PLAN DE COURS. La gestion de projet et son contexte - MGP 7111, Groupe 01, janvier-avril 2006

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1 PLAN DE COURS La gestion de projet et son contexte - MGP 7111, Groupe 01, janvier-avril 2006 Professeur : Bernard Gingras, M.Sc., M.B.A., CMC Tel bg@bgingras.ca ; svp, veuillez insérer «MGP7111» au début du sujet de vos courriels Matériel pédagogique au DESCRIPTION Le cours «La gestion de projet et son contexte» initie la démarche de l étudiant(e) vers un programme de formation de cycle supérieur en gestion de projet soit, le programme court, le diplôme d études spécialisée (DESS) ou la maîtrise en sciences (MGP). L objectif général de ce premier cours MGP 7111 est d introduire les étudiants (es) au domaine de la gestion de projet et au management de l ensemble des projets de l organisation. Les fondements scientifiques des connaissances et des pratiques de la GP seront présentés et discutés avec la contribution des principaux auteurs en management. Plus spécifiquement, la gestion et le management des projets seront étudiés sous deux aspects :. Stratégie : - l émergence des stratégies et la réflexion stratégique, - la stratégie et le suivi de sa performance (tableau de bord prospectif) - la gestion stratégique des portefeuilles, des programmes et des projets.. Structure : - le rôle et la conception des structures organisationnelles, - les options et leurs conséquences pour la gestion des projets : i) par projets; ii) fonctionnelle; iii) matricielle - le rôle, la place, les fonctions et l organisation du bureau des projets. La capacité d une organisation à bien gérer ses changements stratégiques, avec les méthodologies de gestion et de management des projets, est une compétence distinctive dans l environnement contemporain. La base de cette compétence et, éventuellement, de la maturité de l organisation pour la GP, repose, essentiellement, sur la qualité des employés et des processus de gestion soit : - les gestionnaires de projet, son personnel qualifié - l encadrement administratif (direction, culture, processus) - les mesures d apprentissage Le cours fait état des principaux référentiels de compétences pour les gestionnaires de projets et des modèles de maturité proposés par les institutions professionnelles. UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 1

2 ORGANISATION DU COURS Le cours est divisé en cinq parties : Accueil : Présentations et lancement du cours - La gestion de projet : Modèles et processus, institutions, fondements scientifiques - Les stratégies et le management stratégique des projets, programmes et portefeuilles - Le contexte organisationnel de la gestion de projet - Les compétences des gestionnaires et la maturité de l organisation en gestion de projets OBJECTIFS SPÉCIFIQUES Au terme de ce cours, les étudiants auront : acquis une vision systémique, stratégique et organisationnelle des projets acquis une bonne connaissance du domaine de la GP et du management des projets auront pris conscience des compétences des gestionnaires de projet et de leurs propres besoins d apprentissage OUTILS PÉDAGOGIQUES Discussions sur les lectures et présentations en classe Travaux individuel et en équipe (cas et exercices) Exposés théoriques du professeur MODES D ÉVALUATION A. Examen de mi-session : 20 points B. Travail individuel : 20 points C : Travail et présentation de groupe : 30 points D : Examen final : 30 points N.B. Voir le Guide pour les travaux en page 10 UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 2

3 CONTENU 1 9 janv. Accueil 2 16 janv. Principes de gestion Certo, etc. Principles of Modern Management" (Ch. 01) 3 23 janv. Principes et systèmes de Chaput.. The Systemic approach (Ch. 2 gestion 4 30 janv. Gestion de projets Meredith, etc. Matrix Form. Project Management Approach (Ch. 3) 5 6 fév. Projets et changement Kezner Change Management and Corporate Culture, a System Approach (Ch. 4) 6 13 fév. Le gestionnaire Kloppenborg, etc. Forty years of Project Management Research (Ch. 5) Mintzberg, The Manager s Job (Ch. 6) 7 20 fév. Contexte stratégique EXAMEN Chaput, Environment, Structure, Technology (Ch. 7) Foot, etc. Bust and Echo (Ch. 8) 8 6 mars Contexte stratégique Porter Competitive Advantage (Ch. 9) 9 13 mars Contexte stratégique Liedka, etc Shaping Conversation (Ch. 10) Saint-Macary, Strategic Thinking (Ch. 11) mars Structures Mintzberg, Structure in 5 5. (Ch. 13) mars Structures Payne, etc. Projects of different types (Ch. 12) Grundy, Strategic Behaviour, (Ch. 14) 12 3 avril Présentations Chaput, How to get your Project Rolling (Ch. 17) Chaput, Logical Framework (Ch. 18) avril Présentations Group Presentations, Crawford. The Competent Project Manager (15) Hoffman, etc. Superior Project Teams, (Ch. 16) avril EXAMEN NB il est possible que nous fassions certains ajustements à ce plan en cours de route Accueil, session 1 Présentations Professeur Étudiants(es) (Secteurs d activités professionnelles) Le programme dans son ensemble - Programmes GP et MGP-Réseau - Accréditation PMI - Rôle des étudiants/comité local de gestion des programmes Plan de cours (syllabus) Lancement du cours : Projets : Définition, cycle de vie, typologies et rôles des projets organisationnels UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 3

