Pascal TREY Christophe DEVULDER. Extrait. Sommaire

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1 Pascal TREY Christophe DEVULDER Extrait Sommaire Concepts de l efficacité des équipements Principes de l efficacité des équipements Mesure de l efficacité des équipements Affectation des thématiques

2 Concepts de l efficacité des équipements Les entreprises concernées L entreprise d aujourd hui, sous la pression concurrentielle et l évolution des marchés, ne peut plus subsister dans la production de masse et les organisations doivent être capables de répondre aux besoins des marchés par leurs facultés d adaptation, d amélioration et d innovation (d après Jack WELCH, PDG de General Electric Company). Pour suivre cette évolution permanente et cette souplesse d adaptation, les organisations doivent mettre en œuvre des projets innovants. Ces projets prennent les noms accrocheurs des méthodes sur lesquelles ils s appuient, comme : Excellence industrielle, World Class Manufacturing, Lean Manufacturing, ou des slogans personnalisés, comme : 5 axes de Valeo. Il existe plusieurs modèles de représentation de l excellence industrielle mais qui tournent tous autour de trois grandes familles d outils : - Les outils du Juste à temps pour la maîtrise des délais. - Les outils issus du TQC Total Quality Control pour la maîtrise de la qualité. - Les outils issus du TPM Total Productive Maintenance pour la maîtrise des équipements. La maîtrise de la productivité des équipements entre dans le domaine de la maîtrise des coûts et représente une bonne partie de l optimisation des potentiels productifs en parallèle avec la réduction des coûts fixes, les stratégies «make or buy» et l évolution technologique. Composés de thématiques curatives, préventives, prédictives ou encore productives, les piliers de l efficacité des équipements ont pour objectifs communs d augmenter : La quantité de valeurs ajoutées par unité d œuvre de fonctionnement, c est-à-dire accroître la production instantanée, Le temps de création de valeur ajoutée sur l équipement considéré, c est-à-dire accroître le temps de fonctionnement, Le pourcentage de productions «bonnes du premier coup», c est-à-dire accroître les taux de qualité dès la première tentative, Les durées de fonctionnement entre deux incidents ou interruptions (volontaires ou involontaires), c est-à-dire fiabiliser l installation.

3 Principes de l efficacité des équipements Évolution technologique versus optimisation de l existant Toute unité industrielle se doit de garantir des standards de fabrication et de les améliorer c est à dire exprimer des capacités de fabrication réalistes et stables dans le temps (dispersion faible). Ces capacités vont dimensionner la production de l unité à court et moyen termes. L unité industrielle va chercher à améliorer ses standards de fabrication par le biais de chantiers d amélioration continue (aussi appelés chantiers Kaizen) pour augmenter la capacité moyenne des équipements de production tout en resserrant la dispersion autour de cette moyenne. Rappelons enfin que, pour être efficaces, ces démarches doivent inclure un mécanisme anti-retour afin de prévenir toute dégradation des performances dans le temps. De même l optimisation des équipements existants ne répond pas à elle seule aux évolutions stratégiques de volumes ou de positionnements technologiques. On peut toutefois signaler que l investissement capacitaire sera moins important si l entreprise mène une politique de progrès continu active et que de très nombreux projets d investissements sont initiés par ces chantiers de progrès. Préventif versus curatif Trois grandes étapes pilotent l efficacité des équipements, à savoir : La phase curative qui consiste à remettre en état l équipement après une panne ou à corriger certains dysfonctionnements (par exemple : vitesse dégradée ). La phase préventive qui consiste à anticiper la plupart des pannes par des actions régulières d entretien (par exemple : révision des km ). La phase préventive conditionnelle ou prédictive qui consiste à instrumenter l équipement pour prévenir les pannes (par exemple : niveau d huile ).

