PLAN STRATÉGIQUE DE LA MAURICIE ET DU CENTRE DU QUÉBEC

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1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA MAURICIE ET DU CENTRE DU QUÉBEC

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3 PLAN STRATÉGIQUE DE LA MAURICIE ET DU CENTRE-DU-QUÉBEC

4 Le présent document a été publié en quantité limitée et est disponible sur le site Internet de l Agence. Le générique masculin est utilisé dans le seul but d alléger le texte et désigne tant les femmes que les hommes. Dépôt légal Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2011 Bibliothèque et Archives Canada, 2011 ISBN : (version imprimée) ISBN : (version pdf) Toute reproduction totale ou partielle de ce document est autorisée à condition que la source soit mentionnée.

5 MESSAGE DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL Il me fait plaisir de vous présenter le Plan stratégique de la Mauricie et du Centre-du-Québec tel qu adopté par le conseil d administration de l Agence le 19 mai Un projet régional partagé Ce document est le fruit d une collaboration étroite avec les directeurs généraux des établissements et l équipe de direction de l Agence, laquelle a débuté lors des premières réflexions alimentées par les travaux sur le plan stratégique ministériel. Ainsi, déjà en 2008, il a été décidé de se doter d un projet régional spécifique. La vision convenue à ce moment est demeurée le leitmotiv du plan stratégique, soit un réseau cohérent dans une recherche constante d amélioration de la performance. Une démarche efficiente La démarche régionale s est appuyée sur les étapes d élaboration d un plan stratégique établies par le ministère du Conseil exécutif. Dans cet esprit, le plan stratégique régional se veut transversal, dépassant les programmes-services pour se concentrer sur des enjeux pour lesquels une action collective est nécessaire afin d assurer des gains de performance significatifs pour le réseau. De plus, cette démarche se voulait efficiente. En ce sens, les réflexions, les analyses, les évaluations et les bilans déjà élaborés et qui permettaient de cibler des zones d amélioration ont été réinvestis. Par ailleurs, la démarche se devait d optimiser l utilisation des ressources mises à contribution. Ainsi, les consultations ont été réalisées auprès de groupes constitués formellement et, pour certains d entre eux, orientées sur des éléments de contenus spécifiques. Une synthèse du processus de consultation est présentée en annexe du document. Un arrimage au plan ministériel avec une couleur régionale L arrimage avec le plan stratégique ministériel est demeuré un enjeu tout au long du processus puisque la volonté première des gestionnaires visait à se donner un projet régional. Le document contient une brève description des caractéristiques sociosanitaires de la population de la Mauricie et du Centre-du-Québec et une présentation du système de santé régional. Suivent la vision régionale, les enjeux auxquels le réseau désire s attaquer et les orientations, axes d intervention et résultats attendus. Ce chapitre contient les cibles régionales et les indicateurs de suivis tels qu exigés par la Loi sur les services de santé et les services sociaux. Au dernier chapitre, la stratégie de mise en œuvre retenue met l accent sur les conditions de succès, dont l importance accordée par l Agence à vérifier l évolution des résultats du plan stratégique portant davantage au niveau des impacts. Ces mesures devraient permettre de réajuster nos actions pour assurer la réalisation du plan stratégique et s arrimeront à la mesure de performance du réseau et aux suivis prévus du plan stratégique ministériel. L Agence entend concrétiser la mise en œuvre de son plan stratégique par l élaboration d un premier plan d action Ce choix de plans bisannuels permet avant tout une perspective de gestion tenant compte des délais nécessaires à la production de certains résultats. Nous prévoyons ainsi deux plans d action régionaux, et , lesquels constitueront entre autres les assises des ententes de gestion et d imputabilité. Jean-Denis Allaire Président-directeur général Plan stratégique régional

