Organisation de la Gestion des Pièces Détachées

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1 Organisation de la Gestion des Pièces Détachées Paul Santus, Option Gestion Scientifique Cycle Ingénieur Civil - Mines ParisTech Rapport de travail d option réalisé au sein du Groupe Atlantic Décembre Juin 2009 paul santus groupe atlantic juin 2009 page 1

2 «Définir une organisation optimale pour l approvisionnement, le stockage et l expédition de pièces de rechange pour le groupe, ainsi que pour la prise de commande.» Résumé Les clients du Groupe Atlantic, leader européen en génie climatique, voient dans la qualité de son service après-vente l un de ses principaux atouts. La disponibilité des pièces en est un élément-clé. Jusque récemment, chaque société du groupe disposait d un magasin de pièces situé à côté de l usine et géré de façon souvent très artisanale, alimentant des clients parfois communs, notamment des filiales commerciales en Europe occidentale. Des difficultés à atteindre des performances satisfaisantes à l export ont amené cellesci à créer leurs propres stocks, peut-être redondants. Les récents efforts d intégration et de rationalisation du groupe ont conduit ses dirigeants à s interroger sur l opportunité d une gestion plus intégrée des pièces de rechange, respectueuse des particularités et du souci d autonomie de chaque entité. C est cette réflexion qui m a été confiée. Au cours de cette étude, j ai identifié la nécessité de classifier les pièces, avant de proposer des critères et une méthode de classification. Ces typologies ont permis de décrire des politiques de gestion de stock à même d obtenir des améliorations substancielles de la qualité du service offert au client, à coût constant voire moindre. Des scenarii de modifications de la structure de la chaîne logistique ont ensuite été étudiés afin d établir si des gains supplémentaires peuvent être obtenus. La logistique des pièces détachées est très spécifique : elle met en jeu un très grand nombre de références de pièces plus ou moins critiques pour le fonctionnement de l appareil, dont seule une infime fraction est fréquemment consommée, certaines ne l étant finalement jamais, et qui doivent être disponibles dans un délai très court. Ces facteurs rendent l arbitrage probabiliste classique entre coût et qualité de service particulièrement délicat. Ainsi, les décisions relatives au positionnement des magasins de pièces, aux politiques de gestion de stock, doivent être adaptées aux caractéristiques de chaque pièce. paul santus groupe atlantic juin 2009 page 2

3 Table des matières Organisation de la Gestion des Pièces Détachées Résumé 1 Table des matières 2 Introduction : 3 Quels enjeux pour le service client dans l industrie et pour le Groupe Atlantic? 4 a. Le service dans l industrie 4 b. La Stratégie actuelle d Atlantic 5 c. Le fonctionnement existant, issu de l histoire du Groupe 5 I. L activité Pièces détachées : spécificités et conception de la chaîne logistique 7 a. Spécificités de la logistique des pièces détachées 7 b. Conception de la chaîne logistique et prise de décision 9 II. Classification ABC des pièces détachées 12 a. Techniques de classification 12 b. Critères de classification 13 c. Démonstrateur 14 d. Performances de ces typologies 16 III. Structure de la chaîne logistique en France - Centralisation des pièces 20 a. Le regroupement des magasins d Orléans et de la Roche sur Yon : Enjeux et Enseignements 20 b. Scénario de regroupement partiel des pièces 21 c. Synthèse et recommandation 27 IV. Structure de la chaîne logistique : proximité du client et stocks dans les filiales export 28 a. Une double illégitimité 28 b. Un double rôle des filiales 29 c. Conclusions 29 Conclusion 32 Remerciements 35 Bibliographie 36 Annexes 37 Annexe 1 : L activité des SATC 37 Annexe 2 : Comparaison des coûts de transport 38 Annexe 3 : Gestion de stock et méthode à point de commande 39 Annexe 4 : Présentation générale du Groupe Atlantic 40 paul santus groupe atlantic juin 2009 page 3

4 Introduction : Organisation de la Gestion des Pièces Détachées Les articles académiques de logistique décrivent assez invariablement des systèmes (théoriques) composés d unités de production, de fournisseurs, d entrepôts et plateformes logistiques qui s y approvisionnent en produits qu à leur tour ils distribuent à leurs clients. Ils posent des hypothèses souvent fortes et se donnent l ambition de définir un optimum mathématique d organisation de la chaîne logistique : politique d achats, localisation d entrepôts, nombre de maillons dans la chaîne etc 1. Le présent rapport se veut l exact inverse de cette approche. Il décrit une expérience dans une entreprise singulière, issue d une histoire particulière, composée d hommes et de femmes qui sont pour certains depuis longtemps parties prenantes de cette histoire et tentent d en écrire une page nouvelle. A cet égard, toutes les idées que j aurai l occasion de présenter ici, bien qu éclairées par la théorie, ont été à maintes reprises testées et éprouvées auprès des différents acteurs qui ont activement collaboré à leur éloboration. Toute synthèse trahit nécessairement la complexité de la réalité qu elle représente mais est la condition nécessaire pour que nous la saisissions et la fassions nôtre. Les grilles de lectures que je proposerai sont des tentatives d appréhender cette complexité et de permettre la prise de décision. J ai essayé de ne pas en masquer les aspérités par une vision trop stylisée. Une réflexion sur les enjeux du service au client pour les entreprises industrielles ouvre ce rapport, suivie d une rapide description de la stratégie actuelle du Groupe Atlantic pour le service client et de la problématique de définition d une organisation optimale des pièces détachées 1 Bashyam & Fu, 1998 [A] qui m a été confiée : elles permettront au lecteur peu familier 2 de ces enjeux d en saisir les principaux traits. La première partie met en évidence les spécificités inhérentes aux pièces de rechange, notamment par rapport aux produits finis, et propose un cadre d analyse pour la définition d une organisation de cette activité. La seconde partie sera consacrée à la présentation de l intérêt et de l impact d une classification et d une gestion différenciée par type de pièces. Les troisième et quatrième parties ont pour ambition d apporter une réponse à la question de la structure de la chaîne logistique, en abordant respectivement le cas de la France - au travers d un scenario de regroupement partiel des stocks - et de l Europe occidentale - par l analyse de la pertinence de la présence de stocks de pièces détachées dans les filiales export. Nous verrons que ces deux questions a priori semblables répondent en réalité à des objectifs et des enjeux très différents. Enfin, une cinquième partie conclut ce rapport par des réflexions qui, bien que d ordre plus général, sont essentielles pour la prise de décision. 2 La lecture de l annexe 4 lui sera également bénéfique pour obtenir une vision plus générale du groupe Atlantic. paul santus groupe atlantic juin 2009 page 4

