CHAPITRE 3 UN NOUVEAU MODELE D ENTREPRISE EN RESEAU : APPROCHE DES PROCESSUS DE REORGANISATION ET DE DIVERSIFICATION DANS LA BANQUE DE DETAIL

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1 CHAPITRE 3 UN NOUVEAU MODELE D ENTREPRISE EN RESEAU : APPROCHE DES PROCESSUS DE REORGANISATION ET DE DIVERSIFICATION DANS LA BANQUE DE DETAIL Le propos de ce chapitre est d analyser les mutations fonctionnelles et géographiques qui affectent toutes les composantes de la chaîne de valeur de la banque de détail ainsi que les relations qu elles entretiennent entre elles et avec les entités qui lui sont extérieures. La plupart des banques se sont lancées dans le grand chantier social et économique de la mise en place d'une véritable banque multicanal 1. La source de communication entre le client par rapport à la banque a changée. Avec ces innovations, la banque de détail passerait du modèle de l entreprise en réseau géographique au modèle d entreprise réticulaire avancé ou à celui d entreprise matricielle réticulaire. Certains soutiennent que les banques passent de l intermédiation financière consistant à gérer les comptes et les moyens de paiement, à drainer l épargne et à la transformer en prêts pour l économie et les particuliers à la vente d informations et de conseils 2. Elles passeraient ainsi d une notion de production de masse relativement peu différenciée à celle de production personnalisée très fortement impactée par les technologies de l information et de la communication (TIC). L hypothèse ici soutenue est plutôt de dire qu avec la mise en place de la banque multicanal, les banques ne «passent pas de» mais font «simultanément» de l intermédiation financière et de la vente de conseils. La stratégie est fondamentalement multidimensionnelle. Elle est d abord organisationnelle, avec la tendance à la segmentation fine de la production et de la distribution en fonction du contenu en information, ou plutôt en connaissance, des produits bancaires. Cela introduit une tension entre modalité de service correspondant à une prestation personnalisée adaptée au client et modalité industrielle, répondant à l abaissement des coûts unitaires par la production de masse de produits standardisés. Corollairement, cela modifie la dimension relationnelle interne (entre les services et départements de la banque) et externe (avec les clients et les fournisseurs). Enfin, l une et l autre impactent la dimension géographique qui loin de disparaître semble être un élément majeur de la stratégie. La dimension géographique de la réorganisation se manifeste, dans le procès de production, au travers de la tension entre nécessité de face-à-face et possibilité de mise à distance. L une et l autre sont fonction du contenu en connaissance de l interaction offreur-utilisateur (cf. supra). Les technologies de l information faisant varier le curseur entre l un et l autre. Il oscille entre l encastrement le plus important et la déterritorialisation, mais plutôt sur le registre de la complémentarité que de la substitution simple. Dans le cadre de cette problématique il s agit de cerner ce qui se passe dans le procès de production et ses rapports au territoire, c est-à-dire de tenter de mettre en lumière les mutations géo-organisationnelles dans la ligne plus ou moins séquentielle des «activités principales» et dans les «activités supports» de la chaîne, pour reprendre la terminologie de Porter. Toutes ces réorganisations liées à la mise en place de la banque multicanal ne prennent sens que par rapport à la distribution, point nodal de l activité de la banque de détail, et en particulier à la question de l occupation territoriale et de l encastrement. Celle-ci est directement reliée à la question de l adéquation offre-demande locales. Chacune porte en elle 1 Le programme 4D, dans lequel la Société Générale «investi environ 300 millions d'euros, doit rapporter 700 millions d'euros de chiffre d'affaires supplémentaire entre 2005 et 2010.», Communiqué de presse du 9 février Pour BNP Paribas «la mise en place du projet de banque multicanal implique le remplacement de postes de travail et la multiplication par 4 de la capacité de liaisons téléphoniques pour l'ensemble des agences», Les Echos, 16 mai «La banque envoie au client beaucoup d informations» (Entretien)

2 un arrière plan complexe. Pour l offre, c est toute la chaîne de production de la firme qui est en jeu. Pour la demande, ce sont les caractéristiques socio-économiques, économiques et géographiques de la société locale. L une et l autre ont des intérêts à la fois communs et contradictoires. Le marché confirme l existence d intérêts communs. Par contre, le système d offre tend à normer les produits et se situe plutôt dans une logique industrielle afin de faire jouer les économies d échelle. Le système de la consommation des produits bancaires et financiers promeut globalement une demande personnalisée de réponse à des besoins spécifiques et se situe plutôt dans une logique de services. Il s agit donc dans les sections qui suivent d examiner les stratégies organisationnelles et géographiques d adaptation des agences qui permettent aux banques de répondre à ces contradictions. Il faut envisager le réseau comme un «objet» complexe et multidimensionnel, à la fois technologique, économique, productif, social et géographique. Son avantage décisif provient de ce qu il permet de penser la problématique relationnelle et l interterritorialité. Son émergence est liée à la nécessité d innover pour répondre aux questions que posent les nouvelles réalités du modèle de développement cognitif, relationnel et territorialisé qui se met en place dans les pays développés. Pour autant, cela ne signifie par obsolescence des modèles organisationnels tayloriens. Il s ajoute à ces formules éprouvées, qui manifestent, sous certaines conditions, en particulier territoriales, une grande efficacité économique, à défaut d être sociale. Plusieurs sources d informations sont mobilisées. Tout d abord, les rapports annuels et les communiqués de presse des banques, qui font une large place aux nouvelles stratégies. Il s agit d un élément important pour leur image économique et financière. Naturellement, il s agit d une information très orientée, dont l exhaustivité et l objectivité ne sont pas les qualités dominantes. Puis, les publications professionnelles et les articles de presse, souvent abondants. Ils sont en grande partie issus des précédents et en empruntent les qualités et les défauts 1. Les travaux académiques sont encore peu nombreux sur ces questions 2. Afin, d apporter une connaissance plus précise, des entretiens ont été effectués avec des personnes des banques. Successivement sont abordés dans la section I, les principales caractéristiques de la réorganisation fonctionnelle et géographique de la banque de détail, puis dans la section II les changements dans le format des agences et,, la section II aborde la stratégie de diversification sous ses aspects de différenciation et de spécialisation. SECTION I. LE SCHEMA GENERAL DE REORGANISATION DE LA BANQUE DE DETAIL : MODELE D ENTREPRISE RETICULAIRE AVANCEE OU MATRICIEL RETICULAIRE? Les mutations touchent l ensemble du schéma géo-organisationnel des firmes de la banque de détail. Elles concernent chaque activité dans son contenu en travail et dans son système relationnel d entrés-sorties, dans ses interrelations au sein de la chaîne de valeur de l entreprise et, aussi celles externes, avec les activités des chaînes de valeurs des fournisseurs et des clients 3. Ce qui change c est leur articulation les unes par rapport aux autres et donc la structure générale de la chaîne de valeur. Ainsi, seront successivement examiné les changements dans l activité de distribution, c est-à-dire l interaction clientbanquier pour vendre des produits bancaires avec la mise en place de la banque multicanal et du nouveau rôle de l agence, puis les mutations dans les fonctions centrales et supports et dans la nouvelle figure de l entreprise en réseau. 1 La base documentaire par abonnement répertorie l ensemble des implantations et mouvements d établissements à partir de l exploitation de la presse locale, nationale généraliste et spécialisé. 2 COUSSERGUES, S., (de), 2005, Gestion de la banque, Du diagnostic à la stratégie, Paris, Dunod, 128 p. 3 Bien qu il soit un peu abusif d utiliser cette notion à propos des clients particuliers, des ménages, qui ne sont pas une entreprise. Toutefois, avec le développement du travail de consommation, la séparation entre la consommation et la production, en particulier pour ce qui concerne les produits-services, devient fréquemment ténue

