REGARDS AILANCY SUR LE DIGITAL

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1 1 REGARDS AILANCY SUR LE DIGITAL «L entrée des RH dans l ère du digital, une nouvelle révolution» Etude du cabinet Ailancy Novembre 2013

2 EN PREAMBULE 2 Ailancy est un cabinet en stratégie opérationnelle spécialiste du domaine bancaire, qui compte une équipe de 60 consultants et de multiples références parmi les principales institutions bancaires et financières de la Place Nous avons souhaité adresser le thème du digital sous le prisme des Ressources Humaines. Le digital s impose comme une réelle révolution : l accès à l information, les changements comportementaux et l émergence de communautés font que la digitalisation touche de façon extrême, violente et irrévocable touslesdomainesettoutesles«générations» Dans un univers changeant, les moyens sont priorisés pour susciter l intérêt du client, l appâter et interagir avec lui via des médias digitaux. Si les entreprises ont rapidement réagi pour surfer sur la vague du numérique pour atteindre et satisfaire le client, bon nombre d entre elles sont restées amarrées à des schémas internes classiques, en investissant peu sur les ressources humaines et l organisation Qu en est-il de la satisfaction du salarié ou du manager? Qu apporte le digital dans l organisation même del entreprise?ledigitaltoucheeneffetaussibienleclientquelesalarié Cette révolution est une opportunité pour la Direction des Ressources Humaines qui peut prendre la posture d une entité stratégique influente dans la transformation de l entreprise, avec: 1. Une première action prioritaire : appréhender l environnement du digital pour en anticiper les impacts 2. Une rôle à forte valeur ajoutée : exploiter les opportunités offertes par le digital, pour ses propres besoins mais aussi dans son rôle au service des métiers, dans le but d en faire bénéficier l ensemble de l entreprise

3 SOMMAIRE 3 1. Quelques mots sur Ailancy 2. Notre compréhension de l environnement du digital 3. Nos convictions relatives à l impact du digital sur les RH 4. Nos recommandations d évolution 5. «Et maintenant, qu est ce qu on fait?»

4 QUELQUES MOTS SUR AILANCY 4 Cabinet de conseil en stratégie opérationnelle, détenu à 100% par ses consultants Une équipe qui intervient en «pure player» du conseil dans le domaine bancaire et financier, qui compte à ce jour 60 consultants Une expertise reconnue sur les problématiques de transformation d'entreprise, de modernisation des pratiques Une réflexion poussée sur le thème du digital sous l angle de la relation client, du management et de l organisation Nos clients Banques Etablissements de crédit Entreprises d investissement Sociétés de gestion d actifs Sociétés d assurance, de prévoyance et de retraite Institutions et organismes de Place Notre périmètre d intervention Etude de marché et positionnement stratégique Définition et mise en œuvre de stratégies opérationnelles Cadrage et accompagnement de projets de développement et de distribution Plan commercial, définition de l offres de produits et de services Amélioration de l efficacité commerciale et opérationnelle Pilotage de projets complexes Refonte de processus et de l organisation Accompagnement de restructurations et fusions Recherche de partenariats et d outsourcing Schéma directeur informatique Conduite du changement Formations aux métiers de la Banque et de la Finance (Ailancy est agréé en tant qu organisme de formation)

5 QUELQUES MOTS SUR AILANCY Nos références 5

6 SOMMAIRE 6 1. Quelques mots sur Ailancy 2. Notre compréhension de l environnement du digital 3. Nos convictions relatives à l impact du digital sur les RH 4. Nos recommandations d évolution 5. «Et maintenant, qu est ce qu on fait?»

