> Valentina Kirova. > Jean-François Trinquecoste. Groupe Sup de Co La Rochelle kirovav@esc-larochelle.fr

Transcription

1 A propos du lien marketing-stratégie dans l'entreprise : un cas d observation participante The Marketing Strategy Interface: A Participant Observation Case Study Le lien entre le marketing et la stratégie générale de l entreprise est un thème d actualité d un point de vue managérial, mais aussi d un point de vue théorique. Le premier objectif de cet article est de proposer une nouvelle lecture des deux niveaux d apports stratégiques du marketing : le marketing stratégique et la stratégie marketing. Une grille d'intégration pratique des deux concepts fondée sur sept critères discriminants est mise au jour à partir de l'analyse de la littérature. Parallèlement, l étude de cas d'une entreprise du secteur des services financiers illustre l'influence effective de la fonction marketing au sein de la stratégie. La confrontation de la grille théorique établie avec les pratiques managériales permet d apporter des éclairages complémentaires quant à la manière dont marketing stratégique et stratégie marketing s intègrent dans l organisation. The link between marketing and a company s overall strategy is currently an important theme from a managerial point of view, but also from a theoretical point of view. The primary objective of this article is to offer a new perspective on the two strategy-related dimensions of marketing: strategic marketing and marketing strategy. Using a review of the literature, we provide a practical framework for the integration of these two concepts, based on seven differential criteria. Our case study of a company from the financial services sector also illustrates the effective influence that marketing has on strategy, and by comparing our theoretical framework against actual managerial practices, we can provide further insights about the ways in which strategic marketing and marketing strategy are integrated into an organisation. Mots clés : marketing stratégique, stratégie marketing, caractéristiques discriminantes, organisation Keywords: strategic marketing, marketing strategy, differential characteristics, organisation > Valentina Kirova Groupe Sup de Co La Rochelle kirovav@esc-larochelle.fr > Jean-François Trinquecoste Université Montesquieu - Bordeaux IV jean-francois.trinquecoste@u-bordeaux4.fr Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 19

2 Introduction La question du lien existant entre les décisions marketing et les options de stratégie générale de l entreprise est un thème récurrent d un point de vue managérial comme d un point de vue théorique. Nombre d auteurs et de praticiens suggèrent d ailleurs que l influence de la fonction marketing dans la stratégie générale des entreprises est déclinante. Sur la base de ces mêmes constats certaines entreprises ont choisi surtout à partir des années de créer des directions du marketing stratégique. Cette création appelle deux interrogations principales : la contribution du marketing à la stratégie générale de l entreprise est-elle favorisée par l'existence d une direction spécifique du marketing stratégique? Et si tel est le cas, quelles sont les contributions propres d une telle direction de même que son mode de fonctionnement possible voire souhaitable? Faisant écho à ces interrogations, le premier objectif de cet article est de proposer une clarification conceptuelle des deux types de contribution du marketing à l organisation : la contribution de la stratégie marketing et celle du marketing stratégique dont le corpus théorique s est développé ultérieurement. Pour ce faire, une grille d'analyse est proposée ; elle est fondée sur une liste de sept critères discriminants permise par une synthèse de la littérature sur le sujet. En complément de ce travail, l étude d une grande entreprise diversifiée LaSer Cofinoga - ayant précocement décidé de la création d une direction du marketing stratégique est non seulement destinée à rendre compte des raisons possibles d une telle création, mais aussi à mesurer le périmètre de prérogatives consenti et le degré d'intégration possible ainsi qu à analyser et à apprécier les difficultés rencontrées. 1. Vers une clarification des concepts de marketing stratégique et de stratégie marketing La dualité d existence de la stratégie marketing, d une part, et du marketing stratégique, d autre part, est souvent remise en cause. Greenley (1993) souligne notamment l incohérence des définitions et le manque de vision partagée. Dans une étude empirique des perceptions managériales du marketing stratégique et de la stratégie marketing, il constate que, outre l état de confusion qui semble régner parmi les auteurs, l interprétation de ces deux dimensions stratégiques du marketing semble problématique aussi pour les praticiens Stratégie marketing - Marketing stratégique : deux acceptions pour une même réalité? Dans la littérature en marketing le concept de stratégie marketing est généralement associé aux stratégies de segmentation de positionnement et de ciblage, d une part et, d'autre part, à l allocation optimale des ressources entre les différents marchés couverts. D apparition plus Introduction The question of a link, or interface, between marketing decisions and the general strategic choices made by a company is a recurring theme both for managers and theorists, with several authors and practitioners suggesting that the influence of marketing on general corporate strategy is in fact in decline. On the basis of such observations, many companies began to create departments for strategic marketing, especially from the 1990s onwards. This development raises two main questions: is the existence of a specific department for strategic marketing favourable for the contribution made by marketing to general corporate strategy? And if so, what are the actual contributions made by such a department, and how might (or should) it operate? In respect of these questions, the first objective of this article will be to offer a conceptual clarification of the two types of contribution that marketing makes to an organisation: marketing strategy and strategic marketing, whose theoretical corpus was developed at a later stage. To do this, we offer an analytical framework based on a list of seven differential criteria taken from an overview of the relevant literature. This is complemented by a case study of a large diversified company, LaSer Cofinoga, which took the early decision to create a strategic marketing department. Our study is intended not only to account for the possible reasons that might have led to such a decision, but also to measure the scope of the prerogatives accorded to this department and the level of its integration, as well as to analyse and assess the difficulties encountered. 1. Towards a clarification of two concepts: strategic marketing and marketing strategy The duality of marketing strategy and strategic marketing has often been challenged. Greenley (1993) points out the incoherence of definitions and the lack of a shared vision. In an empirical study of managerial perceptions of both concepts, he observes that, as well as the apparent confusion among authors, the interpretation of these two strategic dimensions of marketing also seems to be problematic for practitioners Marketing strategy strategic marketing: two interpretations of a single reality? In the marketing literature, the concept of marketing strategy is generally associated, on the one hand, with the segmentation strategies for market positioning and targeting, and on the other, with the optimal allocation of resources to the different markets that a company covers. Strategic marketing, which made its appearance later than marketing strategy, is a concept which from the outset raised various questions as to its specific parameters. Table 1 reveals the diversity of definitions that 20 ISSN , International Marketing Trends Conference

