Management Opérationnel Page 1 DOCUMENT 7.1 QUALITE TQC & TQM. G Dejean

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1 Management Opérationnel Page 1 DOCUMENT 7.1 QUALITE TQC & TQM

2 Management Opérationnel Page 2 EVOLUTION des CONCEPTS de QUALITE Naissance De la Qualité Quality Qualité Référentiels Qualité «Qualiticienne» Function «Managériale» Benchmarking Qualité Deployement managérial Military Contrôle Cercles Compagny Assurance Compagny Total Orientation Classe Standards Qualité de wide Qualité wide Quality Service Mondiale Total Qualité Quality Quality Management Client US Army Quality Control Improuvement Classe Control A,B,C ( TQC ) ( CWQC ) ( CWQI ) ( TQM ) ( OSC ) s 1970 s 1970 s 1980 s 1985 s 1995 s Premiers Coût Transmission Relation Relation Extension du concept Orientation Etalonnage Standards Obtention de la Qualité Client / Client / de Qualité du TQM managérial de qualité Qualité des spécialistes Fournisseur Fournisseur Passage à vers par rapport vers Interne Externe l Excellence Managériale le Client aux meilleurs Zéro les généralistes ( GI S ) Défaut ( RCFI ) ( RCFE ) ( TQM ) ( OSC ) MALCOM BALDRIGE National Quality Normes ISO 9000 AWARD ( 1992 ) Prix DEMING ( 1951 ) Prix OLIVER WIGHT ( 1977 ) European Foundation for Quality Management ( 1992 )

3 Management Opérationnel Page 3 LOGIQUE d EVOLUTION de la QUALITE 1 La logique d évolution des concepts de Qualité est la même, que l on parle De «Total Quality Control» ( TQC ) ou de «Total Quality Management» ( TQM ) 1 ) Une entreprise, décide d améliorer son fonctionnement interne en «faisant de la Qualité» Qualité Interne 2 ) Sure d avoir améliorer son fonctionnement, elle va le faire savoir à ses clients Qualité Externe 3 ) Elle va en faire un argument Marketing Assurance Qualité 4 ) Mais il lui faut crédibiliser la Démarche Création de Normes 5 ) Et crédibiliser le Discours Recours à un arbitre extérieur neutre 6 ) Puis créer un Label de Référence Normes ISO ou Référentiels La logique d évolution est la même en TQC et en TQM

4 Management Opérationnel Page 4 LOGIQUE d EVOLUTION de la QUALITE 2 QUALITE TOTALE TQC TQM «Qualité Totale» par l Organisation «Qualité Totale» par la Culture «Démarche Qualité» «Action sur la Culture» Sortir la Qualité de l Entreprise Sortir la Qualité de l Entreprise «Assurance Qualité» «Communication Interne & Externe» Nécessité de crédibiliser la Démarche Nécessité de crédibiliser la Démarche Création de Normes ( ISO ) Création de Normes ( MBA ) Nécessité de crédibiliser le Discours Nécessité de crédibiliser le Discours Recours à un arbitre extérieur neutre Recours à un arbitre extérieur neutre AFACQ Malcom Baldrige Award, EFQM Création d un Label de Référence Création d un Label de Référence Certification Qualité Référentiels Qualité