5 Quel peut être l enjeu d une meilleure gestion des pièces détachées et du service au client pour le Groupe Atlantic? Il est légitime de soulever cette qustion, dans la mesure où une vision strictement comptable de cette activité - qui, avec un chiffre d affaire proche de 2% de celui du groupe, pèse en définitive peu dans le compte de résultat d Atlantic - peut donner l impression qu elle ne représente pas un intérêt stratégique pour le groupe. De plus, l organisation du groupe ne lui donnait, jusqu à une époque récente, qu une visibilité limitée. a. Le service dans l industrie Constatons toutefois qu existent dans l industrie de nombreux modèles de services qui recouvrent une réalité plus large que le seul service après-vente (cf. tableau cidessous). Entre le fabricant d imprimante pour qui le produit fini devient un simple support de vente de consommables, plus rentables, et Rolls Royce qui, plutôt que de vendre ses réacteurs aux avionneurs, les loue aux companies aériennes en facturant Organisation de la Gestion des Pièces Détachées Quels enjeux pour le service client dans l industrie et pour le Groupe Atlantic? Fig. 1 : Stratégies de service au client dans l industrie à l heure de vol, l éventail de services est large. Ces modèles diffèrent par quatre aspects : L objectif : certains de ces services visent une rentabilité intrinsèque (cas du moteur d avion) tandis que d autres visent la fidélisation du client (notamment les garanties liées au produit fini, à l exception des extensions de garanties). Considérer les services comme un poste de profit ou comme un poste de coût offre des perspectives très différentes. Le niveau de service offert va de la simple réparation lors d un retour produit jusqu à l engagement sur un niveau de disponibilité du produit fini ou de réactivité de la maintenance en cas de panne. La contrepartie apportée par le client au service reçu : celui-ci est monétisé par un prix fixe (cas de la garantie) ou variable (service de réparation après expiration de la garantie), et Rolls Royce vend en réalité des «produits-services». Exigence Type de service Description Exemple de Service Nul Consommables Produit fini au prix dégradé Epson Captivité du client pour les consommables Faible Ad hoc Le client paie les pièces Darty et la main d oeuvre selon son besoin Moyenne Garantie Le client paie un prix fixe pour le service Darty Moyenne Echange standard Remplacement du produit entier en cas de renouvellement de la gamme Forte Performance 100% Pièces, voire produit complet, à côté du produit en fonctionnement Forte Réactivité Engagement sur une intervention rapide Maintenance préventive Forte Prix selon la performance Location du produit dont le prix dépend du nombre d heures de vol sans panne. Dell Otis Cisco Rolls Royce paul santus groupe atlantic juin 2009 page 5

6 La logistique mise en oeuvre pour délivrer le service : certains fonctionnent selon le principe du retour SAV (Darty par exemple), d autres - c est le cas des fabriquants d équipements de réseaux nécessitant une haute disponibilité, comme Cisco - vont jusqu à pré-positionner chez leurs clients les pièces nécessaires à la réparation des appareils qu ils commercialisent, voire jusqu à stocker un appareil neuf à côté de l équipement en fonctionnement. Certains interviennent à la demande du client, d autres mettent en place un service de maintenance préventive. b. La stratégie actuelle d Atlantic Face à cette multiplicité, quelle stratégie pour Atlantic? Deux indices montrent la prise de conscience de l importance du service : d une part, le regroupement au sein d une division des activités de services (SAV, formation) en cours ces deux dernières années ; d autre part, la promotion du service comme deuxième axe stratégique pour l avenir du Groupe Atlantic, par son président dans le premier numéro du magazine des salariés du Groupe, Climatic. Pour le service après-vente, la stratégie actuelle du Groupe relève d une logique de «Business to Business», s appuyant pour délivrer le service sur un dense réseau d installateurs-réparateurs indépendants, à qui il fournit - quel que soit le type d activité - des pièces détachées avec comme objectif un délai de 24h. La qualité de service: un dogme Cette activité, liée à une politique commerciale consistant à doter systématiquement chaque produit fini d une période de garantie qui génère nécessairement un grand nombre d envois gratuits de pièces, ne vise pas un gain immédiat mais une fidélisation du client. En conséquence, le Groupe a toujours fait du niveau élevé de service un dogme. Pour pouvoir tenir cette exigence forte dans un contexte très spécifique, celui des pièces détachées (cf. Partie I), les Services d Assistance Technique au Client - ou SATC, entités composées d un plateau téléphonique et d un magasin de pièces et chargées de délivrer le service après-vente - ont été amenés à constituer des stocks de pièces relativement importants. Force est de constater que ce service est en France de très bonne qualité, reconnue par les clients du Groupe. avec des taux de service en 24h proches de 90%. L abondance de la ressource financière, qui permet la constitution de stocks, y joue un rôle mais ce résultat est également dû à la présence d «experts pièces» qui, malgré des outils de gestion dont on verra qu ils sont très perfectibles, parviennent par leur compétence et la connaissance de leurs produits à rendre un service de très bonne qualité. Cependant, ce service connaît à l export, en Europe occidentale, quelques difficultés. c. Le fonctionnement existant, issu de l histoire du Groupe L évolution du Groupe, essentiellement par croissance externe, explique l organisation actuelle : les sites industriels nombreux et répartis sur tout le territoire, aujourd hui regroupés en pôles (Electrique, Chaudières et Nouvelles Energies, Climatisation), constituent des sociétés séparées. Proximité de l usine et du SATC Chaque pôle possède un ou plusieurs SATC, chargés de fournir une assistance technique au client. Chacun de ces SATC dispose d un magasin de pièces, à l exception de celui de la Roche sur Yon dont la magasin a été regroupé en 2005 avec celui d Orléans. Ainsi, le groupe dispose de 4 magasins de pièces assurant une fonction à peu près identique sur des produits différents. Un bilan rapide permet d identifier un certain paul santus groupe atlantic juin 2009 page 6