4 Partie 1, sessions 2 à 5 : Le domaine de la gestion de projet (GP) Gestion de projet : Définition, processus, produits et limites Historique et développement (ex. gestion de projet axée sur les résultats) Modèle dominant PMI : Institution, état des connaissances (PMBOK) Fondements scientifiques des théories en GP : De Taylor (1912) au PMBOK 2000 Partie 2, sessions 7 à 9 : Contexte stratégique de la GP Stratégie : Définitions, composantes, rôles et typologie Planification stratégique : Définition, processus et limites Tableau de Bord prospectif : Suivi des indicateurs de performance des stratégies Management stratégique des projets : Définitions : Projet, programme et portefeuille de projets Gestion des portefeuilles de projets : Gestion des programmes : Techniques de gestion multi projets Partie 3, sessions 10 et 11 : Contexte organisationnel de la GP. Définition, rôles et types de structures organisationnelles. Conception d une structure (Modèle de Mintzberg) : o Paramètres de conception, o facteurs de contingence o modèles organisationnels. Gestion des projets en contexte organisationnel :. Rôles des gestionnaires «intégrateurs» et des structures «transversales». GP dans un contexte : fonctionnel, de projets, matriciel. Bureaux de projets : Définition, rôle, composition, mise en place Partie 4, session 6 et 12 : Compétences en GP Compétences des gestionnaires de projets - Rôles du gestionnaire (de projet) - Compétences : Définitions et développement - Modèles : Conseil du Trésor (CT); Project Management Institute (PMI) - Développement des compétences et apprentissage organisationnel Modèles de maturité organisationnelle - Maturité organisationnelle :. Niveaux d analyse : gestion des projets, des programmes et portefeuilles. Niveaux de compétence (5). Modèle «Organizational Project Management Maturity Model (OPPPM) du PMI : Définition, historique, objectifs, composantes, diffusion internationale. UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 4