6 RÉSOLUTION DU CONSEIL D ADMINISTRATION DE L AGENCE 53 e assemblée régulière du conseil d administration Date : 19 mai 2010 Article : CAAD Résolution : CAAD EXTRAIT DE PROCÈS-VERBAL RÉSOLUTION relative au Plan stratégique régional CONSIDÉRANT l article de la Loi sur les services de santé et les services sociaux, L.R.Q., c. S-4.2, qui confie à l Agence la responsabilité d élaborer une planification stratégique régionale pluriannuelle; CONSIDÉRANT les lignes directrices pour l élaboration des plans stratégiques des ministères, des organismes et des sociétés d État produites par le ministère du Conseil exécutif en octobre 2007; CONSIDÉRANT la démarche régionale adoptée par le conseil d administration de l Agence en mai 2009; CONSIDÉRANT les commentaires recueillis lors du processus de consultation réalisé auprès des établissements publics de santé et de services sociaux et des partenaires sectoriels et intersectoriels; CONSIDÉRANT les objectifs et indicateurs du Plan stratégique du ministère de la Santé et des Services sociaux pour lesquels des engagements régionaux sont attendus; CONSIDÉRANT les avis émis au président-directeur général par le Département régional de médecine générale, la Table des chefs des services médicaux spécialisés et le Comité régional des services pharmaceutiques; CONSIDÉRANT les avis émis au conseil d administration par le Forum de la population, la Commission infirmière régionale et la Commission multidisciplinaire régionale; CONSIDÉRANT les échanges tenus lors des assemblées plénières du conseil d administration à divers moments pendant le processus d élaboration et de consultation, de même que lors de la présente assemblée; IL EST RÉSOLU, sur proposition dûment appuyée : 1. d adopter la proposition du Plan stratégique régional ; 2. de mandater le président-directeur général à soumettre au ministre, pour approbation, le Plan stratégique régional ; 3. de donner suite, le cas échéant, aux précisions ou adaptations demandées par le ministre et d en faire état, en suivi de gestion, au conseil d administration. ADOPTÉE À L UNANIMITÉ. COPIE CONFORME Le Secrétaire du conseil d administration, Fait à Trois-Rivières Le 20 mai 2010 Jean-Denis Allaire Président-directeur général 4 Plan stratégique régional

7 TABLE DES MATIÈRES Message du président-directeur général... 3 Résolution du conseil d administration de l Agence... 4 Liste des acronymes... 6 Introduction... 7 Chapitre 1. La Mauricie et le Centre-du-Québec... 8 Des caractéristiques populationnelles et des perspectives... 9 Des effets sur la santé et le bien-être de la population...11 Un système de santé et de services sociaux...12 Chapitre 2. La vision régionale...16 Chapitre 3. Les enjeux de la région et ses orientations...18 Chapitre 4. Des orientations et des résultats à atteindre pour réaliser une vision régionale...21 Chapitre 5. Stratégie de mise en œuvre...35 Des conditions de succès...35 Références...38 Annexe 1. Démarche régionale de consultation...43 Plan stratégique régional

8 LISTE DES ACRONYMES CHRTR CHSGS CHSLD CLSC CR CRDI CSBE CSSS DRMG ÉNAP GMF ICIS INESSS INSPQ IPS ITSS MRC MSSS PALSP PARSP PI-PSI PSI RLS RSIPA RUIS SIM SISSS SIV UQTR Centre hospitalier régional de Trois-Rivières Centre hospitalier de soins généraux et spécialisés Centre d hébergement et de soins de longue durée Centre local de services communautaires Centre de réadaptation Centre de réadaptation en déficience intellectuelle Commissaire à la santé et au bien-être Centre de santé et de services sociaux Département régional de médecine générale École nationale d administration publique Groupe de médecine familiale Institut canadien d information sur la santé Institut national d excellence en santé et services sociaux Institut national de santé publique du Québec Infirmière praticienne spécialisée Infections transmissibles sexuellement et par le sang Municipalité régionale de comté Ministère de la Santé et des Services sociaux Plan d action local de santé publique Plan d action régional de santé publique Plan d intervention - Plan de services individualisés Plan de services individualisés Réseau local de services Réseau de services intégrés pour les personnes âgées Réseau universitaire intégré des services Soutien intensif dans le milieu Système d information sur la sécurité des soins et des services Soutien d intensité variable Université du Québec à Trois-Rivières 6 Plan stratégique régional

