Le management de programmes

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1 Le management de programmes Réussir une transformation majeure pour réaliser des bénéfices d importance stratégique Jean-Baptiste AVRILLIER Ministère de l économie et des finances projets stratégiques» 12, 13 et 14 septembre 2011

2 Plan de la session Qu est-ce que le management de programmes? La méthode Managing Successful Programmes - MSP Les principales spécificités du management de programmes : 1. La gouvernance de programme 2. Le management de la réalisation des bénéfices 3. L implication des parties prenantes MSP est une marque déposée du Cabinet Office Britannique

3 Qu est-ce que le management de programmes? Contexte et définitions

4 Définition Un programme est une organisation temporaire souple créée pour coordonner, diriger et superviser la mise en œuvre d un ensemble de projets et d activités connexes en vue de délivrer des résultats et des bénéfices liés aux objectifs stratégiques de l organisation. Texte de Managing Successful Programme Crown copyright 2007 reproduit sous licence de l OGC

5 Un programme est une organisation temporaire souple créée pour coordonner, diriger et superviser la mise en œuvre d un ensemble de projets et d activités connexes = un début / une fin = adaptation aux fluctuations = manager! = multiplicité des livrables = conduite du changement en vue de délivrer des = niveau stratégique, impact résultats et des bénéfices liés majeur sur l organisation aux objectifs stratégiques de l organisation

6 Projet ou programme? Projet : Entreprise limitée Durée : plusieurs mois Objectif : produire un ou plusieurs livrables répondant à un cahier des charges correspondant à des attentes du client Programme : Entreprise majeure Durée : plusieurs années Objectif : réaliser des bénéfices stratégiques par la mise en œuvre d une transformation profonde de l entreprise correspondant à une vision du top management

7 Quel lien avec les autres disciplines? Management de programme Management des projets Conduite du changement

8 Principales causes d échec des programmes Le soutien au niveau du top management est insuffisant Le leadership laisse à désirer Les attentes en matière de transformations organisationnelles sont irréalistes La focalisation sur les bénéfices est insuffisante L état futur de l organisation n est pas bien défini La vision est mal définie ou mal communiquée L organisation ne parvient pas à changer sa culture Les parties prenantes ne sont pas suffisamment impliquées

9 La méthode Managing Successful Programmes MSP What else?

10 Une propriété du Gouvernement de Sa Majesté Méthode développée par l administration britannique Mise en œuvre généralisée dans le secteur public et privé en Angleterre et bien au-delà Propriété de l OGC, méthode-sœur de : PRINCE2 (management de projet) ITIL (gestion des services informatiques) M_o_R (management des risques) P3O (rôle et management du PMO) Traduite en français depuis 2010 Méthodologie standard sans équivalent au niveau international MSP vs. PgMP? PRINCE2 est une marque déposée du Cabinet Office Britannique ITIL est une marque déposée du Cabinet Office Britannique P3O est une marque déposée du Cabinet Office Britannique M_o_R est une marque déposée du Cabinet Office Britannique

11 Les principes du management de programmes Rester aligné avec la stratégie de l entreprise Piloter les changements (leadership) Imaginer et communiquer un avenir meilleur Se focaliser sur la réalisation des bénéfices et sur les menaces associées Ajouter de la valeur par rapport aux projets (synergies) Concevoir et livrer une organisation cohérente Tirer des leçons de l expérience

12 Structure de MSP Crown copyright 2007 reproduit sous licence de l OGC

13 Préparation Management des projets Conduite du changement Le Flux Transformationnel Découpage en «tranches» Clôture Crown copyright 2007 reproduit sous licence de l OGC

14 La préparation du programme Première étape : Identifier le programme Transformer l idée géniale du top management (vision) en proposition concrète et réalisable Engager les investissements et les ressources nécessaires pour préparer le programme Deuxième étape : Définir le programme Préparer la décision de lancement du programme Définir les bénéfices et leurs modalités de réalisation Réaliser la planification détaillée du programme Mettre en place la gouvernance du programme Elaborer le «cas d affaire» (business case) Cartographier les risques et les parties prenantes