5 Management Opérationnel Page 5 Du TQC au TQM Une grande partie de la recherche en Qualité s accorde aujourd hui pour reconnaître que : Faire de la Qualité pour la Qualité n a plus de raison d être au niveau économique ( Remise an cause de la Qualité Qualiticienne, et parfois des Certifications AFACQ ) Les Directions d entreprise attendent des DémarcheQualité un ROI en rapport direct avec le Résultat d Exploitation ( La Certification oui, si elle se révèle un Avantage Concurrentiel ) Chercher à améliorer la satisfaction des clients est très souvent dépassé : Il faut de plus en plus fréquemment comprendre ce qui les incite à faire du Business, à renforcer leur confiance, et anticiper sur leur Besoin afin de fidéliser ceux qui contribuent le plus au Résultat ( «Orientation Service Client» et complémentarité des Chaînes de Valeur ) Impulser une Dynamique d amélioration permanente ne peut plus être uniquement tourné vers le fonctionnement interne, et l organisation de l entreprise ( Passage du TQC & RCFI au RCFE & TQM ) Cette dynamique doit venir de l extérieur, de ce qu attendent les Clients, à travers l évolution de leurs Besoins et de la capacité de leurs fournisseurs à y répondre ( Passage du TQM à l OSC ) Ces tendances d évolution poussent à la généralisation de l emploi des «Référentiels Qualité»

6 Management Opérationnel Page 6

7 Management Opérationnel Page 7 La RELATION CLIENT / FOURNISSEUR en TQC Taches entrées Fournisseur Activités sorties Client Contrat Fournisseur De Service entrées Taches Activités sorties MESURES MESURES Contractualisation Du «Zéro Défaut» Correction Défauts Correction Défauts Analyse Défauts Contrat De Qualité Intra Modulaire Analyse Défauts

8 Management Opérationnel Page 8 Le ZERO DEFAUT en TQC La Qualité ne se mesure pas dans l absolu, d autant plus que son Coût est exponentiel Il faut donc définir le niveau d exigence requis par le client Et s y tenir C est la définition du «Zéro Défaut» COQ Coût engagé «Sur Coût» Coût idéal De la «Sur Qualité», c est de la «Non Qualité» Qualité Qualité Client «Livrée» «Sur Qualité» Le «Zéro Défaut», c est sur le Terme, être capable de se maintenir au niveau de défaut admissible pour le client Et préalablement défini avec lui

9 Management Opérationnel Page 9 La RELATION CLIENT / FOURNISSEUR INTERNE La «Loi Holistique» décrit l entreprise comme Un Réseau de couples «Client / Fournisseur Interne» Client / Fournisseur Client / Fournisseur Client / Fournisseur Client / Fournisseur Client / Fournisseur CLIENT EXTERNE Client / Fournisseur Client / Fournisseur Client / Fournisseur Client / Fournisseur Lorsque toutes les «Relations Client / fournisseur Internes», sont au «Zéro Défaut» L entreprise est sous «Qualité Totale»

10 Management Opérationnel Page 10

11 Management Opérationnel Page 11 L Intérêt des REFERENTIELS QUALITE Le «Total Quality Management» : 1 ) Permet d être habilité ou de rester fournisseur dans certains types de secteurs économiques. Dans l Automobile, par exemple, il devient difficile d être fournisseur ou sous traitant sans être «certifié ISO» et référencé «Classe A» 2 ) Peut être utilisé en tant que référentiel, comme support de définition et de fixation des objectifs, des personnes, des processus, voire de l entreprise dans sa globalité Le référentiel donne des idées du niveau de performance atteint par les meilleurs. C est du Benchmark d objectifs, du «Benchmarking managérial» 3 ) Peut servir à la construction d un référentiel spécifique à l entreprise. Il est alors un outil de réflexion sur l entreprise, ses caractéristiques, et ce qui fonde son Avantage Concurrentiel ou ses Core Compétences 4 ) Il peut servir d instrument d autodiagnostic ( Do it yourself assesment ) sans aide extérieure. Il peut alors être un puissant révélateur et un instrument de prise de conscience, ou de fédération des équipes 5 ) Il peut servir de cadre ou d architecture à une formation sur la recherche de l excellence dans le management 6 ) Il peut servir à bâtir un plan de progrès ; de rupture ( reengineering ), ou incrémental ( Kaïzen )