9 INTRODUCTION À l instar des autres acteurs du réseau, l Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec contribue au maintien et à l amélioration de la santé et du bien-être de la population. Elle assume toutefois des responsabilités distinctes, dont l élaboration du Plan stratégique régional D abord en lien avec les préoccupations régionales, ce plan a aussi été élaboré avec le souci d une grande concordance avec les priorités ministérielles connues à ce jour. Le Plan stratégique régional : un plan qui nous rassemble Le Plan stratégique régional vise à répondre aux grands enjeux et aux défis auxquels fait face le réseau régional de la santé et des services sociaux. Il constitue tout à la fois un instrument de gestion, un levier de mobilisation et, surtout, un engagement envers la population de la Mauricie et du Centre-du-Québec. L ensemble des gestionnaires de la Mauricie et du Centre-du-Québec ont choisi l amélioration continue de la performance du système de santé régional comme trame de fond de la planification stratégique régionale. Ce fil conducteur fait appel aux efforts collectifs pour favoriser l atteinte de résultats significatifs dans les dimensions d accessibilité, de continuité, d efficacité, d efficience, de sécurité, d équité, de réactivité et de viabilité. Les choix stratégiques réalisés dans le cadre de cette démarche prennent appui sur une lecture du contexte tant mondial que régional, ainsi que des grandes tendances qui marquent notre société dont, entre autres, le contexte financier limitatif ou le vieillissement de la population. Mis en lumière par la lecture du bilan stratégique des dernières années, les choix sont aussi alimentés par les facteurs de succès du réseau régional dans ses réalisations. Le plan stratégique ne contient pas toutes les priorités de la Mauricie et du Centre-du-Québec ou de ses territoires, ni l ensemble des plans d action, programmes et activités en place ou à venir. En ce sens, le plan stratégique vise davantage à améliorer le contexte dans lequel ces plans et programmes se concrétisent, en s attaquant à des enjeux transversaux de manière à dégager des gains encore plus marqués. Un plan stratégique régional concerté Le Plan stratégique régional constitue le fruit de la démarche menée par l Agence entre mai 2009 et avril 2010, en étroite collaboration avec les directeurs généraux des établissements de santé et de services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. L Agence a également pu compter sur l apport des nombreux partenaires sectoriels et intersectoriels qui ont été consultés à différents moments de cette démarche. Par la justesse de leurs propos, tous ces contributeurs ont permis d améliorer la pertinence des choix exercés. Plan stratégique régional

10 CHAPITRE 1. LA MAURICIE ET LE CENTRE-DU-QUÉBEC Haut-Saint-Maurice Capitale-Nationale Vallée-de-la-Batiscan Lanaudière Arthabaska-etde-l Érable Centre-de-la- Mauricie Chaudières Appalaches Maskinongé Trois-Rivières La région sociosanitaire de la Mauricie et du Centre-du-Québec s étend sur plus de km 2 et compte personnes, ce qui en fait la cinquième plus populeuse au Québec. Fait exceptionnel, elle regroupe deux régions administratives. Bécancour Nicolet- Yamaska Laurentides Laval Montréal Montérégie Drummond Estrie Une région aux multiples visages La Mauricie et le Centre-du-Québec se caractérise par les spécificités de ses territoires, tant aux plans géographique qu économique et culturel. Une proportion importante de la population réside autour de quatre pôles d attraction urbains : 8 Plan stratégique régional