5 Bibliographie Lancement - Gagnon, Savard, Carrier, De Coste. Extraits du chapitre 4 «L environnement de l entreprise», dans Gagnon et Coll. L Entreprise. Gaëtan morin éditeur, Montréal, ISBN p ( 9 pages de 341 pages) - Ménard, P. «Qu est-ce qu un projet?» (p. 4-29). Montréal : Ordre des comptables généraux licenciés du Québec, ISBN pages. Partie 1 : Le domaine de la gestion de projet (GP) Gestion de projet : - PMI, «Guide du Référentiel des connaissances en gestion de projet (guide PMBOK)» Éd Genest, B.-A et Nguyen, T. Chapitre 1 : «Le projet et sa gestion» (p.7-19) ;et Chapitre 2 : «L identification et la sélection» (p ). Principes et techniques de la gestion de projets. 3 e éd. Laval, Québec : Éditions Sigma Delta, 2002.ISBN (23 pages de 448 pages) - Ménard, P. «La voie de l efficacité», pour la corporation professionnelle des Comptables Généraux Licenciés du Québec, LOO, R. «Working towards best practices in project management : a Canadian study.» International Journal of Project Management. Ed. Pergamon, UK 20 (2002) ISSN Joly, M. et Muller, J-L. Chapitre 11 : «Les erreurs à éviter» (p ). Dans De la gestion de projet au management par projet. Paris : AFNOR, c1994.isbn pages. - Laufer, L., Denker, G.R., Shenhar, A.,J.: Simultaneous management: the key to excellence in capital projects, International Journal of Project Management, Vol. 14, No. 4, pp , Elsevier Sciences, Boznak, R.G. Management of Projects: A Giant Step Beyond Project Management. PM network, janvier Maylor, H. «Beyond the Gantt Chart : Project Mangement Moving on»». Elsevier Science Ltd., MORRIS, P. «Updating the Project Management Bodies of Knowledge.» Project Management Journal. 2001, Vol. 32, No.3, ISSN USA - KLOPPENBORG, T. & OPFER, W. «The Current State of Project Management Research: Trends, Interpretations, and Predictions.» Project Management Journal. 2002, Vol. 33, No.2, ISSN USA - CLELAND, D.I. The Age of Project Management Project Management Journal, March 1991 ISSN: Meredith, J. & Mantel Jr., S. Project Management, a Managerial Approach. 5th. Ed. New York : John Wiley & Sons ed., ISBN Athier.E., et Abdelaziz : «La Vision Projets», Éditions EMS, Cleland, D.I. : «Project Management : Strategic design and Implementation» McGraw-Hill, 1999 Fondements épistémologiques - 2 CD, a) Histoire : Taylor à aujourd hui; b) Points de vue - AKTOUF, O., Le management entre tradition et renouvellement, Québec, Édition Gaëtan Morin, Kennedy, C. : «Toutes les théories du management», Editions Maxima, Paris, Séquin-Bernard et Chanlat. Extraits de «L analyse des organisations une anthologie sociologique Tome I Les Théories de l organisation». Éditions Préfontaine inc. Québec, ISBN : X. UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 5

6 - Miller, R. : «La direction des entreprises», McGraw-Hill, 1985 (chap. 11 : «L évolution de la pensée administrative) - Bergeron, P. Chapitre 2 : «Évolution de la pensée gestionnelle». Dans La Gestion Dynamique : Concepts, méthodes et applications, Gaëtan Morin, (p ) ISBN: pages - La Revue : Sciences humaines, «Comprendre l organisation», Mars-avril 1998, no.20 Partie 2: Contexte stratégique de la gestion de projet La stratégie et la planification stratégique Mintzberg, H. : «Le concept de stratégie et les cinq «P», Traduction à HEC-MTL du texte original «The Strategy Concept : Five Ps for strategy, California Mangement Review, Vol 30, num. 1, Fall 1987, pp Saint-Macary, J. et Basoge, B. : «Strategic Thinking», chap. 2: The Domain of Strategy Miller, R. : «La direction des entreprises», McGraw-Hill, 1985 (chap. 7) Porter, M. Chapitre 1 : «Comment les forces de la concurrence orientent la stratégie» (p ). Dans La concurrence selon Porter. Éditions Village Mondial. Paris, 1999 (de l original 1979). ISBN X. (18 pages de 475 pages). Porter, M. Chapitre 1 : «Competitive Strategy : The core concepts» Hamel, G. et Prahalad, C.K. : «Competing for the future» Havard Business Review, Juillet-août 1994 Miller, D. : Configurations de stratégie et de structure: un pas vers la synthèse» Gestion, Vol. 21, no.1, 1996 Jaafari A. : «Project Management in the Age of Complexity and Change», Project Management Journal, Vol. 34, No. 4, 12/2003 Mintzberg, H. : «Les nouveaux rôles de la planification, des plans et des planificateurs», Revue Gestion, mai 1994 Wilson, I. : «Strategic Planning is not dead- It changed», Long Range Planning, Vol. 27, No.4, pp , 1994 Kaplan R.S. et Norton, D.P.: The Balances Scorecard-Measures that drive Performance, Harvard Business Review, Janvier-février 1992, p Stewart, W.E.: Balanced scorecard for projects, Project Management Journal, Mars , 1. Management stratégique des projets : Englund, R.,L. et Graham, R.J. «From experience : Linking Projects to Strategy». Journal of product Innovation Management, Vol. 16, No.1, Bonn, I et Christodoulou, C. : «From Strategic Planning to Strategic Management», Long Range Planning, Vol. 29, No.4, pp , 1996 Bruttick, B., Gestion de projet en action» Village mondial, Paris, 2002 : Chap (partie : Gérer plusieurs projets à la fois) Grundy, T. : Strategic project management and strategic behaviour, International Journal of Project Management 18 (2000), PERMAGON Pennypacker J.S. Managing Multiple Projects, PM practices, Chap. 1, 3,23 Wysocki R. «Effective Project Management», Wiley, 2003 chap (parties: Project Portfolio Management et Project Support Office ) Kendall, G. Advance Project Portfolio Management and the PMO, J.Ross, 2003 Athier.E., et Abdelaziz : «La Vision Projets», Éditions EMS, 2003, chap. 4 Dinsmore, P.C. : Enterprise Project Management, Ed. American Management Association, 1999 Pellegrinelli, S et Bowman, C. : «Implementing Strategy Through Projects», Long Range Planning, Vol. 27, No.4, pp , 1994 UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 6