7 NOTRE COMPREHENSION DE L ENVIRONNEMENT DU DIGITAL Un univers du numérique omniprésent 7 Depuis les années 2000, nous avons assisté à l explosion du numérique tant dans la sphère privée que dans la sphère professionnelle Les outils numériques et les opportunités de communication et d expression qu ils offrent sont désormais incontournables pour la performance individuelle et collective dans l entreprise, et le confort dans la vie quotidienne Cette omniprésence se traduit également par l effacement des frontières entre ces deux univers qui tendent à se rejoindre Ce développement rapide génère inéluctablement des impacts significatifs sur le modèle social et organisationnel; la fonction RH n a d autre choix que de prendre le sujet en main

8 NOTRE COMPREHENSION DE L ENVIRONNEMENT DU DIGITAL dans la sphère privée et professionnelle 8 DANS LA SPHERE PRIVÉE DANS LA SPHERE PROFESSIONNELLE 72% Des ménages français possèdent internet à domicile en % Des entreprises (+ de 20 salariés) et 2/3 des salariés utilisent les NTIC dans leurs activités professionnelles 30% 42% Des français naviguent sur internet à partir de leur mobile (contre 12% en 2010) Des français sont actifs sur les réseaux sociaux (contre 20% en 2010) 67% 30% Des salariés estiment qu ils ne pourraient pas se passer du numérique dans leur vie professionnelle Des entreprises possèdent un réseau social interne. 1 entreprise sur 2 en possèdera un en 2013 Toutes ces nouvelles technologies appellent une animation permanente. Il faut du contenu, une stratégie, être ouverts Philippe LIGER, Directeur marketing des ressources humaines, Accor IMPACT RH Patrick HERENG, Directeur SI, Total SA La digitalisation ne va pas pouvoir être traitée correctement dans l entreprise, s il n est pas pris en charge par les RH Sources : Etude Credoc (Juin 2012), Enquête Opinion Way (Juin 2012), Enquête TNS Sofrès (Déc. 2012)

9 NOTRE COMPREHENSION DE L ENVIRONNEMENT DU DIGITAL Une révolution numérique qui transforme la société en profondeur 9 Avènement d une nouvelle culture Porosité croissante entre sphère privée et sphère professionnelle o générée par les nouveaux moyens de communications, le développement des réseaux sociaux et du télétravail(travail à distance) o illustrée par le phénomène«byod»(bring Your Own Device) Accent mis sur les relations humaines et la communication entre individus Place donnée au travail collaboratif avec l émergence d une compétence collective prioritaire sur la performance individuelle. Il repose sur la connaissance terrain dispersée entre collaborateurs et le partage d informations (exemple d outils collaboratifs: site projet, wikis, blog, ) L avènement d une nouvelle culture combinée avec l entrée sur le marché du travail de la «génération Y» contribue à l émergence d une nouvelle organisation du travail

10 NOTRE COMPREHENSION DE L ENVIRONNEMENT DU DIGITAL et façonne une nouvelle génération 10 Appellation qui renvoie à la relation que la nouvelle génération entretient avec la technologie; relation qui a des conséquences significatives dans son comportement et son équilibre de vie Une présence majoritaire dans l entreprise en 2010 La considération du travail comme partie intégrante dans leur vie personnelle Une forte autonomie «Y» / «Digital native» Une remise en cause des liens hiérarchiques et de l autorité traditionnelle Une recherche constante de plaisir et de convivialité dans le cadre professionnel Elle s oppose à la génération des «Digital Immigrants» qui sont dans l obligation de s adapter pour se mettre au niveau technologique et répondre aux nouvelles exigences imposées par le numérique

11 NOTRE COMPREHENSION DE L ENVIRONNEMENT DU DIGITAL Le paradoxe du numérique dans les banques 11 Le salarié, «at home», est un acteur du numérique Le salarié comme client bancaire perçoit sa banque comme numérique Est-ce qu il vit sa banque en interne comme numérique? Jusqu à présent, les banques ont appréhendé le numérique essentiellement sous le prisme des clients, et ont très peu investi sur leurs ressources humaines et leurs organisations

12 NOTRE COMPREHENSION DE L ENVIRONNEMENT DU DIGITAL Le digital, le défi de la fonction RH 12 L entreprise est digitale, si elle est perçue par ses clients comme digitale L entreprise est digitale, si elle est perçue par ses salariés comme digitale Le défi pour la fonction RH : Quels impacts pour la gestion des ressources humaines au service des métiers? Le défi pour la fonction RH : Quels impacts pour son fonctionnement? Au delà de la numérisation de son fonctionnement, les RH ont un rôle moteur à jouer pour accompagner les salariés dans l exercice de leur métier de banquier et pour permettre l émergence de nouvelles pratiques d'animation d'équipe et de gestion du collectif

13 SOMMAIRE Quelques mots sur Ailancy 2. Notre compréhension de l environnement du digital 3. Nos convictions relatives à l impact du digital sur les RH 4. Nos recommandations d évolution 5. «Et maintenant, qu est ce qu on fait?»