3 I.1 La nouvelle morphologie géo-organisationnelle de banque de détail La stratégie de différenciation et de personnalisation des produits en réponse aux besoins des clients et aussi à sa propre volonté de diversifier son offre, conduit à une segmentation de la banque de détail en lignes de métiers mobilisant des compétences spécifiques plus ou moins riches en connaissance. Chacune des lignes de métiers possède sa logique, son organisation et son système de relations : entre ses propres composantes, avec les autres lignes et fonctions de sa firme et avec le monde extérieur de ses clients, ses fournisseurs et ses régulateurs. Les fonctions centrales de direction et supports d aide au fonctionnement se développent beaucoup car d une part, le risque de désarticulation augmente avec la segmentation et la différenciation, et d autre part la complexification et l industrialisation de la production reporte beaucoup d activité aux niveaux les plus élevés de la firme. Ce système de la firme, avec l extension à la nation puis désormais à plusieurs nations de l activité de la banque de détail s inscrit dans un espace désormais extrêmement complexe. En particulier, parce que les caractéristiques du métier de la banque de détail oblige les firmes à maîtriser des échelles géographiques très diverses, depuis les caractéristiques du micro local de l agence à celles d une région ou d un pays. I.1.1 La banque de détail de monométier devient multimétier, chacun ayant sa chaîne de valeur Les banques en France sont toutes engagées dans un mouvement de structuration de leurs activités de détail en filières ou lignes de métiers plus ou moins nombreuses selon leur taille, leur ancienneté et la généalogie des différents métiers. Ajoutant à la complexité, ces filières tendent à être spécialisées par type de clientèle : Particuliers, Professionnels, Entreprises, Associations, Institutions, etc. Les banques proposent un large éventail de services faisant l objet d autant de lignes de métiers : gestion des comptes et moyens de paiement, crédits à la consommation, crédits immobiliers, assurance des personnes et des biens, etc. et pour les PME-PMI, elles interviennent dans les crédits classiques, l'affacturage, le crédit-bail. Ces lignes de métiers peuvent être juridiquement au sein de la banque de détail ou dans des filiales spécialisées 1 dont le nombre augmente. Cette organisation en «silos» a le mérite de capitaliser les savoirs, de cibler des clients et d avoir une bonne adéquation clients-producteurs. Elle permet la mise au points de procédures et de modes de production bien adaptés et d avoir une grande souplesse géo-organisationnelle pour l internationalisation. Enfin, elle fournit une vision claire de l efficacité économique et financière du métier. Par contre, il en résulte des duplications sources de multiples surcoûts et d inefficacité commerciale. D autant, que chaque ligne de métier à sa propre chaîne de valeur, où se retrouvent des fonctions similaires, en particulier celle de distribution-vente. I.1.2 La différenciation en chaîne de composants de chaque ligne de métier Au sein de chaque ligne de métier, organisationnellement le processus classique de différenciation fonctionnelle en composants élémentaires se développe. Géographiquement, ces composants peuvent être réunis dans un seul établissement ou au contraire disjoints entre plusieurs sites dont la localisation est plus ou moins polarisée ou diffusée dans l espace selon les choix géo-organisationnels des Directions générales de chaque banque. En dépit de la diversité des structures et des appellations quelques grandes fonctions apparaissent dans les activités supports et dans la chaîne principale d activités. Elles s insèrent dans l organisation globale de la firme sous la forme de départements ou de services intégrés dans une des fonctions centrales, auxquelles elles rapportent. Concernant les activités supports, chaque ligne de métier dispose de plusieurs fonctions. La fonction de direction et de pilotage est chargée de donner une cohérence stratégique au développement du métier et de veiller à l adéquation entre 1 Par exemple, BNP Paribas propose du crédit à la consommation par son réseau d agences de la Banque de détail en France (BDDF) et ses filiales spécialisées Cetelem et BNP Paribas Lease Group, du crédit immobilier par BDDF et la filiale UCB, des assurances de personnes et de biens par BDDF et les filiales Cardif, Natio-Vie et Natio-Assurances, etc

4 les compétences, les moyens humains, financiers et technologiques et la recherche d efficacité. La fonction de gestion des ressources humaines est naturellement présente. Schéma 10 Diversification des métiers, différenciation des composantes des métiers et localisation Différenciation et localisation des composants de chaque ligne Gestion comptes et moyens de paiement Crédit à la conso. Gestion de la trésorerie Crédit immobilier pour les particuliers Crédit-bail Crédit à l équipt particulier, entreprise Diversification des lignes de métiers Assurance des personnes Assurance des biens particulier, entreprise Gestion des retraites particulier, entreprise Courtage de produits financiers Gestion des actifs financiers et de patrimoine Autres : Sécurité, etc. Direction/gestion RH et finances Siège Siège Siège Siège Siège Siège Siège Siège Siège Siège Conception/fabrication des produits Central Central Central Central Central Central Central Central Central Central Gestion de la distribution - centrale Central Central Central Central Central Central Central Central Central Central - décentralisée Groupe Distribution/vente - localisée Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence - à distance CRC CRC CRC CRC CRC CRC CRC CRC CRC CRC Production - décentralisée Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence - centralisée APAC APAC APAC APAC APAC APAC APAC APAC APAC APAC Suivi - relation client - recouvrement Central Central Central Central Central Central Central Central Central Central - etc. Sources : Rapports annuels, publications des entreprises et professionnelles, enquêtes. Réalisation M. Rousset-Deschamps, La fonction de gestion des achats, en collaboration avec celle du groupe, à pour mission de maîtriser les dépenses externes et d optimiser les conditions d achats. La gestion actif/passif (GAP) est un élément clé de la démarche stratégique à la fois par son horizon temporel, par sa capacité à gérer des scénarios et par la représentation qu'elle assure du couple risque/rentabilité. À l'heure actuelle, elle est considérée par beaucoup de dirigeants comme le meilleur outil de représentation du modèle de création de richesse d'un établissement financier. La fonction gestion des risques, désormais individualisée au niveau des lignes de métiers, rapporte à la fonction centrale du même nom. Elle s intéresse à la qualité des procédures de cotation et de scoring, aux modalités de sélection des clients et à la sécurisation des opérations avec la clientèle. Pour les autres fonctions, il est plus difficile de reprendre la distinction de Porter dans la mesure où certaines sont simultanément en position de fonctions supports et de composantes de la chaîne principale d activités. La fonction de conception, de fabrication et d adaptation travaille à la création de nouveaux produits bancaires et financiers et à l enrichissement de leurs fonctionnalités 1 selon l évolution de l environnement commercial. Elle s intéresse à l adéquation produits-marchés. La tendance actuelle, du fait de la complexification des types d interactions clientsfournisseurs, tend à y incorporer la dimension marketing, comme c est le cas chez BNP Paribas. 2 La nouvelle direction, mise en place en 2000 directement en rapport avec l entrée dans l ère de la banque multicanal, combine la dimension marketing, c est-à-dire l analyse des comportements et des attentes des clients, l observation du marché et de la concurrence, la création de nouveaux produits et la dimension commerciale qui définit la politique, fixe les objectifs et le suivi de leur réalisation. La fonction qui se consacre à l architecture et au développement des réseaux et canaux 3 possède plusieurs aspects. En amont, un volet stratégique concerne l architecture générale des modes de distribution des produits dont elle assure la 1 Par exemple, la possibilité donnée au client de paramétrer et de personnaliser son accès et de bénéficier d un système d alerte par messages sur téléphone mobile ou par le prévenant de tout évènement le concernant. 2 Elle s appelle Direction Distribution, Produits, Marchés (DPM) et occupe environ 400 personnes. 3 Chez BNP Paribas, il s agit de la Direction Stratégie de développement des réseaux et des canaux (SDRC)

