UNIVERSITE DE PARIS 1- PANTHEON SORBONNE

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1 UNIVERSITE DE PARIS 1- PANTHEON SORBONNE INSTITUT DE RECHERCHE ET D ETUDES SUPERIEURES DU TOURISME «LE DEVELOPPEMENT D UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET DE FIDELISATION DES CADRES DANS L HOTELLERIE DE CHAINES INTEGREES» Mémoire professionnel présenté pour l obtention du Diplôme de Paris 1- Panthéon Sorbonne MASTER PROFESSIONNEL «Tourisme» (2ème année) Spécialité Gestion des Activités Touristiques et Hôtelières Par Mademoiselle Flavie MARCHAND Directeur du mémoire : Madame Isabelle Kucharski Année

2 AVANT-PROPOS Les opinions exprimées dans ce mémoire sont celles de l auteur et ne sauraient en aucun cas engager le directeur de mémoire, de l université de Paris 1 Panthéon Sorbonne ou de l Institut de Recherche et d Etudes Supérieures du Tourisme. «L université n entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions émises dans les mémoires ou thèses. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.» 2

3 REMERCIEMENTS Tout d abord, je tiens à remercier Monsieur Decelle et Monsieur Tiard, professeurs au sein du Master 2 G.A.T.H, pour leurs conseils méthodologiques dans mes recherches et lors de la présentation orale de mon sujet de mémoire, le 12 février Je remercie également Madame Kucharski pour avoir accepté de prendre la direction de ce mémoire. Je tiens à remercier tout particulièrement les différents participants à cette étude : Madame Le Carre, Madame Coudane, Madame Revillion, Madame Haret, Madame Cote Peover et Monsieur Vievard. Ils ont tous fait en sorte d être disponibles pour contribuer à l élaboration de mon analyse empirique et je les remercie vivement. Enfin, je remercie toutes les personnes qui m ont soutenu durant l élaboration de mon mémoire. 3

4 SOMMAIRE AVANT-PROPOS...2 REMERCIEMENTS...3 INTRODUCTION...6 METHODOLOGIE...12 I. L IMPORTANCE DE L ENCADREMENT AU SEIN DE L ORGANISATION DU TRAVAIL...15 A. Du Taylorisme au cadre du XXI ème siècle...15 B. Position des cadres dans l hôtellerie : diagnostic et spécificités...24 II. OUTILS DE FIDELISATION ET DE DEVELOPPEMENT DES CADRES...44 A. Les éléments de motivation - fidélisation...44 B. Les outils d aide à l évolution professionnelle...55 III. ETUDE EMPIRIQUE...67 A. Proposition de recherche...67 B. Méthodologie...69 C. Résultats de l étude...72 D. Conclusion et recommandations...82 CONCLUSION GENERALE

5 BIBLIOGRAPHIE...89 ANNEXES...95 TABLE DES TABLEAUX TABLE DES FIGURES TABLE DES ENTRETIENS TABLE DES MATIERES RESUME

6 INTRODUCTION Dans son étude sur les fonctions et rémunérations du secteur de l hôtellerie et tourisme 1, de 2010, le cabinet de conseil et recrutement Michael Page souligne la pénurie de compétences opérationnelles qui existe dans ce secteur, déjà impacté par un contexte économique difficile ces dernières années (baisse de la fréquentation du fait de catastrophes naturelles, réduction des dépenses en tourisme.). Or, ce besoin en compétences opérationnelles est particulièrement important pour les postes de cadres, qui, faute de candidats qualifiés et / ou expérimentés, sont très difficilement pourvus. Ce constat n est d ailleurs pas nouveau, puisqu en 2005 déjà, selon une étude publiée par le CREDOC sur le recrutement des cadres en France 2, sur projets de recrutements de cadres dans l hôtellerie restauration, 61 % des cas de recrutements sont jugés difficiles. Ce qui plaçait ainsi, cette année là, le secteur comme celui où les difficultés de recrutements étaient les plus élevées avec le secteur de la santé. Cela démontre également que cette problématique de l emploi cadre au sein du secteur hôtelier persiste depuis quelques années déjà, notamment du fait des problèmes structurels (saisonnalité, etc.) et conjoncturels (inadéquation offre / demande) du secteur. En effet, les métiers de l hôtellerie- restauration étant réputés très contraignants en termes de disponibilité, difficiles et peu rémunérateurs, ils ont du mal à attirer les candidats et les nouveaux talents. Par ailleurs, l hôtellerie est un secteur très mobilisateur de la force de travail, où les formations nécessaires pour exercer ces métiers sont parfois peu diplômantes, très professionnalisées et très techniques. Nous trouvons là des explications parmi d autres qui rendent les métiers de l hôtellerie - restauration peu attractifs pour les hauts potentiels, qui optent plus souvent pour le secteur de la finance, de l industrie ou encore du commerce international. Néanmoins, ces difficultés de recrutement, notamment pour les fonctions de management opérationnel, de développement commercial et de direction d exploitation, pourraient entrainer, à moyen ou à long terme, une raréfaction des compétences stratégiques, très préjudiciables pour les établissements concernés. 1 Etude de fonctions & rémunérations, Hôtellerie, Restauration et Tourisme, Michael Page Hôtellerie & Tourisme, Accès le 14/01/ Laurent Pouquet, «Les difficultés de recrutement concernent aussi les cadres», CREDOC, Consommation et modes de vie, n 184, Juin Accès le 22/01/

7 Afin de comprendre l impact des chiffre que nous venons de citer, il convient d effectuer un bref rappel de la situation du secteur hôtelier en France ces dernières années. Selon les chiffres édités par le Ministère de l Economie, des Finances et de l Industrie en , le secteur de l hôtellerie 4 regroupe entreprises et emploie environ salariés, pour un chiffre d affaires de plus de 16 milliards d euros, soit plus de 20% du chiffre d affaires de l industrie touristique française. La grande majorité des entreprises du secteur de l hôtellerie sont des Très Petites Entreprises (TPE), c est à dire employant moins de 10 salariés. Au sein du secteur de l hôtellerie de tourisme français, le parc hôtelier en lui même, c'est-àdire l ensemble des hôtels de tourisme 5 homologués et classés (de 0 à 5 étoiles), comprenait, en janvier 2010, hôtels offrant ainsi chambres à ses clients 6. Parmi ces hôtels, il est communément effectué une distinction entre les hôtels «sans» 7 et «avec restaurant» ainsi qu entre les hôtels indépendants, ceux membres de chaînes volontaires et enfin les hôtels de chaînes intégrées. Afin de faciliter la distinction et la compréhension de l analyse qui va suivre, nous tenterons d expliquer ces notions. Les hôtels indépendants sont des exploitations gérées en propre par le propriétaire responsable de l hôtel. Il s agit la plupart du temps de TPE voire d exploitations familiales (la plupart du temps sans salarié). Les chaînes volontaires sont des groupements d hôtels indépendants qui souhaitent se regrouper autour de valeurs ou d un concept semblables tout en conservant leur personnalité à l image de la chaine l Hôtellerie Familiale 8 par exemple, ou encore affirmer une identité commune à l instar des Logis de France, des hôtels Relais & Châteaux et, dans certains cas, bénéficier de moyens de production communs (centrale de réservation commune, etc.). 3 Chiffres clés du tourisme, Edition 2010, DGCIS, Ministère de l Economie, des Finances et de l Industrie, accès le 17/04/ Hôtels et hébergements similaires (chambres d hôtes, etc.) 5 Selon l INSEE : «les hôtels sont classés ou homologués tourisme par arrêté préfectoral après délibération de la commission départementale d'action touristique. Ils sont classés en six catégories, de 0 à 5 étoiles, en fonction de leur confort, de leur équipement et de leurs services. Les critères de classement sont stricts et ont été définis par arrêté du 14 février Pour être qualifié d' «hôtel de tourisme», un établissement hôtelier doit comporter au moins 5 chambres». Accès le 17/04/ L Industrie Hôtelière Française 2010, p. 10, 33 ème Edition, Tourisme- Hôtellerie- Loisirs, KPMG S.A. Accès le 18/01/2011 Hoteliere-Francaise-2010.pdf 7 Les hôtels sans restaurant sont également appelés «hôtels bureaux» et ils ont une propension à attirer plus facilement une clientèle d affaires que celle de loisirs. 8 Regroupant plus de 400 hôteliers exploitants, c est aujourd hui le 3ème groupement volontaire en France en nombre d établissements adhérents. Accès le 15/06/