7 nombre de défauts à cette organisation : chaque site dispose d une équipe de taille réduite (au maximum 4 préparateurs de commande par exemple) ce qui rend difficile l adaptation à la charge de travail sur cette activité qui est très saisonnière. De plus, chacune négocie de son côté un contrat de transport avec un prestataire différent, ce qui entraîne des coûts de transport non optimisés. Enfin, un client qui passerait commande auprès de plusieurs entités du groupe se verrait servir par chacune de manière différenciée et recevrait plusieurs colis et plusieurs factures. A l heure de l émergence de la notion de «Groupe», ce souci de lisibilité pour les clients a également son importance. Pour tirer le meilleur parti d une organisation intégrée au niveau du groupe, il est légitime de s interroger sur les synergies possibles entre ces entités : après tout, les fameuses «économies d échelles», c està-dire l intuition qu une augmentation de l activité sur un site conduit à des gains de productivité et une réduction de stock, ne sont elles pas unanimement défendues par tous les ouvrages de management? Cette intuition s est confirmée lors du regroupement des magasins de la Roche sur Yon et d Orléans. De plus, les sites les plus productifs aujourd hui sont ceux dont l activité - mesurée en nombre de commandes par an - est la plus élevée. Nous nous interrogerons donc (et ce sera l objet de la Partie III) sur la pertinence d un regroupement des stocks de pièces détachées sur un seul site. site de Pont de Vaux (cf. carte en Annexe 4), le service achats de l usine apporte sa compétence pour la gestion des approvisionnements, mais en appliquant des outils qui sont directement inspirés de la gestion des produits finis, comme les méthodes de prévision et de planification. Il y a donc lieu de s interroger : les SATC n ont-ils pas plus en commun? Ne serait-il pas opportun d harmoniser les façons de travailler et de divulguer les meilleures pratiques, de réfléchir ensemble à la gestion des pièces détachées, bref: de procéder à une centralisation intellectuelle avant d envisager cette centralisation physique des stocks? La première partie de ce rapport met en exergue les spécificités de l activité de pièces détachées, montre que ces spécificités ont un impact suffisamment important pour qu il y ait un gain à adopter des procédures spécifiques mais unifiées entre tous les sites, et propose un cadre de réflexion adapté pour penser ce changement. Quelle proximité? Toutefois, la proximité historique entre l usine et le service client n est pas que physique : elle repose également sur une culture partagée. L usine et le SATC ont en effet, dans le fonctionnement actuel, plus en commun que les SATC entre eux. Par exemple, les SATC disposent à l heure actuelle d outils et méthodes de gestion de stocks très différents. Sur le paul santus groupe atlantic juin 2009 page 7

8 I. La gestion des pièces détachées met en œuvre des arbitrages classiques entre coût et qualité de service : les SATC s efforcent de satisfaire leurs clients en leur livrant des pièces dans un délai court, tout en minimisant les coûts liés à la détention de stock et à leur obsolescence. Cependant, des contraintes spécifiques associées à la multiplicité des décisions possibles, tant en termes de structures de chaîne logistique (nombre de magasins, multi-échelon etc.) que d allocation de stock (que stocker, où le stocker) et de politiques de gestion de stock (quand et combien commander), en rendent la gestion difficile et la recherche de l optimalité problématique. Dans cette partie sont mises en évidence les spécificités de l activité de pièces de rechange. Un cadre d analyse est ensuite proposé. a. Spécificités de la logistique des pièces détachées Il est intéressant de constater que cette spécificité est, au moins implicitement, reconnue dans l organisation même du groupe : chaque site possède un magasin dédié pour le service après-vente, bien distinct des plateformes logistiques dédiées aux produits finis. Trois spécificités majeures 1 sont à noter : multiplicité des références et hétérogénéité des ventes, forte exigence de service et faible prédictibilité de la demande. 1 cf. Saccani et al. [B] Organisation de la Gestion des Pièces Détachées L activité Pièces détachées : spécificités et conception de la chaîne logistique Références ORL MER MEY PDV Total (%) Existantes Stockées ,4% Vendues ,4% Fast-movers ,7% Fig. 2 : Sur chacun des 4 sites (Orléans, Merville, Meyzieu et Pont-de-Vaux, un petit nombre de références constitue l essentiel des ventes Multiplicité et hétérogénéité : De nombreuses raisons expliquent la multiplicité croissante du nombre de références : la création de nouvelles gammes, voire l entrée sur des marchés nouveaux, et l innovation, la mass-customization qui conduit à créer de nombreux modèles et variantes, la durabilité des produits et leur complexité (notamment dans l activité de chaudières de Grosse et Moyenne Puissance - ou GMP). Ainsi, les SATC du groupe Atlantic gèrent aujourd hui plus de références, dont 55% sont stockées par les SATC (le reste étant soit produit à la demande, soit correspondant à des produits encore fabriqués par les usines qui les stockent pour le SATC) ; en 2008, seules 35,4% d entre elles ont été vendues, tandis que 6,7% pourraient être qualifiées de «fastmovers». Cela n est pas surprenant et réellement caractéristique de l activité pièces détachées : Cavalieri 2 a obtenu des résultats similaires dans une autre industrie de biens durables, en Italie. Exigence de service : Un client qui attend une pièce détachée pour son appareil est insatisfait. C est donc une exigence forte de réactivité qui pèse sur la chaîne logistique. Cette contrainte est également un avantage concurrentiel potentiel : j ai ainsi pu voir le cas d un client qui avait trouvé sur internet à 1,80 une pièce qu Atlantic vendait 8... et qui a acheté la pièce chez Atlantic du fait de sa disponibilité à J+1! Cette réactivité renommée est également un facteur de choix du produit fini. Toutefois, et cette notion n est à l heure actuelle pas prise en compte dans la gestion des pièces détachées, les pièces n ont pas 2 Cavalieri et al., 2006 [C] paul santus groupe atlantic juin 2009 page 8

9 toutes la même importance pour le fonctionnement de l installation de chauffage. Ainsi, un client qui souhaite remplacer la façade latérale de son chauffe-eau n a pas la même exigence que celui dont le brûleur est en panne. De même, l urgence n est pas la même pour une chaudière domestique et celle de grosse puissance qui assure le chauffage d un établissement hospitalier ou d une usine. Pour répondre à cette exigence, il est nécessaire d avoir en stock la pièce que le client demande, au moment où il en fait la demande. Cette contrainte, combinée à la précédente, conduit à constituer un stock qui génère deux types de coûts : un coût de détention, qui correspond à un besoin en fonds de roulement, et un second, dit d obsolescence, qui se traduit comptablement par le passage de provisions du fait que certaines pièces achetées ou fabriquées ne seront probablement jamais vendues. (Faible) prédictibilité : Comme montré ci-avant, moins de 7 % des pièces font l objet d une demande soutenue. La demande moyenne par référence est très faible ( pièces vendues en 2008, soit 15 pièces par référence en moyenne) et très irrégulière. Des pics de ventes importantes succèdent parfois à de longues périodes de demande nulle (cf. exemple de la figure 3). Si une pièce est gardée en stock par plusieurs magasins, et que chaque gestionnaire de stock ne perçoit que la demande servie par son propre magasin, l imprédictibilité est alors amplifiée. Enfin, la demande de pièces détachées est fonction du nombre de pannes qui adviennent sur le parc installé. Si la connaissance du parc installé peuvent permettre d avoir une meilleure vision de ce lien avec la présence de pannes, il en résulte une demande très saisonnière, avec un pic d activité entre septembre et mars qui ajoute à la complexité du problème. Synthèse : comparatif pièces détachées / produit fini Le tableau ci-après (Figure 4) résume les différences entre la logistique de pièces détachées et celle dédiée aux produits finis. Deux points méritent d être particulièrement soulignés : Quel coût? Parmi les deux types de coûts mentionnés ci-avant, le coût lié à l obsolescence des pièces, quasiment négligeable dans le cas de produits finis, devient prépondérant dans le domaine des pièces détachées, puisque presque 2,5% du CA sont passés chaque année en provision (stock qui dépasse les prévisions de ventes à 10 ans sur la base des ventes des 3 dernières années), valeur supérieure aux frais financiers occasionnés par la détention de ce stock. Ces provisions constituent une perte sèche inscrite au compte de résultat Fig. 3 : Demande hebdomadaire pour une pièce de chaudière domestique paul santus groupe atlantic juin 2009 page 9

