Décembre 2010 LES SYNTHÈSES SOLUCOM. n o 39. Observatoire du management des systèmes d information. Le marketing de la DSI

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1 Décembre 2010 LES SYNTHÈSES SOLUCOM n o 39 Observatoire du management des systèmes d information Le marketing de la DSI

2 Le marketing de la DSI Le Sourcing des études Benoît Bouffart est manager chez Solucom, au sein de la practice Télécoms & innovation depuis Diplômé de l ESC de Montpellier, Benoît Bouffart est titulaire d un MBA de TEXAS A&M International University. Il rejoint Solucom en 2003, dans un rôle de business development. Puis il évolue vers le métier du consulting où il va accompagner des opérateurs télécoms sur leurs lancements d offres. Il a récemment accompagné plusieurs DSI de grands comptes dans la refonte de leur relation client en implémentant des démarches d innovation et de marketing. Erwan Le Lan est manager chez Solucom, au sein de la practice Gouvernance SI depuis Diplômé de l ENSEEIHT et de la Metropolitan University, il est spécialisé sur les problématiques de transformation des organisations de la production informatique, couvrant ainsi les aspects opérationnels, financiers mais aussi les relations entre les DSI et les métiers. Antoine Marcou est consultant chez Solucom, au sein de la practice Télécoms & innovation depuis novembre Diplômé de l ESCP-EAP Europe, Antoine mène régulièrement des études d opportunité au lancement de produits innovants sur le marché télécom. Impliqué dans des environnements tant B2B que B2C, il a développé une expertise dans la coordination des équipes marketing et techniques dans le cadre du développement et du lancement de nouveaux services. Nous remercions chaleureusement Dominique Guiffard, CTO de LVMH qui a participé activement à notre Atelier. 2 Les Synthèses Solucom - Décembre 2010

3 ÉDITO Pourquoi parler de marketing pour une fonction interne de l entreprise - parle-t-on du marketing de la DRH ou de celui de la direction financière?! Est-ce que la DSI est mise en concurrence pour devoir se préoccuper de marketer ses offres? Comment peut-on imaginer de demander un budget marketing pour la DSI dans ces périodes de restrictions budgétaires? Et pourquoi le sujet arrive-t-il maintenant? N a-t-on vraiment pas d autres priorités en ce moment? Est-ce que faire du marketing, c est améliorer son image, et est-ce au fond si important? Benoît Bouffart Les DSI ont évolué du rôle d opérateur technologique vers un positionnement de fournisseur de services informatiques. Les concepts de client de l informatique, de catalogue de services sont aujourd hui bien installés. La relation client est devenue un sujet de préoccupation pour les DSI, une exigence pour les métiers. Maintenant, les métiers et les directions générales demandent une DSI partenaire du développement des métiers par les technologies de l information. Nous cherchons dans cette Synthèse à voir en quoi les approches «standard» de marketing peuvent contribuer à mieux positionner la DSI dans ce rôle où elle est si Erwan Le Lan fortement attendue, à identifier les ressources et les approches déjà existantes sur lesquelles s appuyer pour bénéficier des apports du marketing, à mettre en évidence l impact de ces démarches sur l image de la DSI et les implications effectives de cette évolution. Antoine Marcou Après quelques points de repère sur le marketing et sa déclinaison au monde de la DSI, nous nous interrogerons sur la «valeur» que peut proposer la DSI à ses clients, sur la compréhension de son panel complexe de «clientèle», sur l identification de la concurrence souvent diffuse et sournoise d une DSI. Nous analyserons les facteurs qui influent sur la valeur perçue par les clients - de fait la seule qui «vaille» - et l accompagnement organisationnel qui facilite la mise en œuvre d une approche marketing. Enfin, nous proposerons une grille d auto-évaluation de maturité par rapport à ces approches avec un mini benchmark réalisé auprès des participants à l Atelier. Si l on accepte le précepte que s investir dans le marketing, c est mieux comprendre et mieux adresser le besoin de ses clients, on saura légitimer l utilisation de certaines au moins de ses techniques par la DSI. C est notre pari avec cette Synthèse. Bonne lecture à tous. Sonia Boittin, directeur associé chez Solucom Décembre Les Synthèses Solucom 3

