LES OUTILS DE L ANALYSE STRATEGIQUE EN MARKETING

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1 LES OUTILS DE L ANALYSE STRATEGIQUE EN MARKETING I. ANALYSE PEST... 1 II. ANALYSE QUALITATIVE - SWOT ANALYSIS... 3 III. MATRICE DE CONFRONTATION... 6 IV. LA MATRICE BCG... 7 V. LE PRISME DE KAPFERER... 9 I. ANALYSE PEST L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le macro-environnement externe dans lequel une société opère. Les facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités. A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique, Économique, Social, Technologique. Il en existe des variantes, l'analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique et l'analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal. D'autre part, les facteurs géographiques peuvent être significatifs. En effet, les facteurs macroéconomique peuvent varier selon le continent, le pays ou même la région, une Analyse PEST sera donc réalisée par pays. L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de produits et la recherche. Remplir une Matrice d'analyse PEST peut être relativement simple en utilisant des séances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise. L analyse PEST doit être un outil de régénération pour l entreprise. Vous obtiendrez les meilleurs résultats en adoptant une approche de recherche et d innovation participative et en coordonnant la recherche d'informations entre les participants. A l issue de l analyse, la synthèse devrait permettre de dégager de nouveaux segments d'activités et une politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années. A partir de la matrice d analyse PEST(EL), il est capital d identifier les liens et les tendances entre tous les éléments 1

2 Politique + juridique Économique Social Technologique Réglementations environnementale et protection Politiques fiscales Réglementations et restrictions du commerce international Loi d'application des contrats Protection des consommateurs Lois sur l'emploi Organisation / attitudes Stabilité du gouvernement Réglementation sur la concurrence Stabilité Politique Réglementation de sécurité - Croissance/Cycles économiques - Evolution PNB Taux d'intérêt et politiques monétaires Dépenses du gouvernement Politique/ Taux de chômage Imposition Taux de change Taux d'inflation Coût de l énergie / cours matières premières Confiance du consommateur Répartition des revenus Démographie, taux de croissance de la population, distribution d'âge Mobilité du travail / sociale Changements de style de vie Attitudes de travail / carrière et des loisirs Esprit entrepreneurial Éducation Mode, courants Conscience de la santé et du bien-être social, sentiment de sécurité Conditions de vie Dépense gouvernement ale en matière de R&D L'industrie se focalise sur l'effort technologique Nouvelles inventions (nombre brevets déposés) et développement Taux de transfert de technologie Cycle de vie et vitesse d'obsolescence technologique Utilisation et coûts de l'énergie (Montant des investissements (public s et privés) (Impact du changement) TIC, Internet (Impact du changement) technologie mobile + Permet de comprendre les différentes dimensions de l environnement macro-économique. Encourage le développement d une pensée stratégique. Permet de prendre conscience de menaces éventuelles. Permet d anticiper et de prévoir les actions à mettre en œuvre face à ces menaces. Permet à l organisation de voir quelles opportunités lui sont offertes. - Ne se contente que de fournir un inventaire. Difficile à mettre en œuvre dans une société en mouvement permanent. Met en œuvre un grand nombre d informations qui peuvent, à terme, paralyser l analyse. L analyse PESTEL ne concerne que l environnement extérieur de l entreprise et peut occulter les problèmes liés à l organisation de la structure elle-même. 2

3 II. ANALYSE QUALITATIVE - SWOT ANALYSIS L'Analyse Qualitative SWOT est l'abréviation de Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats. C'est l'identification des Forces / Faiblesses (ou Avantages / Inconvénients) et des Opportunités / Menaces. Cet outil est utilisé notamment pour le choix de solution pour contrebalancer une Analyse Quantitative réalisée au moyen d'un tableau de choix multi-critères différenciants et pondérés. 1. Matrice SWOT La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à identifier les Forces (Strenghts) ou Avantages, les Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients, les Opportunités (Opportunities) et les Menaces (Threats) de chaque solution en préambule au choix. Elle peut être utilisée également dans la gestion et la formulation de la stratégie d'une entreprise particulière. Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe. Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / marché ou des facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et démographiques, Techniques, (Analyse PEST). Toute entreprise se doit de s'ajuster à son environnement externe. L'Analyse SWOT est un très bon outil pour analyser les points forts et les faiblesses (internes) d'une entreprise et les opportunités et les menaces (externes). Cependant, cette analyse est juste la première phase. Créer vraiment l'ajustement avec l'environnement externe est souvent un travail délicat. Forces / Avantages (Strenghts) Expertise / Brevets Différenciation pertinente des produits/services Culture de l innovation Bonne implantation de l'activité Avantage coût / savoir-faire Processus et procédures Qualité Marque ou réputation forte Remontée de l info sur les clients Un bon Système d Information (SI) Implication des salariés dans la stratégie globale Faiblesses / Inconvénients (Weaknesses) Manque d'expertise Produits et service indifférenciés Mauvaise implantation Accès aux canaux de distribution Qualité des produits / services Mauvaise réputation 3