11 Trois-Rivières, Shawinigan, Drummondville et Victoriaville. Cependant, la région regroupe aussi plusieurs milieux ruraux et urbains de moindre envergure, ainsi que des territoires éloignés avec une plus faible densité de population. On compte par ailleurs des communautés autochtones représentant 1,4 % de la population régionale qui se répartissent dans quatre réserves. Dans une proportion similaire, une communauté anglophone est établie principalement à Trois-Rivières et dans le sud du Centre-du-Québec. Enfin, année après année, un nombre croissant de citoyens issus d autres communautés culturelles s installent dans la région. Des caractéristiques populationnelles et des perspectives La population de la Mauricie et du Centre-du-Québec est à l image des autres sociétés modernes et vit d importants changements. Le profil des citoyens se modifie et se caractérise davantage par des tendances telles : Une personne mieux informée qui profite d un accès facilité et élargi à l information par des médias électroniques; Une ouverture aux divers courants alternatifs; Un bailleur de fonds publics qui désire consommer les services de qualité dont il a besoin et en temps opportun, attentes faisant appel à la performance accrue du système de santé et de ses services; Une préoccupation importante et constante pour l éthique, ainsi que les risques ou les menaces à la santé. Enfin, la médiatisation importante des enjeux et des événements en santé et services sociaux joue un rôle non négligeable dans ces courants d influence. Une communauté transformée Une population vieillissante Près de 15 % des personnes vivent seules dans la région. Pour les personnes âgées de 65 ans et plus, il s agit de près d une personne sur trois. Tout comme dans l ensemble du Québec, un enfant de moins de 18 ans sur quatre vit dans une famille monoparentale. Ces situations de vie requièrent un soutien plus important de la part des communautés et doivent être considérées dans la réponse aux besoins de services de ces personnes. Le vieillissement de la population s avère plus marqué dans la région qu à l échelle du Québec. On y retrouve ainsi une proportion supérieure de personnes âgées d au moins 65 ans et même, de plus de 75 ans. Le très faible taux d accroissement de la population et un accroissement naturel quasi nul contribuent à accélérer ce phénomène dans l ensemble de la région, à l exception notable du territoire de la MRC de Drummond. Cette situation oblige un ajustement essentiel de la part du réseau de la santé et des services sociaux, tant pour l accès, l adaptation et la diversification de son offre de service qu en ce qui a trait à la prise en charge pour des soins de longue durée. Enfin, l éventail des services offerts doit aussi tenir compte des besoins des aidants naturels. En Mauricie et au Centre-du-Québec, 21 % de la population prodiguent des soins aux personnes âgées, sans rémunération (Québec : 19 %). Plan stratégique régional

12 Bien que des efforts importants aient déjà été consentis par le réseau régional afin de répondre aux besoins de services grandissants de ces personnes et de leurs proches, force est de constater que la pression ira en s accentuant au cours des prochaines années. Des groupes vulnérables Dans un contexte marqué par les impacts d une crise économique et financière mondiale, les niveaux de vulnérabilité de certains groupes de la population persisteront et toucheront un grand nombre de personnes. Considérant la structure économique de la région, la population est concernée par ce phénomène, et ce, davantage en Mauricie qu au Centre-du-Québec. Les groupes qui présentent des niveaux de vulnérabilité accrus deviennent ainsi plus susceptibles de faire face à certains problèmes sociaux et de santé. Dans l ensemble de la région, des enjeux de taille demeurent pour améliorer la protection de la santé et du bien-être de la population : L accès à l emploi : faible taux d emploi, plus de bénéficiaires d assistance-emploi qu au Québec, 16 % des personnes vivant sous le seuil de faible revenu; La scolarisation des jeunes : moins de diplômés d études secondaires et moins d universitaires diplômés qu au Québec. Source : Les inégalités de santé et de bien-être en Mauricie et au Centre-du-Québec : une analyse écologique (phase II), Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec, octobre 2004, p Plan stratégique régional