4 Le marketing de la DSI Le Sourcing des études Les principes directeurs du marketing appliqués à la DSI Une démarche marketing se construit autour la notion suivante : la valeur de l offre vue du client La valeur de l offre n est estimée ni par ceux qui définissent les offres, ni par ceux qui les conçoivent ou les délivrent : en marketing, seul le client est juge de la valeur et il fait alors référence à une valeur dite perçue. La frustration de l offreur, qu il appartienne à une direction marketing, commerciale ou à une direction des systèmes d information, peut être la suivante : la valeur perçue par le client n est pas la valeur réelle de mon produit / service. Cela se matérialise par ce type de réflexions : «Je ne comprends pas l insatisfaction de mon client nous lui avons proposé une offre qui surpasse son attente». «Nous nous sommes dépensés sans compter pour qu il ait ce service à temps, son mécontentement repose sur de la mauvaise foi» «Le client n a pas compris la valeur de cette offre, il n a pas pris le temps de la découvrir, il faut que nous l accompagnions». «Si nous avons si peu de clients, c est que nous avons trop peu fait la publicité de cette offre» Cerner de la valeur «On aura toujours besoin, on peut le supposer, d un support de vente. Mais le rôle du marketing est de rendre la vente superflue ; il consiste à connaître et comprendre le client à un point tel que le produit ou le service lui conviennent parfaitement et se vendent d eux-mêmes.» Peter Drucker, acteur de référence du marketing et du management C est en partant de ces constats souvent faits par des acteurs de DSI que nous sommes convaincus qu une démarche marketing devient clé pour la DSI. En effet, les outils marketing doivent être utilisés pour qu a minima la valeur perçue soit égale à la valeur réelle du produit, de l offre ou du service. L état de l art du marketing est de garantir que la valeur perçue par le client soit supérieure à la valeur réelle de l offre ce qui permet de dégager des bénéfices (qualitatifs ou quantitatifs) pour une entreprise. Les conclusions des citations ci-dessus associent au degré de satisfaction du client les notions d atteintes d objectifs factuels comme le temps (time to market), au niveau de service (atteinte de SLA Service Level Agreement) ou au niveau de connaissance. Malheureusement, les attentes des clients ne sont pas toujours liées à des éléments aussi factuels. Par ailleurs, cette notion de valeur perçue entraîne généralement une focalisation sur une des briques aval du marketing : la promotion. Souvent, les offreurs partent du principe que si la valeur de l offre n a pas été perçue donc pas comprise, alors cela signifie qu elle a été «mal communiquée, accompagnée, exposée, promue et valorisée». Or, si la promotion fait partie de l arsenal des outils marketing, le marketing ne se résume pas à la promotion. Cette conclusion implique qu un certain nombre d étapes préalables à la mise sur le marché de l offre aient été respectées. Ces préalables doivent en théorie rendre l acte de vente superflu (voire encadré). Du marketing stratégique au marketing opérationnel La plupart des concepts clés du marketing ont une application concrète dans l environnement de la DSI. Ils contribuent à en faire un véritable fournisseur de services à valeur ajoutée auprès de ses clients. Le marketing stratégique permet Définition du marketing selon l American Marketing Association : «Le marketing est l activité, l organisation, et les processus qui créent, communiquent, livrent et échangent des offres, qui ont une valeur pour les clients, les consommateurs, les partenaires et plus globalement pour la société» 4 Les Synthèses Solucom - Décembre 2010