15 La «vie courante» du programme Organisation souple, qui doit être adaptée et affinée en continu pour s adapter aux évolutions de l environnement et de la stratégie de l entreprise («alignement») Découper le programme en étapes («tranches») pouvant être managées de façon séquentielle, ce qui permet : De disposer de jalons «go / no go» réguliers De mettre en place un retour d expérience De communiquer sur l avancement du programme Chaque «tranche» est composée : D un ensemble de projets (et de leurs livrables) D activités de conduite du changement visant à intégrer ces livrables dans les opérations courantes

16 La clôture du programme Importance que le programme ait une fin Risque de voir le programme s éterniser, comme s il faisait partie des opérations courantes Identifier les besoins futurs en matière d évaluation de la réalisation des bénéfices Possibilité de clôture prématurée, par exemple : Dégradation irréversible du «cas d affaire» Impossibilité de mobiliser les ressources nécessaires Evolution radicale de la conjoncture externe

17 Les principales spécificités du management de programmes : 1. La gouvernance de programme

18 La gouvernance de programme Répartition des rôles et responsabilités Définir les circuits et modalités de reporting Quelques conseils : Même avec du personnel compétent et des procédures efficaces, tout ne se déroulera pas comme prévu des décisions majeures peuvent être nécessaires Sélectionner une équipe composée d un bon mélange de personnalités et de compétences Mettre en place une structure qui leur permettra d assurer leurs rôles de manière efficace Encourager les flux d information remontants!

19 La structure de gouvernance du programme Groupe des sponsors Directeur exécutif de programme PMO Responsable de programme Structures de management des projets Responsables de la conduite du changement Equipes de conduite du changement

20 Groupe des sponsors Le Groupe des Sponsors représente les cadres dirigeants responsables de : La décision d investissement (GO NO GO) La définition de la stratégie de l entreprise Le maintien de l alignement global continu du programme avec la stratégie de l organisation Le rôle du Groupe des Sponsors peut très bien être assuré par un comité ou un conseil de direction existant dans l organisation

21 Directeur exécutif de programme Le DEP est le responsable ultime du programme Il fait partie du Groupe des Sponsors Il s assure que le programme atteint ses objectifs et qu il réalise les bénéfices attendus Il est habilité à orienter le programme et à prendre les décisions stratégiques Il assure le leadership de l équipe du programme Il est personnellement responsable de la réussite du programme Qualités requises : séniorité, leadership, capacité de prise de décision, communication interne et externe

22 Responsable de Programme Le Responsable de Programme est responsable de diriger et de gérer au quotidien la mise en place du programme Il est responsable de la réussite des projets et de la livraison conforme de leurs livrables Il assure le bon fonctionnement de la gouvernance du programme Qualités requises : Séniorité (moindre que le DEP) Relationnel interne Expertise en management de projet et de programme Gestion des ressources humaines et financières Capacité de résolution des problèmes et des conflits

23 Responsables de la Conduite du Changement Ils sont responsables de la conduite du changement et de la réalisation des bénéfices dans leur secteur, en intégrant les livrables des projets dans les opérations de l entreprise Dans l idéal, ils font partie des opérations de l entreprise et y conservent des responsabilités Ils font le lien entre l organisation formelle du programme et des projets, et celle des opérations de l entreprise Ils sont responsables de la définition, de l évaluation et de la gestion des bénéfices dans leur secteur opérationnel Qualités requises : Connaissance des opérations de l entreprise Conduite du changement Focalisation sur les bénéfices

24 Les principales spécificités du management de programmes : 2. Le management de la réalisation des bénéfices

25 Qu est-ce qu un bénéfice? L amélioration = Ajouter de la valeur! mesurable découlant d un résultat = Possibilité de mettre en place un dispositif de mesure = Possibilité de l attribuer au programme perçue comme un avantage par une partie prenante = Il peut y avoir des gagnants et des perdants

26 Le management de la réalisation des bénéfices S assurer que les bénéfices sont identifiés et définis dès le départ, et qu ils correspondent à des objectifs stratégiques S assurer que les secteurs d activité s engagent à réaliser leurs bénéfices définis et en prennent la responsabilité Faire avancer le processus de réalisation des bénéfices (mesure, suivi et enregistrement des bénéfices) Gérer les risques et les événements susceptibles d avoir un impact sur la réalisation des bénéfices S assurer en permanence de la viabilité du programme

