Le rôle des RH dans l anticipation et l accompagnement des changements dans les organisations

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1 Le rôle des RH dans l anticipation et l accompagnement des changements dans les organisations Atelier d échanges Public Privé Sophie Pagès- 16 septembre

2 Problématiques à mettre en débat dans notre atelier 2- E&P S Pagès - DGAFP - Atelier Public Privé - 16 septembre 2014 > A l heure où les organisations sont impactées par de multiples transformations, comment la fonction RH peut-elle anticiper et accompagner le changement «sous contraintes»? > Quels sont les risques devant être mis sous contrôle? > Comment faire en sorte que l ensemble du corps social intègre le sens de la transformation? > Doit-on absolument identifier un volet «conduite du changement» dans tout projet de réorganisation? > Comment identifier et professionnaliser les «accompagnateurs du changement»?

3 Les stratégies «traditionnelles» en matière d accompagnement du changement 3

4 Les principaux macro-changements dans les organisations E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 Réorganisation interne Intégration post-fusion de plusieurs entités Mise en œuvre d un nouveau système d information Projet d entreprise ou d institution 4

5 Pourquoi est-il nécessaire d accompagner un changement? Impacts sur l organisation Impacts sur les individus E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 Rôles & responsabilités Compétences Intégration entre les fonctions Prise de décision Évaluation de la performance Structure organisationnelle Quelles seront mes nouvelles tâches & missions? Vais-je savoir faire ce qu on me demande? Avec quelles autres fonctions vais-je devoir travailler? Quel sera mon niveau d autonomie? Vais-je être en mesure de gagner du temps? Quel sera le nouveau système d évaluation & de rétribution? Quelle sera la nouvelle organisation? Quelle sera ma place dans cette organisation? Dès lors qu il a un impact réel ou perçu sur l organisation du travail et les individus il est nécessaire d accompagner le changement afin d assurer l adhésion et la mobilisation qui feront que cette transformation sera vertueuse 5

6 Avec ou sans conduite du changement L objectif est de réduire la période d assimilation et d appropriation du changement en donnant à l organisation les moyens d atteindre les objectifs fixés à la fois plus rapidement et plus durablement 616 E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 P E R F O R M A N C E État actuel Démarrage A TEMPS B Performance D C Objectifs de la conduite du changement Minimiser A : Durée de la baisse de performance pendant la période d assimilation des changements Minimiser B : Ampleur de la baisse de performance pendant la période d assimilation Maximiser C : Niveau de performance après la mise en œuvre du système Maximiser D : Amélioration continue La performance des individus Avec conduite du changement Sans conduite du changement

7 Les principaux leviers du changement Vision et ambition stratégique Gestion des compétences E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 Qualité Projet du projet Capacité d entraînement Définition des processus Définition des rôles et des responsabilités Organisation Qualité de l organisation Conditions de travail Adéquation hommes / et environnement missions Les leviers Plan d entreprise du changement Organisation performante Management Styles & leadership Qualité Gestion de des la gestion hommes des hommes Systèmes d écoute Système de reconnaissance Formulation des objectifs Qualité Système du système d objectifs Système d appréciation 7

8 Les grandes phases d une situation de changement Situation existante Phase de transition Situation cible E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 Événement Décision de changement Cadrage Définition de la stratégie Déploiement Jour J Bilan & évaluation 8

9 Les échéances clés d une transformation Source : Atos Consulting

10 Exemple d approche méthodologique globale 10 Source : Atos Consulting 2009

11 Segmentation de la population E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre Haut Impact du changement sur l'acteur Bas Source : Atos Consulting 2009 Viser leurs préoccupations Garder informés Implication active à plein temps requise Implication partielle requise Basse Haute Influence de l'acteur sur le succès du programme de changement

12 Le principe de la «tâche d huile» > Le «Réseau d Accompagnement du Changement» (RAC) est construit à partir de la connaissance des différentes populations et est utilisé pour définir le plan de mobilisation E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre Source : Atos Consulting 2009 Ancrage nécessaire pour éviter les conflits d intérêts

13 Sélection des membres du réseau d accompagnement Les acteurs à fort impact sont également segmentés en fonction de leur compréhension et de leur soutien au projet Haut E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 Compréhen sion du projet Bas x Opposants x Contreurs Contre Indifférents Accord avec le projet Avocats Le seul groupe menant le changement Suiveurs Pour 13 Source : Atos Consulting 2009

14 Le rôle spécifique des RH dans l anticipation et l accompagnement des transformations 14

15 Un constat partagé 15 Source : Manageris

16 Le positionnement de la fonction RH en matière d accompagnement des transformations > Globalement, les évolutions des organisations du travail sont plutôt subies et la fonction RH est principalement appelée pour en traiter les conséquences et optimiser les investissements. E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 > Dans les environnements complexes, les DRH, au sein des réunions business auxquelles ils participent, sont attendus sur les questions d organisation du travail (au sens de l évolution des structures) pour répondre à la fois à des enjeux de productivité et de développement. > On constate cependant, au sein de la fonction RH, une rupture entre ce qui est demandé au niveau d un Comité de Direction et les RRH de terrain qui ne se positionnent que très rarement sur les questions d organisation. 16