3 récente que la stratégie marketing, la notion de marketing stratégique a suscité, depuis son origine, de nombreuses interrogations relatives aux contours spécifiques de son champ. Le Tableau 1 permet de révéler la variété des définitions proposées et un certain manque d unité du corpus théorique en la matière. have been proposed and a certain lack of unity in the theoretical corpus. Table 1: Some examples of the diverse definitions of marketing strategy and strategic marketing Tableau 1 : Quelques exemples de la diversité des définitions de la stratégie marketing et du marketing stratégique La vision la plus consensuelle du lien marketing stratégie s est formée progressivement à partir du milieu des années Elle conduit les chercheurs à différencier la stratégie marketing - faisant partie du marketing management - et le marketing stratégique entendu comme la contribution du marketing à la stratégie générale de l entreprise (Antoine, 1995). Conceptuellement, la différenciation entre le marketing stratégique et la stratégie marketing se manifeste au travers d une représentation duale de l avantage concurrentiel : l avantage concurrentiel commercial et son soubassement l avantage concurrentiel stratégique (Trinquecoste, 1999). L avantage concurrentiel commercial qui s exprime comme un ensemble de caractéristiques spécifiques et favorables de l offre permet de maintenir une position compétitive sur les marchés. Cet avantage concurrentiel commercial repose, pour sa part, sur un socle de compétences, de ressources financières, managériales ou organisationnelles distinctives qui constituent dans leur ensemble l avantage concurrentiel stratégique de l entreprise (Trinquecoste, 2004). Par conséquent, si la stratégie marketing a pour fonction de The most consensual view of the marketing strategy interface was progressively formed from the mid-1990s onwards. Researchers began to differentiate between marketing strategy part of marketing management and strategic marketing, which was seen as the contribution made by marketing to a company s general strategy (Antoine, 1995). Conceptually, the differentiation between strategic marketing and marketing strategy is made via a dual representation of competitive advantage: commercial competitive advantage and its bedrock strategic competitive advantage (Trinquecoste, 1999). The former, which manifests itself as a set of specific characteristics that make a company s offer favourable, makes it possible to maintain a competitive position on the market. It is supported by a base of skills and distinctive financial, managerial and organisational resources which together make up a company s strategic competitive advantage (Trinquecoste, 2004). It follows that while marketing strategy is designed to produce a commercial competitive advantage by optimally positioning a company s offer in respect of the target markets strategic marketing is intended to align a company s effective Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 21

4 produire un avantage concurrentiel commercial par le fait de positionner l offre de manière optimale au regard des marchés visés le marketing stratégique a, pour sa part, vocation à aligner les capacités effectives de l entreprise sur les promesses pertinentes de l offre à dessein de procurer aux consommateurs une satisfaction réelle ; cette performance commerciale devant, évidemment, être associée à une performance financière et plus largement stratégique de la firme Proposition d une grille d intégration opérationnelle des concepts de marketing stratégique et de stratégie marketing Un instrument de différenciation du marketing stratégique et de la stratégie marketing peut être mis au jour fondé sur un certain nombre de dimensions caractéristiques soulignées dans la littérature (Trinquecoste, 1999 ; Greenley, 1993 ; Piercy & al etc.) qu il convient de détailler : (1) Le domaine d appartenance théorique ; (2) L avantage concurrentiel recherché ; (3) La nature des facteurs clés de succès ; (4) Le niveau hiérarchique de la décision ; (5) L impact de la décision dans le temps ; (6) L orientation des préoccupations managériales et enfin (7) Les objectifs poursuivis en termes de performance (cf. Tableau 2). capacities with the promises inherent in that offer in an effort to provide the consumer with real satisfaction; this commercial performance must, of course, be combined with a successful performance in financial and more broadly, strategic terms Proposed operational framework for the integration of strategic marketing and marketing strategy We would like to offer an instrument by which to differentiate between strategic marketing and marketing strategy. This is based on a certain number of differential characteristics that are outlined in the literature (Trinquecoste, 1999; Greenley, 1993; Piercy et al., 1997 etc.). They are as follows: (1) theoretical sphere of belonging; (2) desired competitive advantage; (3) nature of key success factors; (4) hierarchical level of decision; (5) temporal impact of decision; (6) orientation of managerial preoccupations; (7) performance-related objectives being pursued (see Table 2). Table 2: Characteristics that distinguish between strategic marketing and marketing strategy in an organisation Tableau 2 : Caractéristiques qui fondent la distinction : marketing stratégique - stratégie marketing dans une organisation. Les deux premiers critères de différenciation, ont été précédemment exposés ; la suite de ce texte s attachera donc plutôt à clarifier les différences entre la stratégie marketing et le marketing stratégique sur la base des cinq caractéristiques suivantes Stratégie marketing et marketing stratégique : éléments de différenciation par les facteurs clés de succès La stratégie marketing se focalise sur la maîtrise des facteurs clés de succès de la demande (Trinquecoste, 2004). Les facteurs clés de succès stratégiques recouvrent, pour leur part, les compétences, les ressources et les atouts que Having already explained the first two of these differential criteria, the rest of this article will aim to clarify the differences between marketing strategy and strategic marketing on the basis of the five remaining criteria Marketing strategy and strategic marketing: differentiating in terms of key success factors Marketing strategy focuses on mastering the key success factors in terms of demand. The key strategic success factors, on the other hand, cover the skills, resources and assets a company must have in order to succeed in a given sphere of activity when compared to its competitors (Détrie et al., 2005). In most cases, unfortunately, the lists of key success factors provided by authors do not explicitly distinguish between the commercial and strategic levels to which they refer. 22 ISSN , International Marketing Trends Conference

5 l entreprise doit posséder pour réussir dans une activité donnée face à ses concurrents (Détrie & al. 2005). Le plus souvent, les listes de facteurs clés de succès qui sont données par les auteurs ne distinguent hélas pas explicitement le niveau commercial ou le niveau stratégique auxquels ils se réfèrent Le niveau hiérarchique comme facteur distinctif C'est au sein de chaque domaine d activité que l influence du marketing est la plus déterminante (Piercy & al. 1997). Dans ce périmètre, les chercheurs admettent généralement que le marketing stratégique s exerce à un niveau hiérarchique plus élevé que celui où se détermine la stratégie marketing et qu il doit résulter d une approche inter-fonctionnelle (Thomas et Gardner, 1985 ; Sharma, 1999). Si la stratégie marketing est prioritairement centrée sur les questions de segmentation, de ciblage et de positionnement (Greenley, 1982), le marketing stratégique prend aussi en compte, pour sa part, les aspects liés aux concurrents, aux parties prenantes (McDonald, 2006 ; Zinkin, 2006), à la technologie, ainsi qu à la nature et à l'importance des ressources qui doivent être affectées à chaque segment (Lambin, Chumpitaz et Moerloose, 2005) L orientation des décisions managériales Certaines décisions stratégiques de l entreprise sont orientées vers l environnement ou le marché alors que d autres concernent davantage des aspects internes à l organisation (Piercy & al. 1997). Les stratégies marketing relèvent essentiellement d une optique d adaptation et de réactivité ; il s agit de saisir le moment opportun pour investir un marché avec l offre la mieux adaptée (Varadarajan et Clark, 1994). Pour sa part, le marketing stratégique se doit d intégrer les deux orientations en favorisant une adaptation nécessaire entre les ressources et compétences de l'entreprise et les opportunités du marché caractérisées par des combinaisons spécifiques de facteurs clés de succès (Trinquecoste, 1999). Le marketing stratégique - appelé à jouer un rôle d interface entre le marché et l entreprise, entre la valeur et la chaîne de valeur donne, de ce fait, à la firme l opportunité d'être proactive (Kumar N., Scheer L. et Kotler Ph., 2000) Une différenciation temporelle La formulation et la mise en œuvre des décisions et des actions susceptibles d affecter la position à long terme de l entreprise sur le marché relèvent plutôt du marketing stratégique que de la stratégie marketing (Sharma, 1999) ; le risque associé touchant à la performance de l entreprise y est, en général, beaucoup plus conséquent. A contrario, les décisions de la stratégie marketing - plus fréquentes voire même plus répétitives - portent généralement sur des questions plus strictement commerciales et sont de nature à produire des effets Hierarchical level as distinctive factor It is within each sphere of activity that the influence of marketing is most crucial (Piercy et al., 1997). In this regard, researchers generally recognise that strategic marketing operates at a higher hierarchical level than that of marketing strategy, and point out that it must come from an inter-functional approach (Thomas and Gardner, 1985; Sharma, 1999). While marketing strategy is centred around questions of segmentation, targeting and positioning as a priority (Greenley, 1982), strategic marketing also takes into account questions linked to competitors and stakeholders (McDonald, 2006; Zinkin, 2006), technology, and the nature and importance of the resources that should be allocated to each segment (Lambin, Chumpitaz and Moerloose, 2005) Orientation of managerial decisions Certain strategic decisions in a company are oriented towards the business environment or the relevant market, while others relate to internal aspects of the organisation (Piercy et al., 1997). Marketing strategies emerge essentially from a perspective of adaptation and reactivity; they are about seizing the right moment to introduce the most well-adapted offer into a given market (Varadarajan and Clark, 1994). By comparison, strategic marketing must take account of both orientations, making it possible to adapt the company s resources and skills to the market opportunities in a way that combines specific key success factors as required (Trinquecoste, 1999). Strategic marketing which is invoked to serve as an interface between the market and the company, between value and the value chain therefore allows a company to be proactive (Kumar, Scheer and Kotler, 2000) A temporal differentiation It is strategic marketing rather than marketing strategy that is pertinent to the formulation and implementation of the decisions and actions that can affect a company s market position in the long term (Sharma, 1999), as the associated risk to performance is generally much greater. By contrast, the decisions made as part of marketing strategy more frequent and even more repetitive generally relate to questions of a more strictly commercial nature and are such that they can produce measurable effects in the medium and even short term (Greenley, 1993) Impact of marketing on performancerelated objectives Measuring the contribution made by marketing to a company s performance is an objective that has been the focus of much research in recent years (Rajaratnam and Chonko, 1995). For the most part, studies have been limited to analysing the performance of marketing Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 23