27 Conduite du changement et management des bénéfices C est lors de l intégration des livrables des projets dans les opérations de l entreprise que se réalisent les bénéfices du programme Il est donc très important que les Responsables de la conduite du changement : s assurent dès leur définition que les livrables des projets sont adaptés aux besoins et pourront être intégrés dans les opérations de l entreprise participent à leur évaluation et à leur réception pilotent leur intégration dans les opérations de l entreprise Intégration des livrables = résultat opérationnel souhaité Bénéfice = amélioration mesurable découlant de ce résultat

28 Crown copyright 2007 reproduit sous licence de l OGC

29 Crown copyright 2007 reproduit sous licence de l OGC

30 Appropriation des bénéfices La définition claire des responsabilités collectives et individuelles en matière de bénéfices est une condition essentielle à la bonne réalisation des bénéfices du programme Chaque bénéfice doit être pris en charge par un individu approprié, qui doit être redevable de sa réalisation Il est important que les bénéfices demeurent la propriété des secteurs opérationnels concernés Idem pour les contre-bénéfices Pour l essentiel : les Responsables de la conduite du changement

31 Profils de bénéfices (et contre-bénéfices) Description du bénéfice Fixation de la cible à atteindre Planification détaillée de la réalisation Dispositif de mesure Analyse de sensibilité et des interdépendances Analyse de risque Attribution à un propriétaire

32 Processus de réalisation des bénéfices Pré-transition Transition Post-transition Projets Livrables Réalisation des bénéfices :

33 Processus de réalisation des bénéfices 1. Pré-transition : préparer la transformation opérationnelle Mettre en place le dispositif de mesure des bénéfices Effectuer la mesure initiale Planifier la transition Communiquer le changement attendu 2. Transition : réaliser et pérenniser les changements Initialiser la transition Etablir les dispositifs de support Mettre en œuvre la transition Suivre la réalisation des résultats 3. Post-transition : analyser et mesurer les performances Mesurer les bénéfices Démanteler les anciens systèmes Surveiller et communiquer la réalisation des bénéfices

34 Les principales spécificités du management de programmes : 3. L implication des parties prenantes

35 Pourquoi se soucier des parties prenantes? Une partie prenante est un individu ou un groupe ayant un intérêt dans le programme, ses résultats ou ses bénéfices/contre-bénéfices Du fait de son ampleur et de la multiplicité de ses impacts, la façon dont un programme mobilise ses parties prenantes est essentielle à sa réussite Objectif : influencer et persuader les parties prenantes de s engager vis-à-vis d un avenir bénéfique Parties prenantes internes : les guider dans l incertitude de la transition vers de nouvelles façons de travailler Parties prenantes externes : rôle de décision ou d influence Mobiliser les parties prenantes de façon à ce que les bénéfices soient identifiés, communiqués et compris, pris en charge et réalisés

36 Vision et Leadership La Vision du programme est l image d un avenir meilleur rendu possible grâce au programme C est un point de focalisation et un vecteur essentiel pour l approbation, la motivation et l alignement des activités des parties prenantes Etablir et diffuser une Déclaration de la Vision dès le début de la préparation du programme : Décrivant l état futur de l organisation Facile à comprendre et à s approprier Séduisante et audacieuse (rationnel et irrationnel) Convaincante sur le besoin de changer Souple (pour rester pertinente pendant tout le programme) Brève et mémorable («slogan») Impliquer les parties prenantes clés dans l élaboration et la diffusion de la Déclaration de la Vision

37 Processus d implication des parties prenantes 1. Identifier les partes prenantes (Qui?) 2. Analyser les profils des partes prenantes (positionnement, centres d intérêt, niveau d intérêt, influence) 3. Définir la stratégie d implication des parties prenantes (Que faire?) 4. Planifier les actions d implication des parties prenantes (Qui fait quoi? Quand? Comment?) Plan de Communication du Programme 5. Impliquer les parties prenantes (Faire) 6. Mesurer l efficacité en continu (Evaluer les résultats)

38 Exemple de cartographie des parties prenantes Crown copyright 2007 reproduit sous licence de l OGC

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