8 A titre d exemple, l adhésion à un réseau de chaine volontaire permet souvent à l hôtelier d arborer un logo (identité visuelle traduisant des caractéristiques spécifiques au réseau) repris dans les guides touristiques. A l heure actuelle, seuls 20% des hôtels indépendants adhérent à des chaînes volontaires. L hôtellerie de chaîne intégrée, phénomène apparu dès la fin des années 1960 en France, a beaucoup modifié le paysage hôtelier qui ne comptait alors que des hôteliers indépendants 9. Les hôtels de chaîne sont eux des hôtels appartenant à un même groupe hôtelier, donc rassemblés sous une enseigne commune, quelque soit la nature et le statut juridique des relations qui lient ces hôtels au groupe (franchise, mandats de gestion, ). Les produits et offres tarifaires sont souvent très normalisés au sein d un même chaîne voire au sein du groupe. Selon l INSEE, «les hôtels de chaîne sont en grande majorité homologués tourisme. Il arrive cependant qu'une partie des hôtels d'une même enseigne ne soit pas classée, soit parce que le groupe ne le demande pas, soit en raison de spécificités locales» 10. Comme exemple d hôtels de chaîne, nous pourrions citer, entre autres, les hôtels du groupe Lucien Barrière, les hôtels Hilton, les établissements du groupe Concorde Hôtels and Resorts ou encore ceux du groupe Accor Hôtellerie France (Novotel, Mercure, Ibis, Sofitel.). Davantage présents dans l espace urbain, les hôtels de chaîne ont un taux d occupation supérieur à celui des établissements indépendants (57,2 % contre 47,5 % en 2008) 11. Du fait de leur implantation géographique, de leurs réseaux commerciaux et de leur stratégie de partenariat et développement, ils réussissent à attirer une majeure partie de la clientèle affaires tout en conservant de respectables parts de marché sur le segment loisirs. De nos jours, l hôtellerie française est encore dominée par les hôtels indépendants, qui comme nous pouvons l observer dans le graphique ci-après, représentent plus de 80% du parc hôtelier français et 60% des chambres. Néanmoins, depuis une dizaine d années, on observe une nette restructuration du secteur au profit des hôtels de chaîne. Plus grands en terme de chambres, avec une gamme de produits et une offre tarifaire plus développées, bénéficiant de marges de manœuvre financières souvent plus importantes en terme de volume et de prix et pratiquant le 9 Patrick Babayou, Thierry Racaud, «Quels hôtels de chaînes pour demain?», Etude CREDOC, ISSN N 118 Mai Accès le 09/03/ Hôtellerie de chaîne, définition INSEE. Accès le 17/04/ Le 4 pages mensuel de conjoncture hôtelière, Résultats de février 2011 (consolidés), Avril 2011, Direction Générale de la Compétitivité de l Industrie et des Services, Ministère de l Economie, des Finances et de l Industrie. Accès le 17/06/

9 système de franchise, les hôtels de chaîne se développent à grande vitesse, sur le territoire français comme ailleurs en Europe. Alors qu ils ne représentaient que chambres en 1998 en France, les établissements de chaînes en concentrent en 2008 déjà plus de Graphique 1: Evolution du nombre d hôtels et de chambres (au 1 er janvier de l année) 12 Source : Insee, Direction du Tourisme, Partenaires Regionaux, Tourism Info Stat Par ailleurs, ces dernières années, les évolutions du parc hôtelier sont directement liées au développement de l hôtellerie de chaîne. En effet, alors que l hôtellerie indépendante fait face à de grandes difficultés (obsolescence de l offre, mises aux normes coûteuses, difficultés à transmettre l entreprise et donc disparition de certaines exploitations.), l hôtellerie de chaîne intégrée, du fait de ses capacités financières, impulse un mouvement de diversification et de renforcement qualitatif de l offre hôtelière en termes de confort, prestations, etc. Nous noterons, en effet, qu en parallèle de la nouvelle classification hôtelière prévue pour , qui impose une amélioration de la qualité des prestations hôtelières avec des critères de sélectivité très strictes, les hôtels de chaîne sont souvent les premiers à se mettre aux normes. 12 Graphique extrait de L hôtellerie de tourisme en 2008, étude statistique Tourisme Info Stat, p. 3 N , Mars 2008, Direction du Tourisme, Département de la stratégie, de la prospective, de l évaluation et des statistiques - Ministère de l économie, des finances et de l emploi. Accès le 08/02/ Une nouvelle procédure de classement des hôtels de tourisme a été définie dans le décret n du 23 décembre Les nouvelles normes de classement ont pour but de contribuer à l'amélioration de la qualité des équipements mais aussi des services pour l ensemble des modes d hébergement concernés grâce à un modèle plus exigent et évolutif. La grille de classement contient 246 critères répartis en 3 grands chapitres : équipements, services au client, accessibilité et développement durable. Ce classement donnera désormais accès à 5 catégories d établissement, allant de 1 à 5 étoiles. Il est valable 5 ans, période à l issue de laquelle l établissement doit renouveler la demande de classement. L ancienne classification cessera définitivement de produire ses effets le 23 juillet

10 En outre, les ouvertures d hôtels 4 étoiles et 5 étoiles d ici deux ans en France, se feront encore essentiellement au sein de groupes hôteliers. 14 Aussi, pour faire face à une concurrence internationale accrue, à la mobilité du personnel et à ses besoins en compétences stratégiques et opérationnelles, le secteur de hôtellerie est donc amener à s interroger sur ces politiques et pratiques RH afin d attirer ses futurs cadres et de pérenniser leurs postes et leurs compétences. En raison de l actualité de ce sujet mais aussi de sa persistance comme problématique RH au sein du secteur, nous avons choisi de le traiter en nous demandant quelle politique de gestion des ressources humaines, les établissements hôteliers doivent-ils mettre en place pour attirer et fidéliser leur personnel cadres et dirigeants? Néanmoins, au vu des différentes structures qu il est possible de rencontrer dans l hôtellerie, il nous est apparu nécessaire d affiner le contexte de notre étude. Du fait des capacités de main d œuvre qu elle emploie, sans compter les projets de développement et l essor que connaissent ces hôtels, nous avons choisi de nous concentrer sur l hôtellerie de chaîne intégrée pour étudier le management et la gestion des cadres qui sont opérés dans cette «branche». En effet, la difficulté d étudier la population cadre nous est apparue évidente dans la «branche» de l hôtellerie indépendante, qui, pour des raisons structurelles et conjoncturelles, ne compte pour sa grande majorité que des petites structures, avec un nombre restreint de salariés, une pyramide d emplois très réduite et dans laquelle les cadres et les politiques de gestion dont ils peuvent faire l objet, semblent soit inexistants soit peu représentatifs. Et ce, y compris pour les hôteliers indépendants adhérant à des chaînes volontaires. A l inverse, de part les structures (groupes, holdings, réseaux de franchises, etc. ) que l on peut rencontrer dans l hôtellerie de chaîne, de part les capacités volumiques que ces hôtels représentent en terme d emplois, d activité, d investissements et, enfin du fait des politiques de gestion (gestion financière, projets de développement, gestion de la qualité, gestion des ressources humaines, ) qui sont existantes et qui nécessitent certaines capacités managériales, la «branche» de l hôtellerie de chaîne intégrée nous est apparue comme la plus propice à l étude de la gestion des cadres dans ce secteur d activité. 14 Source : «Paris renoue avec les palaces : ouverture ce lundi du Royal Monceau», 18 octobre 2010, la Tribune. Accès le 08/02/2011 Article de presse relatant l ouverture des hôtels palaces 5 étoiles Royal Monceau, Mandarin Oriental, Shangri-La, Peninsula, à Paris entre octobre 2010 et Décembre