6 mesurables à moyen ou même parfois à court terme (Greenley, 1993) L impact du marketing sur les objectifs poursuivis en termes de performance Mesurer la contribution du marketing à la performance de l entreprise est un objectif qui a fréquemment retenu l attention des chercheurs ces dernières années (Rajaratnam et Chonko, 1995). En majorité, ces études se sont limitées à l analyse de la performance des stratégies marketing au sein de chaque domaine d activités ; la mesure de la performance du marketing au niveau "corporate" étant beaucoup moins appréhendée. Un premier courant de recherches mesure plutôt la performance en termes d efficacité (Morgan, McGuiness et Thorpe, 2000) d une stratégie marketing conçue comme un ensemble de décisions et d actions structurées par lesquelles la firme entend atteindre ses objectifs de marché et satisfaire les consommateurs (Slater et Olson, 2001). Un second courant de recherches s intéresse plutôt à une mesure d efficience incluant l étude des ressources et des compétences mobilisées par les équipes marketing et l impact de cette mobilisation sur la performance (Vorhies et Morgan, 2003). Les remarques qui précèdent nous permettent d établir une synthèse des caractéristiques discriminantes entre stratégie marketing et marketing stratégique telles qu elles apparaissent dans les travaux académiques sur le sujet (Tableau 3). Ces caractéristiques constituent également un ensemble de propositions de recherche dont on questionnera le bien-fondé au travers de l étude cas relatée dans les pages qui suivent. strategies within each sphere of activity, with much less attention paid to measuring the performance of marketing at a corporate level. An initial wave of researchers measured performance more in terms of the effectiveness (Morgan, McGuiness and Thorpe, 2000) of marketing strategies, where these were seen as a set of structured decisions and actions designed to help companies achieve their market objectives and satisfy the consumer (Slater and Olson, 2001). Another group focussed more on measuring efficiency; this involved studying the resources and skills mobilised by marketing teams and the impact this has on performance (Vorhies and Morgan, 2003). We can now establish an overview of the differential characteristics of marketing strategy and strategic marketing, as they appear in the academic studies available (Table 3). These characteristics also lead us to a set of research propositions, the validity of which will be considered via the case study described in the remainder of this article. Table 3: Research propositions Tableau 3 : Propositions de recherche 2. Strategic marketing marketing strategy: comparing our proposed framework against managerial practices As we have said, the remainder of this article focuses on a participant observation case study of LaSer Cofinoga, which decided as early as the 1990s to establish a strategic marketing department in order to improve the contribution made by marketing to the company s general strategy (Box 1). What assessment can we make of this decision? 2. Marketing stratégique - stratégie marketing : confrontation de la grille d intégration établie avec les pratiques managériales Comme annoncé précédemment, la suite de ce texte est consacrée à l étude d un cas effectuée dans le cadre d une démarche de type «observation participante» ; celui de l'entreprise LaSer-Cofinoga qui a choisi d introduire, dans les années 1990, une direction du marketing 24 ISSN , International Marketing Trends Conference

