Responsabilité Sociale et Environnementale

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1 Responsabilité Sociale et Environnementale EMPLOIS,QUALIFICATIONS & COMPETENCES PRIDES PASS Pôle Parfums Arômes Senteurs Saveurs Ce guide destiné aux professionnels est le fruit d une démarche collective d accompagnement à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences d entreprises membres du PRIDES PASS.

2 Édito Première région mondiale pour la production de lavandin et première région française pour la production de parfums, la région Provence-Alpes-Côte d Azur est le siège de nombreuses entreprises spécialisées dans les secteurs des plantes à parfum, aromatiques et médicinales, des huiles essentielles, des cosmétiques, de la savonnerie et de la parfumerie. Cette activité génère plus de emplois directs et indirects et participe au dynamisme économique de l ensemble du territoire régional. Avec près de 65% du chiffre d affaires réalisé à l exportation, c est toute l image de la Provence et de sa naturalité qui se trouve ainsi représentée à l échelle mondiale. Cette concentration unique d activités de production mais également de recherche a abouti à la création en 2005 d un Pôle de compétitivité Parfums, Arômes, Senteurs, Saveurs (PASS) puis en 2007 d un PRIDES (Pôle Régional d Innovation et de Développement Economique Solidaire). Le PRIDES PASS est positionné sur une logique de filière depuis la culture des plantes à parfum, aromatiques et médicinales (PPAM), jusqu à l extraction, la production et la composition d ingrédients aromatiques et cosmétiques et la formulation de ces ingrédients dans des produits finis. L objectif majeur du PRIDES PASS est d «innover pour une filière durable», c est-à-dire d assurer le lancement de nouveaux produits éco-responsables, sûrs pour le consommateur et l environnement. Pour atteindre cet objectif, le PRIDES PASS a placé le levier «ressources humaines» au cœur de sa stratégie de développement pour une approche globale économie-formation-emploi. Ainsi, dès ses origines, une commission formation a été créée afin d asseoir la stratégie du Pôle en matière de ressources humaines. Co-animée par l ASFO de Grasse et l Université Européenne des Senteurs & Saveurs de Forcalquier, cette commission a été à l initiative de nombreux projets : études formations et métiers, labellisation de formations, création de plusieurs formations diplômantes en partenariat avec le monde universitaire, représentation de filière sur des salons emploi/formation, etc. Ces démarches ont mis en évidence le besoin d accompagner encore plus opérationnellement le tissu des TPE / PME qui compose la filière au regard notamment des enjeux de croissance et d innovation. C est la raison pour laquelle, le PRIDES PASS s est engagé aux côtés d AGEFOS PME et d ACT Méditerranée dans la réalisation de ce guide «Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences» (GPEC) ; dans le cadre d actions accompagnées par le Conseil Régional. Ce guide, construit avec et pour les entreprises de la filière Parfums, Arômes, Senteurs et Saveurs, a vocation à répondre très concrètement aux problématiques de développement et de gestion des ressources humaines qui se posent aux quelques 400 acteurs économiques présents en région Provence-Alpes-Côte d Azur. Je tiens à remercier ici les entreprises pilotes qui ont accepté de participer à cette démarche collective, ainsi que le Conseil régional Provence-Alpes-Côte d Azur pour le soutien apporté à cette initiative. Han-Paul BODIFEE Président du PRIDES PASS

3 Avant-propos La Région Provence-Alpes-Côte d Azur porte cette action «Emplois, Qualifications et Compétences» dans le cadre de sa politique d Intervention Régionale pour l Investissement Social (IRIS), qui répond à une véritable volonté de décloisonner : l entrée par statut des bénéficiaires de formation : pour dépasser le traditionnel clivage entre «formation des demandeurs d emploi» d un côté et «formation des salariés» de l autre, socialement injuste et inadapté dans un monde économique où la continuité professionnelle des actifs transcende la notion de statut, les modes de gouvernance : pour construire un dialogue social à la hauteur des enjeux économiques et sociaux du territoire et au service des entreprises et des concitoyens, sachant que la formation professionnelle relève de la compétence des partenaires sociaux, les enjeux : la formation professionnelle prend toute sa place au sein des enjeux économiques et d emploi. Elle est un véritable levier de performance globale des entreprises, de sécurisation des parcours et de continuité professionnelle des actifs. La nécessité d une telle démarche partenariale s est ancrée dans le cadre du Schéma Régional de Développement Economique (SRDE) et plus récemment dans le Contrat de Plan Régional de Développement des Formations Professionnelles ; la formation des salariés y est appréhendée comme un pilier essentiel de la stratégie régionale visant à promouvoir l innovation technologique et sociale ainsi qu une croissance durable et équilibrée au travers de la constitution des Pôles Régionaux d Innovation et de Développement Economique Solidaire (PRIDES). Les PRIDES constituent le cœur de la stratégie de la Région en matière de développement économique et de politique d innovation. Les principes fondateurs des PRIDES sont basés sur la solidarité économique et territoriale, la coopération, la mutualisation et une approche du développement ne se résumant pas à la seule innovation technologique. Cette politique régionale, au service d un développement de l emploi durable et de qualité, a permis de structurer le tissu productif régional autour de ces réseaux d entreprises visibles et lisibles. Afin de soutenir la performance globale de ces TPE et PME, la Région a fait le choix d asseoir son intervention en favorisant l activation des cinq leviers de croissance : Innovation, Export, TIC, Formation et Responsabilité Sociale et Environnementale. C est dans ce contexte que les PRIDES ont bénéficié de démarche d accompagnement intégrée contribuant ainsi à doter les entreprises d outils et de méthodes permettant d articuler stratégie RH, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et formation. Le volontarisme politique qui prévaut à la création des IRIS est allié au caractère innovant et expérimental de la démarche, qui tout en s appuyant sur des principes d intervention forts, s est construite pragmatiquement. Les premières conventions ont été relatives au soutien apporté aux entreprises adhérentes aux PRIDES, en particulier sur les thématiques suivantes : Démarches d information collective visant à mobiliser sur l intérêt, les outils, les étapes (de la stratégie partagée au plan d action), le dialogue social, concernant l évolution de la législation des ressources humaines, Démarches qualifications-compétences de type Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), préparation de plans de formation pluriannuels, égalité professionnelle, lutte contre les discriminations, prévention-sécurité Actions individuelles de diagnostic RH, actions collectives à la santé Appui au plan de formation pluri annuel suite à une action collective de GPEC ou à la signature d un Contrat de Développement à l Emploi. L ensemble des initiatives développées au titre du fonds de formation IRIS, participent toutes à la même finalité politique : contribuer à inventer à terme, un droit à la formation pour tous qui soit mobilisable par la personne quel que soit son statut du moment (CDI, CDD, contrat d insertion, demandeur d emploi, bénéficiaire du RSA, changement d employeur ) et qui lui permette de mener à bien son parcours professionnel dans la durée, en tenant compte des données territoriales : économie, emploi, compétences, qualifications.

