Pourquoi l'analyse d'affaires est stratégique et comment y arriver?

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1 Pourquoi l'analyse d'affaires est stratégique et comment y arriver? IIBA Section Québec Mercredi 26 février 2014 (17:00 Université Laval) Par Alain Fiset ing., MBA, CBAP Coach en analyse d affaires et conseiller stratégique Fujitsu Canada

2 Objectifs de la conférence 1. Partager une vision de l analyse d affaires et de ses excellentes perspectives. 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. 3. Éviter les inconvénients d une spirale sans fin. 4. Partager quelques suggestions pour une certification CCBA/CBAP réussie. 1

3 1. Partager une vision de l analyse d affaires et de ses excellentes perspectives. Où se situe l analyste d affaires et pourquoi Réalité d affaires Défis d affaires Solutions Contexte interne Vision / Opportunités Affaires Contexte externe Problématiques TI Dirigeants Gestionnaires Professionnels Préoccupations Analyste d affaires Équipe projet (Chef, architecte, analyste, dév.) Bénéfices d affaires Besoins 2 Délais/Coûts/Qualité Mythes ou réalités Ne connaissent pas leurs besoins et proposent des solutions Trop $ et long, sans répondre aux besoins

4 Développement durable 1. Partager une vision de l analyse d affaires et de ses excellentes perspectives. Le cycle de vie stratégique Revoir lorsque requis Vision en cohérence avec le contexte Décision stratégique Développement soutenable selon la demande et la capacité Besoins (Pour réaliser) Gestion de projets Conception et essais d acception de la solution Amélioration continue Bénéfices mesurés souhaités

5 1. Partager une vision de l analyse d affaires et de ses excellentes perspectives. L expertise d un analyste d affaires Savoir Savoir-faire Savoir-être Affaires Secteur d activité Management Analyse (BABOK) Collaboration Consensus Rigueur et adaptabilité Message précis et concis Humilité Curiosité respectueuse Crédibilité 4

6 1. Partager une vision de l analyse d affaires et de ses excellentes perspectives. Le modèle de maturité de l analyste d affaires Un leadership inspirant 2-Démêler et discerner 1-Comprendre et illustrer Contenu 4-Se projeter et créer 3-Simplifier et mobiliser Innovation 5-Autonomiser et faire vivre Pérennité Une performance durable 5

7 1. Partager une vision de l analyse d affaires et de ses excellentes perspectives. L offre de l analyste d affaires RH Modèle organisationnel Diagnostic Coaching Team building Affaires Plan stratégique Plan d affaires Définition d offre de services Analyse d opportunités Solution Dossier d affaires Lean Six Sigma Analyse de faisabilité Suivi opérationnel et de réalisation des bénéfices 6

8 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. Définition de mandat Réf. aux objectifs strat. Contribution à l atteinte des objectifs suivants: Objectif au plan stratégique Principe/orientation à l architecture d entreprise Origine de la demande Décrire le problème ou l opportunité (D où vient-on?) Pourquoi est-ce un problème ou une opportunité Donner des exemples Potentiels d améliora tion visés Identifier les objectifs et potentiels souhaités (Où veut-on aller?) Pourquoi sont-ils souhaitables? Parties prenantes Qui dois-je consulter, informer? Avec qui devrais-je me valider? Sommaire des efforts Quelles sont les activités à réaliser? Quels sont les efforts planifiés, pour qui et selon quelle distribution dans le temps? 7

9 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. Table des matières (Quoi) Constat À quoi ressemble le quotidien Quelles sont les problématiques à surmonter et les opportunités à saisir Quels sont les véritables besoins et dans quel ordre de priorité Position -nement Où désire-t-on aller et avec quel postulat (Orientations, principes, besoins, exigences ) Selon quelles conditions ou défis anticipés (hypothèses, contraintes, enjeux, risques, ) Avec quels impacts (Bénéfices, inconvénients, changements ) Avec quelles limitations (Ce que je ne couvre pas) Solution Avec quelles options de solution et quelle recommandation Avec quel niveau de réponse aux exigences Avec quels impacts (Ressources humaines, matérielles, énergétique, informationnelles et autres, organisationnelles, service à la clientèle, financiers, relationnels avec les partenaires, évolutivité/adaptabilité, risques potentiels ) Avec quelle stratégie de mise en oeuvre D où vient-on et pourquoi j écris Avec qui je collabore Introduction En cohérence avec quelles orientations Conclusion Quel est le message à retenir Quelles sont les mises en garde Quels sont les prochaines étapes à court et moyen terme Qu est-ce qu il ne faut pas oublier! 8

10 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. Réalisation de mandat (Comment) Questionner Itérer Écouter Valider Travail d équipe multidisciplinaire Comprendre Simplifier Démêler Discerner 9

11 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. Réalisation des bénéfices (Pourquoi et pour qui) Proposition d affaires Actionnaires ou payeurs de taxes Attentes Employés Équilibre = Bénéfices Clientèles Partenaires Milieu 10

12 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. L analyse sous plusieurs angles et en toute simplicité 11