7 stratégique pour améliorer la contribution du marketing à la stratégie générale de l organisation (Encadré 1). Quel bilan est-il possible de tirer de cette décision? Encadré 1 : Confrontation de la grille intégrative avec les pratiques managériales : application à travers l observation participante au sein de l entreprise LaSer-Cofinoga. Présentation de l entreprise LaSer - Cofinoga est un groupe français spécialisé dans les domaines du crédit à la consommation et de la relation client. Cofinoga (Compagnie Financière des Nouvelles Galeries) a été créée en 1968 par les Nouvelles Galeries avec l objectif de gérer les activités financières du distributeur. Au fil des années l entreprise a considérablement élargi le spectre de ses activités, en offrant désormais outre les cartes privatives et le crédit à la consommation, un ensemble de services destinés à gérer et à valoriser les relations clientèle. Aujourd hui LaSer-Cofinoga est détenu à parité par deux actionnaires : Les Galeries Lafayette (50%) et BNP Personal Finance (50%). Le groupe possède des filiales dans neuf pays européens et emploie environ personnes en Démarche de recherche, collecte et analyse des données La méthode d observation participante fait du chercheur un observateur acteur à part entière de la vie de l entreprise. Par une «immersion» sur le terrain d étude l objectif est de fournir une nouvelle compréhension de l objet étudié, ou le cas échéant, d'affirmer celle qui émerge de la littérature (David, 2000). Cette recherche longitudinale, qui a duré plus d'un an, a permis de recueillir des données riches et diversifiées. Suivant les recommandations de Wacheux (1996) nous avons collecté des informations issues d entretiens informels, d observation, de documents produits à usage interne (comptes rendus, reportings, s) ou encore de documents externes (plaquettes commerciales, documents de presse) etc. Grâce à l accès à ces différentes sources de données, nous avons renforcé la validité de la recherche par une démarche de triangulation. L analyse des données a été effectuée par une «lecture flottante» du corpus en confrontant systématiquement les caractéristiques discriminantes du marketing stratégique et de la stratégie marketing identifiées dans la littérature avec les éléments issus du terrain. Une seconde lecture a permis de construire une grille d observation qui récapitule pour chaque dimension constitutive de la théorie, les observations et thématiques analogues repérées sur le terrain. Afin de faciliter les traitements des données volumineuses et la confrontation des thématiques théoriques avec celles recueillies sur le terrain, un codage a été réalisé à l aide du logiciel NVivo. L intégration du logiciel de traitement des données qualitatives a assuré non seulement le gain de temps et la facilité de gestion des données, mais aussi la construction de la grille d observation par le fait de faciliter le codage. Enfin, à dessein d'illustration certains extraits d entretiens informels ou de documents ont été cités entre guillemets 1. Box 1: Comparing our integrative framework against managerial practices via participant observation in LaSer Cofinoga The company LaSer Cofinoga is a French group that specialises in consumer credit and customer relations. Cofinoga (Compagnie Financière des Nouvelles Galeries) was founded in 1968 by Les Nouvelles Galeries in order to manage the financial activities of the retailer. Over the years the company considerably expanded the scope of its activities: as well as retail cards and consumer credit, it now offers a range of services designed to manage and improve customer relations. Today LaSer Cofinoga is co-owned by two shareholders: Les Galeries Lafayette (50%) and BNP Personal Finance (50%). The group has subsidiaries in nine countries across Europe and in 2008 employed around 10,000 people. Methodology: research, data collection and analysis The participant observation method makes an observer of the researcher, who plays a full role in the daily life of the company. This on-the-ground immersion is intended to provide a new level of understanding of the subject under analysis, or at least confirm the understanding that has emerged from the literature (David, 2000). This longitudinal study, which lasted for more than a year, allowed us to collect rich and diverse data. Following Wacheux s recommendations (1996), we collected data from informal interviews, observation, documents produced for internal use (minutes, reports, s) or external use (commercial brochures, press releases), etc. Having access to these different sources, we were able to strengthen the validity of our research using triangulation. The data analysis was carried out via an initial scan reading of the corpus, whereby we systematically compared the differential characteristics of strategic marketing and marketing strategy found in the literature against our findings on the ground. A second reading then allowed us to develop an observation framework by which to match each constitutive dimension of the theory with the relevant observations and themes identified during the course of the study. In order to make it easier to process the voluminous data and compare the theoretical themes with those that emerged from the study, we developed a classification system using NVivo. The use of this qualitative data processing software not only saved time and helped us manage the data, but also made it easier to develop our observation framework because of the efficiency of the classification process. Finally, we offer sample citations from some of the informal interviews by way of illustration Hierarchical level of marketing activities Our analysis of the hierarchical structure at LaSer Cofinoga provides an initial picture of the role accorded to marketing within the company. This reveals two distinct levels of marketing activities. 1 Les données recueillies pendant la période d observation participante d un an sont volumineuses (retranscription de plusieurs entretiens informels, comptes rendus de plus de 40 réunions, une dizaine de reportings etc.). Il est donc difficile d intégrer dans le corps du texte l ensemble des verbatim. Nous avons donc choisi de ne citer entre guillemets que les extraits de discours permettant d illustrer nos propos. 1 The data collected during the participant observation period (1 year) are voluminous (transcripts of several informal interviews, minutes from more than 40 meetings, dozens of reports, etc.). It would therefore be difficult for the corpus to include all of the verbatim texts, so we decided to cite only those extracts that best illustrate our findings. Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 25

8 2.1. Le niveau hiérarchique des activités marketing L analyse de la structure hiérarchique de LaSer- Cofinoga permet une première approche de la place dévolue à la fonction marketing au sein de l entreprise. Elle révèle deux niveaux bien distincts d activités marketing. D un point de vue organisationnel l entreprise réunit trois pôles opérationnels appelés «Business Units (BU) 2» : LaSer Finance (services financiers et crédit à la consommation), LaSer Loyalty (relation clients et services point de vente) et LaSer International (activités internationales du groupe). Ces trois domaines d activités stratégiques (DAS) sont pilotés par une structure centrale appelée Direction Corporate 3 qui comporte quatre directions transversales : Finance, RH, Administration et Marketing. Les activités marketing sont donc bien réparties à tous les niveaux de l organisation. Au niveau corporate la direction marketing porte - jusqu en le nom de Direction «Marketing Stratégique». Un changement d équipe dirigeante induit la modification de cette dénomination en Direction «Prospective et Coordination Marketing et Commerciale» (PCMC) mais, sans transformation majeure de l organisation interne ni des fonctions des cadres. La mission de PCMC demeure de coordonner l ensemble des activités marketing au niveau corporate et d assurer la diffusion des informations externes et internes auprès de la totalité des parties prenantes dans l entreprise «Le marketing stratégique va porter à la fois la notion de temps et puis une sorte de rôle d intégrateur de plateforme transversale, qui va avoir un rôle transversal.» 4. A ce rôle «de foisonnement» s ajoute celui de promouvoir l innovation à tous les niveaux de l organisation, d évaluer le potentiel des projets innovants proposés par les services opérationnels, ou encore «d accompagner les entités marketing et commerciales sur le contenu de l offre mais aussi sur la vision partenariale, sur toute la connaissance de l environnement et du comportement du consommateur». 5 Parallèlement, dans chaque DAS mentionné précédemment une entité marketing et commerciale autonome a pour objectif de mettre en œuvre les stratégies corporate. La mission de ces entités consiste à définir - pour chaque marché - les caractéristiques optimales de l offre et, en cas de nécessité, d apporter des mesures correctives dans la gamme de produits. Des responsables de produit assurent la mise en œuvre opérationnelle, tenant compte des directives émanant des responsables de BU. From an organisational point of view, the company has three operational sections referred to as Business Units (BUs). LaSer Finance (financial services and consumer credit), LaSer Loyalty (customer relations and point of sale services) and LaSer International (group s international activities). These three BUs are piloted by a central structure called the Corporate Department, which includes four cross-cutting departments: Finance, HR, Administration and Marketing. The marketing activities are therefore well integrated at all levels of the organisation. At the corporate level until 2004 the marketing department was referred to as the Strategic Marketing Department. A change in the management team later brought about a new title: Direction prospective et coordination marketing et commerciale (PCMC). 3. However, this did not result in any major transformation of the internal organisation, either of staff functions or the staff themselves. The mission of this department remains to coordinate all marketing activities at a corporate level and to ensure all external and internal information is distributed to all company stakeholders. Strategic marketing [...] now includes the notion of time as well as a sort of inclusive role [...] as a cross-cutting platform that will play a cross-cutting role. 4 Added to this expansive role is the aim of promoting innovation at all levels of the organisation, evaluating the potential of innovative projects being proposed by the operational departments, and assisting the marketing and commercial entities with the content of the company s offer, and also with our vision of partnership and our knowledge of the business environment and consumer behaviour. 5 Separately, each BU already mentioned includes an autonomous sales and marketing entity designed to implement the corporate strategies. Their mission is to define for each market the optimal characteristics of the company s offer and, where needed, to introduce corrective measures to the relevant product range. Operational implementation is ensured by product managers, who apply the directives that come from the BU heads Key strategic success factors vs. key commercial success factors During the group s Strategic Convention in 2006, which was organised in order to set the group s long-term priorities, the senior management reiterated the three key 2 La dénomination «Business Unit (BU)» est celle qui est utilisée par les salariés de l entreprise. Ce concept peut être assimilé à celui de Domaine d activité stratégique (DAS), version francophone de «business unit», mais il n apparaît ni dans le discours des cadres, ni dans les documents et organigrammes officiels. 3 Direction corporate» est la dénomination donnée à l ensemble des équipes faisant partie de la direction générale du groupe. Dans le vocabulaire propre aux salariés de l entreprise l adjectif «corporate» fait référence aux activités, aux personnes et aux décisions qui proviennent de la «Direction corporate». 4 Discussion informelle avec un cadre appartenant à la Direction PCMC 5 Compte rendu Convention Stratégique du Groupe, janvier Corporate Department (Direction corporate in French) is the name given to the collection of teams that make up the group s top management. In the vocabulary used by company employees, the adjective corporate refers to the activities, people and decisions that come from this department. 3 Department for future prospects and the coordination of marketing and sales. The French acronym PCMC will be used here after to refer to this department. 4 Informal discussion with a senior member of the PCMC. 5 Ibid. 26 ISSN , International Marketing Trends Conference

