1. Étude réalisée par l AFOPE en Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W., Management des organisations, Bruxelles, De Boeck, 1992.

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1 Introduction 1 I n t r o d u c t i o n Créer des usines, des entreprises, des organisations, des méthodes, des produits, des services nouveaux suppose d avoir des équipes motivées, obéissant à un calendrier strict et respectant des budgets spécifiques. Ainsi, le développement dynamique d une entreprise repose essentiellement sur le management de projets dans un environnement en constante évolution. Aujourd hui, il faut en plus tenir compte d une mutation fondamentale de la gestion de projet : un manager passe autant de temps à gérer son équipe qu à participer lui-même aux travaux d une équipe-projet interdisciplinaire, multifonctionnelle ou interculturelle. Et la complexité ne s arrête pas là. En période de crise, deux problématiques nouvelles s invitent dans la mise en place des projets : l urgence et l efficience. Le rythme du changement dans les entreprises exerce une contrainte de plus en plus forte sur leurs processus et leurs systèmes. L objectif est de faire mieux, plus vite et moins cher. Comment une entreprise peut-elle gérer des demandes de ressources aussi complexes? Comment peut-elle mettre en œuvre une infrastructure de programme d investissement à long terme? Le marché évolue de façon constante et radicale, il exige le lancement de nouvelles technologies dans des délais de plus en plus courts. Les entreprises ne peuvent donc plus se contenter de recruter des chefs de projet planificateurs pour réussir. Elles doivent désormais compter sur un conglomérat

2 2 Faites le diagnostic de votre entreprise critique de projets pour atteindre leurs objectifs et ont besoin d une méthode standardisée de gestion d un portefeuille de projets. Pour cela, les fonctions doivent abandonner leurs «droits» sur leurs propres ressources à un comité décideur (par exemple, un comité d investissement) qui met en avant l intérêt de l entreprise. Il faut ménager un équilibre dans le fonctionnement matriciel, créer une culture de la planification souple et répondre à des initiatives stratégiques tout en gérant des impératifs à court terme. Tous domaines confondus, deux projets d amélioration de l organisation d une entreprise sur trois aboutissent à des échecs graves et coûteux 1. Selon Don Hellriegel 2, aucune méthode de changement de l organisation n a la moindre chance de succès si elle ne prend pas en compte tout ou partie des aspects organisationnels suivants : le personnel, la tâche, la technologie, la structure et la stratégie. Ainsi, pour aboutir à des changements durables, la direction doit intégrer toutes ces composantes et considérer le capital humain comme un instrument clé de la réussite. Face à ce constat, il nous a paru utile d expliquer comment améliorer nos connaissances et notre pratique dans la conception et le développement d un produit/service. Ce cheminement de maturité passe par des améliorations continues tout au long des projets. Chaque entreprise définit sa stratégie pour répondre aux objectifs qu elle s est fixés. Mais une fois la stratégie définie, beaucoup rencontrent des difficultés à la mettre en œuvre, bien qu ayant affecté les ressources appropriées à des projets bien sélectionnés. Les modèles de maturité sont largement utilisés dans de nombreuses industries pour soutenir l amélioration continue. 1. Étude réalisée par l AFOPE en Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W., Management des organisations, Bruxelles, De Boeck, 1992.

3 Introduction 3 Ils correspondent à une approche de management dont l objectif est d aider les entreprises à améliorer leurs performances à travers une amélioration de leurs processus. Les modèles de maturité peuvent s appliquer aussi bien à un projet, une division ou une entreprise tout entière. Ils fournissent des conseils pour développer ou améliorer les processus qui respectent les objectifs business d une entreprise et peuvent être utilisés pour évaluer la maturité organisationnelle de tout ou partie d une entreprise, d un point de vue quantitatif et qualitatif (culture de l entreprise, écoute du client, travail en équipe, adaptation, etc.), en s appuyant sur des certifications existantes (ISO 9001, ISO 15504, etc.) et une méthode d évaluation. La maturité d une organisation peut ainsi être considérée comme une compétence distinctive. À ce titre, il est important de la modéliser, la mesurer et l évaluer. Le niveau de compétence en organisation que possède une entreprise peut, en effet, être apprécié via un modèle de maturité. L utilisation d un modèle de maturité est essentielle dans le cadre d un diagnostic efficace de l entreprise. Elle lui permet d évaluer ses processus et méthodes selon les meilleures pratiques de gestion et par rapport à un ensemble clair de références externes, le niveau de maturité étant indiqué par l attribution d un «degré» particulier. Évaluer le degré de maturité de la gestion de portefeuille, de programme ou de projet d une entreprise offre les avantages suivants : Disposer d un diagnostic et de recommandations précises sur les possibilités d amélioration ; Permettre une comparaison avec d autres entreprises ou d autres branches de la même entreprise ; Favoriser les auto-évaluations standards grâce à : Un ensemble de questionnaires et de systèmes de notation cohérent ; Une vérification et une certification indépendantes.