7 Van Der Merwe, A.P. Project management and business Development: Integrating Strategy, structure and project International Journal of Project Management, Vol.20, no.5, pp CLELAND, D.I. Project Stakeholder Management Project Management Journal, Sept. 1986, p ISSN: Hauschild,J., Kleim, G., et Medcof, «realistic Criteria for Project Selection and Development» Project Management Journal, vol. 31, no.3 pp (2000) McDonough, E.F. et Spital, F.C.: Managing project portfolios, Research Technology Management; Mai-Juin 2003; 46, 3, p. 40. Archer, N.P. et Ghasemzadeh, F : An integrated framework for project portfolio selection, International Journal of Project Management Vol 17, No. 4, pp , 1999 PERMAGON Anavi-Isakow, S et Golany, B. : Managing multi-project environments through constant work-in-process, International Journal of Project Management 21 (2003), 9-18 PERMAGON Elonen, S. et Artto, K. A. : Problems in managing internal developments projects in multi-project environments, International Journal of Project Management 21 (2003), PERMAGON Engwall,M. et Jerbrant A. : The resource allocation syndrome: The prime challenge of multi-project management?, International Journal of Project Management 21 (2003), PERMAGON Hendriks, MHA, Voeten, B et Kroep, L: Human resource allocation in a multi-project R&D environment International Journal of Project Management Vol 17, No. 3, pp , 1999 PERMAGON Partie 3 : Contexte organisationnel de la GP Henry Mintzberg, «Le management : voyage au centre des organisations, Les Éditions d Organisation, 1990, pp Galbraith, J.R.: «Organization Design : An information View» Brilman, J. : «L entreprise réinventée» Les Éditions d Organisation, pp.319, 1995 Chap. 1, 9,10,15 MINTZBERG, H. Organiser l'entreprise: prêt-à-porter ou sur mesure? Harvard-L'Expansion, p Été ISSN: Ménard, Pierre. Le problème structurel en gestion de projet, 1993 Berggren, C., Soderlund, J. et Anderson, C.. «Clients, Contractors and Consultants: The Consequences of Organizational Fragmentation in Contempory Project Environments». Project Management Journal. 2001, Vol. 32, No.3. Joly, M et Muller, J-L. Chapitre 6 : «Les structures de l entreprise : l effet de transversalité.» (p ). Dans De la gestion de projet au Journal. 2001, Vol. 32, No.3, ISSN USA. management par projet. Paris : AFNOR, c1994.isbn (19 pages de 216 pages). Zannad, hédia «La gestion par projet à l épreuve des faits» L expansion Management Review, No. 91, Déc. 1998, pp Bartlett A. C. et Goshal, S. : Matrix Mangement: Not a structure, a frame of Mind, Havard Business review Juillet-août 1990 Morris, P. : Interface Management, Project management Quarterly Abdomerovic, M & Blakemore, G. «Project process interactions». International Journal of Project Management. Ed. Pergamon, UK. 20 (2002) ISSN Kenny, J. «Effective Project Management for Strategic Innovation and Change in Organizational Context». Project Management Journal. 2003, Vol. 34, No.1, ISSN Cusumano et Nubeoka, K., Exigences organisationnelles du Management Multi-projets dans «Le Management Multi-projets», Dunod, Paris, pp , 1999 T.G. Johns, «On creating organization support for the Project Management Method Rad, F.P. Project management Office: Implementation Issues UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 7