11 Aussi, afin de répondre à notre problématique sur la gestion des cadres au sein de l hôtellerie de chaîne et d en comprendre les enjeux et les contraintes, nous étudierons dans un premier temps l importance donnée à l encadrement au sein de l organisation du travail et notamment au sein de l hôtellerie. Par la suite, nous analyserons les outils qu il est possible d utiliser en gestion des ressources humaines afin de déterminer les plus propices au développement des compétences et à la fidélisation des cadres. Enfin, nous analyserons les avantages et limites d un modèle de management face à une politique catégorielle et tenterons d en sortir des recommandations quant aux évolutions et aménagements à prévoir dans les politiques de gestion des cadres à venir. 11

12 METHODOLOGIE Ce mémoire a pour but de comprendre et d analyser les principales causes de cette «pénurie» de personnel d encadrement ainsi que de leurs compétences dans le secteur, de soulever les problématiques qui y sont liées, afin de savoir s il s agit de causes plutôt internes ou plutôt externes et d y trouver des solutions dans la mesure de nos connaissances. Nous avons souhaité répondre à ces problématiques en prenant en compte le contexte socio-économique actuel, les contraintes du secteur et ses usages. Il nous a semblé évident que ce n est qu en analysant et comprenant, de la façon la plus objective possible, les raisons de ce manque de talents, qu il nous serait possible de chercher les solutions les plus adaptées pour y remédier. Nous sommes conscients que ces solutions ne seront pas forcément exhaustives, en raison de la diversité des acteurs qui composent ce secteur et de sa dimension internationale. Néanmoins, cette étude aura pour intérêt de problématiser et d approfondir ce sujet, à la fois latent et récurrent dans la profession, tout en proposant des moyens et des voies d évolution qui pourront être repris et adaptés par les acteurs concernés, selon leur propre politique de management, leur stratégie, leur positionnement sur le marché hôtelier et sur le marché de l emploi, etc. Par ailleurs, l autre intérêt collectif de cette étude vient du fait qu elle serve en partie évidemment les intérêts des départements Ressources Humaines mais, plus largement, aussi les directions d établissements ou de groupes hôteliers qui souhaiteraient se pencher sur la question. En comparaison d un certain nombre d études diverses réalisées à la fois sur le domaine de l hôtellerie et celui de la restauration, du fait de similitudes reconnues dans les contraintes et pratiques entre ces secteurs, ce mémoire sera particulièrement consacré au domaine de l hôtellerie de chaîne intégrée donc, dans la mesure du possible, moins généraliste et plus approfondi sur ses spécificités propres. Notre analyse du sujet et l étude de la problématique s est basée sur une méthodologie chronologique, faisant tout d abord appel à des apports théoriques. 12

13 En premier lieu, la lecture de revues et ouvrages spécialisés sur le tourisme et la gestion des ressources humaines (Cahiers Espaces, Travel and Tourism News, etc.) nous a permis d être au fait de l actualité du secteur, de connaître les problématiques auxquelles il devait faire face, notamment en termes de management et de gestion des ressources humaines. Ces lectures nous ont amené à découvrir que le thème de la gestion des cadres et ses problématiques (emploi, fidélisation, développement des carrières, gestion des seniors, etc.) étaient, à la fois d actualité, mais assez peu approfondis comparé à ce qui existe dans d autres secteurs, et semblait donc intéressant à traiter. Une lecture plus poussée d articles de presse, d études, d ouvrages sur le recrutement, la fidélisation des cadres ou sur l hôtellerie nous a permis d affiner notre sujet, notamment concernant l hôtellerie de chaîne intégrée, tout en identifiant les sources d informations plus pertinentes (statistiques INSEE, CREDOC, sites de recherches spécialisés) donnant ainsi les premières orientations à notre recherche. Les principales interrogations que nous nous sommes posées sont les suivantes : - Les difficultés de recrutement des cadres en hôtellerie sont elles liées plus au cycle de vie de l industrie hôtelière ou aux problèmes d adaptation de l offre (type de formation supérieure, manque de formation adaptée, formation sur le terrain) à la demande (besoin de compétences, niveau de qualifications managériales requis) sur le marché de l emploi hôtelier? - Existe-t-il un lien entre la pénurie de compétences et l âge des salariés du secteur (problématique de l emploi et de la gestion des seniors, contrainte de mobilité professionnelle)? - Les entreprises du secteur font elles appel à des canaux de recrutement extérieurs pour satisfaire leurs besoins? Quelles branches sont privilégiées? - Les cadres sont- ils la clé de la transmission du savoir et savoir faire ou sont ils recrutés pour l application des processus d entreprise notamment du fait du développement de l industrie hôtelière? - Quelles sont les attentes des cadres aujourd hui et en quoi l hôtellerie ne répond pas à ces exigences? quelles solutions sont envisageables? Quelles sont les pistes d amélioration possibles au sein de la gestion des cadres? 13

14 Ces interrogations nous ont permis d identifier les aspects (place du cadre, outils de recrutement, développement de carrières, adaptabilité modèle de management, etc. ) qu il serait intéressant d étudier au sein de ce mémoire, donnant ainsi naissance au plan actuel. Dans les deux premières parties de ce mémoire, nous développerons donc notre recherche théorique sur la gestion des cadres au sein de l hôtellerie de chaîne. En nous appuyant sur des lectures exploratoires, de la littérature et des travaux de recherche nous analyserons successivement l émergence de la population cadre, sa place au sein de l hôtellerie et notamment au sein de l hôtellerie de chaîne et les enjeux de la fidélisation de cette catégorie de salariés au sein d une organisation. Dans un second temps, nous verrons également les concepts et outils disponibles pour la mise en place d une politique de gestion des cadres attractive et efficace. Nous avons souhaité également que notre étude soit réaliste quand aux pratiques existantes sur le terrain. Aussi, nous avons réalisé une étude empirique, présentée dans la troisième partie de ce travail, qui a pour but d analyser les pratiques de gestion des ressources humaines de groupes hôteliers pour «faire échos» au cadre théorique afin de répondre aux principales hypothèses émises concernant l emploi cadre. Dans cette partie, nous présenterons de nos hypothèses et notre travail de recherche sur le terrain, nous expliquerons la méthodologie employée pour récolter les informations utiles à notre recherche. Enfin, nous présenterons les résultats de cette analyse empirique qui, comparés à notre étude théorique, nous permettront de proposer une réponse à notre problématique. 14

