DOSSIER PROJET EXTERNALISATION

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1 DOSSIER D IDENTIFICATION Date de remise : 30/01/2009 Etat du document : Validé Remis pour notation Nom du (des) rédacteur(s) : Philippe FIRMIN Lieu : CNAM LILLE Société du rédacteur : OREXAD glg102-dossier externalisation.doc Page 1 sur 16

2 SOMMAIRE Sommaire I. INTRODUCTION :... 3 II. PREAMBULE : LES PRINCIPAUX CONTRATS INFORMATIQUES ) LA LICENCE DE LOGICIEL : ) LE CONTRAT DE MAINTENANCE : ) LA LICENCE DE LOGICIEL LIBRE : ) LE CONTRAT DE DEVELOPPEMENT LOGICIEL SPECIFIQUE : ) LE CONTRAT D INTEGRATION LOGICIEL : ) LE CONTRAT D OUTSOURCING : ) LE CONTRAT ASP : ) LE CONTRAT SAAS :... 5 III. LES DIFFERENTES NOTIONS :... 6 IV. LE MOTEUR DE L :... 6 V. JUSTIFICATION DE L :... 7 VI. INCONVENIENTS :... 8 VII. LES SOLUTIONS : ) LES ETAPES A NE PAS OMETTRE : La vérification de l'alignement culturel de l'entreprise Se décider à changer Communiquer Lancer une étude La proposition de contrat ou RFP (Request For Proposal) Convergence Audit de la société ou due diligence Choix ) FAIRE APPEL A UN CABINET CONSEIL : ) PLAN D UN CONTRAT D OUTSOURCING : ) QUEL PROJET POUR L OFFSHORE : ) LE PROCESSUS D : VIII. CONCLUSION : IX. LES LIENS : glg102-dossier externalisation.doc Page 2 sur 16

3 I. INTRODUCTION : L externalisation des services d une entreprise n est pas une nouveauté. Dans les années 70 les entreprises avaient déjà recours aux services de bureau offert par des sociétés spécialisées pour le traitement informatique de certaines tâches. La forte croissance informatique couplée à une forte demande de performance des systèmes d information oblige les entreprises à évoluer : - Architectures complexes - Hétérogénéité du parc informatique - Services insuffisants autour des logiciels, - Maintenance complexe - Coût important d acquisition - Coût important d utilisation, Les années 90 ont offert une plateforme de communication : Internet. C est la passerelle entre l informatique et les télécoms qui abouti à l explosion de la communication. L Internet offre ainsi l utilisation de système d information dédié et partagé sans posséder le matériel et les compétences. C est l apparition des contrats ASP ("Application Service Provider") offrant à un client un ensemble d application et de techniques à l aide d une simple connexion Internet et d un abonnement. Cette facilité de communication a favorisé les externalisations par le rapprochement d entité éloignée et font apparaître la notion d externalisation : ourtsourcing onshore, offshore, nearshore et backsourcing. Une étude suisse, réalisée par l université de St-GALL auprès des petites et moyens entreprises, a chiffré le coût d un poste de travail. Les entreprises déboursent de 6000euros à euros par poste. Ce sont les petites banques qui déboursent le plus poussé en cela par les directives et les contraintes du monde bancaire. Face au impératif économique et stratégique les entreprises confient des activités critiques de son activité à des entreprises spécialisées afin de répondre aux exigences de qualité et de coût toujours croissant. L externalisation semble être la solution la plus simple à leur problème et le client peut se concentrer sur ce qu il sait faire. Mais est-ce si simple? glg102-dossier externalisation.doc Page 3 sur 16