5 de positionner l entreprise sur un segment de marché donné et de déterminer la valeur attendue par celui-ci. Il faut pour cela identifier les marchés potentiels au regard de la stratégie d entreprise, ce qui revient à étudier : les caractéristiques communes à certains profils de la population des clients finaux (domaine d activités, positionnement géographique, attentes, usages ) afin de les regrouper par sous-ensembles et de les segmenter, parmi ces sous-ensembles, ceux qui sont adressables par l entreprise avec un ROI (retour sur investissement) intéressant. Le marketing produit permet de garantir que la valeur délivrée corresponde à la valeur attendue par le segment ciblé en définissant la gamme de produits, d offres et de services avec laquelle le marché sera adressé. Le marketing marché permet de maximiser la valeur perçue par le client. Cette démarche s applique tout au long du parcours client, de l acte d achat à la résiliation. Les composantes du marketing appliquées à la DSI Le marketing mix est l ensemble des briques dont l entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché cible. En repartant de celui-ci, nous pouvons faire émerger les grandes questions que doit se poser une DSI par composante clé. Pour rappel voici leur typologie : Concept des 4P de McCarthy Kotler : P-Produit (proposition de valeur fonctionnelle), P-Prix (business model et tarification), P-Promotion (support de vente, communication ) et le P-Placement (localisation, modèle de distribution). Concept des 3P supplémentaires de Boom & Bitner : P- Process, P-People (au sens le personnel de l entreprise) et P-Parcours client. Appliqué à la DSI voici les grandes questions à adresser par brique : Briques marketing Questions à adresser PRODUIT PRIX PROMOTION PLACEMENT PROCESS PEOPLE PARCOURS CLIENT Quel portefeuille de produits et services et comment le structurer? Quelle approche dans sa construction, au-delà de celle basée sur les domaines technologiques (infrastructures, télécoms, applications, sécurité )? Comment composer une gamme de produits compétitifs permettant d adresser l ensemble des cibles de la DSI (approche low-cost, classique, VIP, premium)? Quel business model (location de type SaaS ou IaaS, vente )? Quel positionnement prix pour que la DSI puisse valoriser de manière juste ses services? - Cost plus : un prix de vente légèrement supérieur au coût total du projet - Retail minus : un prix de vente inférieur aux prix dits «publics» - ou d autres approches de type design to cost Quel modèle de facturation pour la DSI? (refacturation aux clients, fonctionnement sur quotepart ou budget en dédié)? Quelles actions de communication, de formation et de support à la vente sont à mener auprès des interlocuteurs clés d une DSI (donneurs d ordres, clients, utilisateurs )? Quels canaux, moyens ou relais de promotion peuvent / doivent être utilisés (intranet, messagerie, catalogue )? Quel est l environnement concurrentiel externe à la DSI de type fournisseurs, infogérants, SSII, mais aussi interne à celle-ci, de type DSI Groupe, DSI métiers ou autres directions concurrentes de type R&D? Quelle approche dans la mise en œuvre des services et la gestion du cycle de vie notamment en termes de gouvernance et d instance (gestion du portefeuille d offres)? Faut-il définir des processus basés sur les normes et les bonnes pratiques existantes de la DSI de type COBIT, ITIL, escm? Quels sont les savoir-faire, compétences, expertises sur les domaines concernés de la DSI? Faut-il acquérir des compétences nouvelles (recrutement ou formation)? Par quels acteurs, et au sein de quelle direction / organisation de la DSI, doit être porté le sujet? Direction de la stratégie, gouvernance, opérations, production, études Quel est le parcours client pour accéder aux produits et services de la DSI? Existe-t-il une réponse adaptée à chaque moment de celui-ci? De la demande d informations jusqu à la facturation en passant par le support, comment intégrer cette dimension dans la relation DSI / Clients? Décembre Les Synthèses Solucom 5

6 Le marketing de la DSI Le Sourcing des études Définir la proposition de valeur de la DSI S approprier les règles du jeu Comme toute organisation, une DSI fait face aux contraintes que lui impose son environnement : attentes de ses différents clients, performances et prix des solutions concurrentes proposées sur le marché, délais et coûts imposés par ses fournisseurs, etc. Cet environnement impose ses règles du jeu. L objectif d une stratégie marketing construite est de ne pas les subir mais de s en servir comme des jalons permettant de définir une proposition de valeur clairement identifiée par le marché. Cette attitude proactive se matérialise au travers d un parcours en quatre étapes : Étape 1 : Connaissez-vous réellement ceux pour qui vous travaillez et ceux qui interagissent avec vous? Définir une proposition de valeur, c est comprendre quelle est la valeur attendue par son marché et proposer une offre qui lui est adaptée. Cette démarche impose de connaître parfaitement les forces en présence. et organisée. Mais elle peut aussi être sauvage et globalement nuisible. Il revient alors à la DSI Groupe de convaincre, par la démarche marketing, de l intérêt à choisir des solutions Groupe. Les métiers eux-mêmes : capables de trouver des solutions hors du champ d action de la DSI pour satisfaire leurs besoins. L externalisation de processus est, sous une certaine forme, une concurrence à la DSI. De même que le recours à des outils de nomadisme hors du domaine de contrôle de la DSI par exemple. Cela peut constituer un marché que l organisation a intérêt à capter. À noter : par delà les donneurs d ordres il existe une quatrième catégorie, les utilisateurs. Ils peuvent être internes à l entreprise (les employés) ou externes (les partenaires ou les clients finaux). Toutes ces formes de concurrence peuvent être parfaitement légitimes et voulues. Cependant, il faut en avoir conscience, en anticiper les impacts, et vérifier qu elles sont porteuses et non destructrices de valeur. Étape 2 : Comment segmenter, c est-àdire diviser un problème complexe en plusieurs questions plus simples? Comprendre la population de clients, c est parvenir à la segmenter en groupes homogènes de taille équivalente afin de cerner quelle est la valeur attendue par ces différents profils. Les critères de segmentation d une organisation peuvent être démographiques (secteur d activité, taille de l organisation) ou géographiques (localisation de l unité, nationalité de l équipe) comme dans la sphère Business To Customer. Ils peuvent également être propres à l environnement DSI. C est le cas des deux critères suivants : Le pouvoir d achat du segment : selon le pouvoir d achat de leur population, trois segments émergent en général : Low Cost, Classic, Premium. Dans le cadre d une DSI Groupe, cet environnement se compose principalement de quatre types d acteurs : Les fournisseurs externes : constructeurs, éditeurs, prestataires de services qui peuvent offrir des solutions en concurrence avec celles de la DSI, directement auprès des métiers ou de leurs SI locaux. Les approches SaaS en sont un exemple frappant. C est la stratégie de Salesforce par exemple de s adresser directement aux métiers. Autres entités SI du groupe : concurrence interne, elle peut être choisie Le responsable de la DSI Corporate d un grand groupe français nous explique : «Nous avons étudié le marché des fournisseurs de solutions SaaS. Leurs points forts : des processus métiers standardisés, une offre packagée, des compétences commerciales fortes. Néanmoins, notre DSI s est montrée proactive et a intégré l offre SaaS d un acteur tiers à son propre catalogue, sous un autre nom. De ce fait, nous avons éliminé un concurrent direct en le captant en amont. Aujourd hui, nos clients achètent une offre SaaS fournie en marque blanche par leur DSI. La démarche, de leur point de vue, est transparente.» 6 Les Synthèses Solucom - Décembre 2010