14 NOS CONVICTIONS RELATIVES A L IMPACT DU DIGITAL SUR LES RH Des impacts qui bouleversent la mission RH 14 Gestion des compétences Formation Co-création Recrutement Communication Gestion de la connaissance Processus D innovation Lien social Méthode de management Intelligence collective Opportunités Autonomie responsabilisante Logique de collaboration Nouveaux rôles RH Nouvelle organisation du travail Hiérarchie aplanie («management horizontal») Emergence du télétravail («nomadisme») Nouveaux risques Logique de conversation (vs logique de procesus) Nouveaux postes/ rôles/ compétences Fuite de données confidentielle Sécurité informatique Dépassement d horaires Fracture numérique (entre «Natives» et «Immigrants») Concentration au travail affectée Risques psychosociaux (Stress et surcharge de travail) Atteinte à l image et réputation de l entreprise

15 NOS CONVICTIONS RELATIVES A L IMPACT DU DIGITAL SUR LES RH 15 Un rôle RH stratégique à forte composante humaine Optimisation, voire externalisation des processus de production de gestion de la paie et de la gestion administrative Positionnement RH sur des fonctions stratégiques à plus forte valeur ajoutée: Développement des talents Il faut faire preuve de la dimension stratégique de la fonction RH et de sa valeur ajoutée Hier les gestionnaires étaient des gestionnaires de poste. Aujourd hui, les RH deviennent des développeurs d individus, des gestionnaires de talent Richard COLLIN, Directeur de l'institut de l entreprise 2.0 Grenoble Ecole de Management Nicolas JACQMIN, Directeur RH, ALSTOM FRANCE La DRH doit assumer son statut et prendre la posture d une entité stratégique influente dans la direction de l entreprise en apportant sa vision à long terme sur l organisation du travail, l évolution des métiers et compétences associées

16 NOS CONVICTIONS RELATIVES A L IMPACT DU DIGITAL SUR LES RH Être à la fois initiateur de changements et guide des salariés 16 Moteur 46% des DRH définissent leur rôle comme moteur Moteur dans la transition numérique : rôle de promoteur des nouvelles technologies Moteur dans la transformation sociale : rôle de diffuseur de social change Moteur dans l adoption d une nouvelle culture :rôle de différenciateur social de l entreprise Facilitateur et médiateur Faire le lien entre l individu et l organisation métier Accompagnateur 32% des DRH définissent leur rôle comme accompagnateur Accompagnement des salariés dans un univers numérique changeant : rôle de guide dans l adoption des nouveaux usages Accompagnement des salariés dans un univers social changeant : rôle de porteur de lien social Sources : Observatoire des DRH et de la e-transformation Combinaison essentielle des rôles pour éviter la fracture sociale ou la fracture numérique entre les personnes à l aise avec les nouvelles technologies et la nouvelle organisation du travail, et ceux qui peinent à entrer dans le changement

17 SOMMAIRE Quelques mots sur Ailancy 2. Notre compréhension de l environnement du digital 3. Nos convictions relatives à l impact du digital sur les RH 4. Nos recommandations d évolution 5. «Et maintenant, qu est ce qu on fait?»

18 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 4 enjeux pour accomplir la transition numérique 18 Connaissance métier COMPRENDRE Connaissance numérique 1 ENJEUX RH 2 DEVELOPPER LES TALENTS Intégration Formation Recrutement Mobilité Collaboration Digitalisation PROMOUVOIR 4 Prévention Régulation 3 MAÎTRISER LES RISQUES Suivi