4 La première étape consiste à organiser la maintenance dite curative pour qu elle intervienne et répare l équipement défectueux dans les délais les plus courts. Cette étape ne comporte que des coûts pour l entreprise et responsabilise très peu les acteurs. La deuxième étape consiste à anticiper les conséquences (pannes) en agissant sur les causes. C est le cas des éléments dont l usure ou l altération est connue statistiquement et qui entraîne un dysfonctionnement de l équipement. On peut parler de gains potentiels quand les coûts de maintenance sont inférieurs aux coûts probabilisés des arrêts. Cette étape permet d avoir des entretiens systématiques et d impliquer davantage les équipiers en les responsabilisant. La troisième étape concerne des composants dont les probabilités de pannes ne sont pas connues, dont le coût est élevé pour un changement systématique, dont la relation de cause à effet n est pas établie ou dont la surveillance est impérative entre deux remplacements. On va donc mesurer une ou plusieurs grandeurs caractéristiques de l élément (pression, température, débit, fréquences en fonctionnement ) pour prévenir tout dysfonctionnement. Cette étape permet d agir, au coup par coup, en minimisant les coûts tout en renforçant le rôle des équipiers dans la surveillance et la maintenance de l équipement. Experts versus utilisateurs L activité de maintenance des équipements n est plus l affaire d un seul service spécialisé. La recherche d efficacité implique que la décision soit prise au plus près de l action. On cherche donc à avoir des équipes de production organisées autour de leurs équipements productifs et capables d agir ou de réagir de manière coordonnée en cas de dysfonctionnements. On parlera de «maintenance de premier niveau» (prise en charge par l équipe de production) et de «maintenance d experts» (prise en charge par les spécialistes). Cette redistribution des rôles donne lieu, tout d abord, à la constitution d une équipe d experts et à un renforcement des connaissances techniques de l équipe de production. Au final, les deux groupes ont les rôles suivants :

5 L équipe de production : - Intervention de niveau 1 (nettoyage, entretien, réparations, réglages, changement de série, surveillance ), - Obligation de faciliter l intervention de niveau 2 (expert), - Impératif de mener des chantiers d améliorations (par exemple : SMED), - Exigence de remontée des dysfonctionnements et de menée des actions, - Mise à jour des indicateurs, - Formation sélective des acteurs. Les experts : - Sélection des domaines d expertise gérés en interne, - Gestion des domaines d expertise externe, - Définition des activités et responsabilités transférées aux équipes de production - Intervention de niveau 2, - Montée en compétence des équipes de production, - Contrôle du niveau des équipements, - Implication dans les chantiers d améliorations (par exemple : SMED). Équipement dédié versus multi production Les équipements dédiés à une famille de production (segmentation produits, client, technologique, mixte ) forment des lignes de production sur lesquelles interviennent des équipes dédiées. Ces lignes ne sont pas forcément rectilignes, mais peuvent être en U ou encore en S. L objectif est ici, d enchaîner les opérations et la panne d un des équipements qui compose la chaîne bloque la fabrication. Les équipements qui sont groupés dans des ateliers spécialisés sont pilotés par des experts «métiers». En cas de multiplicité des machines, la panne de l une d entre elles diminue la capacité de l atelier, mais n empêche pas son fonctionnement. Les équipements partagés par plusieurs lignes de fabrication, en raison de leurs coûts de fonctionnement, de leurs encombrements ou de leurs spécificités constituent une troisième catégorie d équipements très exposés. Les équipements partagés, et plus généralement les équipements qui, dans les lignes, constituent des goulets d étranglement, sont les équipements de première importance en termes de surveillance et de maintenance. Toute minute perdue sur un de ces équipements est perdue pour l ensemble de la production.