4 II. PREAMBULE : les principaux contrats informatiques Depuis l apparition en 1971 du microprocesseur la course à l informatisation n a cessé de croître jusqu à l industrialisation de cette activité. Les contrats informatiques ont suivi cette évolution. Que nous pouvons classer en 8 types de contrat. 1) La licence de logiciel : Ce contrat est connu du plus grand nombre par l utilisation des éditions Microsoft Office. Ce contrat délimite les droits d usage concédé par l éditeur à son client tout en gardant la propriété intellectuelle du logiciel. Deux types de logiciels sont concernés : Le progiciel ou logiciel standard Le logiciel spécifique répondant aux besoins précis du client 2) Le contrat de maintenance : Le contrat de maintenance consiste à assurer le suivi d un logiciel dans le cadre de la correction d erreur et/ou dans le cadre de son évolution, ou de maintenance matériel. Il peut être réalisé par l éditeur d un progiciel ou un tiers «Cette prestation consiste à maintenir un système informatique dans un état de fonctionnement conforme aux exigences contractuelles du client, exigences stipulées dans le contrat de fourniture du matériel ou du logiciel.» citation d une société d avocat MASCRE-HEGUY : 3) La licence de logiciel libre : Ce qui caractérise le logiciel libre est la libre circulation du code source. Le source peut être modifié, copié, distribué ou tout simplement utilisé. Les modifications peuvent être distribué gratuitement ou payant. La licence en cadre le principe du logiciel libre par l obligation de citer l origine des modifications. Deux types de licences existent : GNU GPL : qui oblige en plus de soumettre le source à la même licence. BSD : laisse libre choix aux propriétaires des modifications. 4) Le contrat de développement logiciel spécifique : Ce contrat informatique répond à un besoin particulier du client pour un logiciel futur définit dans un cahier des charges. Le prestataire ou l éditeur peut lui octroyer un droit d usage ou transférer les droits de propriété intellectuelle aux termes du contrat. glg102-dossier externalisation.doc Page 4 sur 16

5 Le prestataire est soumis à des obligations de conseils et de collaboration. Les conditions de réalisation sont définies dans le contrat en terme de délais, de contrôle de qualité, de recette provisoire et définitive ainsi que les garantis. 5) Le contrat d intégration logiciel : Ce type de contrat est signé à la suite d acquisition de progiciel à intégrer dans un environnement existant. L intégration nécessite des adaptations plus ou moins importantes du logiciel acheté ou la réalisation d un programme permettant de faire cohabiter des programmes différents. Le prestataire signataire du contrat est dans ce cadre définit comme un intégrateur dont la responsabilité est engagé dés lors qu il est à l origine des choix des différents composants. 6) Le contrat d outsourcing : C est le contrat d externalisation d une fonction ou d un service vers un prestataire pour une durée pluriannuelle. Le prestataire fournit un service complet à son client avec des engagements forts en terme de niveaux de services, de conseil, de performances et de responsabilités définit dans le cahier des charges. Le niveau de service ou SLA(Service Level Agreement) est le point de contrôle du client sur le respect des engagements du prestataires en termes de qualité et de performance. Deux clauses supplémentaires sont à ajouter afin de minimiser les risques : La clause d exploitation : sécurité, confidentialité et intégrité des données du client. La clause de réversibilité : permet de reprendre la main sur la prestation lors d une rupture ou d une fin du contrat. 7) Le contrat ASP : Ce contrat apparaît avec le développement d Internet. L ASP signifie «Application Service Provider» ou FAH en français pour «Fournisseur d Application Hébergée». C est un contrat d outsourcing particulier qui répond à l utilisation de logiciel à distance. Le client ne possède qu un droit d accès et d utilisation d un logiciel offert par un prestataire hébergeur. Celui-ci a acquit les droits d usage auprès de l éditeur. Avantage pour le client : un seul interlocuteur et il évite l acquisition d un système informatique et des licences d utilisation des différents logiciels. 8) Le contrat SAAS : C est un contrat d ASP particulier qui pallie au nivellement de l offre ASP. Le SAAS signifie «Software As A Service». Ce contrat comme celui de l ASP est l externalisation du système d information du client qui y accède à distance. Il a pour particularité de répondre aux besoins spécifiques de chaque client. Les développements réalisés pour le client sont la propriété des deux parties en l absence de clause contraire. glg102-dossier externalisation.doc Page 5 sur 16