4 4 Faites le diagnostic de votre entreprise Aujourd hui, les modèles de maturité existants sont utilisés essentiellement pour la gestion de projet et les métiers IT, comme le CMMI (Capability Maturity Model Integration) ou l OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Le CMMI est une méthode développée par le SEI (Software Engineering Institute) et structurée autour de 22 domaines de processus. La détermination du niveau d implémentation de chaque processus permet de définir le degré de maturité de l entreprise. L OPM3 est le modèle développé par le PMI (Project Management Institute), qui permet d évaluer le degré de maturité d une entreprise dans sa pratique de gestion de projet. Il propose une démarche disciplinée et itérative. Nous avons constaté sur le terrain que les modèles de maturité peuvent améliorer toutes sortes de métiers et de pratiques organisationnelles. Pour cela, il suffit de comprendre les composantes visées et de personnaliser le modèle de maturité. Suivant cette logique, nous avons voulu créer un modèle de maturité générique qui puisse s adapter en fonction des besoins de l entreprise pour l accompagner dans son diagnostic et viser l efficacité. Nous avons donc créé le Universal Maturity Model ou U2M, qui permet à une entreprise d évaluer ses processus et méthodes selon les meilleures pratiques et par rapport à un ensemble clair de références externes. La méthode U2M n est donc pas restrictive et peut être utilisée dans tous les métiers, et pas uniquement l IT, et pour d autres approches managériales que la gestion de projet, dès lors qu un changement organisationnel est envisagé. La méthode U2M s appuie sur une méthode d évaluation et un diagnostic. Elle permet à une entreprise de mieux se connaître d un point de vue organisationnel, en appréciant le degré de maturité d une pratique donnée, et à partir de cette connaissance de mieux identifier ce qu il lui faut changer pour évoluer. Pour illustrer cette méthode, nous l appliquerons au mode d organisation par projet. Il faut savoir que la méthode U2M

5 Introduction 5 a été utilisée avec d autres approches managériales comme l amélioration continue ou l ingénierie concourante. Nous avons retenu la gestion de projet, car ce mode de management est le plus répandu dans l entreprise. L explication pédagogique de la méthode en sera facilitée. Pour appliquer la méthode U2M à d autres pratiques organisationnelles, il suffit d identifier les éléments de caractérisation adéquats et d adapter le contenu du questionnaire et des matrices. Cette déclinaison de l outil suppose toutefois de posséder une compréhension et une maîtrise parfaites de ses paramètres, ainsi que de leurs interactions à tout instant. Le méthodologiste veillera notamment à maîtriser l impact sur le futur, surtout au niveau de la production, et particulièrement lorsque le produit sera chez l utilisateur. C est pourquoi, il est indispensable de connaître tous les éléments de l organisation visée pour pouvoir agir dessus en cas de dysfonctionnements. La méthode U2M permet d identifier toutes les composantes d une organisation et leurs interactions. Elle a pour but d aider les différents responsables d entreprise à faire évoluer l organisation de leur entité, quelles que soient la taille de leurs équipes et la complexité des projets. Cette méthode est personnalisable en fonction de l organisation de l entreprise, de la taille des équipes-projets, du produit/service, de la culture d entreprise, de l envergure nationale ou internationale du projet. C est pourquoi elle a connu un vif succès, à la fois chez un équipementier automobile, dans une entreprise de sidérurgie et dans l industrie du nucléaire. Cette méthode a été mûrie pendant plus de vingt ans et a connu des améliorations constantes. Il ne s agit donc pas d un outil formaté par un cabinet de conseil. La méthode U2M est le fruit de notre expérience en tant que directeur organisation et directeur projet. Durant plus de deux décennies, nous l avons fait évoluer, afin qu elle devienne une méthode efficace pour implémenter un degré supérieur de maturité dans l entreprise. Nous souhaitons