8 Meredith, J. & Mantel Jr., S. Project Management, a Managerial Approach. 5th. Ed. New York : John Wiley & Sons ed., 2002, pp ISBN Block, T.R. «The seven Secrets of a successful Project Office», PM Network, avril 1999 Block, T.R. «The Project Office Phenomenon», PM Network, mars 1998 Block, T.R. et Frame, J.D. Today s project Office: Gauging Attitudes, PM Network, août 2001 Bolles, D. The Project Support Office PM Network, mars 1998 Tennant, D. PMO Failure: An observation, PM Network, Octobre 2001 Partie 4 : Compétences individuelles et organisationnelles de GP Compétences des gestionnaires - Brilman, J. : «L entreprise réinventée» Les Éditions d Organisation, pp.319, 1995 Chap. 13, 14 - MINTZBERG, H. Un tour d'horizon des vraies fonctions du dirigeant L'Expansion Management Review Mars 1995 p Modèles de compétences en GP : 1) Conseil du Trésor du Canada 2) PMI - Parviz, F.R. et Levin G. : «The advance Project Management Office, St. Lucie Press, 2002, Chap. 4 - Chivdchenko, I. et Chevallier, J. «Pouvoir du chef de projet. Son profil» (p ). Dans Conduite & Gestion de Projets : Principes pour petits et grand projets, Cépaduès Éditions, Toulouse, (7 pages de 525 pages). - MINTZBERG, H. Un tour d'horizon des vraies fonctions du dirigeant L'Expansion Management Review Mars 1995 p Sotiriou, D. et Wittmer, D.: «Influence Methods of Project Managers : Perceptions of Team Members and Project Managers» Project Management Journal. Vol. 32, No.3 (2001) - Hynes III, M. D. et al. «The Dévelopment of a Core Competency Model for Pharmaceutical Project Managers» PMI Proceedings, Philadelphie, octobre Messeghem, K et Pierson, F. «Leadership et innovation au sein des groupes de projet» Gestion 2000, vol. 19, no.2, pp (2002) - Toney, F. The quest to find the Superieur Project Manager», PM Network, juillet Mueller. F., Procter, Buchanan, S. et D. «Teamorking in its context (s) : Antecedents, nature and dimensions», Human Relations, Vol.53, no.11, pp , (2000) - Held, D, et Riss, J.M: Le développement des connaissances au service de l organization apprenante Employeur Suisse, no.13, Pauchant. «Le manager professionnel entre l éthique et la déontologie». XIIIème Entretiens du Centre Jacques Cartier, Montréal 4-5 oct. 2002, HEC Montréal et Ordre des Administrateurs agrées du québec b) Maturité organisationnelle - Organizational Project Management Maturity Model (OPPPM), Rad, P.F. et Levin G. «Advance Project Management office» St-Lucie Press, chap Kerzner, H. Strategic planning for a project Office Project Management Journal, Juin 2003, Vol Boix,D. et Féminier, B. «Le tableau de bord facile» Editions d Organisation, Voyer. P. «Tableau de bord de gestion», Presses de l Université du Québec, Rad, P., F. et Levin, G. «Is your Organization Friendly to Projects?», 2003 AACE International Transactions - Fincher, A., et Levin, G., «Project Management Maturity Model», Proceedings of the 28th Annual PMI Symposium, Newton Square, PA : PMI Ibb, R.H., et Kwak, Y.H. : «Assessing Project Management Journal, mars Lubianiker, S. Opening the Book on the Open Maturity Model, PM Network, Juillet 1999 UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 8

9 AUTRES RÉFÉRENCES Sites Webs : Program Management Institute (États Unis) : International Project Management Association : The International Research Network on Organizing by Projects : Quelques périodiques et revues : International journal of project management, Elsevier, (Bibliothèque UQO, Sciences Direct) Gestion, HEC Montréal Gestion 2000, Belgique MIT Sloan Management Review, (Bibliothèque UQO, ProQuest) The Internatinonal Journal of Public Sector Management, (Manitou, Emerald Online) Decision Sciences (Bibliothèque UQO, ProQuest) Information & Management, Elsevier (Bibliothèque UQO, Sciences Direct) Organizational Dynamics, Elsevier (Bibliothèque UQO, Sciences Direct) Team Performance Management, (Bibliothèque UQO, ProQuest) Journal of Management Development, (Manitou, Emerald Online) Science & Leadership (Bibliothèque UQO, ProQuest) UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 9