9 2.2. Les facteurs clés de succès stratégiques face aux facteurs clés de succès commerciaux Lors de la Convention Stratégique du Groupe qui s est tenue en et a eu pour objectif de fixer les priorités à long terme - la direction générale a récapitulé les trois facteurs clés de succès (FCS) stratégiques sur lesquels repose «le positionnement unique et global du groupe» : «La proximité stratégique avec les partenaires» ; «La technologie et la sécurité informatique» ; «L innovation en termes de produits, de process et de partage d informations». 6 Ces trois piliers, définis au niveau du groupe, confèrent une identité originale à LaSer-Cofinoga dans le paysage concurrentiel français. L innovation, la technologie et une stratégie de croissance fondée sur les partenariats constituent un socle solide sur lequel les dirigeants de l entreprise ont su bâtir une culture d entreprise forte. En parallèle, lors d une réunion de l ensemble des équipes marketing, un travail de définition et de sélection des FCS de LaSer sur les trois métiers Loyalty, Finance et International a été effectué collectivement. Le succès commercial et financier de l entreprise est fondé sur son positionnement spécifique. Selon un des dirigeants : «Pour assurer une meilleure rentabilité, l'idée était de proposer du crédit aux clients qui le souhaitaient. LaSer est donc né d'une alliance autour de la «plastique monnaie» entre des objectifs de marketing et des objectifs de crédit. Notre offre, très large, inclut donc une relation client couplée à une offre de crédit à la consommation. C'est devenu notre positionnement.» Le savoir-faire, dans le domaine des cartes privatives et du crédit à la consommation, a permis, par la suite, le développement de produits complémentaires qui ont positionné l entreprise sur l ensemble de la chaîne de l offre de crédit et de la valorisation de la relation client. «La force de ce positionnement large nous apporte beaucoup d'efficacité commerciale» explique un des autres cadres dirigeants du groupe. Outre la position sur le marché, les facteurs générateurs du succès commercial de LaSer qui ont été collectivement désignés sont : Les compétences commerciales sur les produits : regroupement de créances et offre e-commerce ; La présence dans les pays émergents ; La maîtrise des leviers de la fidélisation et des data. On constate incontestablement la coexistence de deux perspectives différentes relatives aux paramètres qui conditionnent le succès de l entreprise. Cette différenciation des FCS à l échelle du groupe ou à l échelle de chaque BU est d autant plus légitimée qu elle est issue d un travail collectif d identification des facteurs de réussite stratégique ou commerciale La distinction des activités marketing selon leur impact temporel Cet exercice d observation participante a également révélé que lorsque sont abordées les définitions du strategic success factors on which the group s unique and global positioning depends: strategic proximity to competitors ; technology and information security ; and innovation in products, processes and information sharing. 6 These three pillars, which are intended to apply to the group as a whole, give LaSer Cofinoga a unique competitive profile on the French market. Innovation, technology and a growth strategy based on partnership form a solid foundation on which the company directors have been able to build a strong corporate culture. In a separate meeting that brought together all of the marketing teams, collective work was carried out in order to define and select LaSer s KSFs for its three businesses (Loyalty, Finance and International). The company s commercial and financial success is based on specific market positioning. As one director put it: In order to ensure greater profitability, we came up with the idea of providing credit to customers who wanted it. LaSer therefore came about because of an alliance between marketing and credit objectives based on plastic money. Our offer, which is very broad, blends customer relations with consumer credit. That has become our position on the market. The company s know-how in retail cards and consumer credit later allowed it to develop complementary products that positioned LaSer along the whole chain of credit services and customer relations management. The strength of this broad-based position provides us with considerable commercial effectiveness, another senior manager explains. As well as its position on the market, the other factors that generate LaSer s commercial success have been collectively identified as follows: product-based commercial skills (debt consolidation and e-commerce related products); the company s presence in emerging economies; and the successful exploitation of data and levers for building customer loyalty. One can clearly observe a duality of perspectives in terms of the parameters that govern the company s success. This differentiation of the KSFs at a group level and in each BU is made even more legitimate by the fact that it is the result of collective efforts to identify strategic or commercial success factors Distinguishing between marketing activities in accordance with temporal impact The participant observation exercise also revealed that when trying to define the scope of operational and strategic marketing activities, the first differential criterion is the temporal impact they have. Operational activities are considered to have an exclusively short-term impact, whereas strategic issues systematically relate to longterm problems. One marketing manager at LaSer made the following distinction: You ve got the marketing in the Business Units, which is directly linked to the business and has direct and short-term applications to operations. 6 Compte rendu Convention Stratégique du Groupe, janvier Minutes from the group s Strategic Convention, January Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 27