13 Des effets sur la santé et le bien-être de la population Bien que des améliorations sur la santé en général aient marqué les dernières décennies, il demeure de nombreux défis pour améliorer la santé et le bien-être de la population de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Les inégalités sociales et de santé qui persistent méritent donc une attention particulière. Une morbidité et une mortalité évitables Des conditions socioéconomiques défavorables sont fréquemment associées à des difficultés de santé et d adaptation sociale. Alors que la différence est moins importante pour les femmes, en Mauricie et au Centre-du-Québec, l espérance de vie des hommes est inférieure à celle de l ensemble des Québécois. De plus, les hommes habitant les communautés très défavorisées vivent cinq ans de moins que ceux vivant dans des communautés très favorisées. En Mauricie et au Centre-du-Québec, il demeure certaines problématiques plus répandues qu au Québec : Un niveau de détresse psychologique élevé chez près de trois personnes sur 10, âgées de 12 ans et plus; Plus de signalements retenus en protection de la jeunesse (26 pour jeunes); Plus de mortalité chez les jeunes et les adultes de moins de 65 ans, dont plus d accidents mortels et de décès par suicide. De façon générale, plusieurs autres effets sur la santé reposent sur cet ensemble de facteurs socioéconomiques plus défavorables tels la violence, le développement compromis de l enfant, la négligence, divers problèmes périnataux et problèmes de santé physique persistants. Des habitudes de vie à améliorer Des maladies chroniques en progression Bien que la population tende de plus en plus à adopter de saines habitudes de vie, facteur de protection reconnu, les efforts investis du côté de la promotion et de la prévention sont à consolider. On constate en effet que la prévalence de facteurs de risques tels le tabagisme, la sédentarité et la consommation d alcool demeure élevée dans la population, particulièrement chez les jeunes du secondaire et chez les jeunes adultes. Le taux d obésité est également en croissance. Comme dans l ensemble du Québec, la région voit le poids des maladies chroniques s accroître. En raison du phénomène du vieillissement de la population, cette tendance devrait se maintenir au cours des prochaines années. Ces maladies entraîneraient 33 % des coûts des soins de santé au Québec et elles sont généralement évitables ou, du moins, leur survenue peut être retardée. Aux prises avec des problèmes persistants comme le cancer, les maladies respiratoires, les maladies cardiaques, l hypertension et le diabète, les personnes qui présentent une maladie chronique requièrent des services adaptés à leurs besoins spécifiques, et ce, sur une longue période. Parce qu ils constituent un ensemble d actions intégrées et coordonnées, ces services sollicitent l expertise et la cohésion de différents secteurs, pour agir tant sur les déterminants de la santé et du bien-être que sur les problèmes de santé. Plan stratégique régional

14 Un système de santé et de services sociaux La région sociosanitaire se subdivise en huit territoires de réseau local de services (RLS). Trois au Centre-du-Québec : Drummond, Arthabaska-et-de-l Érable et Bécancour Nicolet-Yamaska, et cinq en Mauricie : Maskinongé, Trois-Rivières, Vallée-de-la-Batiscan, Centre-de-la-Mauricie et Haut-Saint-Maurice. Pour répondre aux besoins de services de la population, le réseau régional de la santé et des services sociaux c est : Une agence de santé et de services sociaux qui coordonne le réseau et qui assure une mission de protection de la santé publique; 8 centres de santé et de services sociaux (CSSS) avec des missions CLSC et CHSLD, auxquelles s ajoute une mission hospitalière pour 4 d entre eux. Un CSSS assume aussi une mission régionale en santé mentale; Un centre hospitalier à vocation régionale où sont offerts des services généraux et spécialisés en santé physique et en santé mentale, de même que des services à mandat régional; 4 centres de réadaptation régionaux avec des services déconcentrés dans les territoires pour répondre aux problématiques : jeunes en difficulté et leur famille, déficience physique, déficience intellectuelle et troubles envahissants du développement et dépendances (toxicomanie et jeu pathologique); 2 établissements privés conventionnés offrant de l hébergement aux personnes âgées. Outre le réseau d établissements publics, de nombreux autres organisations et partenaires complètent le système de santé et de services sociaux en y apportant leur contribution distinctive. En Mauricie et au Centre-du-Québec, ce sont : 194 ressources intermédiaires et 822 ressources de type familial; 12 entreprises ambulancières et 1 centre de communication santé; 21 groupes de médecine familiale; 223 organismes communautaires. Un réseau qui progresse en fonction des besoins de la population La réalisation d un bilan stratégique permet de recenser les gains accumulés par le réseau régional au cours des dernières années et les défis qui demeurent. Par ailleurs, les enjeux et les orientations retenus pour le Plan stratégique témoignent des défis à relever. En matière de promotion et de prévention, l élaboration et l implantation du Plan d action régional et de plans d action locaux de santé publique ont un effet très structurant sur la présence dans chaque territoire d une gamme complète de services fondés sur les approches reconnues efficaces. Au chapitre de l accès aux services dans chaque territoire, signalons l implantation de 21 groupes de médecine familiale de même que l intensification significative et la diversification des services offerts aux personnes âgées. En ce qui a trait à la qualité et à l efficience des services offerts à la population, différents dispositifs (processus d agrément, appréciation des résidences, gestion 12 Plan stratégique régional