13 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. L analyse sous plusieurs angles et en toute simplicité 12

14 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. L analyse sous plusieurs angles et en toute simplicité 13

15 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. L analyse sous plusieurs angles et en toute simplicité 14

16 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. L analyse sous plusieurs angles et en toute simplicité Les principaux types de gaspillages sont: 1. Surproduction : Surabondance d information redondante ou dupliquée de différentes sources, excès de prestation 2. Confusion: Message trop long, trop lourd «goulot» et dilué dans trop de détails, procédures inadaptées, systèmes complémentaires qui ne se parlent pas, stockage inutile 3. Attentes : Traitements différés, mauvaise compréhension des dates dues, des objectifs, délais inutiles, 4. Sous-production : Insuffisance d information, demandes non traitées, mauvaise gestion des attentes 5. Inventaire inutilisé : Information pertinente ou information reçue inutilisée, information périmée/obsolète/erronée 6. Traitements inutiles: Beaucoup de traitements pour trop peu d information, surabondance ou duplication de contrôles 7. Sous utilisation du capital humain et matériel: Focus sur le volume de traitement et non de la qualité, affectation sans égard à la qualification des ressources, centralisation inutile, reporting excessif, initiatives et suggestions bloquées, erreurs de paramétrage 8. Traitements excédentaires : REDO(reprise des erreurs), traitement inutile, trop laborieux pour les besoins ou dédoublé, sur-qualité Excédant Traitements Insuffisance Traitements inutiles 7- Sous utilisation du capital humain 5- Inventaire Inutilisé 1.b 1.d 1.e 1.f 3- Attentes Sous-production Les types de gaspillage 1.a 1.b 1.c 1.d 1.e 1.f a 1.b 1.c 1.d 1.e Traitements excédentaires «REDO» Cible Informations / Données 1- Surproduction 2- Confusion «Goulot» Excédant +

17 2. Définir les facteurs clés de succès du processus d analyse d affaires et ses nombreux bénéfices. Un message clair Contenu Terrain Factuel Résumé Bref/essentiel Parlant Facile à s y retrouver Message Adapté à l auditoire Dans le bon ordre Validé Inspirant En image! 16

18 3. Éviter les inconvénients d une spirale sans fin. 1. Utiliser une méthodologie adaptée au contexte (rester simple!) 2. Définir clairement et de façon consensuelle le mandat 3. Affecter le bon profil d analyste d affaires 4. Encadrer vos analystes d affaires pour une meilleure synergie 5. Identifier les bons collaborateurs (au bon niveau) 6. Découper convenablement votre analyse (3 à 6 étapes) 7. Ne pas parler de solution avant de déterminer les besoins 8. Ne pas déterminer les besoins avant de comprendre les réelles problématiques et leurs causes 9. Prioriser les problèmes selon leurs envergures et impacts 10.Prioriser les besoins pour mieux évaluer les solutions 11.Assurer une compréhension consensuelle des impacts 12.Se référer régulièrement à la définition de mandat 17

19 3. Éviter les inconvénients d une spirale sans fin. 13.Valider avec vos collaborateurs (internes et externes) 14.Rester cohérent selon la capacité soutenable 15.Rester factuel et cohérent avec la réalité de terrain 16.Ne sous-estimer jamais les idées du terrain, ils sont 80% de la solution et ils favorisent la gestion du changement 17.Ne pas assumer, mais plutôt vérifier 18.Travailler en équipe multidisciplinaire et non seul 19.Penser cycle de vie 20.Présenter avec du visuel (tableaux, illustrations ) 21.Adapter votre message selon l auditoire 22.Tester si vos besoins sont satisfaits 23.Mesurer vos bénéfices 24.Revisiter vos problèmes/besoins pour faire évoluer la solution! 18

20 4. Partager quelques suggestions pour une certification CCBA/CBAP réussie. Étapes «Membership» (Référentiel BABOK) Groupe d étude Application Acceptation pour l examen Préparation (BABOK, Study Guide, ) Examen (150 questions en 3.5 hres) Autres sources d information Webinars Cours en ligne Blogs Délais à prévoir Cycle total de 1 an Sprint de 2 mois avant l examen Le «Study Guide» Des recommandations Des questions et réponses 19

21 En conclusion L analyste d affaires est : Un acteur de changement Un rassembleur (Il est à la réflexion ce que le chargé de projet est à la réalisation!) Le lien entre les besoins d affaires et les solutions Un joueur clé dans la prise de décision pour réaliser des bénéfices Un complément nécessaire à l équipe de gestion et de réalisation L analyse d affaires doit faire attention à : Bien connaitre ses limites (voir le modèle de maturité) Rester simple et non «simpliste» Rester cohérent avec la réalité de terrain et les objectifs Persévérer et non s acharner Se donner la chance de faire des erreurs pour mieux rebondir! 20

22 «Tout le monde savait que c était impossible, sauf un qui ne le savait pas et qui l a réussi!» Merci de votre attention! Place aux questions et discussions Alain Fiset ing., MBA, CBAP Coach en analyse d affaires et conseiller stratégique 21