10 périmètre des activités marketing opérationnelles et du périmètre des activités du marketing stratégique, le premier critère de distinction est celui de leur impact temporel. Les activités opérationnelles sont considérées comme ayant une portée exclusivement à court terme, alors que les questions stratégiques sont systématiquement orientées vers des problématiques de long terme. La différenciation qu en fait une des responsables marketing de LaSer est la suivante : «Il y a le marketing des Business Units, elles sont directement liées avec le business qui a des applications directement opérationnelles et court-termistes. Ce qui fait que c est un marketing qui se penche sur du court terme on va dire à un ou deux ans maximum.» Cette réflexion révèle également le rôle du marketing dans chaque BU. Ce rôle est considéré comme principalement opérationnel : «le marketing dit opérationnel c est vraiment le quotidien, c est lui qui va définir le packaging des produits ou encore les offres du quotidien.» 7 Le marketing stratégique est intimement associé à une optique de prospection, de réflexion et d analyse des marchés. «Le marketing stratégique, euh son rôle est plutôt effectivement de plus long terme, c est un rôle d innovation forte» estime un des cadres de la direction PCMC. Plusieurs éléments constituant des enjeux à long terme pour LaSer, ont été évoqués lors des discussions ou des réunions d équipe «l analyse des acteurs et de la fidélisation», «le savoir-faire distinctif», «un positionnement attractif de la marque et de l offre», etc. Cette vision partagée des différences entre le marketing stratégique et le marketing opérationnel - en ce qui concerne l horizon temporel des décisions marketing - est la seule perceptible à travers les discussions. Il apparaît clairement que les équipes marketing au sein de chaque BU ont des préoccupations beaucoup plus immédiates et sont chargées de mettre en œuvre les plans de long terme établis par les équipes corporatives. Il est indispensable, par ailleurs, de mentionner les priorités exprimées par les cadres de Finprom à propos du clivage «long terme» - «court terme». A court terme ces priorités sont généralement d ordre financier. Toutes les actions des équipes marketing, finance ou administration, doivent être tournées vers une «gestion optimale du couple marges / coûts et une maîtrise des impayés» 8 inhérentes à l activité de distribution de crédits. A priori le rôle du marketing est plus important à moyen-long terme où il s agit «d identifier les nouveautés, les marchés émergents, les tendances» 9. That means it s a type of marketing that focuses on the short-term, let s say one or two years at most. This observation also revealed the role of marketing in each BU, where it is considered to be primarily operational: What we call operational marketing is really about daily affairs, it s what determines product packaging or our daily offers. 7 Strategic marketing is closely linked to a perspective of anticipation, reflection and market analysis. One of the senior members of the PCMC had this to say about it: Strategic marketing, eh... I suppose it does play more of a long-term role, it s a role that relies heavily on innovation. Several elements that constitute long-term objectives for LaSer were identified during discussion or staff meetings: analysis of key players and loyalty development; distinctive know-how; attractive brand and offer positioning, etc. This shared vision of the differences between strategic marketing and marketing strategy in terms of the temporal horizon of marketing decisions is the only vision to emerge from discussions. It is clear that the marketing teams in each BU have much more immediate concerns and are required to implement the long-term plans devised by the corporate teams. It is also essential to mention the priorities expressed by senior staff at LaSer about the short-term long-term split. In the short term, these priorities are generally of a financial nature; all the marketing, finance and administrative teams must focus on the optimal management of margin and cost and the control of payment shortfalls 8, which are inherent elements of the credit services sector. In principle, the role of marketing is more important in the medium to long term, whereby it helps to identify new developments, emerging markets and trends Distinguishing between marketing decisions in accordance with their orientation One of the senior managers in the PCMC provided us with an explicit description of his department s role: The strength of strategic marketing for me is about being at the heart of the information. But not only information about the business environment about the company too. You have to arbitrate with regard to both external and internal information. These teams are focussed on the business environment around them: the senior marketing staff monitor market trends and consumer behaviour, as well as that of competitors, and relay the information back to the internal stakeholders. They deal with both operational staff and senior managers. The PCMC acts as an 7 Remarque de la part d un chargé marketing au sein de la BU LaSer Finance 8 Compte rendu du comité stratégique relatif à la fixation des objectifs pour l année Compte rendu du comité stratégique relatif à la fixation des objectifs pour l année Remark made by a marketing manager in the LaSer Finance BU. 8 Minutes from the strategic committee designated to set the objectives for Ibid. 28 ISSN , International Marketing Trends Conference

11 2.4. Distinguer les décisions marketing en fonction de leur orientation Pour expliciter le rôle de la direction PCMC, un des cadres dirigeants souligne que «La force d un marketing stratégique pour moi, c est d être au cœur de l information. Mais pas seulement l information environnementale, au cœur de l information de l entreprise aussi. C est justement arbitrer sur l information environnementale et interne.» L activité de ces équipes est tournée vers l environnement ; les cadres marketing surveillent les tendances sur les marchés et observent les comportements des consommateurs, ainsi que ceux des concurrents, pour relayer ensuite les informations recueillies auprès des parties prenantes internes. Leurs interlocuteurs au sein de l entreprise sont les cadres opérationnels, mais aussi les cadres dirigeants. La direction PCMC joue le rôle d une plateforme d échange par laquelle transite l information externe et interne, de même que l information qui provient des équipes dirigeantes et des équipes opérationnelles. Mais lorsqu on s interroge sur le pouvoir décisionnel des cadres il s avère qu appartenir aux équipes «marketing stratégique» revient à endosser le rôle d une instance de conseil en marketing. Un cadre opérationnel estime : «Donc, pour revenir à cette notion de transversalité, ces gens là sont là pour coordonner pour faire en sorte qu il y ait un foisonnement des échanges de best practices, pour animer, mais on ne leur a pas donné les clés de la direction.» Le pouvoir de décision est réservé à la direction générale et au comité de direction de chaque BU sur toutes les problématiques jugées stratégiques. En revanche, pour les questions opérationnelles, les décisionnaires «c est les responsables marketing commerciaux, c est eux qui prennent des décisions.» 10 Bien qu écartés de la majorité des décisions, les cadres de PCMC estiment qu ils doivent être impliqués davantage dans les processus décisionnels : «Moi ce que je vois au sein de LaSer, c est que les décisions sont quand même plus prises par les opérationnels, que par les gens de PCMC.» A la différence de PCMC, direction à laquelle est conférée un pouvoir consultatif et d accompagnement, on constate que les équipes marketing au sein de chaque BU sont dotées d un pouvoir décisionnel étendu, relatif aux stratégies de positionnement, de définition de l offre et du développement commercial. Orientées exclusivement vers le marché, ces équipes ont pour objectif de porter des projets qui engendrent une rentabilité à court terme pour l entreprise. A titre d exemple, une des responsables marketing de la BU LaSer Finance estime que les projets liés à la révision de la gamme, à une nouvelle segmentation retail 11 ou encore au lancement d un nouveau canal de distribution, représentent bien les décisions majeures qu elle est amenée à prendre dans exchange platform handling internal and external information, as well as the information sent in from the management and operational staff. But an examination of the decision-making power given to senior staff shows that the strategic marketing team amounts to a body that provides marketing advice. One operational staff member put it as follows: So, to come back to this notion of cross-cutting, those guys are there to coordinate, to make sure there s a lively exchange of best practices, to keep things running, but they haven t been given the tools of management. The decision-making power is reserved for senior management and the executive committee of each BU for all matters that are considered to be strategic. By contrast, for operational matters the decisionmakers are the commercial marketing managers, they re the ones who make the decisions. 10 The senior members of the PCMC, who are kept away from the decisionmaking process in most cases, feel they should be more involved: What I see in LaSer is that more decisions are actually made by operational staff than the guys in the PCMC. Unlike in the PCMC, a department whose powers include consultation and project support, the marketing teams from each BU have extensive decision-making powers in terms of market positioning, defining the company s offer, and sales development. They are oriented exclusively towards the market and aim to realise projects that ensure short-term profitability for the company. One of the marketing managers from the LaSer Finance BU, for example, told us that projects linked to product range reassessments, new retail segmentations or the launch of a new channel of distribution represent the major decisions that she is required to make. In the strategic marketing team, staff complain that they are not included in the decision-making process: Strategic decisions are mostly being made by the operational marketing staff [...] the difficulty we have in strategic marketing is that we are not decision-makers. We observed a clear distinction between the responsibilities of the corporate marketing staff and those working in each BU. The role of the PCMC is to act as the drivetrain for internal and external information. The team has consultative powers; it is a federating body that is supposed to encourage innovation. In comparison, the marketing managers from each BU have considerable decision-making powers when it comes to defining how best to seize market opportunities Differentiating between pursued objectives The contribution made by marketing to a company s performance is probably the most delicate question to tackle using the participant observation method. In order to fully explore this question, one would require a specific means of measuring both the effectiveness of marketing 10 Entretien informel avec un cadre de la direction PCMC 11 Segmentation relative au secteur de la grande distribution 10 Informal interview with a senior member of the PCMC. Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 29