10 Fig. 4 : Comparatif entre la logistique de pièces détachées et de produits finis (d après Cohen et al., 2006) Paramètre Produits finis Pièces détachées Nature de la demande Prédictible, peut être anticipée Sporadique, imprévisible Réactivité attendue Normale, possibilité de planifier Dès que possible, J+1 Nombre de références Limité 15/20 fois supérieur Types de produits Homogènes Hétérogènes Réseau de distribution Souvent de multiples réseau Un seul réseau pour différents produits-services Objectifs Meilleure utilisation des ressources Pré-positonnement des ressources Logistique inversée Non Oui : retours pour expertise, réparations Mesure de performance Taux de demande satisfaite Temps de dépannage Rotation de stock 6 à 50 fois / an 1 à 4 fois / an Les outils et concepts développés pour la gestion des produits finis ne sont pas adaptés à la gestion des pièces détachées Concepts et méthodes : on peut, à la suite de Boylan & Syntetos 1, diviser les tentatives de prévisions des ventes en deux catégories : celles qui s appuient sur les caractéristiques propres de la pièce et des variables explicatives (approche causale ) et celles qui s appuient sur l historique des ventes (approche séries temporelles ). La seconde méthode est au coeur de la prévision des ventes de produits finis prévue dans le cadre du projet Olga (pour «Organisation Logistique du Groupe Atlantic»), avec l utilisation d un logiciel, FuturMaster, pour analyser les ventes passées. Elle est en revanche très inadaptée aux pièces détachées. En effet, les hypothèses mathématiques de ce genre de logiciel (demande qui suit une loi normale ou une loi de Poisson) sont très éloignées de la réalité lorsque l amplitude des variations de la demande (mesurée par l écart-type) est sept fois plus importante que la demande moyenne, ce qui est le cas des pièces détachées). De plus, les méthodes causales sont plus à même de prévoir les ventes à deux étapes cruciales de la vie de la pièce détachée : lors de sa création et lors de l arrêt de sa production, quand il faut constituer des stocks pour être capable de servir la demande du client pendant 10 ans après avoir vendu le dernier produit. 1 Boylan & Syntetos (2007) [F] De la logique des extincteurs... Les méthodes mises en oeuvre pour les produits finis leur sont spécifiques : en effet, la possibilité de planifier la production permet de mettre en oeuvre des méthodes comme le Juste-A-Temps. A l inverse, les pièces détachées relèvent plus de la «logique des extincteurs» : un incendie, de même qu une panne sur une chaudière industrielle, est un événement imprévisible, heureusement rare mais aux conséquences néfastes. Qui accepterait que les stocks d extincteurs de son bureau soient gérés avec une méthode de type «Juste-à-Temps»? b. Conception de la chaîne logistique et prise de décision Les différences mentionnées ci-avant permettent d expliquer pourquoi les méthodes et concepts appliqués aux produits finis ne donnent pas des résultats pleinement satisfaisants dans la gestion des pièces détachées et pourquoi, quand ils le sont, c est souvent au prix d un arbitrage entre coût et taux de service relativement défavorable ; de plus, les méthodes mises en œuvre ne sont pas, dans leur conception, liées à un taux de service objectif ou à une stratégie de service : le taux de service est ainsi constaté et non piloté et les optimisations qui sont faites sont essentiellement marginales. paul santus groupe atlantic juin 2009 page 10

11 Pour concevoir la chaîne logistique du service après-vente, il faut donc prendre en compte ces caractères spécifiques. Selon Huiskonen 1, plusieurs décisions doivent être prises à quatre niveaux différents lors de la conception et de la gestion d une chaîne logistique, tout particulièrement dans le domaine des pièces détachées. Ces 4 niveaux sont résumés par le schéma de la figure 5. Fig. 5 : Éléments constitutifs de la conception d un système logistique (Huiskonen, 2001) Stratégie / Politiques Ce niveau décrit les objectifs qui doivent être atteints par chaque acteur de la chaîne logistique et par la chaîne dans son ensemble. Les aspects stratégiques liés à l offre de service sont envisagés plus en détail plus loin dans ce rapport 2. Au niveau opérationnel, il s agit de décider des objectifs en termes de taux de service et des critères d évaluation de ce taux (pièce livrée à J+1? à J+2?) La question «quels sont vos objectifs?» posée dans les différents SATC conduit à des réponses très différentes en fonction des sites, voire sur un même site selon l interlocuteur. Une première réponse, un taux de service de «100%» illustre bien le dogme du service client en vigueur chez Atlantic. Parmi les différents objectifs numériques 1 Huiskonen (2001) [E] 2 cf. Partie V, section e. qu il m a été donné d entendre (90%, 95%, 98.5%... en 24H), peu prennent en compte l attente réelle du client. Pourtant, un responsable de SATC note «qu au-delà de 90%, le client ne perçoit plus nos efforts pour améliorer la qualité de service». Un autre indice d inadéquation des tauxobjectifs actuels est leur mode d évaluation par les acteurs de la chaîne logistique : la quasi-totalité des sites excluent de leur évaluation des cas de retards jugés trop particuliers, faisant preuve d optimisme tandis que d autres adoptent une vision pessimiste de leurs performances. On a même pu voir un site évaluer son taux de service par rapport au délai annoncé au client lors de la prise de commmande en fonction de la disponibilité ou non des articles en stock : le taux affiché ne mesurait plus que les erreurs d inventaire! Cependant, il serait faux de croire qu une logique perverse est à l origine de ces évaluations : elles révèlent en effet une intuition fondamentale, celle que toutes les pièces ne sauraient être livrées dans le même délai. Comment penser qu il serait possible, ou même utile au client, d être capable de livrer dans le même délai des éléments esthétiques de chaudière, par ailleurs vendus trois fois par an, et des éléments fonctionnels vendus annuellement à 7000 exemplaires? Classification des pièces : l hétérogénéité des types de pièces, de leur consommation annuelle, ainsi que la multiplicité et la variabilité des références entraînent la nécessité de classifier les pièces. C est cette classification qui est développée dans la deuxième partie de ce rapport. Chaque classe ainsi identifiée se verra attribuer un objectif de performance différencié des autres, en ligne avec un objectif stratégique de taux de service. Cette démarche est très unanimement plébiscitée par la littérature sur la logistique pièces détachées, comme étant l étape sine qua non pour obtenir, in fine, une performance satisfaisante. Elle est également paul santus groupe atlantic juin 2009 page 11