5 définition et l adaptation. Elle oriente et accompagne les politiques conduites par les responsables des différents canaux (réseaux d agences et autres canaux de distribution). Elle concerne aussi l élaboration et le développement des outils de suivi et de pilotage de la performance économique et commerciale de chaque entité du dispositif de vente en liaison avec le déploiement de la Banque multicanal. La fonction de distribution vente concerne la relation commerciale avec les clients. L «exploitation», pour reprendre le terme de la profession, est assurée classiquement par le réseau des guichets et, de plus en plus, par les différents canaux de la banque électronique. On a vu (cf. supra) que l organisation du travail dans les agences a beaucoup évoluée avec la séparation de l activité de conseil, riche en connaissances et relations qui devient le cœur de métier de l agence, et les activités commerciales faibles en savoir et relations, qui sont automatisées dans des GAB et la banque à distance (Internet). Simultanément, la «production» c est-à-dire les activités administratives de gestion des flux 1 plus ou moins industrialisables, est expulsée hors des agences et des groupes d agences. D ailleurs, la montée en puissance de cette fonction de production se traduit par la création d une Direction nationale 2 qui se consacre à la gestion des données générées par la relation commerciale. La plupart des banques tentent de mettre au point une architecture informatique dans laquelle le système d'information soit indifférent à l'organisation commerciale, y compris dans sa dimension internationale, puisque désormais la banque de détail suit le chemin de globalisation tracé par la banque de financement et d investissement. L enjeu est de parvenir à un traitement homogène des dossiers grâce à la création de plates-formes spécialisées ayant une compétence par produits et non plus géographique (cf. supra). Cette fonction possède une dimension d organisation et une autre de production proprement dite. La première concerne la conception de la maîtrise d ouvrage, du process et de l organisation des bases arrière (back offices) locales, régionales et nationales du réseau. La seconde est directement opérationnelle avec la responsabilité de la production et de l appui des bases arrière, c est-à-dire le pilotage, la mise en œuvre et le suivi de leur production au jour le jour. Dans une optique industrielle, l objectif de cette direction est simultanément de «désimbriquer les fonctions» au sein de chaque ligne de métier et de les intégrer entre ligne de métier. Pour ce qui concerne la production proprement dite, une première segmentation procède à la différenciation distributeurproducteur. Elle permet de spécialiser les systèmes d'information 3 en fonction des interfaces «distributeur» ou «producteur» de services financiers. Le système relatif à la distribution doit être convivial puisqu il s agit d une interaction avec les clients. Il renvoie directement à la problématique de la banque multicanal dans la mesure où il s agit à la fois du poste de travail des chargés de clientèle en agence nouveau référentiel client, outils de pilotage et outils d'aide à la vente et des sites internet ou téléphoniques d accès à distance utilisés directement par les clients. La distribution repose sur un système multiproducteur (production), avec des référentiels partagés, des canaux intégrés et cohérents, et des outils de GRC et de vente interfacés avec les systèmes informatiques des différents producteurs. Au-delà de ce premier niveau, la segmentation s approfondit. Elle s applique au sein de chacun des deux systèmes d information, de l ensemble des fonctions et des filières. Le champ de l'informatisation s'étend à l aide à la décision, au pilotage et à la dématérialisation des processus manuels. Les techniques aujourd'hui ont suffisamment progressé pour qu elles concernent des processus complexes. Ce qui permet d intervenir sur l'ensemble des maillons de la chaîne : flux (workflow), gestion électronique des données (GED), intégration des outils avec le poste de travail et les référentiels, etc. 1 Pour BNP Paribas, le nombre d agences sans back office est passé de 68% en 1996 à 95% en 2002, cela s est accompagné du recrutement de commerciaux (Rapport annuel 2003) 2 Le service qui assure cette fonction prend diverses dénominations. Chez BNP Paribas, il s appelle la Direction Opérations après vente (OAV). Il prend la succession de l ex-pôle administratif qui occupait 500 p. 3 «Cette dichotomie permet de faire exploser les silos, et de spécialiser et simplifier les systèmes d'information, qui se concentrent alors sur leur cœur de métier respectif.» Jean-Luc Delassus, DSI de la banque de détail en France BNP Paribas, Banque & informatique Magazine, 1 décembre

6 Le déploiement de ce modèle, tant dans le réseau que dans les activités de back-office s applique à chaque filières et lignes de métiers. Ainsi, la dématérialisation de processus et la mise en œuvre de système de flux sont effectives dans la plupart des banques pour des applications telles que la gestion des images chèques, l'instruction des dossiers de crédit aux entreprises, la gestion de successions, etc. Actuellement, les responsables informatiques perfectionnent les fonctions de GRC et procèdent à l extension des fonctionnalités offertes sur les différents canaux pour développer la vente de produits et de services sur le Net et d'intégrer les automates dans le dispositif multicanal. Il y a enfin la fonction d assistance du réseau et des filiales dans la gestion des engagements compromis et d animation et de contrôle des recouvrements dans laquelle elles interviennent directement ou dans le cadre de délégations consenties aux réseaux, aux filiales voire à des prestataires agissant pour son compte. Chaque chaîne impose sa propre logique de marché (masse critique, compétition, valeur ajoutée) mais aussi chaque composant (informatique, BO, distribution) devient en soi un métier, avec sa logique propre, indépendante de la logique d ensemble de la banque. Il devient donc nécessaire de développer les activités de coordination et de direction. I.2 Les structures centrales et supports: accroître l efficacité des lignes de métiers et éviter l organisation structurée en «silos» La branche d activité banque de détail possède ses propres fonctions centrales et supports. Selon la plus ou moins grande diversité des domaines d activités de chaque banque elles constituent la structure centrale de direction ou bien elles s insèrent dans le cadre d une ligne de métier banque de détail dans celles du groupe. Leur finalité première est d être des fonctions transversales de commandement et de coordination des structures verticales de métiers. Les domaines d activité ont pour mission de favoriser le développement des entités qu ils ont en charge et d en assurer le pilotage stratégique. Les fonctions de pilotage du groupe Ressources Humaines, Risque et Contrôle Permanent, Finances, Stratégie et Développement industriel ont pour mission de définir et de mettre en application les normes du groupe et de fournir des services à valeur ajoutée à l ensemble des métiers. Toutefois, elles jouent des rôles de plus en plus diversifiés et complexes 1 qui introduisent beaucoup d incertitude sur ce que sont ces fonctions centrales. Il en résulte dans la dimension géographique, un éclatement du siège unique en plusieurs centres stratégiques : directions opérationnelles, filiales sectorielles, quartiers généraux géographiques 2, etc. D ailleurs, cela se reflète dans les nombreux changements qui affectent l organigramme. Par ailleurs, les activités supports liées à l informatique se développent (cf. supra) Chaque activité à un modèle géographique prédominant qu il est possible de résumer par un schéma assez simple. Les métiers à fort contenu en connaissance (informations tacites) et impliquant des interrelation complexes, passant par des contacts interpersonnels directs avec les clients et/ou les départements internes restent dans une localisation centrale (Paris intra-muros, la Défense, Bercy-Seine Rive Gauche). Ce mode de relations tend à reconcentrer dans un seul immeuble des activités qui étaient auparavant dispersées sur plusieurs implantations plus ou moins centrales. Elle favorise une demande de grands immeubles modernes. Les métiers moins riches en information (information codée) donc susceptible d être numérisée et dont les échanges se font plus par les TIC que par les CID vont dans les espaces péricentraux (Plaine St-Denis, Seine amont) moins coûteux et néanmoins accessibles et disposant d un immobilier bien adapté et d une main d œuvre qualifiée abondante. 1 PETIT, Thierry, 2007, La réorganisation des sièges sociaux et des activités tertiaires centrales des grandes entreprises. Principes et pratiques, conséquences sur l évolution spatiale en Ile-de-France, Paris, IAURIF, 157 p. 2 HUYGHE, Sébastien, 2003, L attractivité du territoire pour les sièges sociaux des grands groupes internationaux, Rapport au Premier ministre, Paris,