6 III. LES DIFFERENTES NOTIONS : La notion d ourtsourcing Onshore est utilisée lorsque le prestataire travaille dans le même pays que le client. La notion d ourtsourcing Offshore est utilisée lorsque le prestataire travaille dans un pays relativement lointains. La notion d ourtsourcing Nearshore est utilisée lorsque le prestataire travaille dans un pays proche du client. Le Ourtsourcing Offshore offre encore deux possibilités : Ourtsourcing Offshore sans délocalisation : à pour avantage de garder l expertise locale, la maîtrise des coûts et le respect des lois nationales. Ourtsourcing Offshore avec délocalisation : la partie du processus à délocaliser déterminera le pays offshore et son prestataire celon leurs compétences car tous ne sont pas au même niveau. La démarche inverse ou backsourcing : Des mouvements de ré internalisation ou backsourcing se sont déjà réalisés. Ils sont le résultat de la disparition des avantages offerts par l externalisation dû à l augmentation des prestations, ou les problèmes de qualités. Ainsi la ré internalisation, l'externalisation avec relocalisation ne sont plus rares. IV. LE MOTEUR DE L : Le développement informatique a régulièrement fait appel à des ressources extérieures. La résultante est la création de société de service en ingénierie informatique. Ces SSII fournissent des compétences à leurs clients pour réaliser les développements à la place du service informatique. Ces ressources sont dirigées et sous la responsabilité du client. C est la régie. L explosion des coûts et délais des projets informatiques ont engendré une réaction des clients insatisfaits : 75 % des projets ne se terminent pas dans les délais et les estimations. Les diverses causes sont à chercher sur le coût de la main d œuvre, aux spécifications imparfaites et à des soucis techniques (technologies immatures). La réaction des entreprises a été de transférer la responsabilité du client vers le prestataire. Celui-ci s engage à réaliser les projets à coûts définis et dans les délais. Les ressources sont sous la responsabilité du sous-traitant et dans ces locaux. La concurrence entre les SSII a entraîné la réduction des coûts de production. Pour un logiciel définis cette réduction est imputable à une diminution du service pour un prix identique ou la réduction du coût de la main d œuvre. glg102-dossier externalisation.doc Page 6 sur 16

7 Le forfait est alors utilisé pour former des informaticiens débitants sur des projets de développement car peu payés et peu qualifiés. L interface avec le client étant réservé aux informaticiens expérimentés. La conséquence est identique à la régie, délais non tenue et les tests non réalisés. Pour rentrée dans ces frais, la SSII considère toutes les demandes du client comme des évolutions nécessitant la révision des délias et des coûts, ce qui permet d amortir les autres corrections. Pour le client le dérapage est assuré et le résultat nul. Le forfait et les équipes de développement chez le sous-traitant ont amené une solution simple sur le problème de réduction des coûts. La délocalisation des équipes n importe où sur la planète. Cette solution est rendue possible par la réduction des coûts de communication et l Internet. Les pays émergeant à faible coût de main d œuvre sont les destinations convoitées. C est l externalisation en Off-shore V. JUSTIFICATION DE L : Les critères pour justifier l externalisation sont également ces avantages présumés : Une plus grande disponibilité du client pour qu il sait faire c'est-à-dire le cœur de métier de son entreprise (sur les activités à valeur ajoutée), L apport du prestataire de compétences étendues faces aux problèmes parfois complexes que ne possède pas toujours le client, Une meilleure flexibilité des ressources face à l évolution économique du client. Le prestataire adapte le nombre de ressource allouée selon les besoins, Une meilleure disponibilité des ressources (pas de soucis d absence du personnel interne pour vacances, maladie ou autre), Un meilleur contrôle des coûts connus d avance et fixes ou forfaitisés (la fonction, l infrastructure). Ils peuvent être mutualisé et au final moins élevé que des coûts internes ou permettre une liste exhaustive des coûts. Selon P. Veltz, "On ne comprend donc pas la puissance de la vague d'externalisation si on ne réalise pas que, dans la plupart des cas, elle renvoie à trois constats simples: * a) on maîtrise souvent mieux un fournisseur externe qu'un atelier ou une unité interne, parce qu'on dispose de moyens de pression beaucoup plus efficace, sur les délais, les prix, la qualité; * b) en cas de baisse d'activité, il est tellement plus facile de se séparer d'un fournisseur que de licencier des salariés; * c) il est souvent beaucoup plus simple - réducteur de complexité - d'exiger une prestation externe que d'organiser soi-même un processus de production, quitte à payer un surcoût. Contrôle, diffusion du risque, simplification sont donc les trois en jeux de l'externalisation" (cf. Cit, p. 181 Le nouveau monde industriel", Gallimard 2008). glg102-dossier externalisation.doc Page 7 sur 16