10 Guide pour les travaux A : Premier examen, le 20 février : 20% B : Travail individuel: 20% Les étudiants (es) devront rendre un document (maximum 5 pages) de réflexion personnelle sur un aspect de la gestion de projet pour lequel ils/elles manifestent un intérêt particulier. À partir de l intégration d un aspect de leur vécu et d une démarche de recherche individuelle sur le sujet en question, il s agira d établir un pont entre les considérations expérientielles et conceptuelles et de proposer au lecteur, votre prof, une perspective toute personnelle et donc intéressante, reflétant un apprentissage pertinent aux objectifs du cours. C : Travail d équipe (minimum quatre participants) : 30% L équipe devra préparer la présentation d un des thèmes ou sous-thèmes traités pendant le cours. Il s agit d une présentation de 10 minutes en classe suivie d une période de 5 minutes de questions des collègues. Il ne s agit pas de faire un résumé de lectures mais plutôt d élaborer des liens avec ses propres expériences professionnelles ou avec d autres lectures, de soulever des contradictions entre les auteurs consultés (s il y a lieu), faire des liens prometteurs entre les lectures. Les «livrables» ou les extrants, les prestations : 1. Présentation en classe (10/5 mi.) 2. Un document synthèse (5 pages) remis au professeur et la bibliographie des lectures (y compris les autres sources non incluses dans le syllabus). 3. Documents de présentation, par exemple une copie des acétates, remis en classe à tous les étudiants (es) au début de votre présentation 4. Ajout de deux lectures pertinentes (et intéressantes) au thème ou sous-thème choisi par l équipe Les 30 points de l évaluation du travail en groupe (dont 10 points pour la présentation) feront l objet d une co-évaluation de tous les autres étudiant(e)s du cours (voir grille à l Annexe 2). D : Examen final, le 17 avril: 30% UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 10

11 ANNEXE 1 CONTRAT ENTRE COÉQUIPIERS Date: 2006 Groupe et titre du projet : Une note individuelle sera attribuée à chaque étudiant(e) pour le travail d équipe selon la méthode suivante : (a) Une note sera octroyée par le professeur (b) La contribution individuelle de chaque étudiant(e) sera évaluée par ses coéquipiers, selon les normes suivantes : contribution inférieure à la moyenne : (entre 80% et 100 %) contribution normale : (100%) contribution supérieure à la moyenne : (entre 100% et 120%) Critères : 1. présence aux différentes rencontres; respect des horaires 2. qualité et importance de la contribution 3. degré de coopération de l individu La note individuelle de chaque étudiant(e) sera obtenue en multipliant la note attribuée (a), par la note reçue pour sa contribution individuelle (b). Exemple : un travail de session reçoit, du professeur, une note globale de 80%. Les contributions de Éric, Josée et Haoua sont évaluées, par leur équipe, à 90%, 100% et 110% respectivement. Note globale pour le travail Contribution de l individu Note attribuée à l étudiant(e) Éric 80% x 90 % 72% Josée 80% x 100 % 80% Haoua 80% x 110 % 88% N.B. Vous devez situer la contribution de chacun de vos coéquipiers entre 80% et 120%. La moyenne de l évaluation que vous ferez de tous vos coéquipiers devra égaler 100%. Nul ne peut évaluer sa propre contribution. OBLIGATOIRE (cocher une des 2 options suivantes) Les membres de notre équipe recevront la même note (cette décision est irrévocable) Je comprends et j accepte le système de notation modulée, tel que décrit ci-dessus Nom Prénom Téléphone/ (facultatif) Signature Si vous choisissez de moduler les notes en fonction de la contribution individuelle, vous devrez remplir et joindre à votre rapport final, le formulaire de la page qui suit. UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 11