4 Opportunités (Opportunities) Marché émergeant (Chine, Internet) Fusions, JV, alliances stratégiques Entrée nouveaux segments marché Un nouveau marché international Réduction de la réglementation Suppression barrières commerciales Menaces (Threats) Nouveau concurrent sur marché Guerre des prix Nouveau produit de substitution Nouvelles réglementations Entraves aux échanges commerce Nouvelle imposition sur produit 2..Votre stratégie pourra alors être basée sur différents aspects : lorsque vos points forts correspondent à des opportunités de l environnement externe, vous devrez en tirer parti en mettant en avant ces caractéristiques dans le cas ou des opportunités de l environnement externe correspondent à certaines de vos faiblesses, le benchmarking est indispensable et vous devriez remédier dans la mesure du possible à ces faiblesses. Si vos points forts subissent des menaces de l environnement, vous devrez rétablir votre avantages. Cela peut être la sortie d un nouveau matériel ou langage informatique que vous devrez apprendre Si vos faiblesses et les menaces correspondent, il vous faut essayer d éviter ces questions. 3. L approche par la chaîne de valeurs : diagnostiquer l avantage concurrentiel Identifier le caractère unique de son offre. Activités principales : création matérielle / vente du produit / transport / service après-vente Activités soutien : achat moyens de production, accès technologique, RH Activités créatrices de valeur Eléments de base de l avantage concurrentiel 4

5 Les activités principales correspondent aux activités permettant de réaliser le produit ou service et à le mettre sur le marché. Ces activités sont au nombre de 5 : la logistique entrante (réceptionner les matières premières et les marchandises, les entrer en stock ) la transformation en produits finis ou l exécution de la prestation de service la logistique sortante (livraison des distributeurs, clients) la commercialisation et le marketing (promotion, communication, force de vente ) le support ou service après vente (installation du matériel, entretien, réparation ) _ Les activités de supports interviennent tout au long de la chaîne pour fournir des services aux activités principales. Ces activités sont : les achats et approvisionnements (achat de matières premières, de machines, de véhicules de livraison, de matériels et fournitures ) le développement technologique (les services informatiques, recherche et développement, diffusion des bonnes pratiques) les ressources humaines (recrutement, motivation des salariés, gestion des carrières ) les infrastructures de la firme (comptabilité, service juridique, direction stratégique ) Généralement, entreprises ont vision trop étroite des sources potentielles de leur différenciation => peut naitre n importe où dans la chaîne de valeur Chaque pôle = source de valeur et centre de couts. Analyse de chaque compartiment pour détecter faiblesse (trouver le maillon faible) En Marketing : détection d un avantage concurrentiel associé à un facteur clef du succès sur un marché donné et où entreprise peut apporter + grande VA. Mais après ça, une grande tâche = traduire avantage concurrentiel en positionnement distinctif. 4. Votre communication Dans ce billet, je vous faisais part de ma vision du blog dans le cas de la stratégie de communication des étudiants. Le blog est pour moi l outil indispensable du personnal branding. C est sur votre blog que vous pourrez démontrer votre expertise, votre motivation et votre sérieux. D autres outils sont à articuler autour du blog.un qui m apparait indispensable est Twitter. C est un outil qui va vous permettre de rapidement vous créer une communaté et de linker (voir billet) des liens pertinents. C est aussi par la qualité des liens que vous partagerez que l on porra avoir une image positive de vous. Dans la panoplie des autres outils, pour certains, un compte Facebook sera un outil adéquat, tandis que pour d autres, ce sera plutôt linkedin ou viadeo. Un compte slideshare et un compte youtube ou dailymotion seront souvent très utile comme support à certaines de vos piublications. Conclusion : Cette démarche de matrice SWOT va vous permettre de mieux vous connaître et grâce à cela de mieux gérer votre marque personnelle. 5