17 Les enjeux pour la fonction RH E&P S Pagès - DGAFP - Atelier Public Privé - 16 septembre 2014 > L enjeu pour la fonction est de réinvestir une connaissance fine du terrain car sa légitimité pour parler des questions de performance, des risques psycho-sociaux et des mutations organisationnelles tient à l analyse du travailet à la prise en compte du travail «réalisé» et du travail «vécu». > Trois leviers sont utilisés par la fonction RH dans ces contextes : Le décodage de ce qui se joue dans les situations de travail (et l ensemble des risques qui en découlent) Le dialogue avec les partenaires et la direction pour objectiver les situations de travail Lechampdesconditionsdetravail 17

18 Un champ oublié : l analyse du travail E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 Investissement dans les macro-organisations accompagnement sur l évolution des structures Désinvestissement des micro-organisations (le champ du travail) > Risque pour la performance de l organisation > Risque pour la santé des salariés Transfert de la régulation sur les salariés 18 18

19 1 ère mission pour la fonction RH : challenger la démarche Trois étapes dans cet ordre Situation actuelle Etape n 1 : Décoder l organisation et le facteur humain dans l organisation, telle qu elle fonctionne aujourd hui Analyser comment la performance est obtenue (à quels coûts et avec quelle «fluidité») E&P S Pagès-DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 Trajectoire Situation cible Etape n 3 : Structurer la trajectoire Identifier les modalités d accompagnement du changement Etape n 2 : Penser la situation cible, à partir des marges de manœuvre analysées à l étape n 1 Identifier les conséquences concrètes du projet de transformation sur l activité actuelle 19

20 Exemple de dispositif de «formation-action» pour la FRH en matière de diagnostic socio-organisationnel Dans quelle situation est lancé le projet? A quelle situation nouvelle doit-il conduire? Comment évaluer les impacts du projet de changement? E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre Comment réaliser un diagnostic RH et un diagnostic Organisationnel? Comment analyser et articuler les résultats des deux diagnostics? Quels sont les éléments de contexte favorables ou non au projet? Quelles ressources sont nécessaires à la réussite du projet? > Le cahier des charges permet de formaliser le contexte à partir duquel le projet est lancé, les objectifs qu il doit atteindre, l analyse des risques pouvant avoir une forte influence sur son déroulement, les personnes services ou unités à impliquer, la description des principales étapes nécessaires à sa mise en œuvre. Il constitue une aide précieuse pour aider à piloter le changement par l analyse approfondie des impacts de l organisation sur les facteurs humains.

21 2 ème mission pour la FRH : Identifier les «champions du changement» 21 Source : Manageris

22 2 ème mission pour la FRH : Identifier les «champions du changement» 22 Source : Manageris

23 2 ème mission pour la FRH : Accompagner les «champions du changement» 23 Source : Manageris

24 3 ème mission pour la FRH : analyser et accompagner les Transitions Professionnelles Contraintes E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 > Une Transition Professionnelle Contrainte (T.P.C.) est définie comme le processus, objectif et subjectif, vécu par un individu soumis à un changement d emploi forcé, pour une raison qui lui est extérieure et non souhaitée. > La notion de Transition Professionnelle Contrainte va plus loin que le processus de reclassement, en ce qu elle englobe l ensemble des processus de reconstruction professionnelle et identitaire de l individu. 24

25 Au-delà des analyses métiers / compétences, une illustration de ce qui se joue ailleurs Je ne connais plus mes clients, je ne connais plus mes collègues, Je ne me reconnais plus dans mon métier Client E&P S Pagès -DGAFP -Atelier Public Privé -16 septembre 2014 Périmètre national régional local 25

26 Les travaux de Jean-Claude SARDAS, membre du Conseil Scientifique d E&P 26

27 La Dynamique Identitaire Globale de l Acteur 27

28 Le processus de rencontre entre «offre identitaire & demande identitaire» 28

29 L évaluation des risques encourus par la personne et l organisation 29

30 Les 3 composantes de la Dynamique Identitaire de l Acteur 30

31 Un processus toujours en cours, toujours inachevé 31

32 Exemple d outillage méthodologique pour la fonction RH 32

33 Illustration : démarche d analyse du changement, portée par la FRH d une entreprise assurant un service public 33

34 Illustration : démarche d analyse du changement, portée par la FRH d une entreprise assurant un service public 34

35 Illustration : démarche d analyse du changement, portée par la FRH d une entreprise assurant un service public 35

36 Illustration : démarche d analyse du changement, portée par la FRH d une entreprise assurant un service public 36

37 Illustration : démarche d analyse du changement, portée par la FRH d une entreprise assurant un service public 37

38 Illustration : démarche d analyse du changement, portée par la FRH d une entreprise assurant un service public 38

39 Illustration : démarche d analyse du changement, portée par la FRH d une entreprise assurant un service public 39

40 En guise de conclusion 40