19 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 1 - Appréhender l environnement du digital et ses impacts métier 19 1 ENJEUX RH La révolution numérique a pour conséquence première l accélération phénoménale du rythme de transformation de la société(nouveaux comportements et nouveaux usages) La DRH secouée par cet univers changeant doit prendre conscience du bouleversement organisationnel pour pouvoir réagir, s adapter et accompagner la transition numérique de l entreprise Une fois cette marche franchie des efforts sont à fournir pour anticiper les changements induits par le numérique et prendre un avantage concurrentiel Les entreprises se sont lancées dans l ère du numérique par l adoption de nouveaux outils sans mesurer totalement les impacts sociaux et organisationnels CONNAISSANCE NUMERIQUE CONNAISSANCE METIER La DRH doit s approprier ces nouvelles technologies ainsi qu en discerner les conséquences afin d en mesurer pleinement les opportunités et les utiliser en faveur de l entreprise La culture digitale n est pas innée et nécessite un apprentissage, qui pourra s exercer notamment par un rapprochement et un dialogue avec la DSI La fonction RH doit mesurer avec les métiers, les conséquences et les enjeux de la diffusion du digital dans le cadre professionnel, et si possible être force de proposition Il convient de faire le pas pour se rapprocher des métiers pour avoir ainsi la capacité à mesurer les exigences de transformation en termes d organisation Ceux qui réussissent sont ceux qui vont sur le terrain pour obtenir une bonne compréhension des métiers Sophie CORBILLE, Maître de conférence CELSA

20 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 1 - Illustration avec le chargé clientèle en agence 20 Le chargé clientèle en agence. son métier évolue! Le développement de ses compétences, sa formation, son parcours aussi Cette évolution doit se faire de manière incontournable avec les RH qui ont un rôle moteur à jouer Il est citoyen, sensible à l image de marque véhiculé sur les réseaux sociaux Il côtoie des collègues de générations différentes Son agence devient un lieu multimédia ou le face à face, téléphone et internet s entremêlent Il a conscience que sa valeur réside dans l humanité qu il peut apporter Il adopte une posture de conseiller, dans un rôle d accompagnant et de facilitateur Il rencontre physiquement ses clients, en mobilité, uniquement lors de moments décisifs Son Smartphone et sa tablette l accompagne au quotidien

21 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 2 - Gérer les compétences dans l entreprise dès le recrutement 21 Les avancées technologiques et les gains d efficacité qu ils procurent ont permis d optimiser les processus RH. En s affranchissant des rôles administratifs à faible valeur ajoutée,lafonctionrhapuserecentrersurdesmissionsàfortedimensionhumaine ENJEUX RH RECRUTEMENT INTEGRATION 2 L intégration des nouvelles technologies et l émergence de web communautés offrent aussi de nouvelles opportunités que les RH commencent à exploiter dans le recrutement : annonces d emplois sur Twitter, envoi de candidatures par mobile, recherche de profils via linkedin, entretiens par skype, recherche de données comportementales du candidat via le moteur de recherche Google STATISTIQUES CLES 49% des entreprises Le recrutement subit une transformation profonde via la diffusion des NTIC qui créent : - De nouvelles attentes dans les métiers : nouveaux postes, rapidité des processus de recrutement dans un univers changeant - De nouvelles attentes chez les candidats : appétence pour des modes de recrutement s appuyant sur les nouvelles technologies, notamment les médias sociaux et le mobile Autrefois alourdi par des contraintes administratives, le recrutement doit aujourd hui s opérer en temps réel à partir des technologies nomades et en exploitant les communautés virtuelles L enjeu de la DRH dans son rôle d intégration des nouveaux arrivants est double : - Répondre aux challenges imposés par la nouvelle génération en termes de style de communication, d aspirations professionnelles et de développement personnel - Savoir composer avec la superposition de générations dans l entreprise en favorisant les échanges entre salariés aux aspirations diverses (management intergénérationnel) utilisent les réseaux sociaux dans le recrutement Il est fondamental de revoir les modalités de recrutement et d intégration dans les métiers Une approche davantage personnalisée est attendue de la part des DRH en fonction de la maturité technologique et de la capacité d adaptation de chaque arrivant Inge KERKLOH-DEVIF, Directrice de la formation SicencesPo