12 ÉVALUATION DES COÉQUIPIERS LA GESTION DE PROJET ET SON CONTEXTE MGP7111 (à remettre avec le travail de session) Date : 2006 Groupe et titre du projet : Critères : 1. présence aux différentes rencontres; respect des horaires 2. qualité et importance de la contribution 3. degré de coopération de l individu Nous évaluons ainsi la contribution des membres de notre équipe. (SVP : Noter que vous pouvez soumettre ces évaluations individuellement, sur des feuilles séparées). Noms des étudiant(e)s et évaluation de leur contribution Nom de l évaluateur Étudiant(e)1 Étudiant(e)2 Étudiant(e)3 Étudiant(e)4 Moyenne Étudiant(e)1 Étudiant(e)2 Étudiant(e)3 Étudiant(e)4 s.o. % % % 100% % s.o. % % 100% % % s.o. % 100% % % % s.o. 100% N.B. Vous devrez situer la contribution de chacun de vos coéquipiers entre 80% et 120% En moyenne, l évaluation que vous ferez de tous vos coéquipiers devra égaler 100% Nul ne peut évaluer sa propre contribution Noms des coéquipiers Signatures UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 12

13 ANNEXE 2 ÉVALUATION SUR LA PRÉSENTATION DES ÉQUIPES LA GESTION DE PROJET ET SON CONTEXTE - MGP7111 Date : 2006 Groupe et titre du projet : Pour l ensemble du groupe - Critères excellente très satisfaisante Qualité du traitement de la problématique Satisfaisante insatisfaisante Qualité dans la présentation du contenu Qualité des propositions et des suggestions UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 13

14 POLITIQUES ET RÈGLEMENTS DU DÉPARTEMENT DES SCIENCES ADMINISTRATIVES Notation littérale et valeurs numériques pour le deuxième cycle: E C C+ B- B B+ A- A A+ 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 4,3 Échec Bien Très bien Excellent Politique relative à la qualité de la langue écrite : La politique adoptée par le Département des sciences administratives stipule que chaque professeur peut allouer pour la qualité de la langue écrite, un pourcentage pouvant aller jusqu à 10% de l évaluation qu il accorde à un travail ou à un examen et que ce pourcentage doit apparaître dans le plan de cours. Politique relative à une demande de report d examen ou de remise de travaux : L étudiant(e) qui, pour une raison majeure, ne peut se présenter à un examen à la date et à l heure prévue, ou ne peut remettre un travail dans les délais prévues, devra : 1) aviser le(la) professeur(e) le plus rapidement possible et prendre des arrangements avec celui-ci (celle-ci). 2) fournir une pièce justificative (ex. attestation de maladie signée par un médecin, ). Politique relative à la conservation des examens et des travaux : Tous les examens et les travaux doivent être conservés par le professeur pendant la durée (trimestre) du cours. De plus, le professeur conservera les travaux des étudiants jusqu au délai réglementaire accordé pour une révision de note. Après ce délai, les travaux pourront être récupérés par les étudiants selon l entente avec le (la) professeur(e). Les travaux non récupérés par les étudiants seront détruits après ce délai. Toutefois, les examens demeureront la propriété de l Université, ne pourront être remis aux étudiant(e)s et seront conservés tel que prévu au calendrier de conservation des documents. Règlement sur le plagiat et la fraude : Le règlement concernant la plagiat et la fraude stipule qu entre autres, les actes suivants sont considérés comme plagiat et/ou fraude : copier ou essayer de copier de quelque façon lors d un examen ou d un travail de groupe ; chercher frauduleusement à connaître d avance les questions ou les solutions relatives à un examen ou à un travail ; présenter dans ses travaux écrits un même texte à des professeur(e)s différent(e)s sans avoir reçu préalablement l autorisation par écrit du (de la) ou des professeur(e)s concerné(e) (s); reproduire soit une partie importante du texte d un auteur sans en indiquer les références, soit encore une partie importante du texte d un autre étudiant ; falsifier ou chercher à falsifier des documents à caractère scolaire (dossier scolaire, fiches d inscription, bordereaux de transmission de notes, etc.) ; être impliqué(e) dans une substitution de personne lors d un examen ou utiliser ou essayer d utiliser les compétences d une autre personne ; posséder ou utiliser ou tenter d utiliser pendant un examen tout document ou matériel non autorisé ; être de collusion ou connivence avec quelqu un dans le cas des actes mentionnés précédemment. UQO, MGP7111, Prof. Bernard Gingras 14