15 des risques, etc.) visent à assurer la satisfaction des usagers et la qualité des services. Ce faisant, ils constituent aussi un important levier de gestion et de mobilisation. Par ailleurs, les instruments de mesure et de suivi de résultats ciblés que sont les ententes de gestion ont donné une impulsion significative au développement d une culture d amélioration continue. Enfin, en ce qui concerne la qualification et la mobilisation de la main-d œuvre, soulignons le déploiement de nombreuses mesures régionales pour prévenir et atténuer les pénuries de personnel anticipées, en s attaquant à la promotion et au recrutement, au développement de compétences et à la formation de la relève, ainsi qu à la réorganisation du travail. Une organisation des services toujours à parfaire Bien que plusieurs gains aient été réalisés au fil des ans, il demeure des aspects nécessitant encore une action collective afin de répondre adéquatement aux besoins de santé et de bien-être de la population. Si l ampleur de ces défis est nuancée en fonction des particularités régionales, il n en demeure pas moins que ce sont les mêmes défis qui sont vécus dans d autres régions comme dans l ensemble du système québécois et même canadien. Les plus marquants sont : Que l on puisse prévenir le plus rapidement possible l émergence de problèmes de santé ou de bien-être; Que les personnes ayant un besoin de services puissent y accéder dans un délai raisonnable; Que ces services soient dispensés à proximité de chez elles et dans le cadre d un suivi régulier. Or, il est impossible pour un seul territoire, un seul dispensateur de services, un seul secteur d activités de posséder toute l information, de couvrir entièrement la gamme de services, allant de la prévention à la réadaptation. Cette mise en réseau d expertises et de dispensateurs de services permettant de former un continuum complet est l un des concepts les plus exigeants dans le contexte actuel. Il oblige des éléments de coordination, de clarification de la portée des services fournis, de concentration sur la personne et de continuité. Il exige aussi de tenir compte de la complexité de la comorbidité dans les cas d affections multiples. Plusieurs facteurs sont associés à la capacité de relever de tels défis et ces facteurs requièrent des efforts continus : Renforcement des capacités communautaires qui suscite l engagement et la mobilisation de la collectivité. On peut penser à la réalisation d actions concertées entre les acteurs (milieux municipal, de l éducation, de la sécurité publique, etc.), à l implication des organismes communautaires et à celle des citoyens. Évolution des pratiques cliniques et meilleure utilisation des ressources disponibles. Ces modifications doivent s appuyer sur une connaissance et une intégration des meilleures façons de faire. Collaboration interdisciplinaire, interétablissements, interterritoires et interrégions. Cette collaboration doit être fonctionnelle, diversifiée, avec une continuité dans les relations, l information et la gestion. Elle se manifeste de différentes Plan stratégique régional