6 III. MATRICE DE CONFRONTATION La matrice de confrontation est un outil permettant de combiner facteurs internes et facteurs externes. Souvent en réalité les deux colonnes du diagramme SWOT s'orientent dans des directions opposées. La stratégie a pour objectif de réussir l'alignement. Ceci peut être fait par l'intermédiaire de la formulation de la stratégie de l'extérieur vers l'intérieur (stratégie de marché) ou de la formulation de la stratégie de retournement (guidée par les ressources). EXTERNE INTERNE Points forts (Strengths) Faiblesses (Weaknesses) Opportunités (Opportunities) Stratégie d'attaque Tirez en le Maximum Stratégie de Défense Surveillez étroitement la concurrence Menaces (Threats) Stratégie d'ajustement Rétablissez les points forts Stratégie de Survie Contournez les difficultés 1. La stratégie «Forces-Opportunités» Elle consiste à exploiter les forces internes du business pour poursuivre les opportunités de l environnement. Il s agit donc d une stratégie offensive d expansion. 2. La stratégie «Faiblesses-Opportunités» Elle consiste à améliorer les faiblesses internes du business afin de pouvoir exploiter les opportunités de l environnement. Il faut par exemple être très attentif aux faiblesses relatives à des besoins clients. Il s agit donc d une stratégie défensive d expansion (on cherche à combler des faiblesses en interne tout en gagnant des parts de marché). 3. La stratégie «Forces-Menaces» Elle consiste à utiliser au mieux les forces internes pour se protéger ou atténuer les menaces de l environnement. Il s agit d une stratégie purement défensive. 4. La stratégie «Faiblesses-Menaces» Elle consiste à minimiser les faiblesses internes pour la rendre moins vulnérable aux menaces extérieurs. Il s agit donc d une stratégie de repositionnement ou de diversification. 6

7 IV. LA MATRICE BCG La matrice BCG donne une vision de la dynamique de l entreprise sous l angle de son activité C est très utile pour déterminer quelles activités sont les plus stratégiques pour une entreprise, lesquelles sont les plus rentables, lesquelles rapportent le plus de CA ou de bénéfices. C est donc une cartographie à un moment donné de l activité de l entreprise, information vitale à la prise de décisions. Explications On voit que les produits sont classés en 4 catégories, selon 2 critères : - la croissance de marché pour ce type de produit - la part de marché relative : on compare la part de marché au leader du marché (ou au challenger si l on est déjà leader) 7

8 CARACTERISTIQUES LES DILEMMES. Ils représentent un fort potentiel pour l'entreprise, à Condition que celle-ci investisse en recherche et développement, en production, en commercialisation. Ce sont généralement des produits d'avenir, mais ils coûtent de l'argent en l'état actuel. On les appelle dilemmes car ce sont généralement des produits en phase de lancement des produits jeunes), on ne sait donc pas encore quelles sont ses chances de succès. On espère que le dilemme se transformera très rapidement en vedette. Dans le pire des cas, il deviendra Poids mort et devra être relancé ou abandonné. LES VEDETTES : ce sont des produit en pleine phase de croissance, ils s'autofinancent, et ils contribuent à la croissance LES VACHES A LAIT : ce sont des domaines en pleine maturité. Ils ne contribuent plus à la croissance, mais ils ne coûtent plus en investissements et rapportent l'argent nécessaire pour financer les dilemmes. LES POIDS MORTS : ce sont des domaines en perte de vitesse qui ne rapportent plus d'argent. Ils devront être abandonnés à plus ou moins long terme par l'entreprise. On peut classer dans cette catégorie la plupart des produit en voie de disparaître. RECOMMANDATIONS STATEGIQUES Choisir : il faut identifier la ou les activités à développer à moyen terme et investir suffisamment afin d'accroitre la part de marché Investir : Entretenir la croissance afin de consolider l'avantage concurrentiel Entretenir la situation par par des actions de maintien (publicité, modification d'emballage). Financer les vedettes ou les dilemmes Desinvestir Cette analyse permet d'apprécier la situation de l'entreprise et d'envisager ses perspectives de croissances : un portefeuille équilibré contient suffisament de "vaches à lait" pour financer les vedettes et les dilemmes (équilibre à court terme) mais également des vedettes et des dilemmes en nombre suffisant (équilibre à long terme) 8

9 V. LE PRISME DE KAPFERER Le prisme de Kapferer est très utile pour aider à déterminer le positionnement d une marque. En effet, après avoir étudié le marché d un produit/marque (via les analyses PESTEL et SWOT par exemple), Le prisme de Kapferer est l un des moyens pour se situer par rapport à son marché. Figure 4. L exemple de Lacoste Le physique et la personnalité déterminent l émetteur du message, le reflet et la mentalisation le récepteur. Les 2 autres éléments (relation et culture) lient l émetteur et le récepteur. 9

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