7 SECTION II. LA DIFFERENCIATION DU FORMAT DES AGENCES Le dynamisme de la création d agence s accompagne d un processus de diversification qui prend plusieurs formes principales, la multiplication des formats correspond à la volonté d adapter l agence à milieu plus qu à un type de clients, la différenciation vise un segment spécifique de clientèle, la spécialisation accentue la segmentation entre les particuliers, les professionnels et les entreprises. Puis se raffine au sein de chacun en fonction d autres caractéristiques : âge, patrimoine, niveau de ressources, etc. II.1 La recherche du bon format pour le bon potentiel II.1.1 La diversité des tailles de l agence Les informations sur la taille des agences sont particulièrement difficiles à obtenir. Les sources classiques facilement accessibles telles SIRENE, pour ces établissements de petite taille sont d une médiocre utilité. Pour cette recherche, il a été possible d avoir des informations sur l emploi grâce à l utilisation de la dernière enquête régionale sur l emploi-ere de Elle était réalisée par l IAURIF et l INSEE IDF. II.1.2 Boutique ou entreprise La tendance est à l'ouverture d'agences «légères» (trois à cinq employés), faisant une large place à l'automatisation, source d'économies de temps et de sécurité accrue. Les banques sont de plus confrontées à la nécessité d aller audevant des clients, qui ne sont plus obligés de venir en agence pour réaliser des opérations simples. Cela a provoqué le développement des implantations d agences en centre commercial. Afin de s adapter au mieux aux caractéristiques locales du marché, il existe une tendance à la diversité des formats. II.2 Diversité des formats et des fonctionnalités La différenciation des agences de particuliers se fait sur la présence d encaissement et de guichet et sur le type de conseillers présent. Les contraintes de sécurité ont joué un rôle important. Elles absorbaient une grande part des investissements en cours dans les agences, afin de protéger le personnel et tenir compte des décrets sur le convoyage des fonds. Selon la présence ou non d un service de caisse d une part et de l importance des activités de conseils d autre part, il est possible de procéder à la segmentation des guichets en quatre formats ou types d'agences. II.2.1 Les agences sans encaisse, c est-à-dire sans guichets La tendance actuelle est l agence sans caisse. La réglementation sur les transports de fonds a conduit les réseaux bancaires à s adapter en limitant la manipulation d espèces 1. Elles se subdivisent en deux formats selon l importance et le niveau du conseil. Le format «Conseil simple et libre-service» Elles sont quelquefois appelées des «Agences de flux» où la suppression des opérations d encaisse s accompagne de la mise en place de murs d automates. Des équipes de chargés de clientèle réactives et dynamiques sont en relation directe avec les clients, le guichet est supprimé au profit de postes d'accueil. Elles s inspirent des nouveaux concepts 1 A la Société Générale, les agences sans caisse représentent 15% des agences du réseau. BNP Paribas, prévoit de faire basculer 75% de son réseau sur ce modèle d ici 2007 et le Crédit Lyonnais, désire une bascule complète de toutes ces agences en A la BRED, toute agence implantée nouvellement est sans caisse depuis Les Caisses d Epargne espèrent automatiser 45% de leurs opérations bancaires contre 15% actuellement. Elles souhaitent également que 20% de leurs clients utilisent leur site Internet dans cinq ans contre 12% aujourd hui. Les Echos,

8 d agences en supermarchés plus proches du concept de la grande distribution que de celui de l agence bancaire. La surface est réduite, la présence des chargés de clientèle est adaptée aux fluctuations de la fréquentation, et les produits sont standardisés. Quasiment toutes les banques agences ont développé ce type d agence non seulement dans les centres commerciaux mais aussi dans les rues passantes 1. Le format «Conseil et patrimoine» sans guichet ni automate Si ce format a en commun avec le précédent de ne pas avoir de service de caisse tout le reste les oppose. L accent est mis sur le conseil bancaire personnalisé, y compris les problématiques fiscales ou juridiques par un conseiller spécialisé dans une démarche de relation de service. L aménagement de l agence au lieu d être très ouverte sur le passage valorise l intimité avec, après l espace d accueil où peuvent être traités les problèmes simples de gestion, des salons privés permettant la réception des clients. II.2. 2 Les agences avec guichets A la BNP ou au Crédit Lyonnais, à terme, 10 % à 20 % des agences seulement conserveront un guichet pour les espèces. Les agences «commerciales» dotées d'automates de dépôt et gardant un guichet sécurisé (AGCA) Le guichet classique n est supprimé mais l incitation est forte auprès des clients, en particulier ceux qui du fait de leur activité reçoivent du numéraire et des chèques, pour qu ils utilisent les nouveaux automates de dépôts. Ces agences sont localisées dans les quartiers urbains commerciaux. Le point de vente classique (AGCL) Ce type d agence est conservé dans les espaces intermédiaires et en centre-ville. Il s agit de petites unités de 50 à 70 m² avec 3 à 4 salariés, dont un cadre ou un "gradé". Le personnel est polyvalent guichet / arrière (front office/back office). L'investissement pour l'ouverture de petites agences (hors acquisition des murs) avoisine en moyenne euros. Ces agences de quartier s inscrivent dans le développement d une relation personnalisée avec la clientèle. La spécialisation de certaines agences sur un segment de clientèle est l autre tendance principale. SECTION III. LE PROCESSUS DE SPECIALISATION DES AGENCES Le processus prend des formes différentes selon qu il s agit d agences appartenant à des établissements généralistes tels que BNP Paribas, Crédit Agricole, etc. qui ne possèdent que quelques agences spécialisées ou des agences de banques spécialisées, telles que la Banque Neuflize OBC, la Banque Palatine, etc. qui n ont que des agences spécialisées. Les réseaux bancaires spécialisent leurs guichets selon trois grandes catégories de clientèle : les agences spécialisées sur des segments spécifiques de la clientèle classique des particuliers, les agences dédiées à la clientèle de particuliers fortunés et les agences Entreprises ou Centres d affaires auxquelles s ajoutent des agences spécialisées pour la clientèle Institutionnels. Ces établissements sont parfois positionnés sur deux segments de marché, notamment les banques privées qui proposent leurs services à la clientèle aisée et aux entreprises. Inversement les banques spécialisées sur le segment Entreprise mettent à disposition des dirigeants leurs compétences financières et bancaires pour valoriser leur patrimoine privé. 1 D après la BNPP le nombre de ses agences au concept Accueil & Services est de 654 dont 92 créations

9 Ce déploiement accompagne une nouvelle approche commerciale, totalement repensée et destinée à répondre de façon concrète aux exigences de la clientèle. III.1 Les agences spécialisées sur un segment spécifique de la clientèle des particuliers Il s agit d agences qui sont spécialisées soit sur un type de clientèle (les enseignants, les étudiants, etc.) soit sur un type de produit ou de service (immobilier, crédit à la consommation, agence Internationale, etc.) III.1.1 L agence «Etudiants» Elle offre les mêmes prestations que les agences classiques mais est spécialisée sur un segment précis de clientèle. Ce sont des espaces entièrement réservés aux étudiants, où ces derniers peuvent ouvrir un compte et trouver tous les produits : épargne, prêt, assurance et services. L avantage de ces agences est de permettre un suivi très étroit des clients étudiants par les banques, en proposant une aide à la gestion du compte en utilisant les outils nouveaux : internet, alertes SMS... Les conseillers communiquant avec eux par . Tableau 26 Typologie des agences bancaires Types d agence (n = codes de la recherche) Ile-de-France Picardie Ensemble 1. Agences généralistes Agences de la Banque privée Agences immobilier A. Agences «Internationale» B. Agences Personnel C. Agences Enseignants 5 5 5D. Agences Etudiants 2 2 5E. Agences «Communautaires» Agences Particuliers et Entreprises Agences Particuliers et Patrimoine Agences Particulier et Immobilier Agences de Banque à distance Agences Privée et Entreprises Agences Privée et Immobilier Agences Centrale d une banque étrangère Total agences bancaires Particuliers Agences spécialisées Entreprises Total Source : Base laboratoire C.R.E.T.E.I.L.-UP12, 31/12/2006. Exploitation M. Rousset-Deschamps. L intérieur de l agence ainsi que le produits sont pensés par rapport aux jeunes (accès à Internet, musique, tabourets de bar ). L intérieur de l agence est pensé par rapport aux goûts, avec un mobilier plus dynamique, de la musique, une machine à café et une borne internet à leur disposition. Selon la formule de la banque «LCL s'adapte au mode de vie des étudiants pour qu'ils n'aient pas à changer pour s'adapter au monde de la banque.» 1. Des partenariats, signés avec les écoles et les universités de l'académie permettent de proposer, selon le cursus d'études, des conditions tarifaires. 1 Le Crédit lyonnais a été pionnier dans ce domaine. Sa première agence pour étudiants a été ouverte à Strasbourg Université en Depuis LCL poursuit cette stratégie