8 VI. INCONVENIENTS : Les entreprises sont encore peu sensibilité aux risques engendrés par les prestations d outsourcing ou d externalisation. Dépendance vis-à-vis du prestataire Baisse d innovation dans les activités en outsourcing Risque de défaillance du prestataire : technologique, technique, économique Pertes du contrôle des opérations ou de la connaissance fondamentale ou capital immatériel dans l entreprise. Perte de confidentialité des informations sensibles et donc de leurs maîtrises Mauvaise réversibilité ou backsourcing en cas de réinternalisation. Le rythme des évolutions du périmètre à externaliser :plus il est important plus le risque est grand. «L'effet de mode ou d'imitation de la concurrence est en tous les cas à proscrire comme cela a pu être le cas en matière d'infogérance informatique avec "l'effet Kodak" entre Kodak et IBM. Dans le secteur de la construction d'avions, les limites de l'externalisation semblent atteintes dès lors que les compétences internes ne sont plus suffisantes pour maîtriser les délais de lancement annoncés (retards de livraison de l'a 380 comme du dernier né de Boeing).» : source Wikipédia Source : Information Security Forum glg102-dossier externalisation.doc Page 8 sur 16

9 VII. LES SOLUTIONS : 1) Les étapes à ne pas omettre : Les étapes primordiales pour le succès d un projet d outsourcing sont les étapes préparatoires. Voici les 8 étapes conseillées pour la préparation d'une démarche d'outsourcing : 1) vérifier l'alignement culturel de l'entreprise, 2) se décider à changer 3) communiquer en interne 4) lancer une étude auprès des fournisseurs 5) lancer une demande d offre 6) faire converger les offres 7) due diligence 8) choisir le prestataire 1. La vérification de l'alignement culturel de l'entreprise La stratégie de l entreprise est à considérer en premier lieu afin de ne pas se heurter à la direction générale. Les intérêts de confidentialité, d indépendance, spécificité industrielle sont à préserver. Elle doit également tenir compte de l enjeu sociale et de l avis des équipes afin d éviter tout conflit. glg102-dossier externalisation.doc Page 9 sur 16

10 2. Se décider à changer L'outsourcing doit répondre au «mandat for change», en français, il faut changer, c'est-à-dire à un véritable souhait de changement dont les critères objectifs sont à rechercher dans les 4 directions suivants : qualité de service : comprendre les besoins du client, réduction des coûts par l élaboration du Business Case qui met en avant l'objectif du projet. améliorer le service aux utilisateurs : mise en place des SLA. diminuer la complexité : urbaniser la solution 3. Communiquer La communication revêt un intérêt capital dans l élaboration et l exécution d un projet d outsourcing. Elle doit être élaborée en étroite collaboration entre le directeur du système informatique et le directeur générale. Le but est d éviter que les salarier et les syndicats exercent un frein au changement. Le code du travail oblige à informer le CE. 4. Lancer une étude Le lancement d une étude encore appelé en anglais RFI (Request For Interest) permet de déterminer un certain nombre de points : déterminer la liste des fournisseurs potentiels, compléter le cahier des charges, notamment en fonction des remarques des candidats. le contexte, le service attendu, les informations à fournir par le fournisseur (capacité, références, engagement...). L étude est menée sur 6 à 8 fournisseurs en mode ouvert afin de répondre à leurs questions et remarques. La durée moyenne de cette étude se décompose comme suit : émission du RFI et consultations : 6 semaines dépouillement : 2 semaines choix : 2 semaines 5. La proposition de contrat ou RFP (Request For Proposal) Cette étape doit être courte afin d éviter que les trois fournisseurs retenues ne construisent une solution qu ils sont sensés posséder, en moyenne de 4 à 8 semaines. Les discussions sont closes et les communications sont faites officiellement à chacune des parties. glg102-dossier externalisation.doc Page 10 sur 16