12 très bien reçue par les praticiens. Structure de la chaîne logistique Cette étape consiste à déterminer le nombre d échelons de la chaîne logistique et, à chaque niveau, le nombre d unités. L activité pièces détachées du groupe Atlantic met en jeu deux aspects distincts, qui ont été étudiés dans le cadre de cette étude. Intégration horizontale : il s agit d étudier l opportunité de rapprocher, au niveau de la France, les magasins des différents pôles (Appareils électriques, Chaudières, Climatisation) L enjeu se situe dans l arbitrage entre d une part, la massification des flux et le gain en termes de lisibilité pour le client, et d autre part la proximité de l usine, dont nous verrons les avantages. Intégration verticale : il s agit d évaluer l intérêt de conserver des stocks dans les filiales commerciales d Europe occidentale (notamment la Belgique, l Espagne et l Italie). L enjeu ici est l arbitrage entre la massification des flux et la proximité du client. Mécanismes de coordination et de contrôle Ils comprennent les méthodes de gestion de stock (également différenciées par classe de pièces), qui peuvent être multiples (méthode à point de commande 1, fabrication à la demande, etc.), ainsi que les dispositifs d incitation à la performance, les indicateurs et mesures à mettre en place et enfin les outils mis à la disposition des gestionnaires de magasin pour remplir leur mission Ces derniers sont un élément-clé de la faisabilité de tout changement éventuel. En effet, un système logistique multi-échelon (par exemple, une plateforme logistique France qui achète ses pièces à l usine, les transmet à un magasin en Belgique qui les vendra à son tour à ses clients) suppose, pour fonctionner de manière optimale, d implémenter un mécanisme de coordination, qui peut s exercer de plusieurs manières : soit par partage d information (kanban), soit par une gestion décorrélée de la manutention et liée à la propriété (Vendor Managed Inventory ou VMI). Relations dans la chaîne Il s agit de formaliser les relations qui existent au sein de la chaîne logistique, notamment celle, fondamentale pour les approvisionnements, qui lie la plateforme logistique à ses fournisseurs, qu il s agisse de fournisseurs externes au groupe ou d usines du groupe. Un certain nombre de problématiques, en effet, ne pourront trouver leur solution dans une démarche purement logistique (au sens de «gestion des magasins et des approvisionnements») : par exemple, en climatisation, le délai imposé par le fournisseur Fujitsu, d autant plus important qu il a fermé sa plateforme logistique de Rotterdam et que celle de Düsseldorf n est pas en mesure de fournir des pièces détachées, contraint les SATC qui fournissent ces pièces à constituer des stocks très importants, sur un nombre élevé de références, sauf à prendre en charge des livraisons par avion très coûteuses. Une solution à ce problème ne peut être trouvée que par la négociation d un nouveau partenariat qui comprenne des dispositifs visant à inciter Fujitsu à prendre en charge une partie du coût du service, par exemple en assumant une partie du coût des pièces invendues. D ans les parties suivantes est mise en évidence l opportunité de classifier les pièces et d adopter un mode de gestion différencié pour chaque classe constituée. Les structures de réseau sont ensuite analysées. Les modes de coordination et les relations entre acteurs font enfin l objet d une discussion 1 cf. Annexe 3 paul santus groupe atlantic juin 2009 page 12

13 II. Organisation de la Gestion des Pièces Détachées Classification ABC des pièces détachées Une gestion différenciée par type de pièce peut être source de valeur pour le client et d économies pour Atlantic. Le fondement de la classification des pièces détachées est de concentrer ses moyens (financiers, matériels et humains) sur l activité qui crée le maximum de valeur pour le client. Le premier aspect de l analyse de cette valeur est lié à la demande, dont la forme suit une loi dite des «80/20» ou «de Pareto» : ainsi, à Merville, les 6,5% de pièces qualifiées de «fast movers» représentent 84,9% des ventes. La figure 6 représente les ventes cumulées de pièces en fonction du nombre de références sur un site représentatif, celui de Merville. On peut alors envisager deux manières d atteindre un niveau de service donné : soit on assure le même taux de service sur chacune des références, soit on vise une qualité totale sur les références les plus demandées, tout en se laissant plus de latitude sur les références qui tournent peu. Cette vision, certes schématique, permet toutefois d illustrer l opportunité d une telle classification. Notons que la théorie n en est pas la seule source : l équipe SAV d Atlantic Belgium a également identifié la nécessité d une telle classification pour prendre des décisions quant à la gestion des pièces détachées (notamment pour les décisions de mises à stock). a. Techniques de classification Plusieurs techniques de classification existent, indépendamment des critères adoptés. L approche présentée précédemment repose sur une classification «ABC» à un seul critère et présente deux inconvénients majeurs : tout d abord, elle est par nature monodimensionnelle et ne peut prendre en compte une complexité plus grande ; ensuite la continuité du critère de classification rend nécessairement arbitraire le choix d une frontière entre classes de pièces. A l extrême opposé, d autres méthodes, comme la procédure d analyse hiérachique (AHP) de Saaty 1, présentent l avantage de pouvoir prendre en compte de nombreux critères d importance relative différente, comme le prix des pièces, leur criticité, la marge réalisée sur la pièce etc... Le résultat obtenu, s il dispose de l apparence de la scientificité, manque toutefois de simplicité et est peu lisible pour les acteurs qui doivent le mettre en œuvre. La classification proposée au c. s appuie ainsi sur la première méthode. L inconvénient des «effets de bord» persiste cependant et devra être pris en compte par les experts pièces détachées dans la définition des classes et des politiques associées. Fig. 6 : Gestion différenciée des pièces détachées 1 Saaty 1990, [H] paul santus groupe atlantic juin 2009 page 13