10 III.1.2 L agence spécialisée sur le segment des enseignants Le Crédit mutuel est le réseau qui est allé le plus loin dans la spécialisation sur ce segment de clientèle puisqu il lui a dédié cinq agences réparties géographiquement. Le groupe Banques populaire dispose, avec la CASDEN 1, d un réseau original plus conçu comme un espace d accueil que comme une agence classique car il n offre pas directement de services bancaires. Dans les 10 délégations départementales d Ile de France des collègues accueillent et conseillent les enseignants et les mettent en contact avec les agences Banque Populaire où ils trouvent une offre bancaire globale. III.1.3 L agence «Immobilier» ou «habitat» Ce nouveau métier de conseil immobilier et de vente de logements s adresse aux particuliers, clients ou non d un réseau, qui souhaitent investir ou acquérir pour l occuper un logement. Carte 5 L originalité de l agence, ou plutôt de la «boutique», est de proposer en un seul lieu, un service complexe offrant simultanément une vaste gamme de produits immobiliers logements anciens et logements neufs réalisés par divers promoteurs et les compétences de spécialistes du financement de l habitat et de l assurance connaissant les montages de dossiers complexes. Le client dispose ainsi d un service global de proximité, qui lui évite d avoir à négocier séparément les divers éléments nécessaires à la réalisation d un achat. Pour la banque il s agit d une prestation de service de conseil immobilier, qui en sus des marges issues de la commercialisation des logements, permet d effectuer des ventes croisées des services financiers proposés par le réseau et les diverses filiales 2. La plupart des 1 Créée en tant que Banque coopérative des personnels de l Education nationale, de la Recherche et de la Culture, elle a intégré le groupe Banque populaire tout en conservant son autonomie. Elle possède un numéro FIB. 2 BNP Paribas fait ainsi travailler les filiales spécialisées dans le crédit (UCB), les assurances (BNP Paribas Assurance), l expertise (Atisreal), la gestion locative (Gérer) et la protection du patrimoine immobilier par alarmes et télésurveillance (Protection 24). «Nous voulons proposer aux clients un service complet, qui va de l achat du logement à la mise en place du crédit, voir la revente du bien précédent. Nous touchons une clientèle qui, pour partie, ne s adresse pas aux agents immobiliers.» Philippe Zivkovic, Président de BNP Paribas Immobilier

11 établissements financiers se sont lancés dans cette activité encore relativement peu concentrée 1 et qui, dans les années récentes, est en forte croissance. Ce service «para-bancaire et financier» est rendu au travers de plusieurs modalités de distribution. La plus classique correspond à la mise en place d un service dédié dans les agences du réseau. Mais sa mise en œuvre est délicate. Aussi, depuis quelques années, une modalité nouvelle est apparue par la création d un point de vente spécialisé. Il est destiné à autonomiser et à rendre visible l offre afin de montrer l originalité de ce nouveau service qui combine deux métiers auparavant séparés entre des entreprises différentes. BNP Paribas a été pionnière avec les «Espaces Immobiliers» 2, suivie par quasiment toutes les enseignes : LCL Habitat, Agence Habitat du CIC, Square Habitat du Crédit Agricole, Primaxia de la Société Générale, etc. Pour autant, beaucoup de banques continuent de s appuyer en complément sur les professionnels du conseil immobilier et leurs agences immobilières. Elles le font, soit en assurant des contacts préférentiels avec celles qui sont à proximité (CIC), soit en prenant le contrôle de grands réseaux comme le Groupe Caisse d épargne qui, avec Nexity, a acquis 1350 agences des réseaux d agents immobiliers Guy Hoquet et Century 21, ou le Crédit agricole, qui a lancé en 2005 la marque Square Habitat, tout en laissant aux Caisses régionales la possibilité de se constituer un réseau local en rachetant des petites agences. Quelle que soit la stratégie mise en l œuvre, l objectif est de constituer un réseau qui soit géographiquement le plus diffusé possible, afin de compléter le maillage des territoires et d élargir les possibilités de contacts et de nouveaux clients du réseau d agences classiques 3. De la même manière, des acteurs spécialisés dans le crédit à l habitat, viennent sur le marché de la banque de détail en offrant les prestations bancaires classiques et en l élargissant à une offre de conseil et de gestion patrimoniale des particuliers sur l immobilier, l épargne et l assurance-vie. Un bon exemple est fourni par le Crédit immobilier de France, qui après l acquisition du réseau de la Banque britannique Woolwich, l a transformé en banque sous l enseigne de la Banque Patrimoine et Immobilier. Elle s adresse à la fois aux particuliers et aux professionnels de l immobilier administrateurs de biens, syndics d immeuble, etc. en proposant une offre d optimisation de la gestion et de financements spécifiques grâce à un réseau d «Agences» (6 en Ile-de-France) et de «Correspondants» (4) Le nouveau concept d agence spécialisées «Immobilier» est encore relativement peu fréquent tant en Ile-de-France, une quinzaine d agences, qu en Picardie où il n y a que 4 agences, dont 2 spécialisées et 2 mixtes particuliersimmobilier. Le modèle géographique se caractérise par une tension entre la proximité du lieu de résidence des clients, car il s agit en général d une démarche familiale, et la nécessité d avoir une masse critique de clients afin de rentabiliser le collectif de travail qualifié qu il faut mobiliser. La plupart sont situés à proximité d une agence de l enseigne et localisées dans les villes les plus importantes à Amiens, Beauvais et Compiègne III.1.4 Les agences «communautaires» De plus en plus de banques considèrent la banque «communautaire» comme un axe stratégique à part entière. Les liens socio-économiques et culturels entre la France et le pays d origine apparaissent suffisamment puissants pour qu un segment spécifique de client puisse être individualisé et que les banques développent une offre de produits adaptée. Cette stratégie s élargit à toutes les communautés susceptibles d augmenter le produit net bancaire, non seulement en France, mais aussi dans le pays d origine, ce qui à ainsi l avantage pour les banques de contribuer au développement de leur internationalisation. 1 La profession des Agents immobiliers est en phase de consolidation et une part importante des transactions (50%) s effectue entre particuliers. 2 BNP Paribas a été la première banque à créer une ligne de métier Immobilier qui se différencie du métier financier classique de prêt à la promotion ou de crédit au logement. Elle se positionne dans l aval d abord dans l immobilier d entreprise en rachetant l expertise du cabinet Conseil en Immobilier Auguste Thouars Atis Real, puis dans le logement, avec les agences Espaces Immobiliers qui ont 180 collaborateurs en Auparavant, BNP Paribas avait développé la promotion (Meunier) et créé une ligne de métier dans la pierre papier depuis le rapprochement avec Paribas (Klépierre, etc.). Depuis, la banque qui est la plus proche de ce modèle est probablement le Groupe Caisse d épargne. 3 «Ce qui nous intéresse, c est le maillage du territoire. Nous utilisons les recettes qui ont permis au Crédit agricole de devenir, en vingt ans, un acteur majeur dans l assurance», Gérard Ouvrier-Buffet, Responsable du développement Square Habitat, Les Echos