12 Management Opérationnel Page 12 TQM & REFERENTIELS QUALITE E.F.Q.M. European Fundation for Quality Management

13 Management Opérationnel Page 13 EFQM & PROCESSUS D AUTOEVALUATION LE MODELE EUROPEEN DE QUALITE TOTALE En dépit du caractère unique de chaque organisation, le modèle suivant fournit un cadre d autoévaluation a priori applicable à toute entreprise Ce modèle a été élaboré pour servir de référence à l attribution du prix européen de la Qualité. Ce modèle pose que : La satisfaction des clients, la satisfaction du personnel, et l intégration dans la vie collective sont obtenus par la fonction de leadership La politique et la stratégie, la gestion du personnel, les ressources et les processus aboutissant en définitive à d excellents résultats opérationnels Chacun des 9 critères du modèle peut servir de base à l appréciation de progrès accomplis par l organisation sur la voie du TQM Les aspects portant sur les résultats ont trait à ce que l organisation a réalisé et est en train de réaliser Les aspects portant sur les facteurs ont trait à la façon dont les résultats sont atteints L objectif d un programme complet d autoévaluation et d autoamélioration est de passer régulièrement en revue chacun des 9 critères et d adopter ensuite des plans d amélioration appropriés PROCESSUS D AUTOEVALUATION Le modèle EFQM s adresse à l organisation dans son ensemble, et progressivement l autoévaluation doit être étendue à l ensemble de l entreprise. Toutefois, des expériences pilotes peuvent être engagées dans une division ou un service. L approche particulière adoptée dépendra de la structure de l organisation et différera dans ses détails tout comme les organisations diffèrent entre elles

14 Management Opérationnel Page 14 EFQM CRITERES & PONDERATION PONDERATION des CRITERES LEADERSHIP 10% GESTION du PERSONNEL 9% POLITIQUE & STRATEGIE 8% PROCESSUS 14% SATISFACTION du PERSONNEL 9% SATISFACTION Des CLIENTS 20% RESULTATS OPERATION NELS RESSOURCES 9% INTEGRATION dans La COLLECTIVITE 6% 6 15% FACTEURS RESULTATS 50% 50%

15 Management Opérationnel Page 15 EFQM DETAIL des FACTEURS LES FACTEURS de L EFQM L Auditeur doit attribuer une note de 0 à 100%, à chacun des 5 facteurs, en fonction du degré de performance de l approche, et du degré de déploiement de cette approche Anecdotique ou sans valeur ajoutée APPROCHE NOTE DEPLOIEMENT 0% Peu de mise en œuvre réelle Quelques approches solides fondées sur la prévention, sujet à examen occasionnel début d intégration en fonctionnement normal Preuves systématiques et solides d approches fondées sur la prévention, sujet à examen régulier Intégration en fonctionnement normal Preuves manifestes d approches fondées sur la prévention, et de perfectionnements issus d examens réguliers Bonne intégration au fonctionnement normal Preuves manifestes d approches fondées sur la prévention, et de perfectionnements issus d examens réguliers Approche totalement intégrée au fonctionnement normal, pourrait servir d exemple aux autres organisations 25% 50% 75% 100% Appliqué à 1/4 du potentiel des domaines et activités pertinentes Appliqué à 1/2 du potentiel des domaines et activités pertinentes Appliqué à 3/4 du potentiel des domaines et activités pertinentes Appliqué à l intégralité du potentiel, dans tous les domaines et toutes les activités pertinentes