15 I. L IMPORTANCE DE L ENCADREMENT AU SEIN DE L ORGANISATION DU TRAVAIL Dans cette première partie, nous allons procéder à une revue de la littérature afin de situer notre sujet dans son contexte actuel et d apporter des éléments de réponses théoriques à notre problématique. Dans un premier temps, nous analyserons l émergence et l évolution de la population «cadres» au cours de ces derniers siècles, son importance dans l organisation du travail actuelle pour ensuite identifier les enjeux de leur fidélisation. Nous nous concentrerons ensuite sur la position des cadres au sein du secteur hôtelier, en étudiant les spécificités de l emploi cadre et des attentes de cette population au sein de l hôtellerie de chaîne. A. Du Taylorisme au cadre du XXI ème siècle 1. Emergence de l encadrement L encadrement au sein de l organisation du travail a de tout temps existé, néanmoins il a pris une réelle valeur scientifique avec le développement du «scientifique management» au début du 20 ème siècle avec le mouvement tayloriste 15, au sein duquel Taylor préconisait une gestion du personnel avec, entre autres, pour principe un contrôle de l encadrement sur l exécution du travail réalisé par les ouvriers. Par ailleurs, il recommandait le développement d un management plus fonctionnel, loin du modèle traditionnel de l époque, qui se baserait sur la spécialisation des «contremaîtres» soit sur l encadrement direct des employés («executive basses») soit sur la liaison entre le département d organisation et les ouvriers («fonctional basses»). Dans la même lignée, Ford préconisait également une organisation du travail avec une séparation totale entre la conception (qui revient à l encadrement et l ingénierie) et la production (attribuée aux ouvriers et employés) 16. Ainsi, les premières fonctions (conception, contrôle) du cadre apparaissent dès cette période industrielle et se sont développées et adaptées pour répondre aux exigences d une économie tournée de plus en plus vers le service. 15 Frederick W. Taylor,«The Principles of Scientific Management», Harper & Brother publishers, 1911, pp Source : Pierre Dockès «Les recettes fordistes et les marmites de l'histoire : ( )», Revue Economique, 1993, volume 44, n 3, pp

16 De nombreux sociologues ont mené des études pour comprendre les causes, les raisons de l émergence et du développement de cet encadrement intermédiaire ou de proximité, entre le patronat et les employés. D après, L. Boltanski (1982), en France, c est au moment des la crise des années 30 et des mouvements populaires que s est réellement constituée la classe des «cadres» si l on peut dire, au travers de la mobilisation d une «classe moyenne» 17. En réaction aux grèves de 1936, les ingénieurs salariés de l époque se sont unis pour fonder un groupe autonome, en opposition au patronat, mais distinct des organisations ouvrières de l époque, de façon à pouvoir accéder aux institutions représentatives et défendre leurs propres intérêts. Il explique, également, comment le régime de Vichy créa des conditions favorables pour permettre à cette catégorie, composée d ingénieurs et de personnel d encadrement principalement, une existence à part entière, par le biais d institutions corporatistes et l officialisation du vocable «cadre» de telle sorte que le développement de cette «classe» n en fut que croissant. Il est vrai qu au milieu du 20 ème siècle, la population cadre est clairement identifiée au sein des relations collectives puisqu une Confédération Générale de Cadres (CGC) est crée en permettant ainsi une réelle objectivité et une réelle représentativité au groupe dans les débats nationaux. D après D. Weiss (1983), «quand la CGC élabora, dans l après guerre, sa doctrine de recrutement des adhérents, la définition du cadre était la suivante : est cadre tout agent investi d une quelconque «responsabilité». Tout salarié qui détient une parcelle d autorité est cadre, indépendamment du coefficient hiérarchique» 19. Selon cette définition, pouvaient donc être membres à part entière de cette confédération, au titre de «cadre», non pas seulement des membres de direction ou des ingénieurs mais aussi des agents de maitrise ou des techniciens (qui avaient une responsabilité au sein de leur organisation). Lorsque l on parlait de cadre pour l époque, la définition était donc très large et n avait que peu de lien avec la fonction d encadrement. Le 25 avril 1983, cette définition est entérinée par la signature d un Accord National Interprofessionnel (ANI) relatif au personnel d encadrement, qui précise que «le personnel d encadrement est constitué d une part, par les ingénieurs et cadres, d autres part par les salariés, tels que les agents de maîtrise, les techniciens et les VRP, dont la compétence, la qualification et les responsabilités le justifient selon des critères déterminés au sein de chaque 17 Luc Boltanski, «Les cadres: la formation d'un groupe social» les Éditions de Minuit, 1982, 523 pp. 18 Source : site internet de la CFE CGC. Accès le 16/06/ Source : Dimitri Weiss, article de la Revue Relations industrielles, vol. 38, n 4, 1983, pp

17 branche professionnelle» 20. Cet accord avait, entre autres, pour but, du fait des différences de types d encadrement au sein des entreprises françaises, de permettre l aménagement de dispositions conventionnelles et de préciser les attributions particulières de l encadrement. Par cet accord, nous comprenons qu à la fin des années 80 non seulement le «cadre», en tant que tel, fait partie de l encadrement mais il n est pas le seul et de plus que son rôle doit de plus en plus se tourner vers des fonctions d animations et de coordination d un collectif plutôt que de surveillance et de sanctions. Néanmoins, ces définitions ne permettent pas d identifier clairement qui sont les «cadres», à quoi les reconnait-on? Est-ce par le biais du diplôme? Il semble, en effet, très difficile de fixer une limite à cette population très «cosmopolite», aux membres et aux identités diverses et variées. L. Boltanski (1983), lui même, identifie la catégorie des cadres comme «un ensemble flou» et «sans critère d appartenance unanimement reconnu et explicite ni frontières nettes ( )». De nos jours, certains cadres n encadrent, ni n animent de collectif et ont pourtant cette position au sein de la grille de postes de leur entreprise de par leurs missions ou l emploi qu ils occupent. Nous pouvons donc nous questionner quand à la perte de signification de cette position. S agit- il plutôt d un statut accordé au poste à forte valeur ajoutée? Il nous est paru intéressant de nous interroger sur les spécificités de l emploi «cadre», sur le statut qui peut lui être attribué et sur la position qu il occupe au sein de l organisation du travail. 2. La place du cadre dans l organisation du travail Dans la définition du Larousse, le cadre est un «salarié ayant acquis une formation supérieure et qui exerce en principe une fonction de commandement, de contrôle ou de direction dans une entreprise ou une administration (d'ordre technique, administratif ou commercial) en assumant des responsabilités, et qui bénéficie d'un statut particulier dans de nombreuses conventions collectives.» Source : Accord National Interprofessionnel du 25 Avril 1983, site internet de l Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie. Accès le 16/06 / Source : Dictionnaire le Petit Larousse, 2011, Edition Larousse. 17