16 manières : des plans de services coordonnés, une reconnaissance des compétences et des expertises complémentaires et une communication efficace. Appuis et contributions fondamentales : o o Ressources humaines mobilisées, motivées, suffisantes, et dont les compétences sont bien utilisées (au bon endroit, au bon moment et avec les bonnes personnes); Ressources de technologie et d information organisées de façon à surmonter les obstacles encore présents afin de soutenir le fonctionnement opérationnel clinique et administratif. Pensons à la vulnérabilité de l infrastructure, l expertise à développer sur les dossiers de santé électronique, la confidentialité et la gestion du consentement dans la circulation d information clinique. Le Plan stratégique régional se concentre à relever ces défis et à marquer des gains dont bénéficiera la population de la Mauricie et du Centre-du- Québec. Une amorce universitaire Le réseau régional se démarque aussi par les retombées concrètes des liens de partenariat établis avec le milieu universitaire. La situation géographique particulière permet à la Mauricie et au Centre-du-Québec d être associée à deux réseaux universitaires intégrés de services (RUIS) : celui de l Université de Montréal et celui de l Université de Sherbrooke. Le Campus de la Faculté de médecine de l'université de Montréal en Mauricie est le seul campus décentralisé en région offrant, avec la collaboration de l Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR), du Centre hospitalier régional de Trois-Rivières (CHRTR) et du CSSS de l Énergie, la scolarité complète pour les études en médecine. Les futurs médecins qui poursuivent leurs études dans la région disposent ainsi d un environnement stimulant et propice à l apprentissage : un pavillon du CHRTR est entièrement consacré à l enseignement médical, deux unités de médecine familiale sont situées à Trois-Rivières et à Shawinigan et, enfin, une unité de médecine interne au CSSS de l Énergie permet la supervision des étudiants dans ce domaine. En 2008, le Centre de réadaptation en déficience intellectuelle de la Mauricie et du Centre-du-Québec (CRDI) a été désigné Institut universitaire en déficience intellectuelle et en troubles envahissants du développement. Pour exercer ce rôle, le CRDI compte sur le partenariat établi de longue date avec l Université du Québec à Trois-Rivières, avec laquelle il est affilié. Par ailleurs, on assiste actuellement au développement de l offre régionale de formation dans le champ de la santé et des services sociaux, ciblée sur des disciplines très prisées : ergothérapie, orthophonie, hygiène et salubrité, et infirmière praticienne spécialisée. En collaboration de plus en plus étroite avec le réseau régional de la santé et des services sociaux, l Université du Québec à Trois-Rivières et les établissements d enseignement collégial de la région contribuent ainsi à favoriser le recrutement et la rétention de professionnels pour lesquels le réseau régional est en pénurie. 14 Plan stratégique régional

17 Enfin, la région vise la mise sur pied dans un avenir rapproché d au moins une unité de médecine familiale au Centre-du-Québec, affiliée à la Faculté de médecine de l Université de Sherbrooke. Un employeur Le réseau de la santé et des services sociaux constitue le plus important employeur de la région. Plus de personnes y oeuvrent : des professionnels de plusieurs disciplines (infirmières, ergothérapeutes, travailleurs sociaux, pharmaciens, etc.), des techniciens de la santé, du personnel administratif et d encadrement, auxquels s ajoutent 485 médecins omnipraticiens et 395 médecins spécialistes. Dans un contexte où la concurrence est de plus en plus vive avec le secteur privé de même qu entre les régions, la Mauricie et le Centre-du-Québec n échappe pas à cet enjeu majeur qu est la disponibilité de la main-d œuvre. On compte actuellement 28 titres d emplois en difficulté de recrutement. Des efforts considérables sont donc investis à ce chapitre par l Agence et par les établissements, en concertation avec les acteurs des réseaux de l emploi, de l éducation et de l immigration, pour faire connaître les opportunités d emplois dans la région et s assurer d une relève compétente et qualifiée. Plan stratégique régional