16 Management Opérationnel Page 16 EFQM DETAIL des RESULTATS LES RESULTATS de L EFQM L Auditeur doit attribuer une note de 0 à 100%, à chacun des 4 critères de résultats, sur base du degré d excellence des résultats, et de l étendue de ces résultats Résultats anecdotiques RESULTATS NOTE ETENDUE 0% Peu de domaines concernés Certains résultats présentent des tendances positives, quelques comparaisons avec des objectifs propres Résultats présentant des tendances positives sur 3 ans, Comparaisons favorables avec des objectifs propres, début de comparaisons avec l extérieur La plupart des résultats présentent des tendances positives sur 3 ans, Comparaisons favorables avec de nombreux objectifs propres, comparaisons avec l extérieur dans de nombreux domaines La plupart des résultats présentent des tendances positives sur 5 ans, excellentes comparaisons avec les objectifs propres, et les organisations externes dans de nombreux domaines. Peut revendiquer d être : «le Meilleur de la catégorie» dans de nombreux domaines 25% 50% 75% 100% Les résultats concernent quelques domaines et activités pertinents Les résultats concernent de nombreux domaines et activités pertinents Les résultats concernent de nombreux domaines et activités pertinents Les résultats concernent tous les domaines et activités pertinents de l organisation

17 Management Opérationnel Page 17 AUTODIAGNOSTIC de l EFQM 1 AUTODIAGNOSTIC des FACTEURS APPROCHE DEPLOIEMENT ITEMS % COMMENTAIRES Absolue Pondérée Absolu Pondéré Leadership 10 Gestion de Personnel 09 Politique & Stratégie 08 Ressources 09 Processus 14 Somme des Facteurs 50

18 Management Opérationnel Page 18 AUTODIAGNOSTIC de l EFQM 2 AUTODIAGNOSTIC des RESULTATS RESULTATS ETENDUE ITEMS % COMMENTAIRES Absolus Pondérés Absolue Pondérée Satisfaction Personnel 09 Satisfaction Clientèle 20 Intégration/Collectivité 06 Résultats Opérationnels 15 Sommes des Résultats 50 TOTAL 100

19 Management Opérationnel Page 19 EFQM DETAIL des RESULTATS SATISFACTION CLIENTELE : DETAIL Les domaines à envisager doivent inclure la façon dont les Clients Perçoivent l Organisation en ce qui concerne : 1 ) Qualité des produits et des services Capacité à répondre aux spécifications Traitement des Réclamations Taux de défaut, d erreur, de rejet Disposition des Garanties Cohérence, reproductibilité Disponibilité des Pièces détachées Traçabilité Innovation en Qualité de Services Fiabilité Développement des Produits Livraison dans les délais Délais de Paiement et de Financement Informations / logistique Fréquence de livraison Réactivité é Flexibilité 2 ) Autres éléments de Satisfaction Clientèle Disponibilité des Produits Accessibilité du personnel au contact Formation en matière de produits Fréquence des réclamations Soutien à la Vente Retours des Clients Publications relatives aux Produits Paiement de Garantie Soutien Technique Niveaux de Retouche Simplicité et Précision de la documentation Décorations et Récompenses reçues Compréhension des problèmes de la Clientèle

20 Management Opérationnel Page 20 EFQM :PLAN D ACTION D AMELIORATION SATISFACTION de la CLIENTELE SATISFACTION CLIENTELE RESULTATS ETENDUE % % DOMAINES A ETUDIER A MAINTENIR A DEVELOPPER POINTS FORTS DOMAINES D AMELIORATION A TRAITER EN PRIORITE A ENVISAGER

21 Management Opérationnel Page 21 TQM & REFERENTIELS QUALITE M.B.A Malcom Baldrige National Quality Award

22 Management Opérationnel Page 22 LE MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD Pilote Système Finalité Objectifs & Mesures de Progrès Leadership Des Dirigeants Management De la Qualité Des Processus Management Ressources Humaines Plan Stratégique De Qualité Informations & Analyses Centrage sur Satisfaction Clientèle Qualité & Résultats Opérationnels Objectifs Satisfaction de la Clientèle Fidélisation de la Clientèle Anticipation sur les Besoins Gain en Parts de Marché Mesures de Progrès Qualité Produits et Services Amélioration de la Productivité Réduction des Déchets