14 b. Critères de classification Nombreux sont les critères a priori pertinents pour classifier les pièces détachées. Chacun a son intérêt et ses limites. La demande Elle est fondamentale, car elle est le meilleur indicateur des attentes du client. Demande moyenne : si elle est forte, la pièce peut être sans risque rapprochée du client, et les stocks constitués pour répondre à la demande sont plus susceptibles d être vendus. Cette demande peut être évaluée de différentes manières : volume de ventes annuelles, nombre de commandes etc. Variation de la demande : plusieurs cas peuvent se produire. Une variabilité de la demande à la hausse, alors que la pièce est en cours de réapprovionnement, peut conduire à une rupture de stock. Pour s en prémunir, il faut créer un stock de sécurité. A l inverse, une variation importante de la demande à la baisse mène à la détention d invendus, donc à un coût d obsolescence. La variabilité est par conséquent d autant plus importante que la demande moyenne est faible. Exigence de service Criticité : certaines pièces sont critiques pour le fonctionnement de l appareil et leur panne en empêche le fonctionnement ; d autres sont en revanche esthétiques. Concurrence : comme mentionné ciavant, la disponibilité immédiate peut également être un atout concurrentiel. Il faut donc distinguer les pièces dites «captives» des pièces qui sont disponibles chez des concurrents. Critères liés au fournisseur Délai d approvisionnement : certains fournisseurs, notamment les usines du groupe, sont capables de fournir les pièces dans un délai restreint (moins d une semaine) tandis que d autres annoncent des délais bien supérieurs. Quantité minimale de commande : la taille minimal du lot de commande est souvent imposée par le fournisseur. Estil pertinent de commander 2000 unités d une référence pour en vendre une fois 450? Qualité de la relation fournisseur : les fournisseurs tiennent plus ou moins bien les délais qu ils annoncent et, en cas de problème, déploient plus ou moins de moyens pour parvenir à une solution. Le chiffre d affaire réalisé par fournisseur peut avoir un impact important sur l engagement de celui-ci. Caractéristiques de la pièce Prix de cession : ce coût est à l origine du besoin en fonds de roulement et du coût d obsolescence. Le risque n est donc pas le même selon que la pièce coûte 3 ou La marge réalisée sur la pièce peut également être un facteur de disposition à la prise de risque. Poids, volume : ce facteur est important dans la manutention des pièces et l espace occupé par les pièces détachées. Il a aussi une influence s il devient nécessaire de faire livrer la pièce en express depuis l étranger (climatisation). Parc installé / nombre de modèles : plus le parc de produits finis auxquels la pièce appartient est large, plus la pièce est susceptible d être commandée. L existence d une même pièce sur des modèles différents permet d accroître la demande moyenne et de faire diminuer la variabilité de la demande. Cycle de vie du produit : la demande pour une pièce peut varier de manière importante selon que les produits finis paul santus groupe atlantic juin 2009 page 14

15 correspondants sont encore sous garantie ou pas : lorsque la garantie prend fin, la pièce est soumise à la concurrence et la détermination du prix public prend alors toute son importance. De plus, la pièce doit faire l objet d une gestion particulière aux deux étapes clés de son cycle de vie que sont la première mise à stock lors de la création de la pièce et la mise à stock pour 10 ans de consommation, lorsque le fournisseur annonce qu il ne sera plus en mesure d en assurer la production. c. Démonstrateur J ai réalisé une classification des pièces que j ai présentée aux experts des pièces détachées afin d obtenir leur sentiment sur la méthode utilisée et quant au résultat obtenu. Cette classification est un démonstrateur, c est-à-dire qu elle n a pas vocation à être implémentée telle quelle, pour des raisons que nous détaillerons plus loin. Elle a toutefois constitué un outil de dialogue efficace qui a permis de faire progresser l analyse, d estimer avec un bon degré de certitude l impact de la mise en œuvre de cette méthodologie, et de susciter l intérêt des experts et leur volonté de la mettre en place pour améliorer leur gestion des pièces détachées. Critères de classification Un certain nombre de critères n ont pas été intégrés à ce démonstrateur, pour différentes raisons. Tout d abord, les données disponibles sont limitées. Ainsi, les données concernant le poids et le parc installé ne figurent dans aucune base de données. Le délai de réapprovisionnement, s il s obtient aisément pour une référence donnée, est très difficile à obtenir pour toutes les références. Certaines données, comme la criticité, ne sont pas formalisées dans une base de données mais sont connues de l expert. Les éléments comptables, comme le prix de cession et la marge, n ayant d intérêt que dans l arbitrage «coût / criticité / délai fournisseur», ont également été omis à ce stade, afin de ne pas adopter un point de vue comptable peu conforme à la culture du groupe. En définitive, c est la demande de pièces qui a guidé notre analyse. Celle-ci reste pertinente car la classification ainsi établie permet d estimer avec certitude, au premier ordre, la qualité de service résultante ainsi que le niveau de stock et l obsolescence correspondants. Demande moyenne : l utilisation de la demande annuelle a montré rapidement ses limites pour l établissement d une typologie pertinente, car elle ne permet pas de séparer des autres les références vendues à 400 exemplaires en une seule commande, puis jamais consommées dans l année. Il est donc apparu que le nombre de commandes était le critère le plus pertinent. Cette donnée n étant pas aisément disponible, le nombre de semaines dans l année où la pièce a effectivement été vendue en est un bon succédané. Ce critère permet d isoler dans une première classe, dite «classe A», les «fastmovers», qui sont vendues plus de 20 semaines annuellement. Variation de la demande : plutôt que d évaluer une variance ou un écart-type, dont la lisibilité est très limitée pour les hommes de terrain, nous avons choisi de calculer le nombre de pièces vendues en moyenne au cours des semaines où la pièce a effectivement été active. Ce critère permet en particulier de distinguer les pièces qui font l objet de «pics de commande». Résultat de la classification La figure ci-après résume les différentes classes de pièces distinguées. Dans cette section, nous présenterons successivement ces classes, avant de préciser pour chacune paul santus groupe atlantic juin 2009 page 15