22 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 2 - et ce, tout au long du cursus professionnel 22 ENJEUX RH 2 FORMATION L accompagnement passe notamment par une formation adaptée aux enjeux du numérique : - Favoriser l acculturation et la maîtrise des nouvelles technologies - Accompagner les salariés et managers dans leur rôle au sein de la nouvelle organisation du travail (ex : travail horizontal) - Utiliser les nouveaux médias au service de l efficacité pédagogique (ex : e-learning) Il est impératif de favoriser l autonomie au travers d un système de «social learning» qui multiplie les moments d apprentissages et d interactions (wikis, médias sociaux,etc.) - Un pilotage des outils collaboratifs est nécessaire pour éviter les dérives (déconcentration, informations contradictoires, trop plein d informations, etc.) MOBILITE La mission de gestion des carrières a toujours existé dans la fonction RH. L avènement du digital a sensiblement modifié la façon de l aborder car tout s accélère : - Les créations et suppressions de postes, les besoins métiers, l évolution des compétences au sein d un même poste, l acquisition des compétences Cette accélération exige de la part des RH d être vigilant et à l écoute, et se se doter d outils informatiques permettant de repérer, suivre et analyser les talents pour une réaffectation optimale des compétences Le time to market RH n est pas le même. Il est beaucoup plus rapide. Les projets avancent et changent tout le temps Eliane BARBOSA, DRH, voyages-sncf.com CELSA STATISTIQUES CLES 13% des entreprises ont mis en place des formations spécifiques au numérique (réseaux sociaux, web2.0, web mobile,etc.)

23 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 2 -Focus sur le E-learning 23 Education Training Informations Technologie Learning Gestion des connaissances E-Learning Le e-learning est un moyen essentiel de fournir une formation continue aux employés Cette méthode propose une prestation uniforme de matériaux, génératrice d un langage commun et d une compréhension en milieu de travail. Elle permet également aux employeurs d'adapter le contenu en fonction du rythme d évolution de l apprenant

24 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 2 -Focus sur le Social Learning 24 Mettre l apprenant au centre Le concept du social learning est que les individus apprennent mieux dans une environnement social lorsque l apprenant ou les apprenants sont placés au centre du process. Renforcer le travail d'équipe La capacité de suivre, noter, commenter, contribuer à une communauté; donne aux employés l envie de participer et d améliorer sa collaboration avec chacun mais également de communiquer au sein des équipes Sécurité Une bonne plateforme de social learning protège les données, tout en permettant aux employés de : trouver, créer, apprendre et partager les connaissances avec ses collègues tout en sécurité La règle de Jakob Nielson 1% des utilisateurs participent beaucoup 9% des utilisateurs participent de temps à autre, mais d'autres priorités dominent leur temps. 90% des utilisateurs sont des rôdeurs (c est-à-dire, lient ou observent, mais ne contribuent pas). L union fait la force Le social learning offre une voix et une connaissance plus grande que celle de la sphère traditionnelle d un seul employé. Il sert de levier pour créer et faire émerger l innovation qui sommeil en chacun des acteurs. Il ne doit pas être limité à l'intérieur de l organisation mis doit être étendu aux clients, partenaires et fournisseurs. Donner la parole : les réseaux sociaux amplifient le processus de social learning Le social learning relie les personnes entre elles autour d un contenu pertinent et des expertises propres à la culture unique de l'organisation. Donner aux employés la possibilité d'interagir avec des collègues avec lesquels ils n ont pas l occasion de converser de manière régulières. Les réseaux sociaux suppriment les barrières en ouvrant les voies de communication et d'apprentissage

25 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 3 - Prévenir les risques 25 ENJEUX RH 3 Si les conséquences du numérique sur l entreprise sont jugées globalement positives (70% des salariés), les risques sociaux et organisationnels qui en découlent sont à considérer sérieusement par la DRH La gestion de la confidentialité sur tablettes et smartphones, la gestion de la réputation sur les réseaux sociaux s'ajoutent aux risques plus traditionnels de cybersurveillance PREVENTION La transition numérique nécessite une prise de conscience des RH pour une élaboration de mesures préventives dans le but d un atterrissage en terre nouvelle en douceur Les dangers sociaux-culturels inhérents au digital demandent une attention particulière : - Rupture du lien social : le «Tout numérique» qui se substitue aux contacts humains - Rupture générationnelle : 2 générations aux cultures, aspirations et compétences diverses - Fracture numérique : une connaissance et une maîtrise des nouvelles technologies qui diffèrent entre les «Digital Natives» et les «Digital Immigrants» Le DRH devient aussi un manager des risques La réputation est difficile à construire mais très facile à détruire Charles-Henri BESSEYRE, Professeur associé, HEC PARIS