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5 Sommaire Les enjeux de la filière PASS... Les enjeux RH de la filière PASS... Les enjeux de la GPEC... Questionnements en lien avec la démarche GPEC... Les principes de la GPEC... La méthodologie adaptée... Eléments d analyse issus des diagnostics... Typologies d outils au service de la GPEC... P 06 P 07 P 08 P 09 P 12 P 13 P 16 P 18 Principaux enjeux de performance et plan d action GPEC par unité de travail : Direction... R&D - Qualité et affaires règlementaires... Fabrication et conditionnement... Logistique... Magasin - Commercial... Fonctions support... P 20 P 22 P 24 P 26 P 28 P 30 Témoignages... AGEFOS PME... Contacts, sites utiles et remerciements... P 32 P 34 P 35

6 Les enjeux de la filière PASS La région Provence-Alpes-Côte d Azur se caractérise par une concentration inégalée en France d activités de production et de transformation dans les domaines des plantes à parfum, aromatiques et médicinales (PPAM), de la parfumerie et de la cosmétique. La région Provence-Alpes-Côte d Azur se classe ainsi : 1 ère région française pour la production de PPAM ( h) avec plus de producteurs, 1 ère région mondiale pour la production d huile essentielle de lavandin (à noter que les productions régionales de jasmin, de rose ou de violette composent également les plus prestigieux parfums mondiaux), 1 ère région française de matières premières aromatiques avec 70 entreprises pour emplois directs et indirects, 3 ème région française de production de cosmétiques avec 200 entreprises pour emplois. Le chiffre d affaires généré par ces activités s élève ainsi à plus de 2,5 milliards d euros par an. Aussi compétitive soit-elle, la filière Parfums, Arômes, Senteurs et Saveurs doit continuer d innover afin de conforter son positionnement mondial et relever les enjeux du développement durable qui se posent à elle dans les domaines des matières premières naturelles, de la chimie ou de la santé des consommateurs. PRODUCTION DE MATIERES PREMIERES La production de matières premières est au cœur de la filière PASS tant elle est déterminante pour de nombreuses industries utilisatrices (herboristerie, cosmétique, parfumerie, nutraceutique, etc.). Les ruptures d approvisionnement en matières premières naturelles constituent une menace majeure pour les industriels qui sont directement exposés aux fortes fluctuations des cours. Par ailleurs, l impossibilité de concurrencer les pays émergents sur les aspects prix de revient ou quantité doit conduire à mettre en place une véritable stratégie d approvisionnement. 3 axes de travail sont ainsi privilégiés : la recherche de nouvelles matières premières naturelles, l intégration de nouveaux modes de production, notamment en certification biologique, l utilisation de nouvelles matières premières autres que végétales pour produire des ingrédients, principalement aromatiques. DEVELOPPEMENT DES PROCEDES DE TRANSFORMATION PRODUCTION D INGREDIENTS Le développement des éco-procédés pour la production d extraits naturels, leur caractérisation et leur formulation représentent des axes d innovation majeurs pour la filière PASS. 6 3 axes de travail sont ainsi privilégiés : le développement d éco-procédés d extraction afin d améliorer les procédés de production d extraits naturels que ce soit en termes de coût ou d impact environnemental et ainsi répondre aux attentes des consommateurs, la maîtrise des techniques de caractérisation des extraits naturels afin d identifier leurs propriétés, l amélioration des procédés de formulation afin d optimiser la qualité organoleptique d un aliment, facteur clé de succès commercial. CONCEPTION DE NOUVEAUX PRODUITS FINIS Les tendances de retour au naturel, de multi-sensorialité, de multi-fonctionnalité dynamisent depuis plusieurs années les marchés des arômes alimentaires et des cosmétiques. L utilisation de substances naturelles, et plus particulièrement celles commercialisées par les adhérents du Pôle PASS, sont toutefois au cœur de nombreux défis scientifiques du fait des nouvelles exigences réglementaires, notamment avec le règlement REACH. Il convient donc de renforcer l efficacité mais également l innocuité des produits à travers 2 axes complémentaires de travail : le développement des relations goût ou odeur-santé, le développement de méthodes in vitro prédictives de l efficacité des nouveaux actifs.