16 Fig. 7 : Critères de classification des pièces détachées et classes de pièces Commande Moyenne C+ B+ A- 3 A C B un objectif de niveau de service et une politique de gestion de stock associée. Les données chiffrées correspondent au site de Merville. Classe A : 483 références (6,5%) ont été vendues plus de 20 semaines par an. Elles représentent 84,9% des ventes de pièces. Pertinence : Si ces pièces présentent des disparités (les plus vendues l ont été à 7300 exemplaires contre 25 pour la moins vendue), des caractéristiques communes justifient toutefois leur regroupement dans une même classe : la stabilité de cette classe au cours du temps, bien vérifiée, permet d affirmer que, même en constituant des stocks importants, le risque d obsolescence est limité. Gestion de stock : Inversement, il résulte du nombre de commandes important de ces pièces qu une rupture de stock sur une référence entraîne une dégradation rapide du niveau de service. Si la trésorerie n est pas un problème, alors un dimensionnement «généreux 1» du stock est possible avec un risque d obsolescence très limité. Une telle politique de gestion de stock gomme également le problème de la saisonnalité (nul besoin de diminuer drastiquement le stock en période basse pour ensuite tenter d anticiper le début de la saison haute). Taux de service objectif : On peut ainsi raisonnablement atteindre un taux de 1 En pratique, 3 à 4 mois de stock Nombre de semaines d activité service en 24h proche de 100% pour ces références. Notons que distinguer les pièces selon leur criticité n est ici pas pertinent : en effet, si l on est en mesure de fournir en 24h celles des pièces esthétiques qui tournent beaucoup sans risque d obsolescence, pourquoi dégraderait-on artificiellement le service? Du fait du caractère arbitraire de la limite de 20 semaines, certaines pièces, marquées A-, présentent des caractéristiques similaires aux pièces de la classe A. Il appartient à l expert d identifier celles qui sont susceptibles d entrer dans cette catégorie. Robustesse : La liste des références de la classe A varie très peu d une année sur l autre (ce qui permet d affirmer que le risque d obsolescence est limité) : moins d une vingtaine de références sont entrées ou sorties de cette classe. Les quelques variations significatives ont toutes été expliquées et anticipées par l expert pièces détachées : il s agit de remplacement d une référence par une autre, de l identification d un problème qualité sur une série entière, etc. Classe B : ces 816 références (11% du total) représentent 9,3% des ventes. Pertinence : La variabilité étant limitée, le risque de rupture est bien contrôlé, et les conséquences de celle-ci en termes de paul santus groupe atlantic juin 2009 page 16

17 niveau de service sont moins importantes que pour les pièces de la classe A. Gestion de stock : la méthode à point de commande développée pour Merville est la plus adaptée pour gérer ces pièces. Taux de service objectif : l étude a montré qu un stock ainsi géré permettait, en subissant un risque d obsolescence limité, de répondre immédiatement à 80% de la demande, sous l hypothèse de délais fournisseurs inférieurs à 5 semaines. Ces pièces nécessitent une bonne gestion de la relation avec le fournisseur afin de sécuriser les délais d approvisionnement et de réduire les quantités minimales de commande (quitte à céder une partie de la marge au fournisseur). Seules 60 références appartiennent à la catégorie B+. La figure 8 ci-dessous illustre la consommation d une de ces pièces : ce sont le plus souvent des pièces de la classe B qui ont fait l objet, de la part d un client, d une commande de reconstitution de son propre stock. Tenter de répondre à J+1 à de telles commandes conduit nécessairement à constituer des stocks très importants et dont la probabilité de non-vente est grande. Il est donc important de servir le besoin immédiat du client et de servir la commande de reconstitution de stock ultérieurement. Robustesse : 75% des références de la classe B établie à partir des ventes de 2007 étaient toujours dans cette classe en Classe C : cette classe est la plus difficile du point de vue de l arbitrage entre le niveau de service au client et le coût lié à l obsolescence des pièces. Pertinence : chaque année, un peu plus de 1350 références sont vendues à hauteur d une ou deux fois dans l année, ce qui représente 2,4% des ventes. Il est important de comprendre que ces pièces correspondent à un tirage aléatoire parmi les milliers de références qui ne se sont pas vendues. Notons que la majorité des références qui ont tourné plus de deux fois sur les deux dernières années ont également tourné cette année. Gestion de stock : deux méthodes sont ici préconisées : la fabrication à la commande (make to order) à stock nul et la reconstitution du stock à la demande. La mise en œuvre de cette seconde méthode avec un stock de 2 unités pour les pièces vendues plus de deux fois sur les deux dernières années permet de répondre immédiatement à 61% de la demande pour la classe C. Il est possible d envisager d étendre cette politique de gestion de stock aux pièces critiques, c est à dire essentielles pour la fonction principale d un appareil, même si elles ont été vendues moins de deux fois. La réduction des quantités minimales de commande doit également constituer une des priorités de l apprivisonneur sur cette catégorie. Fig. 9 : Taux de service attendu : Classe Part des Ventes Taux Objectif A 84,9 % 100,0 % B 9,3 % 80,0 % B+ 2,3 % 70,0 % C 2,4 % 61,0 % C+ 1,1 % 15,0 % Taux global attendu : 95, 6% La classe C+ est à la classe C ce que B+ est à B 1. Il convient de les gérer comme Fig. 8 : Une pièce de catégorie B+ 1 Une particularité toutefois : cette classe C+ contient un certain nombre de pièces (turbulateurs etc.) qui sont identifiées à l unité dans la nomenclature mais se vendent en réalité toujours par lots. paul santus groupe atlantic juin 2009 page 17

18 les pièces de la classe C : le taux de disponibilité de la qualité totale (qui, vu du client, immédiate, mesuré à la pièce, s assimile sans doute à de la surqualité), sera alors plus proche de 15% (puisque les en reconnaissant qu un niveau de qualité commandes de reconstitutions de stock ne donné correspond à un investissement et seront pas servies en 24h). met en évidence un choix stratégique. d. Performance de ces typologies Cette démarche, dont nous avons developpé un exemple, possède de nombreux avantages, ainsi que quelques limites. Piloter le taux de service On a déjà souligné que l expression de l objectif de niveau de service en termes de taux de service à 24h de manière globale et identique pour toutes les références, a plusieurs limites : Tout d abord, les corrections apportées pour que celui-ci reflète plus ce que les acteurs considèrent être un bon critère d évaluation ont conduit à un manque de fiabilité et de comparabilité. De plus, ce taux très synthétique n ouvre que peu de possibilités d actions correctives et d initiatives d amélioration continue. Un des mérites de la classification est de faire correspondre, pour chaque classe, un niveau de service objectif adapté qui contribue à atteindre un objectif global de satisfaction de la clientèle, et une méthode de gestion de stock adaptée. Il est alors plus facile d expliquer un écart par rapport à l objectif et de s adapter pour ne plus générer de défaut de qualité. Ensuite, l indicateur étant plus pertinent, il est moins susceptible de distorsion et facilite la réflexion et la prise de décision : chacun comprendra qu augmenter de 50% la disponibilité immédiate sur les pièces de catégorie C+ entraînerait un coût très important pour un gain global marginal. En outre, il devient plus aisé de vérifier a posteriori si une rupture de stock est liée à un accident statistique ou une gestion défaillante. Enfin, il permet de renoncer à l illusion Robustesse de cette analyse Un des critères clés de l efficacité de la classification pour le pilotage du taux de service est la robustesse de celle-ci, c està-dire la capacité à adopter à partir de l analyse du passé des politiques de gestion de stock qui seront efficaces dans l avenir. La principale assurance de robustesse de cette méthode réside dans la stabilité des classes au cours du temps. Sur des périodes d un an, cette stabilité est bien vérifiée. Une révision périodique (une fois par semestre) sera donc suffisante pour maintenir, malgré l évolution des ventes, le bénéfice d une telle classification. La capacité de cette méthode à répondre plus efficacement à la demande qu une méthode qui tenterait de prédire finement la consommation de pièces (prévue dans le cadre d Olga) nous amène à recommander l adoption de ce changement de paradigme. Diminution des coûts liés à l obsolescence L exigence d être capable de servir dans l immédiat des pièces très diverses entraîne nécessairement la constitution d un stock de pièces qui ne seront sans doute jamais vendues. Si ce stock a un seuil incompressible lié à une exigence de service, la quantité de pièces provisionnées à l heure actuelle est, on l a vu, très importante. En limitant la constitution de stocks aux pièces que l on sait avoir une bonne probabilité d être vendues, on limite le poids de ce poste dans le budget des SATC. L économie, si elle ne se réalisera qu avec le temps (l erreur se situant non au moment de l écriture de provisions, mais au jour de l achat des pièces), sera toutefois paul santus groupe atlantic juin 2009 page 18