23 Management Opérationnel Page 23 Première Grille du MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD 1 1 ) Leadership des cadres dirigeants 95 points 11 ) Actions d entraînement des cadres dirigeants 12 ) Management pour la Qualité 13 ) Civisme et Responsabilité face au public 2 ) Informations et Analyses 75 points 21 ) Système d information Qualité et Performances 22 ) Comparaison avec la concurrence et «Benchmarking» 23 ) Analyse et utilisation des données au niveau de l entreprise 3 ) Planification stratégique de la Qualité 60 points 31 ) Planification stratégique de la Qualité et des Performances 32 ) Plans Qualité et Plans Performances 4 ) Management des Ressources Humaines 150 points 41 ) Planification et Management des Ressources Humaines 42 ) Implication des employés 43 ) Formation générale et professionnelle des employés 44 ) Reconnaissance des Mérites des employés 45 ) Bien être et satisfaction des employés

24 Management Opérationnel Page 24 Première Grille du MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD 2 5 ) Management de la Qualité des Processus 140 points 51 ) Conception et Mise en Marché de Produits de Qualité 52 ) Management des Processus secondaires ( Production ) 53 ) Management des Processus tertiaires ( Services ) 54 ) Qualité des fournisseurs 55 ) Evaluation de la Qualité 6 ) Résultats opérationnels et Qualité 180 points 61 ) Résultats en matière de Qualité de Produits 62 ) Résultats opérationnels de l entreprise 63 ) Résultats des services tertiaires et des supports 64 ) Résultats en matière de Qualité des fournisseurs 7 ) Orientation et Satisfaction Clientèle 300 points 71 ) Attentes du client ( actuelles et à venir ) 72 ) Management des relations avec la Clientèle 73 ) Engagement envers le client 74 ) Détermination de la Satisfaction clientèle 75 ) Résultats concernant la satisfaction Clientèle 76 ) «Benchmarking» de satisfaction clientèle TOTAL 1000 points

25 Management Opérationnel Page 25 EVALUATION du BALDRIGE APPROCHE / DEPLOIEMENT SCORE RESULTATS Pas d approche systématique, informations anecdotiques Début d approche systématique sur les premiers thèmes considérés, amorce d approche proactive, lacunes importantes dans le déploiement Approche forte et systématique sur les premiers objectifs des premiers thèmes, processus plus proactif que réactif, moins de manques majeurs dans le déploiement, même s il n est pas encore uniforme Approche forte et systématique sur de nombreux objectifs dans de nombreux thèmes, processus d amélioration tangible dans les secteurs clés du management, déploiement globalement homogène, sans manque majeur Approche forte et systématique sur tous les objectifs de tous les critères, processus d amélioration systématique fort dans les secteurs clés du management, déploiement totalement homogène et sans faiblesse 0% 10 à 30% 40 à 60% 70 à 90% 100% Peu ou pas de résultats dans les domaines cités Certains résultats présentent des tendances positives, quelques performances et quelques progrès dans quelques domaines Tendances systématiques à l amélioration dans la majorité des secteurs clés, pas de performances critiques dans les secteurs clés, quelques résultats benchmarqués font état de résultats de très bon niveau Performances bonnes à excellentes dans les secteurs clés, tendance à l amélioration soutenue et continue, de nombreux résultats benchmarqués font état de résultats d excellent niveau, voire de leadership Performances excellentes dans la majorité des secteurs, tendance à l amélioration excellente dans tous les domaines, leadership avéré dans de nombreux domaines

26 Management Opérationnel Page 26 ELARGISSEMENT du BALDRIGE La philosophie managériale du Baldrige ouvre sur une Logique en 19 points Impliquer tout le personnel Raccourcir les TempsCycle Améliorer en permanence Développer une Vision Mesurer Rendre la Qualité Stratégique «Benchmarquer» Penser «Système» Intégrer Lier l approche aux résultats Construire des équipes Accroître l «Empowerment» Définir la Qualité du point de vue Client Déployer les Systèmes Former S impliquer personnellement Planifier Simplifier Impliquer les fournisseurs

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