26 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION et protéger l entreprise et ses salariés 26 STATISTIQUES CLES ENJEUX RH 3 Les RH estiment que les technologies du numérique constituent un risque de : Confidentialité pour 59% d entre eux Cohésion sociale pour 48% d entre eux Image pour 22% d entre eux La régulation est nécessaire pour guider les salariés dans leurs pratiques et usages concernant le numérique et le travail à distance REGULATION L échange de données informatisées a explosé dans le monde de l entreprise qui demande une nouvelle approche sécuritaire, notamment par un encadrement écrit : - Une charte d utilisation du numérique permet de sensibiliser l entreprise sur le risque de fuite de données ou sur le sujet de l intrusion de l activité professionnelle dans la vie privée Anticiper les risques, notamment de déconcentration du salarié. Un trop plein d utilisation des outils du digital peut empiéter sur le temps de travail SUIVI Dans un environnement changeant, la problématique de suivi des managers et salariés et de leur bien-être par la DRH est primordiale : - Suivi des inégalités : les écarts de compétence entre salariés concernant la maîtrise des nouvelles technologies sont sources d inégalités. Près de la moitié des salariés le relève - Suivi des risques psycho-sociaux: le stress, le surmenage, le dépassement d horaires, sont bien souvent le résultat de la généralisation du numérique et du nomadisme dans l entreprise Le suivi de l image de l entreprise est aussi cruciale, notamment sur les réseaux sociaux

27 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 4 - Promouvoir le digital par des initiatives collaboratives 27 ENJEUX RH La DRH se doit d être force motrice des transformations organisationnelle, culturelle et comportementale dans le cadre professionnel. Il convient de bénéficier des opportunités offertes par le digital en termes de communication, productivité et d innovation 4 L exploitation du digital au service du lien social et de la performance collective passe principalement par la notion de collaboration. Ces outils au service de la communauté et du savoir peuvent prendre la forme de réseau social d entreprise, wikis, blogs, site projet, etc. L implication du management dans la définition d un chemin vers le digital est fondamentale pour que la transition numérique soit portée par l ensemble de l entreprise Le «Tout numérique» dans l entreprise court-circuite les relations humaines, mais la transformation culturelle et l apport des technologies offrent de nouvelles opportunités pour promouvoir l intelligence collaborative au service de la performance collective COLLABORATION La fonction RH a un rôle clé pour bouleverser les pratiques d animation d équipe à travers la mise en place d outils collaboratifs pour créer des communautés, favoriser les échanges, et rendre accessible le savoir (ex : outils de Knowledge Management) Ces nouveaux outils ont comme vertus de stimuler l innovation, la motivation et la responsabilisation en modelant des salariés informés, impliqués et participatifs

28 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 4 - Encourager la digitalisation dans l entreprise 28 Pour bénéficier des vertus du numérique et des synergies de coûts qui en découlent, la fonction RH doit moderniser l entreprise par l intégration d opportunités digitales - Un rapprochement DSI RH est indispensable pour réussir le virage numérique 4 ENJEUX RH DIGITALISATION La digitalisation du cadre professionnel est une réponse aux nouvelles attentes en matière de technologie, en particulier pour la génération «Y» qui vit le digital au quotidien : - Recréer du lien social par la formation de communautés dans un but de co-création - Gagner en termes d image interne et de modernité auprès des candidats et clients - Favoriser et encadrer le travail à distance - Connaître d avantage les salariés par les opportunités d expression offertes STATISTIQUES CLES Près de 85% des DRH considèrent que les technologies du numérique contribuent à améliorer le travail collaboratif et l intelligence collective 43% des DRH ont mis en place des espaces collaboratifs 73% des salariés voient le numérique comme une opportunité pour dynamiser les processus d innovation au sein de l entreprise Le digital est un espace de conquête, plus qu'un espace d'accompagnement, pour les DRH; il s'agit aussi de replacer le salarié au centre de l'entreprise, notamment en lui donnant l'occasion de s'exprimer et de contribuer Marianne LAIGNEAU, DRH EDF Notre rôle est d intégrer de plus en plus dans les processus RH un monde qui va leur ressembler, et qu ils connaissent en dehors de la vie de l entreprise Rémi BOYER, Directeur du développement des RH PSA Peugeot-Citroën