6 Mesure de l efficacité des équipements Où calculer la performance des équipements? La performance d une chaîne d opérations est le facteur des performances de chacun de ses maillons. Le niveau de performance doit donc être suivi, à la fois en fin de ligne, et sur l'équipement pénalisant le plus l amélioration d activité (le poste «goulet»). Il est possible, voire souhaitable, que le poste à mettre sous surveillance durant une période donnée ne soit pas toujours le même. Ceci prouve que le poste goulet a été traité, et que le nouveau «point bloquant» se situe à un autre endroit de la chaîne. Toutefois, il se peut qu'en fonction du produit fabriqué, le goulet soit différent. Il est alors recommandé de focaliser le suivi sur le poste le plus fréquemment pénalisant. Choix d une unité de référence La performance est exprimée comme un pourcentage d accomplissement des productions par rapport au potentiel théorique de l équipement concerné. Les valeurs sont exprimées en quantité (nombre de produits) ou en temps (nombre de minutes d exploitation). La synthèse de la performance est plutôt réalisée à l aide d une moyenne hebdomadaire permettant d en suivre l évolution au fil du temps. Définition du temps d ouverture Le temps d'ouverture de l équipement doit correspondre à la durée maximale au cours de laquelle l entreprise pourrait l utiliser au maximum. Ainsi, une voiture de pompier a un temps d ouverture très réduit (depuis l embarquement des pompiers jusqu au retour au garage), mais son fonctionnement durant ce laps de temps très réduit doit être parfait. Ce temps d ouverture doit être défini en nombre : - de jours par an (cas des jours fériés, ponts...), - de jours par semaine (cas des week-end), - de postes par jour (cas du travail en plusieurs équipes), - d heures par poste (cas de la réduction des horaires), d événements donnant lieu à fermeture (grèves, informations générales, absence d énergies et/ou d électricité, fluides ) qui doivent être déduits de la durée réelle d ouverture de l équipement.

7 Définition des temps de cadence Les temps servant de référence sont en général basés sur les données du constructeur ou sur le meilleur temps constaté. Si nous choisissons des temps trop larges, les résultats font en général apparaître des performances supérieures, et l analyse s en trouve viciée. En effet, dans ce cas, la cadence réelle dépasse presque toujours la cadence référentielle. Nous vous recommandons donc d établir des temps de cycle qui soient le reflet d une utilisation optimale de l'équipement en regroupant les références fabriquées par familles (de temps, de taille, de matière...). D autre part, les temps des gammes opératoires intègrent bien souvent des coefficients (repos, allure, aléas, préparation ) qui sont à exclure car ils perturbent la véracité du calcul de la cadence théorique applicable. Les écarts de performance sont la différence entre le temps nécessaire à la réalisation de la production faite (bonne ou mauvaise) et le temps théorique de cadence pour ces mêmes quantités. Les écarts de performance sont de deux types : - Une vitesse dégradée : Lorsque la cadence n est pas conforme à la vitesse nominale théorique retenue pour le calcul du rendement. - Les micro arrêts : Ce sont les arrêts de très courte durée qui ne sont pas enregistrables (inférieur à 10 minutes, si les arrêts identifiables ont été jugés supérieurs à 10 minutes), et qui sont dus à diverses sources de dysfonctionnements. Définition des arrêts identifiables Les arrêts identifiables sont des périodes de temps supérieures à un seuil unitaire (par exemple : 10 minutes) durant lesquelles l équipement est en période d ouverture, mais ne produit pas de pièces vendables. Il est souhaitable de ne pas classer ces arrêts en plus de 10 catégories. Parmi ces arrêts, nous trouvons les arrêts induits, les arrêts volontaires et les arrêts involontaires. - Les arrêts induits : Pauses, si arrêt de l équipement, absence de l opérateur, rupture d approvisionnement, approvisionnements non conformes, manque d énergies et/ou de fluides. - Les arrêts volontaires : changements de série, essais, prototypes, arrêts programmés (entretien ), démarrages au ralenti, étalonnage. - Les arrêts involontaires : pannes.