18 Cependant, de nos jours, le «statut» cadre est employé dans de nombreux contextes : études, statistiques, conventions collectives et avenants, institutions et organismes tels que l AGIRC 22, l APEC 23, syndicats, etc., mais tous ces emplois ne font pas référence aux mêmes populations, ni à la même organisation du travail, selon les critères choisis. Par ailleurs, jusqu à récemment encore, en droit du travail, une distinction était faite entre les emplois cadres. Il existait, en effet, trois grandes catégories de cadres : les cadres dirigeants, les cadres dits «intégrés» et les «autres cadres», comprenant notamment les cadres autonomes, qui étaient respectivement définies aux articles L , L et L du code du travail. A ce titre, par exemple, étaient considérés comme cadres dirigeants «les cadres auxquels sont confiées des responsabilités dont l'importance implique une grande indépendance dans l'organisation de leur emploi du temps, qui sont habilités à prendre des décisions de façon largement autonome et qui perçoivent une rémunération se situant dans les niveaux les plus élevés des systèmes de rémunération pratiqués dans l'entreprise ou leur établissement» 24 et cette catégorie bénéficiait d un régime de travail spécifique. Les cadres dit «intégrés» étaient soumis au droit commun de la durée du travail et pouvaient effectuer des heures supplémentaires en nombre limité. Enfin, les cadres autonomes étaient susceptibles de conclure des conventions individuelles de forfait jours sur l année concernant leur temps de travail et étaient identifiables par l autonomie dans l organisation de leur emploi du temps dont ils devaient bénéficier. Dans cette partie, nous privilégierons une étude commune à tous les secteurs pour favoriser une certaine objectivité dans notre analyse sur la place des cadres au sein de l organisation du travail. Dans les analyses de l INSEE, les cadres sont intégrés à la catégorie socioprofessionnelle «cadres et professions intellectuelles supérieures» qui, selon sa définition regroupe : «des professeurs et professions scientifiques salariés qui appliquent directement des connaissances très approfondies dans les domaines des sciences exactes ou humaines, a des activités d'intérêt général de recherche, d'enseignement ou de santé. Des professionnels de l'information des arts et des spectacles dont l'activité est liée aux arts et aux médias. Des cadres administratifs et 22 Association Générale des Institutions de Retraite des Cadres 23 Association Pour l Emploi des Cadres 24 Source : Article L du code du travail abrogé par l ordonnance n du 12 mars art. 12 (VD) JORF 13 mars 2007 en vigueur au plus tard le 1er mars

19 commerciaux d'entreprise, salariés qui ont des responsabilités importantes dans la gestion des entreprises. Des ingénieurs et cadres techniques d'entreprise, salariés exerçant des fonctions de responsabilité qui nécessitent des connaissances scientifiques approfondies 25». Ainsi, selon cette définition, les cadres exercent des professions de niveau intellectuel supérieur, nécessitant des connaissances scientifiques certaines mais se distinguent également, au sein des entreprises, par les responsabilités importantes qu ils y occupent. En 2009, cette catégorie représentait 16,6 % de la population française en emploi, ce qui la place en 4 ème position après les catégories employés, ouvriers et professions intermédiaires. 26 Par ailleurs, selon l Institut, la part des cadres dans l emploi a presque triplé en 30 ans, puisque précédemment ils ne représentaient que 6 % de la population en emploi en France. Ce qui démontre le poids croissant que prend cette catégorie en termes d emploi mais aussi, de fait, au sein des entreprises et de l organisation du travail.. Comme nous l avons vu précédemment, le rôle du cadre est de plus en plus tourné vers de l animation et de la gestion du collectif, à tel point que l on parle facilement dans la vie courante de «manager» au lieu de «cadre». Ce mot, anglo saxon à la base et qui a été repris dans la langue française, traduit tout à fait la vision des entreprises vis-à-vis d une partie de cette catégorie de professions supérieures, notamment celle qui encadre, leur attribuant ainsi des missions de gestionnaire, d animateur, de coordinateur et «d entraineur» (à l image du terme sportif) du personnel pour répondre et satisfaire à la stratégie entrepreneuriale. Le manager de demain n est donc plus commandant au sens militaire du terme mais devra faire converger de nombreuses forces divergentes, dénouer les conflits d intérêts, fédérer les antagonismes autours d un objectif commun (Boumrar & Gilson, 2004). Cette capacité managériale des niveaux d encadrement semble faire partie de la richesse de l entreprise. 25 Source : Site internet de l Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques, Accès le 16/06/ Source : Insee, enquêtes Emploi du 1er au 4ème trimestre 2009, site internet de l Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques, Accès le 16/06/

20 Selon la littérature, le cadre est vu, tour à tour, comme un exécutant ayant à atteindre des objectifs clairs et à les faire appliquer, mais qui est également soumis à des politiques qu il doit décrypter et respecter au travers de ses actions en créant de la cohérence. Il est aussi vu comme un membre actif et intégré dans un processus stratégique qui reste un moteur de l innovation et du changement dans l entreprise. Dans cette dernière optique, le cadre est aussi un stratège, il construit des projets, il prend des initiatives, etc. Le cadre intermédiaire actuel se caractérise ainsi par l alignement entre, d une part les stratégies et objectifs de l organisation, et d autre part les activités opérationnelles 27. Il est par conséquent un canal de transmission stratégique. Ce qui nous amène à penser que le cadre, qu il s agisse d un expert technique ou d un manager, a donc une place centrale au sein de l organisation du travail. Néanmoins, si la fonction d encadrement, tout comme le personnel d encadrement, sont communs à tous les pays où ils bénéficient d appellations propres, nous pensons que la catégorie de «cadre» tel qu elle existe en France reste cependant une spécificité relativement propre, de part son organisation du travail, la diversité de ses emplois et de leurs réalités et sa législation qui laisse libres les entreprises et institutions d en définir les limites par leur convention. Il semble cependant que ce «statut» soit communément accordé à des postes à forte valeur ajoutée au sein des entreprises. Nous analyserons donc l intérêt de cette fonction et les raisons pour lesquelles l entreprise doit porter attention à cette catégorie au sein de sa stratégie de gestion de ressources humaines. 27 Source : Marielle PAYAUD, Doctorante CNRS Université J.Moulin, Lyon 3 «Le middle manager dans la formation de la stratégie : repère théorique et précision empirique», juin 2003, XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique Accès le 17/06/

21 3. Les apports de l encadrement : pourquoi faut-il fidéliser les cadres? Comme nous l avons vu précédemment, au travers de la nomenclature INSEE, les cadres exercent des professions intellectuelles supérieures, qui nécessitent généralement un niveau de formation, des connaissances scientifiques et des savoirs particuliers. Aussi, en premier lieu, qu ils soient experts techniques ou managers, les cadres apportent à l entreprise l ensemble de leurs compétences et connaissances et leur force de travail, sans laquelle elle ne pourrait fonctionner. De plus, du fait de leur position intermédiaire (hors cadres dirigeants), cette population réussit à traduire les orientations de la direction d entreprise pour les matérialiser en actions concrètes sur le terrain. Par les postes à responsabilité que les cadres occupent, ils contribuent à la prise de décision et à la mise en place de projets, tout en respectant les normes et principaux impératifs de l entreprise, à savoir : les délais, les coûts, la rentabilité, etc. D un point de vue managérial et organisationnel, les populations d encadrants participent à l animation des collectifs, à la supervision de la population employés et sont ainsi un axe de transmission essentiel entre les deux extrémités de l organisation d une firme. Par exemple, le manager explique les directives et objectifs de l entreprise, organise son équipe pour satisfaire à ces exigences, il identifie les compétences individuelles et collectives qui manque à son équipe pour atteindre les objectifs fixés. De même, il connait «le terrain», donc est au fait des contraintes opérationnelles qui empêcheraient de mettre en place telle action, de répondre à tel objectif. Il est donc le relais entre la direction et les salariés à la fois en matière de production de service, de gestion financière, de gestion des ressources humaines, en matière de développement durable, etc. Cette place est transversale et l ensemble des acteurs de l entreprise doivent s appuyer sur et compter avec le manager pour mettre en place politiques et actions afin que celles-ci soient relayées et appliquées, voire améliorées. L encadrement contribuent aussi à la diffusion de l information, à la communication horizontale et verticale au sein de l entreprise sur le modèle des politiques «top-down» et «bottom up» qui sont régulièrement utilisées en management 28, participant ainsi à l efficience de ses échanges et à la performance de son activité. 28 Meinolf Dierkes,Ariane Berthoin Antal,John Child, «Handbook of organizational learning and knowledge», Oxford University Press, 2003, p