12 Plusieurs modalités existent. Le rachat du réseau français d une banque du pays d origine a été choisi par le Groupe Caisse d épargne. En prenant 80% de BCP Millenium, filiale française de la banque portugaise Millenium BCP, le Groupe s est assuré une part de marché de 18% d une communauté dont la population continue de croître fortement 1. Une autre formule consiste à dédier un service spécialisé au sein d une agence «double enseigne» sur une communauté, voir à spécialiser totalement une agence 2. Fonctionnellement, la banque s appuie sur le savoir faire des banques des pays d où sont issues les populations, soit parce qu elle les contrôle BNP Paribas et la Banque Marocaine pour le Commerce et l Industrie-BMCI ; la Société Générale et ses filiales : SG Maroc, SGBC au Cameroun, SGBCI en Côte d Ivoire, SGBG en Guinée, SGBS au Sénégal, etc. soit parce qu elle a des accords, comme le Crédit agricole avec les banque marocaine Attijarawaffa et portugaise Banco Espirito Santo. La géographie de ces agences spécialisées est étroitement déterminée par les lieux de résidence des diverses communautés. Ainsi, la Société Générale a ouvert dès 2002, dans une de ses agences à Barbès, un service spécialisé pour la communauté sénégalaise, suivi d un autre en 2003 pour la communauté marocaine dans le 18e arrondissement de Paris, puis en 2006 à Villemomble (93), à proximité du consulat marocain. Dans un ordre d idée proche, mais pour le segment de la clientèle étrangère ayant des ressources plus importantes, les banques ont créé un format original, celui de l agence «Internationale». III.1.5 L agence Internationale Le segment de la clientèle étrangère fait désormais l objet d une attention spécifique. L agence Internationale est spécialisée dans l accueil et la gestion de la clientèle étrangère. Deux types de prestations, et donc d agences, existent selon que la clientèle de particuliers est de passage (touristes en court séjour) ou est pérenne (statut d étranger, non résident en France ou français travaillant à l'étranger). Pour les étrangers de passage (touristes), les prestations relèvent de ce que propose une agence classique, sauf qu il faut que les exploitants sachent s exprimer dans les langues de la clientèle et que les agences soient implantées dans les quartiers où les étrangers sont les plus présents. Ainsi, le Crédit Lyonnais, a une agence dédiée à la clientèle japonaise dans le quartier de l'opéra, comme la Société générale. La BNP Paribas dispose de 6 agences réparties dans les lieux les plus touristiques de Paris : Champs Elysées, Kléber, Italiens, Opéra, Vendôme et Soufflot. Pour les étrangers, non résident en France ou français travaillant à l'étranger, les prestations proposées reprennent l offre précédente. Pour les clients les plus fortunés s y ajoutent des activités plus sophistiquées de type banque privée avec une offre de services sur mesure adaptés au statut d étranger, des activités de gestion des comptes privés en monnaie européenne ou en devises et de service de caisse, un conseil basé sur une approche internationale du patrimoine. Ainsi le Centre de Banque Privée France International de BNP Paribas (Champs Elysées ou Place de l Opéra?) offre des services sur mesure adaptés au statut d étranger, non résident en France ou français travaillant à l'étranger avec des conseillers en gestion de fortune multilingues. III.1.6 Différente d une agence, l «antenne micro-finance» s insère désormais dans une ligne de métier Une part importante des consommateurs ayant des revenus très modestes n a plus réellement accès aux services bancaires. Cette situation est politiquement et socialement économiquement aussi peu souhaitable pour de nombreux acteurs au premier rang desquels il y a les banques. Le concept de " finance accessible à tous " serait le nouveau paradigme. Il fait intervenir tous les types de prestataires de services financiers et traque toutes les formes d'exclusion ou de discrimination, y compris dans les pays riches. Les services aux exclus se sont étoffés et comprennent aussi désormais des dépôts, des produits d'épargne et d'assurance et des moyens de paiement (cartes et mandats internationaux pour les travailleurs migrants). A la clef, des économies d'échelle et de gamme. Micro crédit de petits prêts accordés à des exclus bancaires, sans garanties et avec 1 La Société générale, via Boursorama, a acquis le réseau français de la banque espagnole Caixa Bank mais n a pas mené une politique de spécialisation. 2 La Société générale a créé début 2007 une agence «panafricaine» boulevard Rochechouart qui héberge aussi les bureaux de représentation français de quatre de ces filiales africaines

13 beaucoup d'accompagnement. Les taux de remboursement se sont révélés supérieurs à la moyenne des prêts classiques. " La question du financement de l'accompagnement des micro-entrepreneurs est beaucoup plus importante en France que celle du refinancement des prêts " (Hughes Sibille et Carol Sachs), directeurs du Crédit Coopératif, un partenaire historique, également membre de la Fédération européenne des banques alternatives. La réponse que certaines d entre elles ont apportée n a pas consisté, pour l instant, à la création d une agence spécialisée (par exemple du type de celle qualifiée de «communautaire»), ni même par la fourniture de services adaptés aux caractéristiques de ce type de «clientèle» par les guichets du réseau classique. La plupart ont préféré passer par des associations dont l objet est spécifiquement orienté vers des interventions dans le domaine de la microfinance 1, qu elles subventionnent via une fondation ad hoc. Ainsi, la Fondation BNP Paribas dans le cadre de son «Projet banlieue» lancé en 2006, aide son partenaire, l ADIE- Association pour le Droit à l Initiative Economique 2, à ouvrir des antennes qui proposent des produits de la microfinance, et en particulier des micro-crédits. " L'Adie dispose d'un réseau bien structuré autour de ses délégations régionales. Cela nous a permis de lancer une coopération de terrain entre ses antennes et nos agences ", souligne Thierry Laborde, le directeur des réseaux de proximité de BNP Paribas. Compte tenu du niveau du taux de l'usure, l'association ne couvre pas le coût du crédit stricto sensu, c'est-à-dire ses frais de gestion et de financement 3 En Ile-de-France, en juin 2008, il y a trois antennes ADIE à Aulnay-sous-Bois, Asnières et Evry. Cette dernière est dans le centre commercial régional de l Agora. Elle dispose d un véhicule aménagé qui fonctionne comme une agence mobile de microcrédit et va dans les différents quartiers de l Essonne. Les Caisses d'epargne sont d abord passées par l'adie. Désormais, elles ont fait du soutien aux micro-entrepreneurs l'un des axes de leurs projets d'économie locale et solidaire (PELS). Le Crédit agricole a annoncé la création en février 2008 de la Grameen-Crédit agricole Microfinance Foundation, en partenariat avec Muhamad Yunus, afin d accompagner le développement des Institutions de la microfinance (MIF) dans les pays émergents ou en développement. La Fondation va créer en 2009 un fonds dédié à la microfinance avec le concours de Crédit Agricole Asset Management et de sa filiale IDEAM, spécialisée dans l investissement socialement responsable. Le Groupe Crédit agricole mettant une équipe spécialisée à sa disposition. Le partenariat lancé entre La Banque Postale et le Crédit municipal de Paris est semble-t-il destiné à utiliser le savoirfaire de ce dernier afin de développer des produits de microfinance. Le Comité des établissements de crédit et des entreprises d'investissement (CECEI), dans sa réunion du 30 mars 2007, a autorisé une extension d'agrément de La Banque Postale à l'octroi de microcrédits sociaux. La Banque Postale peut désormais financer des projets individuels portés par des personnes physiques en situation d'exclusion bancaire et habituellement exclus de l accès au crédit bancaire du fait de leur faible solvabilité. 1 La microfinance est un ensemble de services de crédit, d épargne et d assurance de faible montant rendus à ceux qui n ont pas accès aux services bancaires normaux, en raison de leur niveau de revenu, du caractère informel de leur activité, et souvent de leur analphabétisme. Muhammad Yunus, en fondant la Grameen Bank, qui compte 7 millions d emprunteurs actifs au Bangladesh dont 95% de femmes, a démontré que même les plus pauvres pouvaient développer une activité génératrice de revenus, à partir d un microcrédit adapté à leur situation. 2 L'Association pour le droit à l'initiative économique est, en France, le pionnier du microcrédit professionnel. Habilitée à faire des prêts sur ressources empruntées, l'adie a noué des partenariats avec les grandes banques. Celles-ci, qui lui ont ouvert des lignes de crédit à des taux favorables, prennent en charge une partie des risques, subventionnent l'accompagnement des clients et peuvent aller jusqu'à collecter de l'épargne qualifiée de " solidaire " puisque le déposant abandonne une partie de ses intérêts. 3 Le partenariat avec l Adie repose sur plusieurs axes : une ouverture de crédit de 5 millions d euros, une prise en charge du risque résiduel de non-remboursement à hauteur de 30 % et une participation à ses frais de fonctionnement à hauteur de euros. BNP Paribas offre aussi aux créateurs de l Adie l ouverture d un compte et l accès aux services bancaires associés. Chacune des 100 antennes locales de l Adie a pour correspondante une agence de BNP Paribas pour la mise en œuvre du dispositif. En 2006, projets ont été financés par BNP Paribas à travers l Adie pour un montant de 4 millions d euros. Les prêts sont en moyenne de euros sur une durée de trois ans. Par ailleurs, environ 500 collaborateurs de la banque ont eu l occasion de s occuper d un dossier de microcrédit

