Déployez Votre potentiel

Transcription

1 Déployez Votre potentiel Coacher les Equipes Commerciales Mireille Bavré- Linkpower Kluwer Dominique Vosse Boehringer Ingelheim

2 Au programme Le contexte Boehringer Ingelheim : quels défis? Coaching des Commerciaux : Ce qui se passe le plus souvent et pourquoi Ce qui pourrait être amélioré et comment? Un modèle, et quelques points d attention Quels résultats? Vus par l entreprise Vus par le Trainer/Coach Le succès, à quelles conditions? FAQ

3 Le contexte Boehringer : quels défis? Selling skills «ad hoc» and on demand by manager (given by internal sales trainer) No development strategy due to lack of reflections on actual and future competencies of representatives No development of coachingskills on manager level and hence low impact on implementation of selling skills trainings Impact of (local) company culture on performance and accountability 3

4 Coaching des commerciaux : ce qui se passe le plus souvent Une petite démonstration impertinente cherchez les erreurs! Le DM, interrogé, est persuadé de «coacher» ses commerciaux MAIS Il est absorbé par son rôle managérial, la pression des chiffres, Il vit la formation de son équipe comme une obligation, un moment de non-production Il n a d ailleurs pas été impliqué dans l élaboration de celle-ci, et est peu au courant de ce qui s y passe pour l équipe pour lui, coacher signifie mettre en évidence les erreurs, et faire améliorer par l exemple Son but est de faire développer le résultat 4

5 Le DM : un Leader, un Manager, un Coach? Le Leader : donne la direction, le sens, inspire, communique sa vision, convainc Le Manager : organise, planifie, motive, contrôle, met en place les ressources, résout les problèmes Le Coach : veille au développement de ses collaborateurs (connaissances, savoir-faire, implication) dans le but de les aider à développer leurs résultats Le DM porte ces trois missions. Mais le plus souvent, c est le rôle de Manager qui écrase les deux autres 5

6 Coaching des commerciaux : comment cela se passe chez BI Une autre démonstration cherchez les comportements de coaching! Dans cette expérience, le DM assume pleinement son rôle de Coach, il s est organisé pour cela, et reste dans ce rôle durant la visite et après. Il a observé attentivement le comportement de son délégué durant la visite, le délégué était son «vrai client» il a fixé, avec son délégué, un objectif de développement pour la visite Il questionne le délégué sur ses propres observations, incite à la réflexion Il donne du feedback précis et pertinent Il fait le lien avec les outils découverts en formation Il engage à prendre, pour la prochaine visite, un nouvel objectif de développement 6

7 Coaching : un modèle 7

8 Quels points d attention? La pratique du questionnement remplace le conseil L observation affinée est essentielle Quels moments choisir pour coacher? Comment articuler les 3 rôles? Comment donner du feedback utile? Comment identifier les vrais obstacles? Comment éviter la projection? Et surtout oser changer de style! 8

9 Voyons plus large : le parcours Identifier les objectifs de la démarche : que veut-on obtenir? (SM Coach interne consultant), la situation actuelle, les obstacles majeurs, faire l état des lieux des ressources disponibles Mettre en place un parcours de formation des équipes commerciales Par étapes En impliquant les DM dans le contenu et la participation En parallèle, mettre en place un trajet de formation au coaching pour les DM et le SM, ensemble Soutenir le trajet : le rôle essentiel du coach interne 9

10 Et les résultats? Vus du côté Entreprise Rep Survey at physician s level demonstrated clear increase on «impact» and «credibility» of sales talk! Increased «feeling» of responsability for own development and performance on all levels Easier switch between manager and coach «hat» Regular internal follow up by internal coach, it s an ongoing process and change in mentality Demand by other departments for coaching skills on manager level 10

11 Et les résultats? Vus du côté Trainer : Montée en compétence des commerciaux, au fil du parcours Montée en compétence et en implication des DM dans leur rôle de coach, au fil du parcours meilleur équilibre entre les rôles de manager et coach Développement du plaisir à coacher, constat du développement de leurs collaborateurs Développement du rôle de Coach du SM, malgré la pression managériale développée 11

12 Quelles conditions de succès? Les DM ne pourront assumer leur rôle de coach que si : Ils sont convaincus de cette nécessité L organisation leur rend ce rôle possible Leur SM prend, vis-à-vis d eux, un rôle identique Ils y sont formés Ils disposent d un modèle de coaching pratique et adapté à leur métier Ils sont soutenus en interne dans ce rôle 12

13 FAQ Et chez vous? 13