22 Par ailleurs, en participant à la gestion et à l animation du collectif de travail, les cadres sont des indicateurs clés du climat social et des partenaires privilégiés dans l accompagnement du changement. C est pour toutes ces différentes raisons qu une politique d organisation repose énormément sur les cadres comme vecteur de la stratégie de l entreprise. A fortiori, une politique de ressources humaines efficace dépendra du rôle accordé et joué par les managers en tant que partenaire des actions (gestion des emplois, développement des compétences, ) mis en place par l entreprise. Ainsi, nous pensons qu il est stratégique pour l entreprise et pour le service des ressources humaines d avoir des managers sensibilisés aux valeurs de l entreprise et à ses projets, qui les partagent et qui souhaitent y contribuer. Or, il semble logique qu ils seront, en règle générale, d autant plus sensibles à une politique dont ils sont convaincus de ses bienfaits, de ses avantages pour les avoir vu ou vécu. Il est donc important de bien prendre en compte la place du cadre, voire du manager lorsque celui ci encadre une équipe, de le motiver et de le faire adhérer aux valeurs et projets de l entreprise, donc de le fidéliser. Un sentiment d inéquité et d injustice (ce qui n est pas à négliger) pourrait être ressenti par le cadre qui verrait sa direction s intéresser plus à la carrière des employés qu à la sienne et cela entrainerait des conséquences négatives sur sa motivation, son efficacité, sa performance en tant que superviseur et «relais». De plus, il nous semble pour le moins clair qu un manager encouragerait d autant plus le développement des compétences de ses collaborateurs ou leur mobilité si lui-même en a bénéficié auparavant, s il a su en tirer profit. Il en sera de même s il est conscient que sa carrière et celle de ses collaborateurs s inscrivent dans des programmes suivis qui ont pour but de les développer et donc de les avantager en termes d employabilité, de développement personnel, d expérience, etc. Par ailleurs, dans un contexte où la performance économique devient de plus en plus importante et où la transformation des activités nécessite une adaptabilité de plus en plus rapide aux technologies, aux désirs de la clientèle, les cadres sont souvent considérés comme les meilleurs potentiels d une entreprise de par leurs connaissances et savoir-faire évolutifs, leur niveau de responsabilité élevé et la valeur ajoutée qu ils apportent à l entreprise (Boumrar & Gilson, 2004). 22

23 Les acteurs de la gestion des ressources humaines doivent en tenir compte et mettre le cadre au cœur de leur politique et de leurs actions pour qu il en soit à la fois le bénéficiaire, le partenaire, le vecteur et le relais de communication auprès des autres membres de l entreprise. Cette fidélisation est d autant plus importante qu elle semble de plus en plus de «court terme», puisque les cadres sont amenés aujourd hui, de par la conjoncture, à changer plusieurs fois d entreprise au cours de leur carrière 29. Ces départs entrainent souvent des coûts financiers (nouveau recrutement, formation, etc.) mais aussi en termes de perte de temps (temps de recherche du candidat, temps d adaptabilité au poste, à la culture, ) pour l entreprise. Ce qui est un nouvel argument venant renforcer l importance de la fidélisation des collaborateurs. Pour conserver ces talents, ces potentiels, les firmes doivent donc être à même de mobiliser des dispositifs attractifs et une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences adaptée. A ce propos, nous pourrons rappeler que la fidélité insiste sur les conduites individuelles en situation professionnelle et que la fidélisation amène l entreprise à mobiliser des dispositifs de gestion pour obtenir la fidélité de ses salariés 30. Après avoir démontré l importance qui doit être accordée à l intégration de l encadrement dans la politique ressources humaines de toute organisation et afin de comprendre le management des cadres qui s opère au sein de l hôtellerie de chaîne, nous avons souhaité, au préalable, étudier la place des cadres au sein du secteur hôtelier. En effet, un ensemble de règles et de problématiques qui s applique à ce secteur impacte par définition et a fortiori le domaine de l hôtellerie de chaîne. De sorte, qu en analysant les règles et les contraintes auxquelles l hôtellerie de chaîne intégrée est soumise, il sera plus aisé, par la suite, de comprendre les enjeux et les axes de développement d une gestion des cadres adaptée à cette filière. 29 Source : Laure Guilbert, Sana Henda, «La fidélisation des cadres : une étude exploratoire», article publié à l occasion de la 5ème journée d étude sur les carrières, Université Lyon 3, mai Accès le 04/ 05/ Laure Guilbert, Sana Henda, «La fidélisation des cadres : une étude exploratoire», article publié à l occasion de la 5ème journée d étude sur les carrières, Université Lyon 3, mai Accès le 04/ 05/

24 B. Position des cadres dans l hôtellerie : diagnostic et spécificités 1. Le statut cadre au sein de la convention collective nationale HCR du 30 Avril Aujourd hui, le statut cadre ne trouve plus de réelle définition dans le Code du travail. En revanche, il est pris en compte au sein des conventions collectives pour la plupart et, le plus souvent, au sein d accords d entreprise. Ainsi, ce statut cadre renvoie à des réalités différentes selon les secteurs et il n existerait par conséquent non pas un statut cadre mais plutôt des statuts cadre. De même, ce statut ne semble pas s assimiler pas à une «catégorie professionnelle» en tant que telle mais semble plus être un signe de distinction sociale. Au sein de la Convention collective nationale des hôtels, cafés restaurants (HCR) du 30 avril 1997, publiée au JORF le 6 décembre 1997 et de ces avenants, le statut cadre n est pas en lui - même mentionné. Cette convention présente une classification des emplois par échelon (3) et par niveau (5) selon des critères classants qui sont : - Compétences (expérience et/ou formation requises) pour exercer le poste (la filière scolaire, la formation sur le tas, la formation professionnelle, la formation continue) - Contenu de l'activité (la nature et le degré de difficulté des travaux à exécuter selon le mode d'organisation du travail dans l'entreprise) - Autonomie (le degré de liberté dont le salarié dispose dans la réalisation de son travail) - Responsabilité (face à sa hiérarchie, sur son travail et celui de ses collaborateurs) 31 Convention collective nationale des hôtels, cafés restaurants (HCR) du 30 avril 1997, brochure 3292, JORF 6 décembre Accès le 05/05/

25 Tableau 1 : Grille de classification des emplois - Définition générale du niveau V Echelon 1 - cadres NIVEAU V Echelon 1 COMPETENCES (expérience et/ou formation requise) CONTENU DE L'ACTIVITE AUTONOMIE RESPONSABILITE Peut participer à la prévision et à l'élaboration du programme ; de toute façon, il en assure la réalisation, le suivi et le contrôle des résultats. A pouvoir de choix et de décision pour tout ce qui concerne la réalisation, le suivi et le contrôle des programmes qui ont été décidés par un agent supérieur. Conformité et efficacité de la réalisation des programmes décidés par l'échelon supérieur. Participation à l'élaboration de ces programmes. Eventuellement encadrement d'agents de niveaux moins élevés. Source : Convention Collective HCR, IDCC 1979, Annexe d'application n 1 : grille de classification Extraits de Définition générale du niveau V - Cadres op.it 25