11 6. Convergence La convergence est le fait de rendre comparable les propositions reçues des 3 fournisseurs afin de n en garder que 2 offres comparables. En effet ces contrats divergent par l infrastructure utilisée, la qualité rendue, les engagements, le mode de facturation Ce qui rend impossible la comparaison des prix. Les points clés à aborder et à faire converger, par la méthode des questions/réponses, sont : les services rendus les coûts les SLA les garanties les engagements 7. Audit de la société ou due diligence Les deux fournisseurs restant en liste doivent avoir accès à l entreprise afin de valider les hypothèses, les chiffrages des propositions par l étude du parc informatique, de la documentation, des besoins, du business case. Ils peuvent alors se rétracter ou faire évoluer leurs propositions. Cette étape est réalisée en 2 à 3 semaines selon deux modes : Chaque fournisseur visite les locaux. Un premier fournisseur visite et en cas d échec le second prend le relai. 8. Choix Le choix consiste à comparer et négocier les deux contrats, à ajuster les SLA et fixer les pénalités, à valider ou modifier chaque clause du contrat. 2) Faire appel à un cabinet conseil : L ensemble du processus demande du temps et des ressources en interne. L entreprise n a pas forcément l expérience de ce type de contrat. Se tourner vers un cabinet conseil peut résoudre une partie de ces problèmes. Nous pouvons alors distinguer 4 cas : le client est seul pour piloter son projet d'outsourcing, le client est assisté par un cabinet de spécialistes, le client demande à l outsourcer de l aider, c'est l outsourcer qui déclenche le projet chez le client (en proposant d'emblée une réduction des coûts ou une amélioration de la qualité) glg102-dossier externalisation.doc Page 11 sur 16

12 Le tableau suivant résume la démarche dans les 4 cas cités : 3) Plan d un contrat d outsourcing : Nous allons voir les grandes lignes d un contrat d'outsourcing. Nous allons y retrouver un certain nombre de notion connu et décrite dans notre cours. 1. généralités - contexte (y compris compliance = conformité qui est l'état de ce qui présente un accord complet, une adaptation totale.) - objet de la consultation - organisation de la consultation - organisation du dossier - définition et abréviation 2. descriptions de l existant glg102-dossier externalisation.doc Page 12 sur 16

13 3. description des prestations attendues - périmètre géographique - périmètre technique - périmètre de réponse des services (description des services par périmètre) - réversibilité 4. gestion opérationnelle du contrat - PAQ (Plan d Assurance Qualité) - gestion de la documentation - description du reporting attendu - description des comités - procédures de qualité et de benchmark 5. lotissement des prestations attendues 6. engagements 7. pénalités 8. modalités contractuelles et financières Le plan de ce contrat montre l ampleur de la tâche à accomplir avant même de réaliser un projet offshore. Le client doit avoir une bonne expérience de la gestion de projet, des normes et une forte sensibilité à la qualité ou être correctement encadré. Ces données proviennent du site : 4) Quel projet pour l offshore : Les sociétés de services et de conseil tel que SQLI ou VALTECH, la préconisation est de cibler les projets à l externalisation offshore. Les projets ayant peu d impact sur le SI, des sites web, intranet ou des outils périphériques sont à privilégier. La difficulté est d obtenir des cahiers des charges stables car les échanges reste peu nombreux. L effet boite noire est là encore plus présent du fait de la distance. Dans ce contexte, Il est préférable de réaliser des projets sous forme de forfait ou de tiers maintenance applicative. Ce principe est à conseiller lorsque le client initialise un premier projet dans ce type de prestation. Une autre bonne pratique est la mise en œuvre d une double recette. Elle consiste à réaliser une recette dans le pays de développement du projet et de réaliser une recette dans le pays de commande (voir chez le client) afin de rendre le projet offshore totalement transparent pour le client. Les sociétés de service accompagnent leur client afin de les rendre autonome en passant progressivement la direction des équipements offshore du prestataire vers le client. glg102-dossier externalisation.doc Page 13 sur 16