8 Définition de la non qualité Pour être considérée comme non qualité, une pièce fabriquée doit présenter des défauts. Il est parfois difficile d'être informé dans un délai court (poste, jour) d'un défaut car celui-ci peut être découvert dans un poste aval (machine aval, client final ). Les informations reçues concernent alors une production antérieurement réalisée et ne peuvent être intégrées dans le calcul hebdomadaire. Nous vous conseillons donc de distinguer la production sortie (bonne ou Mauvaise) d une part, et les défauts constatés ultérieurement d autre part, afin de conserver l aspect opérationnel du relevé des performances de l équipement. Calcul du ratio de performance Le découpage entre arrêts identifiés, écarts de performance et non qualité doit être assez strict, afin de pouvoir en déduire les sujets sur lesquels les premiers efforts doivent porter. Le temps utile étant la quantité de pièces, bonnes, fabriquées multipliée par la cadence nominale allouée à ce type de fabrication, la valeur de référence de l efficacité de l équipement est le rapport entre le temps utile comparé au temps d ouverture. Il existe plusieurs versions dans les valeurs à prendre en compte au numérateur et au dénominateur pour le calcul de l efficacité. Suivant la catégorie d activité qui est la vôtre, le calcul sera rapporté au temps d ouverture de l équipement, à celui du site, ou au temps calendaire. De même, le numérateur est le temps de marche dans une industrie ne pouvant elle-même détecter sa non qualité ou plus communément le temps utile dans les autres typologies. Classification des événements interférant dans la marche d un A T e m p s c a le n d a ir e B T e m p s d o u v e r t u r e d u s it e C T e m p s d o u v e r t u r e d e l é q u ip e m e n t D T e m p s d e m a r c h e a p p a r e n t e A r r ê t s id e n t if ié s E T e m p s d e m a r c h e É c a r t p e r f o r m a n c e F T e m p s u t ile N o n - q u a lité équipement.

9 La définition la plus fréquente reste le rapport entre temps utile et temps d ouverture de l équipement soit F/C. On l appelle le Taux d Efficacité. Bien souvent ce ratio est décliné à partir des données sous forme de minutes, mais le même raisonnement peut être appliqué en termes de potentialités de pièces productibles. Cette dernière représentation est beaucoup plus parlante pour les opérateurs. Autres indicateurs de performance Le MTBF Signifiant à l origine Mean Time Between Failures, cette notion se traduit en français par «Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement». C est le temps moyen qui s'écoule entre deux pannes qui permet de mesurer la fiabilité de l'équipement. Le MTBF s obtient en divisant le temps total de fonctionnement de l équipement par le nombre d arrêts pour pannes (telles que définies précédemment), pendant cette période. Nous obtenons ainsi une période de temps moyen sans panne. Le MTTR Son origine est Mean Time To Repair. C est le temps moyen de réparation qui permet de mesurer la performance de la maintenance de l'équipement. Il se calcule en divisant le temps total d arrêts (du mois par exemple) par le nombre d arrêts (tels que définis précédemment). Il traduit les améliorations des interventions de maintenance des équipements, de simplification des accès et de simplification des diagnostics de dépannage. Pour que la productivité d un équipement augmente, il convient que le MTTR diminue et que le MTBF augmente. Mais attention, l un n est pas lié à l autre.