6 6 Faites le diagnostic de votre entreprise aujourd hui partager notre expérience avec des professionnels qui ont (ou auront) à se servir de cette boîte à outils. Lors de la mise en place de la méthode U2M dans diverses entreprises, nous avons constaté un certain nombre d améliorations importantes, tant au niveau de l organisation que de l utilisation de l outil (collaboration accrue entre services et au sein d un même service, standardisation formalisée, meilleure maîtrise des risques). Sur le terrain, d un point de vue pratique, la méthode U2M est : Un outil adapté et réactif, car personnalisable ; Une manière de standardiser les paramètres organisationnels permettant de dégager une vision commune de l organisation ; Un outil formateur : il permet aux individus de prendre en compte toutes les facettes de l organisation et les relations entre les éléments qui la constituent (organisation, communication, adaptation aux exigences, développement du produit/service) ; Une méthode participative : tous les niveaux hiérarchiques sont associés et responsabilisés à travers les plans d actions ; Un fantastique «pense-bête», grâce à son questionnaire qui permettra aux futurs chefs de projet d être proactifs et de ne pas oublier l essentiel ; Un excellent moyen de communication et de motivation avec l utilisation d une roadmap pour visualiser l avancement de la mise en place du nouveau mode d organisation ; Une méthode facile d utilisation et un outil convivial. Sur le plan de l organisation, les retombées sont multiples : C est une méthode d amélioration continue permettant de faire apparaître les freins aux changements et de rendre leur gestion plus adaptée ; Elle aboutit à une intégration de tous les métiers de l entreprise et de l ensemble des niveaux de l organigramme y

7 Introduction 7 participent aussi bien les membres de l équipe-projet que le comité de direction pour définir une vision convergente ; La structure organisationnelle est détaillée, ce qui permet une amélioration homogène, structurée et concertée ; On constate un arrêt des actes déstructurés dans les méthodologies personnalisées de gestion de projet, ce qui entraîne un renforcement de l identité d entreprise ; Les niveaux d information sont homogénéisés on élimine ce faisant la possibilité de rétention d information, souvent cause de dysfonctionnements. La méthode U2M peut également être utilisée partiellement dans le cadre de projets courts et simples. Précisons que le niveau de complexité de gestion de projet est évidemment fonction des produits/services, de la durée du projet et du nombre de personnes constituant l équipe-projet. Il est donc important de bien doser le degré de rigueur que nécessite un projet. Selon le type de projet que vous aurez à mener, l utilisation que vous ferez de cet ouvrage ne sera pas la même. À titre indicatif, le tableau suivant vous aidera à qualifier votre projet : Tableau I.1 Typologie des projets Projet simple Projet classique Projet complexe Durée du projet Moins de 6 mois 12 à 23 mois Plus de 24 mois Nombre de personnes Moins de 5 personnes Moins de 10 personnes Plus de 10 personnes Produit ou service Process simple Process simple ou complexe Process complexe Environnement National Si international il passe en projet classique National avec peu d international Si dominante internationale, il passe en projet complexe International

8 8 Faites le diagnostic de votre entreprise Pour un projet simple, lisez attentivement la partie 1 de l ouvrage. Vous utiliserez surtout le questionnaire de la méthode U2M. Pour des projets classiques et complexes, le modèle de maturité U2M peut être appliqué entièrement. Il a été conçu pour ce type de projets. Cet ouvrage est divisé en deux parties bien distinctes. La partie 1 explique de façon précise le contenu de la méthode U2M. La partie 2 est une illustration de sa mise en œuvre dans une entreprise. Avant d entrer dans la présentation détaillée du modèle, quelques rappels sont nécessaires. La méthode U2M est un modèle de maturité applicable à toutes formes de pratiques managériales (amélioration continue, gestion de projet, reengenering, ingénierie concourante, lean, six sigma, efficacité opérationnelle, etc.) et dans tous types de services ou d industries. Nous l avons d ailleurs utilisée dans des environnements très différents. Dans cet ouvrage, nous avons choisi de développer le modèle de maturité U2M à partir d une forme d organisation (la gestion de projet) et d un environnement (un équipementier automobile) précis. Ce choix s est imposé d un point de vue pédagogique pour faciliter l explication de la démarche. Enfin, n oubliez pas qu un outil est conçu pour vous faciliter la vie, et non la complexifier.

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