18 CHAPITRE 2. LA VISION RÉGIONALE Vision La vision réfère à ce que les établissements, organismes et intervenants de la région veulent avoir réussi, ensemble, à l issue des 5 prochaines années. Dit autrement, c est le but ultime que nous poursuivons collectivement, c est l ambition que nous partageons. Or, la vision retenue dans le cadre de la planification stratégique régionale est, en réalité, une version améliorée de celle qui est portée depuis plusieurs années. Elle a donc le mérite de s inscrire en continuité avec tous les efforts déployés depuis le début des années Cela dit, les travaux menés dans le cadre de la présente planification et, en particulier, ceux conduits par le Comité régional des directeurs généraux, ont permis de préciser cette vision en fonction du contexte qui prévaut et du bilan des réalisations régionales et territoriales à ce jour. De plus, cette vision a reçu un accueil fort positif de la part de toutes les instances et les groupes consultés au cours de l exercice. On peut donc affirmer que la vision formulée ci-après rallie et mobilise les acteurs du réseau de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Voilà pourquoi elle est la première assise à la planification stratégique régionale En vue d améliorer la santé et le bien-être de la population de la Mauricie et du Centre-du- Québec, agir en réseaux locaux performants au sein d un réseau régional cohérent, qui assure à la population l accès aux services le plus près possible de son milieu de vie. Quelques éléments de la vision méritent des précisions particulières. Un réseau régional Ce réseau est constitué des centres de santé et de services sociaux (CSSS) et des partenaires membres des huit réseaux locaux de la région, ainsi que des établissements spécialisés à vocation régionale, de l Agence et de nombreux organismes et partenaires sectoriels et intersectoriels. Ce réseau se caractérise par l interdépendance de ses acteurs, par la cohérence dans la pensée et par la cohésion de ses actions. performant La notion de performance est constituée de plusieurs dimensions, soit l efficacité, l efficience, l accessibilité, la continuité, la réactivité (la capacité à répondre aux attentes, aux valeurs et aux droits des usagers), la sécurité des soins et des services, l équité et la viabilité (la capacité à offrir de façon durable le niveau adéquat de soins et de services en réponse aux besoins présents et émergents). Ce à quoi s ajoute le concept de la qualité, qui intègre aussi plusieurs de ces mêmes dimensions. 16 Plan stratégique régional

19 le plus près possible À chaque fois que cela est possible, on doit favoriser la proximité physique des services de santé et des services sociaux qui sont offerts aux citoyens en les dispensant, selon le cas, à domicile, dans le territoire local de RLS ou dans des lieux desservant un territoire plus vaste, sinon l ensemble de la région. Des services plus spécialisés peuvent aussi être offerts à l extérieur de la région. Le niveau optimal de proximité s appuie sur une gestion responsable et efficiente des ressources dont dispose le réseau de notre région. Ainsi, il tient compte de différents facteurs : la nature même du service, la présence de masses critiques d usagers, le recours à une main-d œuvre spécialisée ou rare et, enfin, la nécessité d installation ou d équipements coûteux ou peu nombreux. Cette recherche de proximité milite en faveur de la plus grande autosuffisance possible au niveau territorial et régional, puis à l intérieur des RUIS, de sorte à atteindre un niveau optimal de rétention de la population à chaque palier. Plan stratégique régional

20 CHAPITRE 3. LES ENJEUX DE LA RÉGION ET SES ORIENTATIONS Les enjeux La concrétisation de la vision régionale repose, dans un premier temps, sur une identification juste des grands enjeux stratégiques auxquels est confronté le réseau régional de la santé et des services sociaux. Le nombre de ces enjeux est limité, car ils exigent une action ciblée, soutenue et cohérente de plusieurs contributeurs afin de créer les gains attendus. Ces enjeux sont transversaux par les liens qu ils ont dans toutes les composantes du réseau. Dès lors, la définition de ces enjeux stratégiques devient une étape fondamentale dans la réalisation de notre vision. Des gains de performance attendus sont identifiés avec chaque enjeu : ces indications établissent le sens de nos efforts. Dans un deuxième temps, l identification d une cascade d orientations, d axes d intervention et d objectifs guide l action du réseau en réponse aux enjeux soulevés. Le Plan stratégique régional repose sur quatre enjeux majeurs par rapport auxquels le réseau devra concentrer ses énergies au cours des cinq prochaines années. Leur choix est unanime parmi les directions générales des établissements de notre région et est partagé par tous ceux qui ont été consultés à ce sujet. Enfin, leur ordonnancement n indique pas un ordre de priorité, car ces quatre enjeux sont indissociables les uns des autres. Ce sont : 1. L action concertée sur les déterminants et la réduction des inégalités de santé et de bien-être 2. L accessibilité, la continuité et la hiérarchisation des services 3. La qualité et l efficience des services à la population 4. Une gestion renouvelée des ressources humaines Les orientations et les axes d intervention À chacun de ces enjeux, les partenaires de la région ont associé des orientations, puis des axes d intervention et, enfin, des objectifs de résultats propres à créer l effet recherché. C est ce corpus, le cœur de notre planification régionale des cinq prochaines années, qui est présenté au prochain chapitre. 18 Plan stratégique régional

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