12 This research confirmed that there are two distinct levels of strategic contribution being made by marketing in the large diversified organisation we analysed. The strategic role of marketing at a corporate level is to act as a platform for information and advice. As a compleson activité. Au sein de l équipe marketing stratégique les cadres reprochent le fait qu on ne les associe pas à la prise de décision : «Aujourd'hui les décisions stratégiques sont prises plutôt par des marketeurs opérationnels nous en marketing stratégique, la difficulté qu on a, c est à ne pas être décisionnaires». On peut observer une distinction claire des fonctions des cadres marketing «corporate» d un côté de celles des cadres marketing œuvrant dans chaque BU, de l autre. Le rôle de PCMC est celui d un pivot de transmission des informations internes et externes. L équipe est dotée d un pouvoir consultatif ; c est une entité fédératrice qui est supposée encourager l innovation. Face à elle, les responsables marketing de chaque BU, disposent d un pouvoir décisionnel fort relatif à la définition des plans d actions destinés à saisir les opportunités du marché La différenciation des objectifs poursuivis La question de la contribution du marketing à la performance de l entreprise est probablement la plus délicate à aborder au travers de la méthode d observation participante. Elle requiert, pour être approfondie, le développement d un instrument de mesure spécifique, indiquant à la fois l efficacité des actions marketing en termes de réalisation des objectifs fixés et leur efficience relative au regard des ressources employées. Toutefois, quelques remarques peuvent être énoncées. Lors de l évaluation de la performance globale du groupe, une attention particulière est portée à la contribution de chaque BU au résultat. Parallèlement on apprécie la progression de chaque activité au sein d une BU pour décider de son développement futur. En revanche, la contribution spécifique des activités marketing reste difficilement perceptible, même au sein de ces départements «Il y a actuellement un trou organisationnel, aujourd'hui le marketing est dilué. La problématique du périmètre d'intervention de chacun est pressante, car il faut trouver le cœur de légitimité de chacun pour pouvoir évaluer son efficacité.» 12 En ce qui concerne les contributions à la performance de PCMC plus particulièrement, on remarque que le responsable de la direction souhaite transformer la direction d un centre de coût en un centre de création de valeur : «L objectif c est de devenir un centre de profit et mieux un centre de valeur». actions in terms of objectives achieved, and their relative efficiency in terms of resources used. However, we were able to make a certain number of observations. During our evaluation of the group s overall performance, we paid particular attention to the contribution made by each BU to company earnings. We also assessed the progress of each activity within the BUs to determine what might be their future development. The specific contribution made by marketing nonetheless remains difficult to assess, even within these departments. There s an organisational hole at the moment; the marketing dimension has been diluted. The issue of defining the scope of each person s responsibilities is urgent: we have to find the core of each person s legitimacy before we can evaluate their effectiveness. 11 In terms of the particular contributions made by the PCMC to performance, we found that the company s top management are hoping to transform it from a department that costs money into one that creates value: The objective is to become a centre for profitmaking [...] or better yet, value-creation. Research findings and limitations: an overview The findings of our research are summarised in Table 4. Table 4: Comparing our research propositions against empirical findings Synthèse des résultats et limites de la recherche Les résultats de cette recherche sont synthétisés dans le tableau 4 suivant : 12 Discussion informelle avec le directeur de PCMC 11 Informal discussion with the head of the PCMC. 30 ISSN , International Marketing Trends Conference

13 Tableau 4 : Confrontation des propositions de recherche avec des résultats empiriques A l issue de cette recherche, il se confirme que deux niveaux distincts de contributions stratégiques du marketing se dégagent dans la grande organisation diversifiée étudiée. Le rôle stratégique du marketing - au niveau corporate - est celui d une plateforme d information et de conseil. De manière complémentaire, les responsables marketing au sein de chaque DAS décident la manière optimale dont il faut positionner l offre sur les marchés. Les caractéristiques discriminantes théoriques - mises au jour lors de la «revue de la littérature» - semblent correspondre à ces deux niveaux stratégiques des activités marketing, à l exception de celle qui est spécifiquement liée à la performance, car elle est difficilement mesurable. Ces observations peuvent être enrichies par trois enseignements supplémentaires. Premièrement, la structure hiérarchique de l entreprise est un premier indicateur de la contribution recherchée par les dirigeants du marketing à la stratégie. Deuxièmement une différenciation des facteurs clés de succès commerciaux et stratégiques est effectivement opérée à l échelle du groupe et à l échelle de chaque BU. Enfin, bien que l on attribue un rôle primordial du marketing à long terme, les cadres exerçant cette fonction au sein de la Direction Corporate estiment qu ils sont écartés de la majorité des décisions stratégiques. Cette recherche a naturellement pour limite principale le fait qu elle repose sur l étude d un seul cas. Le corollaire direct de cette méthode est la difficulté de défendre la généralisation sans précautions des résultats. Même si le cas étudié confirme la grille théorique issue de la littérature, il n en demeure pas moins souhaitable de prolonger le travail effectué par une étude extensive portant sur un plus grand nombre d entreprises ayant créé une direction du marketing stratégique. Par ailleurs, les critères discriminants sur lesquels repose la grille d analyse sont purement théoriques, car l existence et l identification des deux concepts n ont pas fait objet de développements empiriques en dehors de l étude de Greenley (1993). Si l on étudie les pratiques managériales de façon plus ex- ment to this, the marketing managers within each BU determine the optimal approach for positioning the company s offer on the market. The theoretical differential characteristics highlighted in the review of the literature appear to correspond to these two strategic levels at which marketing operates, with the exception of those marketing activities that are specifically linked to performance and whose impact is difficult to measure. These observations can be enhanced by three further findings. First, the company s hierarchical structure acts as an initial indicator of the contribution that managers hope marketing will make to strategy. Secondly, a differentiation between key success factors strategic and commercial is effectively made at a group level and within each BU. Finally, although great importance is placed on marketing in the long term, the senior staff members responsible for marketing in the Corporate Department feel they are being excluded from the majority of strategic decisions. Naturally, the main limitation of this research is that it is based on a single case study. The direct repercussion of this method is the difficulty of defending the generalizability of our results without any precautions. Even though this study confirmed the theoretical framework that emerges from the literature, it would nonetheless be useful to expand this work via a more extensive study that takes in a larger number of companies with a strategic marketing department. Furthermore, the differentiating criteria upon which the analysis grid was built are purely theoretical, because the existence and identification of two concepts have not been subject to empirical developments outside the study of Greenley (1993). If we examine the managerial practices more extensively it is recommended to consider some additional criteria such as the decision to launch a product more or less distant from the main range of activities, the degree of perceived risk in marketing decisions, etc. One final limitation should be pointed out. The question of distinguishing between marketing strategy and strategic marketing was not explicitly raised during the study; this avoided the introduction of any bias to our discussions with participants. These two domains were not therefore referred to simultaneously in a single segment, which means we cannot conclude that the two levels at which marketing operates as revealed by the study correspond to the ways in which managers consciously represent them. Conclusion: managerial implications Three major implications for management emerge from this research. First, in the company we analysed and probably far beyond it remains difficult to qualify and quantify the contribution that marketing makes to Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 31