14 III.1.7 L agence «Personnel» et l agence implantée au sein d un grand établissement L agence Personnel, est un cas particulier. Elle est strictement réservée au personnel de l établissement bancaire, elle est localisée sur les sites administratifs ou centraux qui accueillent plusieurs centaines de salariés. III.2 L agence dédiée à la clientèle privée La clientèle privée ayant des ressources plus importantes et diversifiées fait l objet de plusieurs types d offres et de métiers de la part des banques. Le segment de la clientèle de particuliers «haut de gamme», celle qui a des avoirs financiers disponibles supérieurs à ou euros et est éventuellement assujettie à l'isf seuil à partir duquel la situation financière, fiscale, juridique ou patrimoniale de chaque client mérite une approche personnalisée. Elle fait l objet d une offre spécifique de services financiers portant sur la gestion d actifs financiers, l assurance et la prévoyance, le conseil juridique et fiscal, le conseil en investissement, la diversification patrimoniale (œuvres d art, foncier rural, immobilier, etc.) et les financements privés, en sus de la banque au quotidien, également des banques d affaires en proposant partout en France les services quotidiens d une banque classique. La prestation de service «patrimoniale» est plus personnalisée et complexe en fonction du niveau, de la nature et de la diversité des ressources. Ces clients reçoivent un conseil personnalisé qui est basé sur une approche globale, abordant notamment la gestion financière, la diversification du patrimoine et la meilleure façon pour en assurer la transmission. Elle n est plus assurée par les agences du réseau classique, car les banques souhaitent proposer un accueil de plus haute qualité des lieux d accueil spécifiques répartis à travers toute la France. Une étude récente 1 montre qu en Europe cette activité est particulièrement rentable pour les banques avec un taux de profit en 2006 de 35% et une croissance du PNB de 14%. Toutefois, il y a plusieurs types de structures. Tableau 27 Types d agences spécialisées selon les réseaux bancaires Ag. spécialisées Banque privée (3) Ag. Particulier et Patrimoine (7) Agences privée et entreprises (10) Agences Privée et immobilier (11) Ensemble B. Patrimoine & Immo 5 BEMO 1 Martin Maurel 1 Banque populaire 3 BPRVP et BRED Barclays 3 BBVA BNP Paribas Caisse d épargne 3 27 Crédit agricole LCL 15 7 Groupe Crédit mutuel 5 Crédit mutuel 5 CIC 8 2 Bque Privée Europ 11 Crédit Suisse 1 Fortis 1 HSBC 1 1 Delubac 1 Neuflize 1 Ensemble Source et exploitation : Marcel Rousset-Deschamps ; * Déménagement d une commune et relocalisation dans une autre, si le déménagement à lieu dans la même commune le mouvement n est pas comptabilisé ici. 1 Mc Kinsey & Company, 2007, European Private banking Survey,

15 Une partie de l offre est assurée dans les agences du métier Banque de détail (33 agences) dédiées à ce segment de clientèle sous la dénomination d Agence Gestion patrimoniale (BRED) ou Agence Gestion privée. Toutefois, la volonté de mieux adapter l offre aux attentes des clients dont les patrimoines sont plus importants (supérieurs à 5 M d actifs financiers liquides) conduit à la création d un nouveau type de réseau d agences autonomes, dont l originalité provient de ce qu il est logé au sein de la ligne de métier Banque privée. Il peut être uniquement spécialisé sur les particuliers (Banque privée européenne du Crédit mutuel de Bretagne, Compagnie 1818 de la Caisse d épargne, Banque privée de BNP Paribas ou de la Société générale, LCL Banque Privée, etc.) ou mixte, à la fois patrimoniale et d entreprises (Banque Palatine, Banque de l Économie du Commerce et de la Monétique du CM CEE). Carte 6 Enfin, pour les clients dont le patrimoine financier liquide est supérieur à 5 millions d euros avec des besoins financiers spécifiques et dont la croissance d'actifs est importante, les banques ont créé dans le cadre de leur métier de Banque Privée, un Département Gestion de fortune (BNP Paribas, Société générale, Crédit mutuel Centre Est Europe et CM

16 Arkéa) ou Grands investisseurs privés (LCL Banque Privée) implanté au niveau national sur un seul site à Paris. Pour LCL sur les Champs Elysées 1. Ce sont les segments les plus sophistiqués (clients ayant plus de 30 M d actifs liquides dans une banque et les produits alternatifs tels que les fonds à risques (hedges funds), les produits structurés et l immobilier qui sont proposés. Le modèle de localisation de ces agences est très sélectif. A la différence des agences classiques les implantations se font plus sur les lieux de résidence que sur les lieux de travail. Ce type d agence se retrouve en agglomération. Dans les zones moins peuplées le chargé de clientèle privée ou patrimonial est mobile, il s appuie sur le réseau classique pour rencontrer ses clients. En Picardie seules les principales villes ont des agences de ce type. Amiens et Compiègne ayant un profil sociodémographique dans lequel les CSP+ sont importantes possèdent des agences de la banque privée ainsi que des agences du réseau au sein desquelles des services patrimoniaux sont proposés. C est d ailleurs ce type d agences qui prédomine en grande couronne francilienne sauf dans quelques endroits ayant un fort potentiel bancaire. Les implantations spécialisées correspondent à Paris intra-muros, avec une nette tendance à la concentration sur les arrondissements Ouest. Carte 7 En proche couronne, les implantations sont dans les communes aisées (Asnières, Sceaux, St-Maur, Enghien) qui peuvent être aussi des pôles d emplois (Neuilly-sur-Seine, Levallois, Courbevoie, Aulnay-sous-Bois). A St-Denis, l effet centre urbain et d affaires joue aussi. III.3 Les agences entreprises ou centre d affaires Les demandes des entreprises sont suffisamment originales pour que les banques se soient engagées dans une stratégie qui développe une offre susceptible de les satisfaire. 3.1 La spécificité de l offre «entreprise» et son élargissement La plupart des banques sont engagées dans un processus de «spécification» et d enrichissement de l offre dédiée aux entreprises, que le tableau ci-dessous synthétise. 1 Néanmoins, il existe des correspondants du Département Gestion de fortune, disséminés dans une dizaine de capitales régionales