7 Les enjeux RH de la filière PASS S ADAPTER A SON ENVIRONNEMENT Avec 63% du chiffre d affaires moyen réalisé à l export, la filière PASS se caractérise par sa forte intégration dans le marché mondial. Si la filière profite ainsi d une dynamique de croissance globale, elle doit également affronter la volatilité et la spéculation des marchés, la concurrence acerbe de nouvelles marques et les attentes des clients et distributeurs en matière de renouvellement de gammes. Face à un marché très concurrentiel qui fait pression sur les prix et exige une grande réactivité, la production de normes à l échelle mondiale et européenne pèse sur la compétitivité de la filière et conduit à des délais de développement rallongés et des coûts de production plus importants. Cet environnement exigeant a des répercussions importantes en matière de mobilisation de compétences et de gestion des ressources humaines. Les fonctions dédiées au marketing et au suivi réglementaire prennent ainsi de plus en plus d importance dans les organisations. Elles sont aujourd hui au cœur du processus d innovation et de développement. OPTIMISER L ORGANISATION DU TRAVAIL Qu il s agisse du temps de développement d un produit ou de sa production, la gestion de la contrainte «temps» est une question centrale pour les entreprises de la filière PASS. Confrontées à des contraintes de production en flux tendus ou à une forte saisonnalité, l organisation du travail doit faire preuve d une grande réactivité et souplesse afin de s adapter aux demandes de clients de plus en plus exigeants. Les changements de plannings et la polyvalence ne sont toutefois pas sans conséquences sur les personnels en matière de vision stratégique de l entreprise, de sens du travail et de gestion du quotidien (stress, perte de motivation, absentéisme, etc.). L organisation du travail doit donc se structurer et intégrer pleinement ces contraintes à travers des procédures formalisées de gestion client, de transversalité et de travail d équipe. DÉVELOPPER LES COMPETENCES ET LES SAVOIRS Dans un contexte concurrentiel où le savoir-faire et l expertise constituent la valeur des entreprises, la question du recrutement, du développement et de la transmission des connaissances fait partie intégrante des enjeux prioritaires de la filière PASS. Dans un environnement où la mobilité est devenue monnaie courante, les entreprises éprouvent de plus en plus de difficultés à mener une politique de recrutement que ce soit pour des postes de premier niveau de qualification (motivation, fidélisation, etc.) ou à haut niveau de qualification (notamment en milieu rural). Plusieurs métiers se trouvent ainsi en tension comme ceux de régleurs, opérateurs de fabrication, techniciens de maintenance, agents de conditionnement, responsables réglementaire, Bien que disposant d une offre de formation initiale et continue étoffée, les entreprises de la filière ne trouvent pas des formations toujours en lien avec les spécificités de leur activité. Dans ce contexte, le transfert de savoir-faire (départs en retraite, compétences isolées, professionnalisation ) revêt un caractère stratégique. Aussi, pour aider les entreprises dans leur démarche de recrutement, mais aussi d aide à la qualification de leurs salariés les plus exposés aux mutations industrielles, le PRIDES PASS a développé une plateforme «Emploi Compétences» articulée autour d un site internet de mise en relation «entreprise candidat» et baptisé «un PASS Ressources en Lignes (REL)». 7

8 Les enjeux de la GPEC Pourquoi une entreprise a-t-elle intérêt à anticiper ses besoins en compétences? 3 types d enjeux interdépendants justifient qu un chef d entreprise s intéresse à la question des compétences : des enjeux de performance économique, sociaux et de conditions de travail. Ces enjeux sont interdépendants car chacune des clés d entrée choisie va impacter les deux autres. Les évolutions de marchés, le changement permanent dans l environnement commercial, les modifications nécessaires du système productif et le contexte social, conduisent les entreprises à modifier leur organisation du travail, à renforcer leurs compétences humaines, à faire évoluer leurs pratiques de gestion des ressources humaines. Anticiper les besoins en compétences permet d apporter des réponses aux réalités auxquelles les entreprises sont confrontées en termes de performance, d évolution des métiers (qualitative) et des effectifs (quantitative). Ces questions sont au coeur des démarches de GPEC. 8 Des enjeux de performance économique Face aux évolutions de marchés, anticiper les besoins de compétences est une démarche indispensable pour maintenir, voire développer un niveau de performance, de compétitivité et accompagner les changements auxquels les acteurs de l entreprise sont confrontés. Le niveau de qualification des salariés renforce la compétitivité et la capacité de développement de l entreprise. Enjeux de performance économique Pérenniser Développer Diversifier GPEC Enjeux de conditions de travail Diminuer le stress Réduire la pénibilité Modifier le contenu du travail Des enjeux en termes de conditions de travail Enjeux sociaux Intégrer Professionnaliser Adapter Transmettre Anticiper l impact des évolutions d activité et des connaissances à acquérir pour maîtriser les processus de travail permet de préserver la santé des salariés. Ces évolutions peuvent en effet se traduire par une plus grande exposition des personnes aux Risques Psycho Sociaux, aux Troubles Musculo Squelettiques ou plus largement aux maladies professionnelles et aux accidents du travail. Des enjeux sociaux Comment l entreprise va-t-elle traduire cette anticipation? Anticiper les évolutions d activité et de métiers appelle à s interroger sur la structure des effectifs, les emplois, ou encore la gestion des carrières. Ces évolutions se situent dans des contextes sociaux différents, dans lesquels apparaissent aussi des questions relatives au vieillissement des salariés et au maintien dans l emploi, à l intégration des nouveaux, aux difficultés de recrutement, au turn-over, ou encore à la mixité des métiers. Par l élaboration d un plan d action GPEC. Il s agit de permettre aux TPE et PME de disposer d un outil concret et opérationnel. Les principes sont ceux de la démarche de prévention des risques professionnels, testée sur différents secteurs comme les industries agro-alimentaires, les services à la personne, la grande plaisance, la logistique, le tourisme de territoire ou les caves vinicoles : unités de travail, points critiques, «risques compétences», mis en lien avec des actions, dispositifs, outils, acteurs à mobiliser et délais de réalisation. Pour formaliser un plan d action, il est nécessaire de mettre en oeuvre une démarche de GPEC en interne.