14 tensive il est ainsi recommandé d envisager d autres critères comme par exemple la décision de lancement d un produit plus ou moins éloigné de la palette d activités principales, le degré de risque perçu des décisions marketing, etc. Enfin, il convient de souligner une autre limite potentielle du travail accompli. La question de la distinction entre stratégie marketing et marketing stratégique n a été posée explicitement à aucun moment, afin de ne pas biaiser les discussions. Ces deux stratégies n ont, en conséquence, pas été évoquées simultanément dans un même fragment de discours. On ne peut donc conclure que les deux niveaux d exercice du marketing que l étude a révélé correspondent aux représentations conscientes que les managers s en font. Conclusion : implications managériales Trois implications managériales majeures nous paraissent pouvoir être tirées de ce travail. En premier lieu, il persiste dans l entreprise étudiée et probablement très au-delà - une difficulté à qualifier et à quantifier l apport du marketing à la stratégie. Clarifier ce point dans l organisation ne semble pas inutile ; cette précision devrait notamment permettre de délimiter plus clairement le champ d intervention du marketing et de démontrer s il y a lieu- son rôle dans la création de valeur durable pour l entreprise. La deuxième implication pour les gestionnaires est relative à l organisation des équipes. Le fait de proposer une clé de répartition et de compréhension des décisions relevant de la stratégie marketing, d une part, et du marketing stratégique, d autre part, semble de nature à permettre de modeler les structures organisationnelles en vue d optimiser les apports du marketing à la stratégie. En dernier lieu il est nécessaire d évoquer la notion de performance. Même si les apports du marketing à la performance sont difficilement mesurables, il n en demeure pas moins que cette question est très sensible pour les marketing-managers. Notre étude appelle notamment à trouver une mesure plus fine de l impact économique et financier des dépenses en marketing pour pouvoir justifier les budgets alloués à ce département. Et dans une optique de pilotage il serait opportun de conjuguer cette dernière problématique avec celle d une délimitation plus explicite des facteurs clés de succès stratégiques et commerciaux. L intérêt de cette démarche réside notamment dans la possibilité d envisager différents critères de performance en accord avec la nature des facteurs clés de succès. strategy. A clarification of this point would not be futile: it should allow us more clearly to determine the scope of marketing s intervention and demonstrate, where appropriate, its role in the creation of sustainable value. The second implication relates to staff organisation. By proposing a framework that helps us understand both strategic marketing and marketing strategy decisions and the different impacts they have on a business, we should be able to develop a model of organisational structures in order to optimise the contribution that marketing can make to strategy. Finally, it is necessary to recall the concept of performance. Even though the contributions of the marketing function to performance are difficult to measure, the fact remains that this issue is highly challenging for the marketing-managers. Our study appeals to find a more refined measure of economic and financial impact of marketing operating costs to justify the resources expended by this department. In addition, to steer an organization toward its strategic objectives, it would be appropriate to combine this issue with a more explicit outlining of key strategic and commercial success factors. The advantage of this approach lies particularly in the possibility to consider different performance criteria in agreement with the nature of the key success factors. 32 ISSN , International Marketing Trends Conference

15 Bibliographie / Bibliography Antoine J. (1995), La stratégie vue par les hommes du marketing, Revue Française du Marketing, 155, Blois K. et Mathur S. (2000), Offerings and markets: the main elements of strategic marketing decisions, Oxford Textbook of Marketing, Oxford, Oxford University Press, Cook V. (1983) Marketing strategy and differential advantage, Journal of Marketing, 47, 2, Cravens D.W. (1986), Strategic forces affecting marketing, Business Horizons, 29, 5, David A. (2000), Logique, méthodologie et épistémologie en sciences de gestion : trois hypothèses revisitées, in David, A., Hatchuel, A. et Laufer, R., Les nouvelles fondations des sciences de gestion, Vuibert, collection FNEGE Détrie J.P. & al. (2005), Strategor : politique générale de l entreprise, 4 ème éd., Paris, Dunod. Greenley G.E. (1982), An overview of marketing planning in UK manufacturing companies, European Journal of Marketing, 16, 7, Greenley G.E. (1993), Perceptions of marketing strategy and strategic marketing in UK companies, Journal of Strategic Marketing, 1, 3, Kotler P. (1965), Competitive strategies for new product marketing over the life cycle, Management Science, 12, 4, Kumar N., Scheer L. et Kotler Ph. (2000), From market driven to market driving, European Management Journal, avril. Lambin J.-J., Chumpitaz R., Moerloose (de) Ch. (2005), Marketing stratégique et opérationnel, Dunod, 6 ème édition, Paris. McDonald M. (2006), Strategic marketing planning: theory and practice, Marketing Review, 6, 4, Morgan R.E., McGuiness T. et Thorpe E.R. (2000), The Contribution of Marketing to Business Strategy Formation: a Perspective on Business Performance Gains, Journal of Strategic Marketing, 8, 4, Piercy N.F. & al. (1997), Marketing management, market strategy and strategic management: domain realignment and redefinition, Journal of Strategic Marketing, 5, 1, Rajaratnam D. et Chonko L.B. (1995), The effect of business strategy type on marketing organization design, product-market growth strategy, relative marketing effort, and organization performance, Journal of Marketing Theory & Practice, 3, 3, Rivera J. (1997), Le nouvel enjeu du marketing stratégique : la mise en œuvre d une stratégie concurrentielle performante, Gestion 2000, 2, Sharma S. (1999), Trespass or symbiosis? Dissolving the boundaries between strategic marketing and strategic management, Journal of Strategic Marketing, 7, 2, Shiner D.V. (1988), Marketing s role in strategic and tactical planning, European Journal of Marketing, 22, 5, Slater S.F. et Olson E.M. (2001), Marketing s contribution to the implementation of business strategy: an empirical analysis, Strategic Management Journal, 22, 11, Thomas H. et Gardner D. (1985), Strategic Marketing and Management, New York, John Wiley & Sons. Trinquecoste J-F. (1999), Pour une clarification théorique du lien marketing - stratégie, Recherche et Applications en Marketing, 14, 1, Trinquecoste J-F. (2004), Portrait de l avantage concurrentiel en iceberg, Décisions Marketing, Juillet Septembre, juil.-sep., 35, Varadarajan P.R. et Clark T. (1994), Delineating the Scope of Corporate, Business, and Marketing Strategy, Journal of Business Research, 31, 2/3, Verhoef P.C. et Leeflang P.S.H. (2009), Understanding the marketing department s influence within the firm, Journal of Marketing, 73, 1, Vorhies D.W. et Morgan N.A. (2003), Configuration theory assessment of marketing organization fit with business strategy and its relationship with marketing performance, Journal of Marketing, 67, 1, Wacheux F. (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris, Économica. Wiersema F.D. (1983), Strategic marketing: linking marketing and corporate planning, European Journal of Marketing, 17, 6, Wind Y. et Robertson T.S. (1983), Marketing strategy: new directions for theory and research, Journal of Marketing, 47, 2, Zinkin J. (2006), Strategic marketing: balancing customer value with shareholder value, Marketing Review, 6, 2, Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 33