10 Affectation des thématiques aux groupes de travail Actions préventives pour les utilisateurs Ces actions peuvent être prises en charge par les opérateurs de l équipement, afin qu ils puissent partager leurs savoir-faire quant à son fonctionnement. La finalité de ces actions est de comprendre les dérèglements ponctuels pouvant intervenir et de mettre en place des «assistances» à la détection pour limiter leur apparition. Parmi les actions qui peuvent être mises en place dans ce domaine, nous trouvons : - avoir un tableau permettant d écrire les idées de chacun pour pouvoir les partager, - faire des photos de l équipement dans son état dit normal, - étiqueter les défectuosités pour les retrouver lors des interventions, - définir clairement les règles de sécurité des personnels, - définir clairement les règles d utilisation des équipements, - rendre accessibles les commandes d arrêt d urgence, - rendre accessibles les moyens de secours, - réduire l impact des salissures sur le fonctionnement des machines - remettre l équipement à propre à la fin de son utilisation - appliquer un suivi du maintien de l état des équipements par l utilisation de gammes de propreté, plannings d exécution et suivis de réalisation, - établir les gammes de graissage et lister les endroits où les réaliser, - établir les gammes de vérification et lister les endroits où les réaliser, - établir les abaques des paramétrages de réglages de la machine, - établir les gammes de réglages et disposer des outils adéquats, - formaliser les capacités (limites) techniques de l installation, - officialiser le planning d utilisation de l équipement, - mesurer les indicateurs de durée des pannes et leur fréquence, - visualiser toutes les règles de sécurité ou de codification des énergies, huiles, - repérer les valeurs correctes d utilisation sur les cadrans, manomètres, - repérer les positions normales d utilisation des vannes (ouvertes ou fermées), - définir les limites de responsabilité entre les opérations du service maintenance et celles de la production, - former les opérateurs aux tâches élémentaires d entretien des équipements, - établir une liste des risques possibles d arrêts machine - faire participer les opérateurs à la révision annuelle de l équipement.

11 - Actions curatives pour les utilisateurs Malheureusement, et malgré la mise en place des actions préventives, des événements impromptus peuvent tout de même apparaître. Néanmoins, rien n empêche de prévoir les éléments nécessaires à leur correction, et ce par la mise en place de procédures d interventions et d outillages adéquats. Parmi ces actions, nous pouvons citer : - formaliser et visualiser la liste des secouristes, - définir les opérations de dépannages simples réalisables par la production, - formaliser les habilitations de chacun pour dépanner l équipement, - renseigner une base d information lors du dépannage d un incident, - formaliser la liste des opérations à réaliser par la production (nettoyage, rangement, configuration) avant l arrivée des supports, - établir un document d autodiagnostic des pannes, - établir des instructions d auto dépannage, - avoir un kit d outils pour le dépannage, - avoir un stock de pièces détachées au pied de l équipement. Actions préventives pour les experts La technicité de plus en plus élaborée et spécifique des équipements conduit, aussi, à utiliser au mieux le «savoir» des spécialistes. Ces personnels sont, ici, appelés «experts» car les opérateurs ont pu prendre en charge la partie facile des actions préventives et curatives. Les personnels spécialisés peuvent donc se concentrer sur des sujets plus pointus et correspondants à leurs compétences. Actions préventives d expert : établir des standards de conduite de l équipement, figer la variabilité de la cadence de production à ± 5 %, automatiser le calcul des TE, MTBF et MTTR, planifier les AMDEC moyens, réaliser des audits d auto maintenance par les experts, réaliser la maintenance d expert sans retard.

12 Actions curatives pour les experts : supprimer les micro arrêts, formaliser les logigrammes de dépannage, utiliser les 5 «pourquoi», pour trouver les causes profondes des pannes. Contrats d engagements utilisateurs/experts Les différentes thématiques traitées provoquent des modifications dans l organisation des interventions sur les équipements. Pour harmoniser ces modifications et les rendre contractuelles, les différentes fonctions (opérationnels et supports) se doivent donc d établir leurs conditions d interventions en définissant leurs droits et devoirs respectifs, et en officialisant des normes préétablies d utilisation des machines. Les sujets sont du type : - définir le temps de cycle idéal pour chaque produit, - fixer l objectif de performance à atteindre, - définir les critères de non qualité, - répartir sur un graphique ABC les causes de non TE, - établir la procédure d appel à maintenance ou à un fournisseur externe, - avoir les moyens de consigner l équipement, - établir le budget de maintenance curative et préventive, - respecter les règles de réapprovisionnement des consommables et respecter l inventaire des pièces détachées.

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