17 Tableau 28 Segmentation de l offre de produits bancaires et financiers Entreprises Financements Crédits d exploitation Crédits à moyen long terme (investissements) Financements structurés Financements locatifs : équipement informatique, parc auto, etc. Crédit bail Développement de l activité internationale Financements des opérations internationales (Global Trade) Développer l exportation et le commerce international Gérer les flux à l international (virements, encaissements, garanties internationales, crédit documentaire, etc.) Sécurisation des opérations import/export Automatisation de la gestion bancaire : monétiquebanque électronique Gestion des moyens de paiement et du cash management au niveau local et international Salle des marchés Gestion court terme et assurance Placements de court, moyen, long terme Ingénierie financière, stratégie financière et patrimoniale : création, développement, croissance externe, transmission Ingénierie sociale Immobilier d entreprise Informations économiques et financière Protection de l entreprise et des salariés Autres services Source : Sites Internet des banques. Exploitation M. Rousset-Deschamps Opérations de change Terminaux de paiement électronique sur lieu de vente Paiements sécurisés Cartes bancaires de paiement Télécollecte Cash management Virement commerciaux Flux internationaux Traitement TIP, chèques et factures Restitutions d informations sur les comptes et opérations bancaires Couverture du risque de change Couverture du risque de taux Placements en billets financiers et en produits structurés Recouvrement des factures Protection contre les impayés Optimiser la gestion du poste clients Gestion de trésorerie Placements en OPCVM CDN et BMTN Placements spécifiques et structurés Financements structurés Fusions-acquisitions et garanties Ingénierie boursière Transmission d entreprise Valorisation du patrimoine professionnel des dirigeants Epargne salariale Financement du passif social (financement des indemnités de fin de carrière) Retraite d entreprise Conseil en stratégie immobilière Transaction, location Financement des acquisitions Administration des biens, y compris externalisation En France A l international Assurance responsabilité civile des mandataires sociaux Assurance des responsables Immobilier d entreprise Location de flottes de véhicules Etc. Une filière spécifique, plus ou moins structurée en tant que telle dans l organisation de la banque, se met en place comportant des fonctions de conception de produits, de marketing et d étude de marché, de distribution et de localisation des points de contacts. Elle résulte d une évolution progressive. Pendant les années la segmentation de la clientèle entreprise se faisait entre les grandes entreprises, qui dépendaient de la Banque de gros (la BFI actuelle) et les autres entreprises, dont les demandes bancaires et financières étaient traitées par la Banque de détail. Cette structuration perdure, mais est complétée par une segmentation plus fine de la catégorie des entreprises de taille moindre et une adaptation de l appareil de distribution. Désormais, l offre bancaire entreprise est distribuée en fonction du chiffre d affaires par deux types d agences. Les très petites, les petites et les «petites moyennes» entreprises, ainsi que les professionnels, les commerçants, les artisans restent pris en charge par le réseau d agences classiques, mais avec une mutation dans les fonctions et les compétences du personnel. Par contre, les entreprises ayant des salariés plus nombreux, un chiffre d affaires supérieur à 3 M, et exportatrices, qui ont de plus en plus besoins de conseils spécialisés, sont prises en charge par une «ligne de métier»

18 spécifique qui possède un réseau autonome d agences ou de centres d affaires qui leurs sont dédiées 1. Il s agit de tenir compte de l évolution des besoins des clients et volonté d améliorer la rentabilité sur ce marché, nécessitent de spécialiser davantage le dispositif, de professionnaliser et de renforcer son management. Objectif : mieux positionner les différents segments du marché entreprises et lui donner un nouvel élan commercial fondé sur la richesse de l offre du groupe, accompagnant ainsi la spécialisation croissante des besoins de la clientèle. III.3.2 Originalité de la ligne de métier «Entreprise» de la banque de détail Les agences dédiées aux entreprises prennent différentes formes selon les établissements bancaires et le type d entreprises gérées. L agence de particuliers à laquelle est adjointe une activité Entreprise explicitement mentionnée représente le cas le plus fréquent 2. Tableau 29 Spécialisation et intégration fonctionnelle dans les agences Ag. spécialisées Particuliers et Agences Privée et Ensemble Entreprises (2) Entreprises (6) Entreprises (10) Total agences actives Dont Ouvertures nettes Relocalisations* Fermetures nettes Source et exploitation : Marcel Rousset-Deschamps ; * Déménagement d une commune et relocalisation dans une autre, si le déménagement à lieu dans la même commune le mouvement n est pas comptabilisé ici. La diversité des produits et la nécessité de disposer de compétences adaptées rendent difficile une production uniquement effectuée par la Banque de détail. Tableau 30 Spécialisation et intégration fonctionnelle dans les agences selon les réseaux Spécialisées Entreprises (2) Particuliers et Entreprises (6) Privée et Entreprises (patrimonial) 10 Banque populaire BPRVP et BRED BTP Banque 1 1 Crédit Coopératif BBVA 1 1 BNP Paribas Caisse d épargne Crédit agricole LCL Groupe Crédit mutuel Crédit mutuel 5 5 CIC Bank Com Marché NE Citigroup Fortis HSBC LBP 1 1 SG CDN Delubac 1 1 Neuflize 1 1 Ensemble Source : Base C.R.E.T.E.I.L. Exploitation : M. Rousset-Deschamps * Déménagement d une commune et relocalisation dans une autre, si le déménagement à lieu dans la même commune le mouvement n est pas comptabilisé ici. 1 BNP Paribas crée en 2002 Banque de détail en France Entreprises (BDDF E). LCL met en place une nouvelle organisation du réseau dédié à la clientèle des entreprises en octobre 2006, mise au point par le Directeur de la ligne de métier Banque des entreprises et s adressant aux entreprises réalisant un chiffre d affaires de plus de 3 millions d euros. 2 HSBC possède 155 agences de ce type

19 D où la mise en place de partenariats avec la Banque de financement et d investissement (BFI) qui accompagne les clients pour les produits et les conseils riches en connaissance. La BFI disposent de spécialistes des opérations haut de bilan de l'ingénierie patrimoniale, des fusions-acquisitions ou encore de la transmission de l'entreprise, des financements plus ou moins complexes, etc. en particulier lorsqu il s agit de l étranger. La banque de détail bénéficie aussi de l appui des filiales spécialisées qui ont développé une gamme dédiée : location-bail, factoring, etc. Le modèle classique est celui du Centre d Affaires. Il s agit d un pôle qui se compose d une équipe de chargés d affaire en contact avec la clientèle et de spécialistes des métiers financiers (juristes, analystes, expert-comptable) qui interviennent en appui. III.3.3 Modèle géographique Les similitudes avec les localisations des agences de la banque privée sont fortes. Toutefois, le réseau en Picardie est un peu plus étoffé. Aux trois villes précédentes s ajoutent des villes comme Soissons, Laon, St-Quentin, Creil, etc. Carte 8 En Ile-de-France, le nombre d agences est désormais relativement important. Tableau 31 Spécialisation et intégration fonctionnelle selon les départements d Ile-de-France Spécialisées Particuliers et Privée et Entreprises Ensemble Entreprises (2) Entreprises (6) (patrimonial) 10 Paris Dt Hypercentre Seine-et-Marne Yvelines Essonne Hauts de Seine Seine-St-Denis Val-de-Marne Val d Oise Région Source : Base C.R.E.T.E.I.L. Exploitation : M. Rousset-Deschamps

20 En Grande couronne ce sont les pôles urbains et d emplois sont les implantations préférentielles (Evry et Les Ulis- Courtaboeufs), la ville nouvelle de St-Quentin, Versailles et Mantes etc. Dans la partie centrale de l agglomération la polarisation est forte sur l hypercentre. Les deux pôles de la Gare Montparnasse et de Bercy-Seine Rive Gauche sont les seuls à émerger. Carte 9 En Proche couronne, La Défense et les communes proches de Paris ainsi que les deux pôles de St-Denis et Roissy attirent ce type d agence. Alors que dans le Val de Marne Rungis ne se distingue pas vraiment. CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE Au total, l originalité du maillage territorial reste un élément majeur de l organisation de la banque de détail. L agence reste le pivot du système de distribution vente. Les technologies de l information et de la communication ont effectivement profondément modifiées toutes les composantes du monde de la banque de détail. Elles n ont pas provoqué l élimination de l agence, mais sa transformation vers une plus grande adaptation au milieu social, économique et géographique basée sur le type de prestations de services proposées. La technologie a permis d utiliser le travail de consommation des clients pour rompre le lien de proximité sur beaucoup de produits. Elle a aussi allégé l agence du travail de routine qui a été transféré vers les bases arrière délocalisées. L agence n existe plus, ce qui existent ce sont des formats, des spécialisations, etc. en définitive des «identités» différentes. La stratégie oscille entre enrichir la prestation par plus de service personnalisé par un «encastrement» dans la société locale et la standardiser, pour jouer sur la baisse des coûts de l électronisation et la «déterritorialiser». Pour l heure, le dynamisme de la création d agence montre où se fait le choix, mais toujours dans l optique multicanal et avec des stratégies d «occupation du terrain»

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