9 Questionnement en lien avec la démarche GPEC Le dialogue social : un élément indispensable Les expériences de GPEC se réduisent trop souvent à des démarches de direction, accompagnées par des experts. Ne prenant pas en compte les attentes et les enjeux des salariés, elles restent alors unilatérales, ne laissant aux salariés qu une alternative : soit se retirer dans une passivité apparente face à ce qui peut être vécu comme le projet de la direction, soit se lancer dans un mouvement de protestation visant à contrecarrer le projet. La conception et la mise en place d une démarche compétence intéressent les différents acteurs : direction, encadrement, salariés et représentants de salariés. Il faut favoriser l expression d enjeux à la fois économiques, sociaux et organisationnels et construire un compromis durable et acceptable par tous : performance pour la direction, efficacité au quotidien pour l encadrement, légitimité pour les représentants du personnel et reconnaissance pour les salariés.... Source «Agir sur Les démarches compétence» Antoine Masson, Michel Parlier - Anact Pour aller plus loin : La place du management opérationnel Le rôle de l encadrement de proximité est généralement sous-estimé dans les démarches de GPEC. Cependant il occupe une place centrale dans leur mise en œuvre. D une part parce qu au quotidien, les responsables de proximité sont confrontés à des questions d efficacité et de performance (coûts, délais, qualité...). D autre part, parce qu ils doivent intégrer une dimension managériale pour laquelle leur formation et leur passé de technicien ne les a pas forcément préparés et qui consiste, notamment, à évaluer en situation de face à face, les contributions de chacun de leurs collaborateurs. La démarche de GPEC doit donc impliquer et intégrer les attentes des responsables de proximité. Sa réussite dépend fortement du comportement qu ils adopteront et du rôle qu on leur demandera de jouer.... Source «Agir sur Les démarches compétence» Antoine Masson, Michel Parlier - Anact Pour aller plus loin : 9

10 Questionnement en lien avec la démarche GPEC Les «seniors» dans l entreprise François Goudier La France se caractérise par un faible taux d activité des jeunes et des plus de 50 ans. Dans les entreprises, on a ainsi tendance à considérer que, passé 50 ans, les salariés sont inaptes à certains types de postes et manquent de motivation dans leur travail. La plupart des entreprises estiment par exemple que le principal point faible des plus de 50 ans est la difficulté d adaptation aux évolutions technologiques. Les salariés, de leur côté, aspirent pour la plupart à un départ précoce pour profiter d une retraite «en bonne santé». Toutefois, face au vieillissement inéluctable de la population, il semble de plus en plus urgent pour les entreprises de s intéresser à la gestion des âges. Pour elles, le réel enjeu dans les années à venir sera de maintenir les salariés plus longtemps au travail, tout en conservant le niveau de performance de l entreprise. Pour y parvenir, elles devront agir sur plusieurs leviers : repenser l organisation du travail et modifier leurs pratiques de gestion des ressources humaines (par ex : 2 ème carrière). Les actions visant à faire évoluer les situations et l organisation du travail, source d usure professionnelle ou de difficultés pour des salariés vieillissants, auront des effets d autant plus bénéfiques qu elles interviendront tôt et de façon continue dans la vie professionnelle. Les difficultés des seniors sont bien souvent révélatrices de situations pénibles pour tous les salariés, quel que soit leur âge. 10 Mais la gestion des âges revêt une autre dimension fondamentale, celle de la transmission des savoirs de l expérience. Ces savoirs se sont construits au fil des situations professionnelles et, en partie, extraprofessionnelles, auxquelles les salariés ont été confrontés. Les enjeux de performance et d amélioration des conditions de travail sont pourtant de taille : perte de compétences, intégration des nouveaux, et bien sûr, préservation de la santé. Il est donc crucial, pour les organisations comme pour les individus, de créer les conditions pour la mise en place de processus qui favorisent la transmission des savoirs d expérience dans les pratiques professionnelles. En ce sens, la réglementation apporte aujourd hui de nouvelles réponses à cette mise en place, avec les dispositifs Contrat de génération ou Emplois d avenir qui viennent compléter les contrats en alternance.... Source Aract Haute-Normandie Fiche pratique n 1 Age et travail : «Réussir le vieillissement de l entreprise». Source Anact : «Le point sur. La transmission des savoirs d expérience». Pour aller plus loin :