14 L utilisation de référentiel de type CMMi permet également de contrôle que le produit correspond aux besoins du client par l utilisation d une base d indicateurs. 5) Le processus d externalisation : L entreprise désirant réaliser un projet d externalisation doit apprendre à choisir et gérer des fournisseurs de ce type de prestations. Le référentiel CMMi est connu pour sa gestion de projet mais il existe également sur une version spécifique : CMMI for Acquisition donnant les bonnes pratiques de l achat de prestations. CMMI-ACQ définit les bonnes pratiques pour la sélection, le suivi, la rédaction des contrats et les relations avec un prestataire. Des indicateurs permettent le suivi de la qualité, la réactivité, des coûts et des délais. Le but est d atteindre les bénéfices escomptés par une gestion rigoureuse l action du prestataire. Ce référentiel répond ainsi à la demande du marché qui désire faire appel à des spécialistes extérieurs par des contrats au forfait ou de tiers maintenance applicative. Il est également progressif selon la maturité de l entreprise. Il permet une gestion au cas par cas jusqu au principe de l optimisation continue. Elle permet également un rapprochement avec les fournisseurs qui ont mis en place le référentiel CMMi-dev. CMMi s articule en trois étapes : - Fixer les objectifs et analyse des pratiques de l entreprise. La première étape a pour vocation de faire un bilan de l entreprise par l évaluation des pratiques d achat de prestations qui abouti à un plan de transformation, une liste de priorité, une liste d objectif et définir ce qui peut être externalisé. - Mise en place de bonnes pratiques avec accompagnement au changement. - Mise en place de la boucle d amélioration par un modèle dévaluation. Ce référentiel impacte également les achats par une pratique différente qui consiste à évaluer une offre par la règle du mieux disant ce qui est contraire à la pratique actuel du moins disant. Elle permet de mettre en avant les services rendus, la qualité offerte, les délais, les risques et les coûts. Les contrats et les indicateurs sont au coeur de la discussion. La DSI est fortement impliquée dans le processus CMMI-ACQ. Elle a pour rôle d étudier les fournisseurs retenus dans un souci de qualité de prestation, de pérennité et de maintenabilité. CMMi fournit les moyens de cette étude et les indicateurs à suivre, les jalons à respecter. Le prestataire doit être suivi par des profils internes adaptés avec un rôle et des compétences définis. C est toute la maîtrise d ouvrage qui s intègre dans la démarche. glg102-dossier externalisation.doc Page 14 sur 16

15 VIII. CONCLUSION : Face à la complexité croissante de son système d information et de son évolution l entreprise a besoin de s appuyer sur des spécialistes et une architecture optimisée. L externalisation lui fournit effectivement la solution mais sous certaines conditions. Le gage de la réussite d un projet d externalisation est ici placé sur le contrat. C est lui qui définit le périmètre, les services, les interlocuteurs, les coûts et recours. Il définit les obligations du fournisseur et en cas de difficultés les modalités de son intervention. Selon Patrick Joset de la société Abissa Informatique : «l outsourcing n engendre pas forcément toujours une diminution des coûts de l informatique, il permet par contre de les garder sous contrôle» Ce dossier a permis de mettre en évidence l omniprésence de la qualité dans tout le processus du projet informatique qui va de l étude du besoin, voir de la décision du changement, à la mise en production. Sans de bonnes méthodes, que se soit chez le fournisseur et/ou le client, les projets d externalisation sont fortement compromis. L encadrement par des consultant tant au niveau du contrat que de l externalisation peu s avérer un atout. L externalisation est depuis longtemps présente dans l entreprise. Seul l externalisation Offshore et nearshore sont au centre des intérêts de nos entreprises aujourd hui. glg102-dossier externalisation.doc Page 15 sur 16

16 IX. Les liens : Site comment ça marche : E-Genia : L externalisation des développements informatiques : site logiciels.htm Le journal du net : Application Service Provider (ASP) : Feral-Avocats : publications/lettres_dinformation/lti_2004/aout04/informatique1/le_contrat- DOUTSOURCING.html Wikipédia : Risques et avantages de l outsourcing : Clifford Chance : Guide informatique : Ernst & Young Luxembourg : glg102-dossier externalisation.doc Page 16 sur 16