Actif : 180 milliards $ Nombre de clients particuliers : 2,4 millions

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1 Profil de l organisation Nom : Banque Nationale du Canada ADRESSE : 600, de La Gauchetière Ouest, Montréal (Québec) SECTEUR D ACTIVITÉ : Service de gestion de la perception Services : La Banque Nationale est un groupe intégré qui propose des services financiers complets à une clientèle de particuliers, de PME et de grandes entreprises dans son marché national, ainsi que des services spécialisés à l échelle internationale. Elle offre toute la gamme des services bancaires, y compris tous les services d une banque d investissement à l intention des grandes sociétés. Elle mène ses activités dans les marchés internationaux des capitaux et, par l entremise de ses filiales, dans ceux du courtage de valeurs mobilières, de l assurance, de la gestion de patrimoine ainsi que de la gestion de fonds communs de placement et de régimes de retraite. Nombre d établissements Succursales : 449 Filiales : 8 (Assurances générales Banque Nationale, Trust Banque Nationale, Placements Banque Nationale, Natbank, Financière Banque Nationale, Courtage direct Banque Nationale Inc., Assurance-vie Banque Nationale, Cabinet d assurance Banque Nationale) Bureaux à l étranger : 5 (États-Unis, Europe, Brésil, Chine) Centres de services : 4 (Entreprises, Entreprises agricoles, Commerce international, Gestion privée 1859) Nombre d employés : Marché Actif : 180 milliards $ Nombre de clients particuliers : 2,4 millions Année de fondation : 1859 Site internet : Mission Notre mission consiste à fidéliser nos clients en offrant un service-conseil de qualité tout en percevant les montants en délinquance pour minimiser le risque financier de la Banque.

2 Objectifs visés Distinguer notre secteur de la concurrence Élaborer de nouvelles stratégies d embauche, de recrutement et de formation Modifier la culture «collecteur de paiement» vers une vision axée sur des solutions globales et une approche conseil Cibler un horizon de retour sur investissement de 18 mois Augmenter notre capacité à répondre aux besoins des clients internes et externes ainsi que notre productivité Contexte Contexte économique précaire Performances financières à développer Performances opérationnelles : Problématique au niveau de la capacité Productivité précaire Traitement des produits en silos Qualité du traitement des dossiers par les agents Relations avec les partenaires à enrichir Impacts clients et ressources humaines : Taux de roulement important Incompréhension des niveaux de compétences pour les employés Approche client non adaptée aux besoins des clients Arrimage de la vision un client, une banque Équipe de projet L équipe formée de groupes de travail et de comités a offert une véritable expertise en connaissances, compétences, savoir-faire, habiletés et expérience. Elle a été essentiellement composée d employés, de conseillers techniques, d analystes, de gestionnaires, des services du recrutement, de la formation corporative et des ressources humaines

3 APPROCHE D AMÉLIORATION CONTINUE Les membres de l équipe ont su orienter les ateliers d amélioration continue avec les employés vers les enjeux du projet en : Misant sur la collaboration et la participation Définissant les rôles et responsabilités de chacun (imputabilité) Respectant le plan d action et les échéanciers (rigueur) Identifiant les besoins et les pistes d amélioration DÉMARCHE IMPLANTÉE 1. Fiche descriptive du projet Définir clairement le mandat Identifier les problématiques Établir les objectifs 2. Stratégies gagnantes Implication des employés du secteur et des partenaires d affaires - Ambassadeurs principaux du projet Révision des pratiques en place en s inspirant des bonnes pratiques de nos partenaires : - Intersecteurs - Interéquipes - Réseau interne (service de recrutement, formation corporative et gouvernance, service de formation, gestion du risque, etc.) Révision des méthodes de travail, processus et procédures Positionnement du projet sur le retour d investissement à la haute direction - Perspective de notre vision du long terme - Compréhension et soutien sur le retour d investissement Session de révision des méthodes de travail, processus et procédures

4 3. Développement du projet et outils utilisés Démarche participative des groupes de travail et des comités au processus d amélioration continue à l aide de l analyse des besoins : - Révision des processus - Valeur ajoutée - Non-valeur ajoutée - Valeur ajoutée d affaires (conformité des processus du projet qui représente une valeur ajoutée pour la BNC mais non pour le client) - Rédaction du plan d action - Validations - Opérationnalisation Outils utilisés pour la réalisation du projet - Plan de projet : plan d action et échéancier - Documentation de tous les processus pour visualiser Gestion de flux les points de gaspillages Discussion pour obtenir l avis des principaux acteurs et participants Gestion des flux : élimination de tous les gaspillages par la révision des processus Revues de jalon à toutes les étapes majeures auprès de tous les partenaires impliqués 4. Identification des solutions innovatrices Optimiser notre offre conseil et l expérience client par la multicompétence - Programme de formation continue dynamique s adaptant aux besoins d affaires Établir un cheminement de carrière évolutif à l interne - Recrutement - Rémunération orientée sur les compétences - Évaluation de la courbe d apprentissage Systématiser l approche client en développant Courbe d apprentissage les compétences des agents - Indicateur de performance - Déploiement d offre conseil pour les prêts hypothécaires - Vision un client, une banque Implanter la vision globale du client - Offre globale élaborée en fonction du Scénarios et solutions proposés profil du client - Segmentation par risque Redéfinir les critères qualitatifs - Bonification des outils d évaluation