11 Questionnement en lien avec la démarche GPEC La prise en compte des risques psychosociaux Avec plus de 20% de salariés se déclarant stressés au travail, les entreprises doivent faire face à un enjeu majeur de santé, mais aussi de gestion des ressources humaines et de performance. Pour l Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail (Bilbao - Espagne) : «un état de stress survient lorsqu il y a déséquilibre entre la perception qu une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu elle a de ses propres ressources pour y faire face.» Les risques psychosociaux expriment diverses situations de mal être, de ressenti négatif par rapport au travail ; ils renvoient à des contextes d entreprises et à des causes variées : surcharge de travail, contraintes excessives de temps, perte de repère, de sens du travail, conflits de valeurs Ainsi, la reconnaissance, la possibilité d échanges et de coopération dans le travail, le soutien de la hiérarchie et des collègues, sont autant de points importants pour la santé psychique. Pour le réseau ANACT, ces risques doivent être analysés comme le résultat de tensions excessives ou non régulées par l organisation du travail et le système des relations sociales. Quatre familles de tensions sont ainsi déterminées et liées aux contraintes de travail, aux valeurs et exigences du salarié, à la conduite des changements de contexte de travail, aux relations entre groupes et individus. Autant de points à prendre en compte dans les démarches de GPEC, en restant vigilant sur la mise en place d une démarche concertée. «Notre expérience, mais aussi l analyse des accords de prévention, montrent que nombre de démarches de prévention de RPS, disposant d outils et de méthodes adaptés, n ont pas abouti faute d avoir organisé le dialogue entre la direction et les représentants du personnel ou syndicaux. Se mettre d accord sur la conduite de la démarche et sa mise en œuvre en s appuyant sur des instances paritaires CHSCT ou groupes de travail ad hoc est une étape cruciale qui nécessite un suivi et une vigilance accrus. Mais augure déjà de solutions durables».... Sources ANACT : «Le point sur... La prévention du stress et des risques pyschosociaux» et «Agir sur Prévenir les Risques Psychosociaux / Outils et méthodes pour réguler le travail» - P. Douillet Pour aller plus loin : La GPEC : une opportunité pour favoriser la mixité des emplois et l égalité professionnelle Consacrée par la constitution et plusieurs lois, l égalité professionnelle relève également du champ d action des partenaires sociaux (organisations syndicales d employeurs et de salariés). Leur rôle a été considérablement renforcé dans le temps : introduction dans les conventions collectives de clauses obligatoires concernant l égalité de traitement entre les femmes et les hommes, obligation d établir chaque année, comme base de la négociation, un «Rapport de Situation Comparée» des conditions d emploi et de formation des femmes et des hommes, inscription de l égalité professionnelle comme thème spécifique de la négociation obligatoire dans les branches et les entreprises, mais également intégré aux autres thèmes de négociation obligatoire (salaires, réduction du temps de travail,...), obligation de négocier des mesures de suppression des écarts de rémunération. La loi du 9 novembre 2010, portant réforme des retraites et son décret d application, viennent depuis peu renforcer la règlementation existante. Dans un tel contexte, la négociation collective apparaît ainsi comme un instrument privilégié pour assurer l égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, à tous les niveaux : l interprofessionnel (qui concerne l ensemble des salariés), la branche (qui concerne les salariés d un secteur professionnel) et l entreprise. Pour accompagner les entreprises, les associations, les administrations ou les branches professionnelles dans la mise en œuvre de la politique d égalité professionnelle, l Etat a mis en place plusieurs dispositifs : réalisation d outils tels que le guide d appui à la négociation, attribution d aides financières permettant de financer des études ou des actions, valorisation des entreprises qui s engagent en faveur de l égalité professionnelle par l attribution du Label Egalité. Les aides financières existantes peuvent être également mobilisées pour développer des projets en matière d égalité professionnelle ; elles concernent des aides à l aménagement des conditions de travail ou à la formation pour intégrer des femmes sur des métiers traditionnellement masculins.... Pour aller plus loin : et 11

12 Les principes de la GPEC Elle s articule autour de 4 principes et d une méthodologie organisée en 2 phases : diagnostic et plan d action. Les 4 principes de la démarche : PRINCIPE 1 : Prendre en compte les enjeux et évolutions du secteur et clarifier la stratégie de l entreprise Une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences doit faire le lien entre objectifs stratégiques et compétences : Les compétences actuelles de mes salariés sont-elles en phase avec mes objectifs de développement? Les développer peut-il m aider dans le fonctionnement et la performance de l entreprise? Un travail sur les compétences peut-il m aider à développer la valeur dans mon entreprise? Que puis-je y gagner? Et traduire les besoins de l entreprise en dynamique de développement des compétences des salariés Exemple : Évolutions de l environnement Cycles de renouvellement des produits de plus en plus rapides Objectifs stratégiques Articuler l innovation nécessaire au renouvellement des gammes avec les rythmes de développement de produits Évolution des compétences pour qui? Services R&D, qualité et affaires réglementaires, fabrication et conditionnement PRINCIPE 2 : Impliquer les salariés et leurs représentants dans une démarche participative, afin de favoriser le dialogue social Information des Instances Représentatives du Personnel en amont Implication du personnel : entretiens individuels et collectifs, entretiens en situation de travail Restitution des informations à la direction, aux salariés concernés et à leurs représentants 12 PRINCIPE 3 : Raisonner en unités de travail pour ancrer la démarche au plus près du terrain et de l activité Par unité de travail, on entend un ensemble de salariés - qui peut être une famille professionnelle - soumis à un enjeu de performance similaire. La notion d unité regroupe à la fois l activité de travail et la localisation des salariés dans l entreprise. Le raisonnement par unité de travail permet de mieux analyser sur chacune d elles les conséquences de ces évolutions, du point de vue des compétences. Dans la filière parfums, arômes, senteurs, saveurs, les principales unités de travail sont : La direction La R&D - qualité et affaires règlementaires La fabrication et le conditionnement La logistique Le magasin (vente) Commercial Les fonctions support (administratif, gestion, Ressources Humaines ) PRINCIPE 4 : Identifier des «risques compétences» par unité de travail : Les évolutions externes (environnement technique, commercial, réglementaire, ) et internes (évolution de la pyramide des âges, pratiques de GRH, organisation du travail, ), que l on appelle «points critiques», vont impacter les métiers, les profils de compétences et la performance de l entreprise. Les conséquences de ces points critiques sont des «risques compétences». On identifie des risques pour l entreprise en termes de performance, et des risques pour les salariés en termes de détérioration de leurs conditions de travail.