26 Tableau 2 : Grille de classification des emplois Définition générale du niveau V Echelon 3 - cadres NIVEAU V Echelon 3 COMPETENCES (expérience et/ou formation requise) CONTENU DE L'ACTIVITE AUTONOMIE RESPONSABILITE Prend l'initiative des travaux d'élaboration des programmes, coordonne ces travaux, décide de programmes définitifs, contrôle ou fait contrôler l'application de ceux-ci et en gère les écarts. A partir de directives et d'orientations générales qu'il reçoit habituellement de la direction de l'établissement ou de l'entreprise, a le pouvoir de susciter la participation de certains collaborateurs, de décider des programmes définitifs, de décider des contrôles de réalisation et des mesures correctives à adopter. Conformité, efficacité et opportunité des programmes décidés Efficacité de la participation obtenue de ses collaborateurs à l'élaboration des programmes. Source : Convention Collective HCR, IDCC 1979, Annexe d'application n 1 : grille de classification Extraits de Définition générale du niveau V - Cadres 33. D après cette classification, on comprend que le statut cadre correspond à l échelon le plus élevé (V) et aux niveaux allant de I à III, qui selon ces critères, doivent requérir une importante autonomie, des responsabilités visant à permettre l organisation et la gestion des activités et un niveau accru de compétences ( niveau Bac + 3 considéré comme acquis). 33 Op.it 26

27 Par ailleurs, en annexe de cette convention collective, 45 emplois repères (les plus courants dans la profession) ont été classés de manière non exhaustive, afin de guider les entreprises dans la mise en place de leur propre classement. Néanmoins, l article 34 de la convention HCR précise que si «l'analyse des fonctions à l'intérieur d'une entreprise aboutit à l'utilisation d'appellations autres que celles des 45 emplois ou à un positionnement des emplois repères différent de celui de la convention collective nationale, l'entreprise aura la faculté de conclure un accord afin de mettre en place une classification adaptée à sa forme d'exploitation.» Aussi, dans le secteur de l hôtellerie, le «cadre» n est pas clairement définit dans la convention collective qui laisse cette appréciation à l entreprise. En effet, ce sont pour la plupart uniquement des accords d entreprises qui spécifient le statut cadre. Le cadre en hôtellerie n existe donc réellement, ou du moins en ce qui concerne son statut, qu à l intérieur du mode d organisation de l entreprise. Il en va de même avec toutes les spécificités liés à ce statut, en terme de temps de travail (forfait jour, autonomie, horaires hebdomadaires) et de qualifications. Ainsi, au sein du même secteur pour deux établissements hôteliers différents, un cadre pourra obtenir ce statut avec un niveau de qualification Bac + 3 reconnu, un niveau d encadrement et de responsabilité faible et avoir des horaires respectant les 35 heures hebdomadaires de travail collectif, alors qu au sein de l autre établissement, seuls des postes d encadrement de niveau important ( chef d équipe, membre de la direction), avec des niveaux d expérience et de qualification élevés ( Bac + 4, Bac + 5) et requérant une certaine autonomie dans leur organisation et prise de décision, pourront bénéficier de ce statut et seront soumis à la convention individuelle de forfait jour. C est également le cas de la distinction qui est communément faite entre «cadres autonomes» et «cadres dirigeants». La convention collective HCR ne mentionne aucunement la notion de «cadre dirigeant» dans cette classification et il semble que cette distinction et la définition qui en découle soit laissée à l appréciation de l entreprise et de son organisation. Ceci vient donc étayer et renforcer notre idée de départ dans ce mémoire, qui nous amène à supposer que la problématique cadre n existe réellement que dans des grosses structures hôtelières, avec une diversification de l activité et des emplois, des niveaux hiérarchiques nombreux et un important volume de compétences. Selon cette réflexion, les cadres de PME et TPE hôtelières (autrement dit d hôtels indépendants) n existeraient pas en tant que tels sauf s il s agit des «dirigeants» de ces 27

28 entreprises. En effet, les TPE et PME hôtelières semble très peu adaptées à une organisation qui laisserait la place à un «directeur de l hébergement», un «responsable housekeeping» 34 ou à «un directeur de restauration». Et quant bien même, certains emplois exercés dans ces exploitations répondraient aux critères de classification de la convention collective, ils ne seraient pas reconnus au sein d accords d entreprise, souvent inexistants dans ces petites structures. Après avoir analysé la place du statut cadre et ses particularités en hôtellerie, il nous semble intéressant d étudier quelle est la situation de l emploi cadre sur le secteur et notamment en ce qui concerne l hôtellerie de chaîne intégrée. 2. Les problématiques de l emploi cadre en hôtellerie Dans cette partie, nous étudierons les principales problématiques de l emploi, sans pour autant considérer celles-ci comme exhaustives, afin de connaître les principales difficultés auxquelles doivent faire face les directions des ressources humaines au sein du secteur hôtelier et a fortiori dans l hôtellerie de chaîne intégrée. a. Les difficultés du recrutement Comme nous l avons expliqué en introduction de ce mémoire, il existe, depuis quelques années, certaines difficultés de recrutement, notamment en matière d emploi cadre, induisant des pénuries de compétences sur certains postes, qui faute de candidats «intéressants» sont très difficilement pourvus. Or, l activité hôtelière est loin de décroître, notamment en France, malgré le contexte de crise de ces dernières années. En février 2011, selon la Direction Générale de la Compétitivité de l Industrie et des Services, la fréquentation hôtelière a augmenté de 0,5 % par rapport à février 2010, et la variation est de + 4, 3% d augmentation si l on compare entre Janvier 2010 et Janvier La tendance semble être encore plus visible sur le segment haut de gamme. Ainsi, toujours selon la Direction Générale de la Compétitivité de l Industrie et des Services, en février 2011, le taux d occupation des hôtels haut de gamme est parmi les plus élevés (54,5 %) et il continue 34 Responsable du ménage et de la lingerie en français 35 Le 4 pages mensuel de conjoncture hôtelière, Résultats de février 2011 (consolidés), Avril 2011, Direction Générale de la Compétitivité de l Industrie et des Services, Ministère de l Economie, des Finances et de l Industrie. Accès le 17/06/

29 à enregistrer la plus forte hausse (+ 3, 6% par rapport à l an passé). Preuve en est également, l ouverture d une série de palaces et hôtels cinq étoiles à Paris d ici à On peut donc supposer qu avec cet accroissement d activité, les besoins de personnel, notamment d encadrement, n iront que croissants. Il nous semble intéressant de nous concentrer sur ces freins au recrutement, qu ils soient internes ou externes au secteur, afin d évaluer quelles sont les marges de manœuvre des entreprises hôtelières, dans le domaine, pour concilier leurs besoins en compétences stratégiques et opérationnelles et les contraintes économiques, juridiques et de gestion qui pèsent sur elles. b. Les barrières internes ou externes au recrutement Les difficultés de recrutement sont dues à des causes multiples, qui parfois se cumulent entre elles. La plupart de ces freins sont connus depuis longtemps, bien qu ils n en restent pas mieux solutionnés, mais d autres sont plus récents. Il est possible de répartir ces freins au recrutement en quatre groupes distincts qui se rapportent (Prosperi & Geiser, 2008) : Aux conditions de travail A la formation et aux parcours professionnels A l organisation du travail et à la rétribution salariale A l image de la profession et du secteur Les barrières liées aux conditions d activité professionnelle : Du fait de l activité permanente au sein de l hôtellerie restauration, y compris les weekends et jours fériés, les horaires et cadences de travail sont souvent très soutenus avec du travail en décalé le soir, les jours de fête. 36 «Paris renoue avec les palaces : ouverture ce lundi du Royal Monceau», la Tribune, 18 Octobre Accès le 08 /02/