5 RÉSULTATS OBTENUS Performances financières Efficience financière Efficacité budgétaire Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre + 16 % en revenu Dépenses reliées à la formation Performances qualitatives Offre conseils Multicompétence 78 % des agents sont polyvalents Taux de roulement Accroissement notoire de la qualité opérationnel 3% pour la première année 6 % pour la deuxième année Diminution plus que considérable en ce qui concerne le taux de roulement au centre de perception : taux annuel de 41 % à moins de 21 %. Écarts favorables de 77 %. Mesures de contrôle et suivi Déploiement - Plan d action et échéancier - Plan de communication Tableau de bord projet - Sauvetage K Non débuté L En retard Dernière mise à jour: novembre J A temps Thursday, 27 September, 12 Complété Support # Initiative principale Titre de l'initative Description et/ou Résultats attendus Responsable Date de fin visée Date de fin réelle Statut 1 Traitement Déterminer les rôles Personne autoroute, point de contact unique et généraliste Marc Complété 2 Tableau des compétences pour les analystes Valider si un tel fichier est déjà existant Jessika Kate Complété 3 Matériel et outils Matériel nécessaire à la formation des analystes Steven Analystes Complété Matériel et outils de travail complété Formation Légende Commentaires - Plan de formation - Plan de contrôle Pilotes - Processus et méthodologie 4 Établir échéancier Communication et formation Steven J A temps L'échéancier a été modifié du 30 mars au 30 juin car la communication restante (au niveau réseau) dépend directement du communiqué et de l'échangae entre le SGP et Louis-Philippe Poirier. Un nouvel analyste a toutefois été formée 5 Boîte courriel sauvetage Ménage de la boîte actuelle et établissement d'un code de couleurs pour les traitement (Nancy: fushia, Kate: vert, Exceptions: rouge) donner accès à tous les analyste Nancy Support SGP Complété 6 Boîte courriel OTMH Établir une boite de courriel unique au sauvetage Lise Complété Boîte fonctionnelle et utilisée par l'analyste Processus Modification du fichier K et ajouter raccrouci sur le bureau des 7 Fichier Excel Équipe de Michel Dugas A temps En traitement par l'équipe TI (Antoine Vo) analystes J 8 Bureau de crédit Est-ce nécessaire? Marc Gestion du risque Complété 9 Tableau des attributions de tâches et indicateurs de performance (feuille et tableau blanc) Inclus tâches, horaires et suivi de performance kaizen Marc Analystes Complété Tableau installé 10 Formulaire maison Formulaire qui sera utilisé par les succ. One pager Steven Marc En attente du nouveau fichier Excel qui combinera les infos qui étaient préalablement inclus dans les fichier d'archivage. L'utilisation des drapeaux de couleur est déjà débutée Nous devrons faire sortir le bureau de crédit pour certain dossiers en suivant les critères suivant: cote de risque supérieure à 5.5 et beacon inférieur à 630. Pour l'instant, le formulaire sera à même le communiqué 3969 car nous sommes en discussion à savoir s'il est possible de à l'étude / jumelé à l'étape du communiqué K Non débuté réactiver l'outil sauvetage dans l'intranet. Si cela est possible, le formulaire y sera présent et ne sera plus compris à même le communiqué. 11 Communiqué aux succursales Adapté le communiqué 3969 en conséquence du nouveau processus Catherine Nancy J A temps Le communiqué a été modifié. Le tout est maintenant entre les mains de formulaire GRM et de Louis-Philippe Poirier pour l'adaptation réseau Outils Avoir un template unique pour tout les courriel sauvetage envoyés au 12 Template de courriel OTMH Kate Complété OTMH 13 2e écran SGP et OTMH Marc Support SGP Complété Écran installé pour le SGP et il ne manque qu'une seule installation sur deux à effectuer pour le OTMH 14 Simulateur (tableau d'amortissement) Modifier le tableau actuel afin de pouvoir enregistrer une copie du fichier à des fins d'archivage Stéphanie à l'étude hors projet K Non débuté Présentement l'ajout des activités de Toronto est une priorité au OTMH et cela impact les effectifs qui étaient reliés à ce projet. Toutefois, d'autres options ont été regardée vu la complexité d'effectuer de tel changement au simulateur déjà existant Plan d action et échéancier - Test avant implantation Vérification mensuelle des objectifs mesurables via des tableaux d indicateurs clés de performance