13 La méthodologie adoptée La méthodologie globale alterne des phases individualisées (interventions en entreprise) et des temps collectifs de sensibilisation-formation-échanges à la GPEC et à ses outils. Interventions en entreprise L intervention est structurée autour de 2 phases : un diagnostic préalable, qui permet d avoir une vision globale de l organisation, de son fonctionnement et de faire émerger forces et faiblesses, puis un plan d action. Le diagnostic Réflexion globale sur l entreprise : comprendre le contexte, faire un état des lieux auprès de la direction et des Instances Représentatives du Personnel (IRP) Son projet, sa stratégie Ses relations sociales Son organisation, ses métiers Son management Ses ressources humaines Identification des principales unités de travail : en fonction des spécificités de l entreprise et de ses problématiques État des lieux par unité, à partir des : Conditions d emploi : statuts, type de contrat, durée du travail, niveau de qualification, classifications, rémunérations, niveau de formation initiale,... analysées comparativement pour les hommes et les femmes Pratiques de GRH : recrutement, intégration, formation professionnelle (plan de formation, connaissance et utilisation des différents dispositifs), promotion, mobilité interne, pratiques de reconnaissance, égalité professionnelle,... Management et relations de travail Métiers : activité, compétences mobilisées, environnement de travail,... Conditions de travail : contraintes liées à l environnement de l entreprise et à l organisation du travail, pénibilité et usure professionnelle, évolution du contenu des emplois, Indicateurs liés à la santé et à l emploi des salariés : pyramide des âges, ancienneté dans l entreprise et dans le poste, absentéisme, accidents du travail, maladies professionnelles, inaptitudes, turn-over Des méthodes de recueil de données éprouvées : Entretiens collectifs et individuels auprès des 4 catégories d acteurs : direction, encadrement, salariés, IRP Entretiens en situations de travail Analyse documentaire et traitement statistique Des préoccupations majeures alimentent les analyses : Quelle cohérence entre stratégie, management et organisation du travail? Quelles évolutions pour l entreprise et quelles conséquences prévisibles sur les emplois (d un point de vue quantitatif) et sur les compétences (aspect qualitatif)? Quelles conséquences sur les pratiques de GRH, l organisation du travail, la communication interne et les conditions de travail? 13

14 La méthodologie adoptée Une synthèse rédigée et remise à la direction, présentée oralement aux Instances Représentatives du Personnel et aux salariés Il est nécessaire, avant de s engager dans la mise en place d un plan d action, de faire valider les constats en termes de points forts et de points de vigilance, et les impacts probables du contexte par unité de travail. Ces restitutions intermédiaires permettent d engager la démarche d élaboration des plans d action. À cet effet, et dans chacune des entreprises, des entretiens individuels et des réunions de restitution contribuent à mobiliser l ensemble des acteurs et à partager les diagnostics. Identification des points critiques pour chaque unité de travail Formalisation du «risque compétence» Illustration du lien entre point critique et risques compétences : Unité R&D, qualité, affaires réglementaires Point critique Des formulations nécessitant un temps incompressible Urgence mise sur les temps de développement de gammes Risques compétences Salariés : Perte de sens Entreprise : Manque de réactivité face à la demande du marché. Perte de parts de marché Définition d actions correctives qui seront organisées dans le plan d action GPEC Le plan d action GPEC Le plan d action traduit de façon opérationnelle, et pour chaque unité de travail, les différentes actions correctives qui ont été identifiées dans la phase de diagnostic. L identification de différents leviers d action en fonction du risque identifié Selon l ambition du projet, ces actions, qui prendront en compte les attentes et besoins des salariés, peuvent être de l ordre de : 14 La Gestion des Ressources Humaines : Entretien professionnel, Actions de formation (plan de formation, DIF, CIF,,...) ou autres actions, Bilan de compétences, Validation des Acquis de l Expérience, Formalisation des compétences requises par métier (référentiels de compétences.), Professionnalisation du processus de recrutement, Formalisation du parcours d intégration, Mesures visant à favoriser l égalité professionnelle entre les hommes et les femmes,. L organisation du travail : Rotation sur différents postes de travail, Répartition des activités, Tutorat, travail en binôme,... Le management, la communication : Mise en place et animation de groupes de travail, de réflexion, d échanges de pratiques, Renforcement de la présence du supérieur hiérarchique sur le terrain, appui aux équipes, Détermination et suivi des priorités, Développement des réunions de service ou interservices, Organisation et développement des coopérations internes, Information des salariés sur les filières d évolution interne, Formalisation d outils de communication (affichage, ),...

15 La méthodologie adoptée L amélioration des conditions de travail : Réflexion sur l aménagement des postes de travail et sur la gestion des horaires, Sensibilisation des salariés aux risques spécifiques (CMR, TMS, RPS...*), liés aux contextes de travail, Réflexion sur la démarche de prévention des risques professionnels en intégrant les risques spécifiques (CMR, TMS, RPS,.*),... Ces actions relèvent de formations, réunions de travail, avec pour produits de sortie : Des outils : fiches de fonction (ou de poste), référentiels compétences, grilles de polyvalence, tableaux de bord.. Des supports : entretiens annuels, cursus d apprentissage, livret et/ou procédures d accueil, Des apprentissages divers au management, à la conduite d entretien annuel, au tutorat, et à l exploitation des outils et supports conçus, Des règles du jeu : Relations Clients/Fournisseurs, communication, animation d équipe, Ces actions sont des préconisations cohérentes, répondant à 4 caractéristiques. Elles : S inscrivent dans un projet d entreprise Ont pour objet d agir, dans la durée, sur l organisation du travail, l amélioration des conditions de travail, l évolution qualitative et quantitative des emplois, la gestion des âges, le dialogue social, l adaptation et l évolution des compétences des salariés, les méthodes de gestion des ressources humaines Sont opérationnelles : les conditions de leur mise en œuvre devant être définies en termes d objectifs, de natures d actions, de moyens à mobiliser, de procédures à mettre en place, d éléments de calendrier et d indicateurs de résultats Sont de nature à consolider les emplois existants, à en améliorer la qualité et à en renforcer l attractivité, dans un climat de dialogue social. Validation du plan d action Le plan d action doit permettre aux acteurs de l entreprise de visualiser concrètement les actions à conduire par catégorie de salariés et d en identifier les délais de réalisation en fonction du niveau de priorité. Chacun des plans d action est présenté et validé par les acteurs de l entreprise. Leur engagement à les mettre en œuvre dans des temporalités négociées est acté. C est cette validation finale qui constitue la clôture de l action individuelle Les temps collectifs 15 Les temps d intervention individuels en entreprise sont alternés par des temps collectifs. L objectif de ces réunions est de permettre aux participants de développer leurs compétences dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines, du dialogue social, et plus généralement de mener une réflexion sur l amélioration des conditions de travail. L animation de ces temps collectifs alterne des apports d informations et de méthodes avec des échanges et partages d expérience entre entreprises. Trois temps réunissent chefs d entreprises ou responsables RH sur des thématiques liées à la démarche : Réunion 1 : Définir ce qu est la GPEC, le lien entre stratégie de l entreprise et compétences des salariés, et les enjeux de la GPEC. Réunion 2 : Diagnostics et constats : chaque entreprise fait remonter les principaux constats issus de son diagnostic et dispose des éclairages des autres participants sur ces constats. Réunion 3 : Elaboration des plans d action et partage sur les enjeux des actions à mettre en œuvre. * CMR : Cancérogènes Mutagènes Reprotoxiques / TMS : Troubles Musculo Squelettiques / RPS : Risques psychosociaux