30 Et ce notamment pour les cadres opérationnels, qui, du fait de leurs fonctions, doivent gérer l activité et encadrer leurs collaborateurs. Ils doivent être présents en permanence «sur le terrain» pour coordonner le service et palier aux éventuels problèmes. Il en va de même, en terme de saisonnalité : l activité touristique étant souvent fluctuante et sujette à diverses manifestations (manifestations sportives, salons professionnels, etc.), qui ne sont pas toujours prévisibles, le rythme de travail en est affecté. L hôtellerie est une industrie constamment obligée de s adapter à l évolution de la demande, à une concurrence de plus en plus rude et aux renversements du marché lors de conjonctures défavorables (Franco, 2003). Ces contraintes horaires et hebdomadaires sont souvent difficilement conjugables avec une vie de privée et difficiles à tenir à long terme. Sans compter que ces contraintes sont parfois cumulables avec d autres difficultés quotidiennes (problème de transport la nuit, le weekend, obligation de logement à proximité, etc.). Ces pressions sont donc l une des causes soit de la non insertion, soit du départ «anticipé» de professionnels dans le secteur, et donc l un des vecteurs qui expliquerait que, malgré la situation économique actuelle 37 (chômage y compris des populations qualifiées, diplômées), il existe une impossibilité de pourvoir à des emplois pour lesquels nombre de personnes seraient potentiellement aptes à occuper. Ces barrières sont plutôt internes au secteur, ce qui nous amène à penser qu il est possible d agir dessus, soit en mettant en place une organisation du travail et d autres dispositifs adaptés (nombreux roulements, augmentation du nombre d encadrants, communication, etc.) même si nous sommes conscients que cela aurait des conséquences financières importantes que toutes les structures ne seraient pas disposées à assumer. Enfin, nous pourrons relativiser l aspect négatif des contraintes de travail de l activité hôtelière en précisant que celles-ci impactent moins fortement les fonctions supports du secteur, telles la comptabilité, la gestion des ressources humaines, le marketing et achats, etc., qui elles ne sont pas en contact direct avec la clientèle. 37 Selon l enquête emploi de l INSEE du deuxième semestre 2011, 9, 6 % de la population active était au chômage en France au 1 er Juin

31 Les barrières liées à la formation et parcours professionnels L offre de formation n est pas forcément adaptée aux emplois cadres dont ont besoin les établissements. D après A. Franco (2003), l offre de formation aux métiers du tourisme en France n est pas assez claire, la lisibilité des formations supérieures n est pas toujours évidente quand aux débouchés professionnels auxquels ils préparent et elles intègrent parfois des contenus peu pertinents. Par ailleurs, même si la tendance actuelle favorise le recrutement de jeunes issus de formations spécialisées 38, ce qui peut être un problème car ces jeunes ne sont par conséquent pas toujours formés au management, les formations en hôtellerie restauration sont de plus en plus concurrencées par des formations classiques de l enseignement supérieur. L inverse est également vrai puisque l évolution au sein de l hôtellerie se fait souvent selon une échelle très hiérarchisée, les postes à haute responsabilité étant proposés après de nombreuses années d expérience, ils ne correspondent pas forcément aux attentes qu ont les jeunes diplômés à l issue de leur formation Bac+ 3 à Bac +5. Seules 8% des offres de cadres en hôtellerie sont ainsi proposées à de jeunes diplomés 39.Ceci ne les rend donc pas ou peu attractives pour les hauts potentiels et les diplômés de gestion et de management. Ouvert à l intégration de personnel même peu qualifié et très favorable à la formation par l apprentissage, le secteur hôtelier privilégie les formations courtes de CAP ou BEP ainsi que la validation des acquis professionnels, mais il reste cependant encore relativement fermé à l enseignement supérieur et aux études universitaires, qui se multiplient pourtant (Franco, 2003). De plus, la grande diversité des entreprises, leur dispersion et la méconnaissance des activités du secteur, du fait d un manque de campagnes de communication dans le domaine, rend peu lisibles pour les personnes qui s'y présentent, les parcours et perspectives professionnels. Pour toutes ces raisons, il existe une inadéquation entre l offre et la demande sur le marché de l emploi cadre en hôtellerie, entraînant les difficultés de recrutement que nous avons évoqué précédemment. 38 Source : Arlette Franco, rapport sur les diplômes et les formations aux métiers du tourisme», Mai 2003, p Source : Etude APEC, bases d offre d emplois, 2006, Accès le 05/08 /2011 L_null/Tourisme,+h%C3%B4tellerie.html 31

32 Ce secteur exige la plupart du temps des connaissances en langues étrangères et des expériences à l international. Or, à l heure actuelle, les possibilités offertes, en cours de formation initiale, d'acquérir une expérience auprès d'entreprises situées à l'étranger sont réduites. En effet, bien que cela se développe, il existe encore de grandes difficultés au sein du système de formation français pour permettre à un étudiant, apprenti ou non, de partir pour plusieurs semaines ou quelques mois à l'étranger pour enrichir son expérience. Cette problématique creuse encore plus l inadéquation qui existe entre les besoins de compétences nécessaires au sein du secteur et l offre sur le marché de l emploi. Les barrières liées à l organisation du travail et à la rétribution salariale Comme nous l avons étudié précédemment, l activité hôtelière est très exigeante en termes de disponibilité. Selon une étude statistique menée par la DARES sur le secteur de l hôtellerie restauration en , la durée du travail du secteur est parmi les plus élevées : 62 heures hebdomadaires, bien qu en baisse tout de même par rapport à Néanmoins, nous sommes loin des 35 heures ou 39 heures hebdomadaires préconisées par la réglementation. Ceci entraine des difficultés de conciliation entre vie privée et vie professionnelle pour les éventuels candidats à ces offres d emploi. En outre, le faible accès à des dispositifs qui permettent d aménager l organisation du travail, entraine d importants conflits au regard des obligations légales de travail auxquelles est soumise la gestion des ressources humaines (11 heures de repos entre deux jours de travail effectif 41, etc.). Le système de coupure, par exemple, utilisé depuis longtemps en restauration pour permettre de s adapter à l activité tout en respectant la réglementation, est de moins en moins plébiscité et apprécié par les salariés du secteur. Ceci pose des problèmes de gestion et constitue un frein aux embauches mais également au de maintien du personnel en place. De plus, en comparaison avec les heures de travail effectuées, le secteur semble peu rémunérateur, et notamment au niveau des emplois cadres. Cette inégalité du rapport «temps de travail / rémunération» est une nouvelle cause de non attractivité de ces postes. 40 Etude DARES, S3 : Patrons d hôtels, cafés, restaurants, Les Portraits Statistiques , Novembre Accès le 02/02/2011 _S3 Patrons_d_hotels_cafes_restaurants.pdf 41 Source : Article L du code du travail 32

33 Selon une étude APEC, au sein des activités tertiaires, alors que le salaire médian proposé aux jeunes diplômés du secteur bancaire est de 33 K, il est de seulement de 26 K pour ceux du secteur hôtelier par exemple. Ce constat est encore plus flagrant pour les cadres confirmés puisque si les offres d emplois du secteur bancaire leur offre un salaire médian de 40 K, celles du secteur hôtelier leur propose seulement 34 K 42. En 2010, au sein d une chaîne hôtelière 3 à 4 *, un chef de réception est rémunéré en moyenne 35 K 43. Graphique 2 : Rémunérations du secteur hôtelier, 2010 Source : les salaires par fonction, APEC, 2010 Graphique 3 : Rémunérations du secteur bancaire, 2010 Source : les salaires par fonction, APEC, Source : Etude APEC sur les rémunérations, «les salaires par fonction», Fiche APEC, Accès le 07/07/ Source : Etude de fonctions & rémunérations, Hôtellerie, Restauration et Tourisme, Michael Page Hôtellerie & Tourisme, Accès le 14/01/

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