29 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION En synthèse : 29 Nouveaux outils Nouvelle culture Nouvelle Génération 1 IMPACT RH 2 Nouvelle organisation Risques Opportunités Nouveaux rôles Enjeux RH Moteur Comprendre Accompagnateur 3 Gérer Maîtriser Promouvoir Quelles initiatives? Grande complexité de l environnement numérique et de ses impacts de natures multiples. La culture digitale n est pas innée et nécessite un apprentissage puis une démarche rigoureuse pour l appréhender, l apprivoiser et la promouvoir

30 NOS RECOMMANDATIONS D EVOLUTION 30 En synthèse : 1 Accroître sa connaissance sur le digital les RH doivent s efforcer de développer leur propre connaissance en matière de digital. Le besoin de ré-apprendre est permanent pour ne pas subir les changements induits par le numérique. Des partenariats sont nécessaires avec la DSI ou les métiers, pour comprendre et mesurer l ensemble des impacts et opportunités engendrés par le digital. Discerner le «mieux pour chacun» 4 2 S équiper et accompagner L agilité vient compléter l écoute et le savoir pour attribuer la place optimale de chaque individu dans le dispositif organisationnel bouleversé par le digital, considérant la dimension business et humaine, et respectant les directives stratégiques. DÉMARCHE PROPOSÉE Anticiper l évolution numérique via le savoir et l écoute 3 La DRH doit à la fois digitaliser ses propres process et armer les salariés de nouvelles technologiessans négliger le travail d accompagnement personnalisé nécessaire. L outiln est pas la finalité RH. Il doit être au service de la performance globale de l entreprise et du bien-être de ses membres. Dans sa nouvelle posture de moteur, la capacité des RH à anticiper les évolutions est primordiales. L anticipation passe essentiellement par une écoute (de la direction générale, desmanagersetsalariés)pourêtreàlafoisaucœurdesenjeuxmétiersstratégiquesetdes problématiques individuelles.

31 SOMMAIRE Quelques mots sur Ailancy 2. Notre compréhension de l environnement du digital 3. Nos convictions relatives à l impact du digital sur les RH 4. Nos recommandations d évolution 5. «Et maintenant, qu est ce qu on fait?»

32 «ET MAINTENANT, QU EST CE QU ON FAIT?» 32 Nous avons la conviction que les équipes RH se mobilisent déjà autour du digital avec une multitude d idées et des premières initiatives volontaristes. En revanche, nous constatons que ces équipes se questionnent sur la méthode à employer et les conditions de réalisation Nous remarquons effectivement une certaine difficulté à passer à l action face à la diversité des possibilités et à«l omniprésence du quotidien» Au regard du besoin ressenti de fixer des priorités et de s inscrire dans une démarche projet, nous recommandons fortement de passer par une phase préliminaire de «Cadrage» qui aurait pour objectifs de: 1. Fixer l ambition en matière de transition numérique pour les RH et, de fédérer autour de celle-ci, 2. Etablir un diagnostic de la situation actuelle des RH et mesurer l effort à fournir pour atteindre l ambition fixée 3. Choisir ses priorités d actions en favorisant l innovation, en combinant actions de type «quick wins»etactionsdelongterme 4. Définir les chantiers d évolution, élaborer une trajectoire de mise en œuvre et en préciser les modalités Ce cadrage est une étape majeure pouvant conditionner le succès d un projet opérationnel. o Il convient évidemment de réfléchir à la cible, mais aussi aux méthodes de travail pour y arriver en imaginant de nouvelles manières de faire permettant de dépasser les contraintes et les freins constatés au quotidien o C est le moment du choix des actions remarquables et de prendre conscience des moyens à mobiliser pour s inscrire dans la concrétisation. C est aussi le moment des renoncements o Ce cadrage devrait permettre de communiquer largement autour de l action de la DRH et de basculer en mode projet

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