16 Éléments d analyse issus des diagnostics Enjeux de performance économique Dans le secteur de la cosmétique, des parfums, des arômes senteurs et saveurs, la performance économique des entreprises est étroitement liée à la règlementation. Dans leurs démarches d innovation, elles doivent nécessairement prendre en compte les évolutions du contexte réglementaire qui entrainent des augmentations de coûts, des contraintes et des délais de développement de produits. Au regard de la volatilité du marché, ces entreprises (souvent patrimoniales dans ce domaine) doivent défendre leurs marques et utiliser tous les atouts qui leur permettront d assoir leur positionnement sur le secteur. Ces données les amènent à remettre en cause de façon permanente leurs modes de distribution, à apporter un service client qui va au-delà de la fourniture de produits (prestations de laboratoires micro biologiques, dossiers d affaires règlementaires ), pour assurer la satisfaction des clients dans le respect des normes. Une forte créativité et une très grande réactivité sont attendues par les clients, quel que soit leur profil : PME, GMS, grandes enseignes cosmétiques, professionnels de la santé ou de l esthétique. Certaines de ces entreprises ont une fonction de «formulateur» et sont sous traitantes de grandes marques. Leur équilibre et leur performance doivent conjuguer différents paramètres : diversification des clients, optimisation des processus de fabrication, flexibilité de l organisation logistique, et maîtrise des normes requises sur les produits. Dans un contexte de marché où le bien être, l aromathérapie et le bio prédominent, les entreprises sont confrontées à l émergence de nouvelles marques, à la concurrence de marques emblématiques se positionnant dans le domaine bio, ce qui nécessite une veille concurrentielle renforcée, la création et la mise en place de nouvelles gammes pour maintenir et développer leurs parts de marché. Avec des cycles de renouvellement de produits de plus en plus rapides, elles sont ainsi tenues de trouver l équilibre entre l innovation nécessaire au renouvellement de leurs gammes et les rythmes de développement, les exigences clients et les délais de production, le volume de production minimal et le potentiel de leurs clients. Malgré des législations différentes d un pays à l autre, le développement à l export reste un réel levier pour contrebalancer un marché national en stagnation, voire en régression : la «french touch» est à l honneur dans le domaine des saveurs et des senteurs. Enjeux sociaux et managériaux 16 Pour s ajuster aux évolutions, les organisations doivent renforcer et développer les compétences de leurs collaborateurs, en adéquation avec les besoins du marché : R&D : la sortie d un produit conforme aux normes nécessitant environ 9 mois de travail, les collaborateurs doivent faire preuve d anticipation, de réactivité, être force de proposition et capables de se coordonner entre les différents services pour prévoir l évolution des gammes. Encadrement intermédiaire : la professionnalisation des managers devient nécessaire pour relayer la stratégie, donner du sens et mobiliser les équipes. Qualité : l accroissement des exigences réglementaires et des contrôles augmentent la part administrative du travail et éloignent ces salariés des ateliers. Dans ce contexte de forte réactivité, il est nécessaire d anticiper les besoins en mettant en œuvre une politique de gestion des ressources humaines ambitieuse, alliant : Un travail sur la mobilité pour favoriser la polyvalence et l implication, La préparation des départs en retraite et le transfert des savoirs, Une réponse aux difficultés de recrutement, grâce à une réflexion sur les fonctions et profils, les cursus de formation, la construction de parcours d intégration liés aux besoins de la fonction et du secteur d activité, La proposition de perspectives d évolution aux salariés expérimentés, qui suppose un travail sur la gestion des carrières et les parcours, pour fidéliser et contribuer au maintien de l épanouissement de ces salariés.

17 Éléments d analyse issus des diagnostics Enjeux de conditions de travail L enjeu de flexibilité lié à la demande du marché a un impact direct sur les conditions de travail des salariés : Les variations de rythme et de plannings génèrent stress, fatigue, et peuvent conduire à une dégradation de la santé, à une augmentation de l absentéisme et à une baisse de qualité des produits. L urgence mise sur les temps de développement des gammes entraîne le plus souvent une perte de sens et un sentiment de non-reconnaissance au sein des équipes. La manipulation de produits, le port de charges, les gestes répétitifs inhérents à certains métiers, sont des facteurs de dégradation des conditions de travail (risques chimiques, Troubles Musculo Squelettiques, ). Une démarche permanente d amélioration des postes de travail, la sensibilisation des salariés aux différents risques, le développement de la polyvalence, une meilleure planification et un juste dimensionnement des équipes pour réguler la charge de travail, la répartition et la clarification des rôles pour améliorer la synergie entre les services, sont autant d enjeux qui peuvent contribuer à une meilleure qualité de vie au travail des salariés et à la performance des entreprises. 17 François Goudier

