans cette stratégie constitue une première étape clé. Cela ne pourra se faire qu avec le soutien et l implication de la direction. Si ces conditions sont réunies, il est nécessaire de revoir l intégration des enjeux du développement durable à chaque niveau de l entreprise. Cela implique une prise en compte de ces enjeux dans tous les processus de l entreprise, de la R&D jusqu à la vente. Cela devra être suivi et contrôlé en interne afin de vérifier et d améliorer les performances. Un autre aspect devant être pris en compte concerne la disponibilité des moyens de mesure des progrès et la qualité des systèmes d information (cependant, le reporting intégré peut commencer à être mis en place tout en améliorant ces moyens). Finalement, évaluer si le développement durable est suffisamment intégré dans les systèmes de performance de Point de vue du management + Positionnement de l entreprise - Séparer & développer Développer des structures managériales pour la remontée des informations concernant le développement durable. Pratiquer un reporting séparé. Commencer & repenser Repenser l approche de l entreprise vers le développement durable. Commencer à professionnaliser la stratégie de communication et le processus de reporting. Source : KPMG, Département Environnement & Développement durable, management (ou a l opportunité de l être à court terme) devra aider l entreprise à savoir si, d un point de vue management, le reporting intégré doit être mis en place. Evaluer tous ces aspects permet de juger s ils sont pertinents à tous les niveaux de l organisation. Volet communication L argument le plus convainquant en faveur du reporting intégré est de savoir si la communication répond aux besoins de ceux qui utilisent le reporting pour prendre des décisions. C est la partie la plus importante et la plus difficile en termes de communication : savoir évaluer les attentes des parties prenantes. Pour ce faire, il est indispensable de voir si ce processus couvre toutes les problématiques importantes et si tous les moyens sont mis en œuvre pour communiquer avec les parties prenantes et pour répondre à leurs besoins. Il semble donc pertinent d évaluer si l entreprise est prête à communiquer sur ces sujets. Cela nécessite d évaluer si l entreprise a une vision globale et correcte de ce qu est le reporting intégré, si elle est capable d utiliser les Intégrer & soutenir Déployer une approche de reporting intégré. Considérer de nouveaux développements. Etablir & construire Etablir une coopération entre le management et la communication. Intégrer le développement durable à tous niveaux hiérarchiques. - Positionnement de l entreprise Point de vue de la + communication / n 298 / Juillet-Août

6 Stratégie & Management différents canaux de communication et les moyens associés, et si les interactions entre les personnes impliquées dans le reporting sont suffisamment bien établies. Il n y a pas qu une seule bonne manière de mettre en place un reporting intégré. Rapprocher les deux perspectives décrites ci-dessus peut permettre de décider de la prochaine étape et de la direction à prendre. Comme nous pouvons le voir sur ce schéma, s il apparaît que l entreprise ne semble pas suffisamment prête pour faire un rapport intégré (c est-à-dire si le développement durable n est pas intégré dans la stratégie de l entreprise et/ou si les communications ne sont pas prêtes à gérer les implications du reporting intégré), l entreprise peut faire le choix de prioriser le management ou de se concentrer sur la communication avant d améliorer le management. En fin de compte, pour permettre une approche de reporting intégré, il y aura dans les deux cas une amélioration dans le management, qui contribuera fortement à l intégration du développement durable dans la stratégie de l entreprise. La décision de mettre en place un reporting intégré doit être prise en tenant compte des aspects suivants : la fréquence, le format et la conception, les parties prenantes et les canaux de communication. Tous ces aspects méritent une considération particulière lors de la mise en place du reporting intégré. Conclusion Quelques points déjà mentionnés dans cet article nécessitent une attention spéciale : ne pas réduire le concept de reporting intégré à la simple fusion des données extra-financières dans le rapport annuel. Combiner le rapport annuel avec un renvoi au site internet de l entreprise peut être une solution ; veiller à équilibrer les informations quantitatives et qualitatives : toutes les informations ne peuvent pas être comprises à travers les chiffres, mais ne fournir que des informations qualitatives peut se révéler abstrait si aucun chiffre ne vient illustrer le propos ; ne pas hésiter à mentionner les difficultés rencontrées afin de faire preuve de transparence ; envisager la possibilité d obtenir une assurance externe pour améliorer la qualité de l information et donner de la crédibilité au reporting effectué ; chercher des moyens appropriés pour fournir facilement une information adaptée aux parties prenantes ; rassembler les informations en un seul rapport permet d éviter une surcharge d informations. Ces recommandations devraient permettre à l entreprise de prendre la bonne direction pour la mise en place d un reporting intégré. Notes : 1. Etude de KPMG International sur le reporting environnemental et social des entreprises (2008) / n 298 / Juillet - Août 2010

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