19 substantielle. Normalisation des critères de performance La gestion actuelle fait beaucoup intervenir l intuition des experts pièces détachées ou des approvisionneurs, qui par exemple gonflent leurs stocks à l approche de l hiver. Cependant, le nombre de références est toujours croissant et, malgré les qualités de l approvisionneur, celui-ci n est pas à même de gérer cette multiplicité sans les outils et concepts appropriés. En outre, il doit justifier de la valeur de son stock auprès de la direction financière de l entité dont il dépend. Se doter d outils et méthodes formalisés permet de justifier le niveau de stock au cas par cas, comme un investissement (issu d une décision rationnelle) visant à offrir un niveau de service donné. Palmarès de pièces Un certain nombre de clients, parmi les plus importants, du groupe Atlantic, possèdent leurs propres stocks de pièces détachées pour dépanner leurs clients. On a vu qu Atlantic Belgium avait commencé à mettre en place de son côté une démarche de classification des pièces analogue à celle que j ai proposée aux différents SATC. Ayant fait ce travail, Atlantic peut être à même de fournir à ses clients un conseil pour la gestion de leur propre stock de pièces, leur permettant ainsi d éviter eux aussi la détention de stock inutile et de servir leurs clients au mieux. L une des formes que peut prendre cette prestation est la mise à disposition d un «palmarès» des pièces. La classification des pièces en est la première étape. La qualité du service offert par Atlantic fait cependant que seul un nombre très limité de clients stocke réellement des pièces. Catalyseur d autres démarches La formalisation d une classification et la simplification de la gestion associée permettent à la fois d identifier les catégories de pièces auxquelles l approvisionneur doit porter une attention particulière, et de lui offrir la disponibilité nécessaire pour faire ce travail. La relation avec les fournisseurs est un domaine clé pour la performance : en sécurisant les délais d approvisionnement, on réduit le nombre et l impact des ruptures de stock, tandis que l on peut faire baisser les pertes liées à l obsolescence en apportant dans la négociation des éléments de nature à amener le fournisseur à faire varier la quantité minimale de commande (Economic Order Quantity) qu il impose. Ainsi, à Pont de Vaux, les pièces achetées auprès de fournisseurs externes semblaient constituer la principale difficulté pour l approvisionnneur. La classification a permis de mettre en évidence que ces pièces représentaient 75% de la classe C, tandis qu elles n étaient que 25% dans la classe B, et que c est en fait les pièces de la classe C qui présentent un enjeu pour une gestion efficace. Réception par les experts Tant l idée de la classification que son application dont j ai fait la démonstration ont reçu un très bon accueil des experts pièces détachées du pôle Chaudières, qui ont manifesté leur volonté de mettre en œuvre au plus tôt cette démarche. Le caractère nécessairement limité du démonstrateur, loin de susciter le doute, les a convaincus que la nécessaire formalisation de l information et des méthodes ne se fera pas au détriment de la reconnaissance de leur compétence spécifique, mais qu au contraire elle leur permettra de mieux utiliser cette compétence au service de leurs clients. Quelques points semblent déjà faire consensus : paul santus groupe atlantic juin 2009 page 19

20 - les usines du groupe doivent être considérées comme des fournisseurs, au même titre que les fournisseurs extérieurs, dont le délai de réapprovisionnement est plus réduit, afin de pouvoir gérer les pièces issues de la fabrication et les pièces dites «de négoce» avec le même outil. - les outils existants doivent être adaptés pour permettre cette évolution. L outil le plus à même de permettre cette gestion automatisée par classes de pièces est celui utilisé à Merville. Sa généralisation à tous les sites pour la gestion des approvisionnements est l une des pistes envisageables. - des principes simples et communs aux différents SATC doivent être énoncés et formalisés au niveau de la direction. Il faut par exemple définir dans quelle mesure les ordres de fabrication en provenance du SAV doivent être prioritaires pour les usines ; ou faire les arbitrages nécessaires entre les directions financières et les SATC quant aux niveaux de stocks tolérables. Limites de compétence des réparateurs dans ce domaine. Une collaboration plus étroite avec le partenaire d Atlantic sur l activité de service après-vente est certainement essentielle pour améliorer la qualité de service. Il se peut que la cause en soit tout autre. Quoi qu il en soit, notre analyse a trouvé ici sa principale limite. Il est sans doute sage de s en tenir à quelques principes simples (négociation avec Fujitsu sur la gestion des ruptures de stock et des invendus) et de prolonger la période d observation avant de tenter de systématiser la démarche de classification sur ce site. L a classification des pièces, de mise en œuvre relativement aisée, est une démarche fondamentale pour la gestion des pièces détachées. Les critères retenus doivent permettre à la fois une discrimination selon l exigence de service au client et l adoption d une démarche d approvisionnements spécifique pour chaque classe. S il a été impossible de réunir à ce jour des données suffisamment précises pour le pôle électrique, les données préliminaires sur les ventes annuelles que j ai pu obtenir laisse penser que cette méthodologie se transposera sans souci dans ce pôle. Dans le pôle Climatisation et Nouvelles Energies, en revanche, la situation est beaucoup plus complexe. Différentes analyses (descriptives et par décomposition de séries temporelles), menées sur les ventes de pièces, mois par mois, sur une période de 3 ans, n ont conduit à aucun résultat satisfaisant : d une année à l autre, les ventes sont totalement décorrélées, sans qu une structure de Pareto marquée et durable puisse être mise en évidence. Plusieurs causes peuvent expliquer ce phénomène : la relative nouveauté de l activité, qui implique la création d un grand nombre de références chaque année ; la faible taille du parc installé, le manque paul santus groupe atlantic juin 2009 page 20

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