18 Typologies d outils au service de la GPEC Types d outils Ceux qui permettent de faire des constats Ceux qui permettent de faire des simulations Ceux qui permettent d identifier les besoins en emplois (dynamique d évolution) Ceux qui permettent d assurer un suivi de l évolution qualitative des ressources Objectifs Ils donnent une photographie à un moment donné de l état des effectifs Ils rendent possibles les projections en fonction de la modulation de certains paramètres Ils présentent une cartographie des salariés par domaines ou métiers (effectifs/ métier) Ils identifient les souhaits et évaluent les potentialités Exemples d informations (à recueillir et à analyser) Répartition des effectifs par statuts, âge, qualifications, sexe, niveau de formation,. Pyramide des âges Pyramide des anciennetés Départs à la retraite Ancienneté dans le poste Cartographie des métiers Référentiels métiers Entretiens individuels Plan de formation Bilan de compétences Référentiels et évaluation des compétences Source CEDIP (Centre d Evaluation de Documentation et d Innovation Pédagogiques Ministère de l Equipement, des Transports et du Logement) Exemples d actions opérationnelles relevant de la démarche de GPEC : 18 Formalisation du plan de développement La GPEC ne peut s envisager qu en relation étroite avec la stratégie de l entreprise afin d évaluer les besoins en effectifs, en compétences, en types de métiers, et identifier les écarts avec les Ressources Humaines en place. Encore faut-il que cette stratégie soit connue, formalisée, partagée Pilotage d une démarche GPEC comme un projet Les outils opérationnels sont des clés d entrée pour poser les bases d une démarche de GPEC, mais ils ne suffisent pas pour autant. La mise en place d une action GPEC correspond au pilotage d un projet complexe et souvent inscrit dans le temps, qui concerne d emblée une grande partie des acteurs de l entreprise. Définition du rôle des managers de proximité La réussite de la démarche de GPEC dépend, bien entendu, de l implication des représentants des salariés mais également de la façon dont l encadrement de proximité va utiliser les outils. Les associer activement, dès le départ, permet de les impliquer et d intégrer leur connaissance approfondie des métiers. C est aussi l occasion de les restaurer dans leur rôle de manager des compétences de leur équipe. Au préalable, faut-il encore déterminer leur rôle dans l entreprise. Cartographie des processus Une démarche de GPEC suppose au départ une remise à plat de l organisation fonctionnelle (métier). Il s agit alors de clarifier les missions, les responsabilités, les liens entre les métiers et les services et, bien entendu, les compétences attendues. La cartographie des processus est l un des outils pour disposer d une lecture synthétique de ce qui est fait dans l entreprise, avec les finalités, ressources et objectifs bien mis en évidence. Définition des métiers / des fonctions La méthodologie de GPEC se base sur l analyse des métiers, des activités et des compétences qui y sont liées. En effet, la clarification du «qui fait quoi?» semble indispensable aujourd hui, compte tenu des évolutions des entreprises, pour permettre à chacun de mieux se positionner, de connaître son rôle et ses missions dans un contexte donné. Mise en place d entretiens annuels Les outils liés à la GPEC sont multiples, mais les entretiens annuels (de progrès ou d évaluation, ou d appréciation), ainsi que les fiches de poste nous semblent être des outils déterminants. L entretien annuel est un outil de management des ressources humaines dans l entreprise. Il est destiné, non seulement aux responsables pour gérer individuellement leurs collaborateurs, mais également aux salariés, pour exprimer leurs besoins ou attentes professionnelles, ainsi qu aux responsables en charge de la fonction Ressources Humaines, pour mettre en place des actions de gestion des compétences. Prévention des risques professionnels Un lien direct est établi entre le besoin d anticiper les évolutions de compétences et la question des conditions de travail. En effet, ne pas prendre en compte les évolutions de métiers, les contraintes d activité, peut conduire un salarié à être en difficulté.

19 Principaux enjeux de performance et plan d action GPEC par unité de travail Dans les plans d action, les actions sont hiérarchisées selon une logique de progression. Les délais de réalisation sont indicatifs et supposent d être adaptés en fonction de la réalité de chaque structure.

20 Unité de travail : Direction Enjeux : Définir et faire évoluer sa stratégie face aux transformations du secteur : Innovation et développement de gammes de produits Positionnement marché : cibles clients, produits et modes de distribution adaptés aux segments de marchés Rendre visible sa stratégie auprès des salariés Allier un métier de façonnier avec la fabrication et la distribution de sa propre marque Structurer une organisation répondant aux exigences des clients, tout en prenant en compte les différentes réglementations Réaliser les investissements matériels nécessaires au maintien et au développement de la performance Attirer et fidéliser les salariés en améliorant les conditions de travail et en développant la notoriété de l entreprise Assurer une veille sur l évolution des attentes des consommateurs Points critiques Risques identifiés Actions Dispositifs Outils Acteurs à mobiliser Délais Double positionnement marché : marque propre et formulation Perte de notoriété sur le marché M/C : Elaborer et formaliser une stratégie à 3 ans M/C : Concevoir des tableaux de bord stratégiques (objectifs, plan d actions et délais de réalisation) Tableaux de bord de pilotage Equipe de direction, conseil externe 3 mois 20 Un marché volatile La nécessité d innover en permanence Equilibre financier fragilisé Inadaptation des compétences Perte de parts de marché M/C : Fédérer les équipes autour de projets visant l innovation, la maîtrise des rythmes et l optimisation des coûts GRH : Renforcer les compétences internes en période de création par l appui de compétences complémentaires ou externes GRH : Mettre en œuvre un plan de formation pluriannuel répondant aux différents besoins en compétences GRH : Anticiper les besoins en personnel, favoriser la transmission de compétences par la mise en place de tutorat, de parcours d intégration Partenariats écoles Plan de formation Contrats de génération, tutorat, Emplois d Avenir Ecoles, universités OPCA, organisme de formation Direction, RH, tuteurs internes, DIRECCTE Types d actions : CT : Conditions de travail / GRH : Gestion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communication / O : Organisation 6 mois 6 à 12 mois

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