7 Les usages IT : différents usages IT ressortent de la fréquence et du type de déplacements des utilisateurs. En particulier : les sédentaires : ils utilisent des outils fixes dont l ergonomie leur est adaptée, les itinérants : en déplacement systématique dans une zone prédéfinie, ils ont besoin de matériel mobile disposant d une bonne autonomie, les nomades : amenés à se déplacer sur de longues périodes, ils ont besoin d une solution d accès sécurisée au réseau de l entreprise. L objectif : dégager les enjeux par segment afin de comprendre sur quels leviers jouer pour satisfaire chaque groupe. Or, chaque segment affiche des exigences très différentes vis-à-vis de l activité de la DSI : critères de choix d un outil, niveau de service associé, délai de mise en œuvre, pérennité de la solution. Étape 3 : Quels sont les segments que nous avons intérêt à adresser? L attractivité d un segment se mesure principalement à l aune de son accessibilité, de sa rentabilité et de son potentiel de croissance. Le segment idéal existe rarement. À la DSI de choisir quels segments représentent la meilleure opportunité, ou le risque le plus limité, selon l intérêt de l entreprise : cibler, c est nécessairement arbitrer et prendre des risques. Étape 4 : Comment adresser les segments ciblés? La dernière étape de la démarche passe par la construction d une stratégie de portefeuille claire : l offreur sélectionne la politique qui guidera la mise en forme de son catalogue d offres. Le marketing indifférencié (ou mass marketing) : une politique marketing identique pour adresser l ensemble des segments du marché. Cette méthode répond généralement à des contraintes de ressources fortes. Le marketing différencié : adapte l offre et son plan d action Vente / Delivery à chaque segment ciblé. Cette méthode est particulièrement gourmande en ressources. Le marketing concentré : la cible de clients visée se limite à un seul segment du marché. L offre et le plan d actions destiné à la lui délivrer sont donc parfaitement adaptés à ses besoins. D autres stratégies de portefeuille peuvent être envisagées. Ainsi, la DSI d un grand groupe français explique avoir utilisé une méthode collaborative pour adresser l ensemble de ses clients. «Nous avons segmenté notre clientèle selon le pouvoir d achat des clients et adopté un catalogue d offres collaboratif. Cela répond à la volonté de laisser le choix au client. Ce sont les métiers qui décident de la valeur ajoutée qui leur est apportée, sur la base de la boîte à outils fournie par la DSI.» Une DSI dispose de nombreux outils sur lesquels s appuyer pour alimenter cette démarche en quatre étapes. Outre les outils stratégiques classiques (matrices SWOT et benchmarks par exemple), trois outils sont particulièrement pertinents pour entamer cette réflexion sur la base de sources solides : l analyse de l existant est un préalable à l ensemble de cette démarche. Ce travail, souvent complexe, répond au besoin de cartographier de manière structurée et exhaustive ce qui est déjà en place dans l organisation (équipements, processus, etc.) les analyses qualitatives permettent de définir des hypothèses au travers d entretiens individuels ou collectifs (focus groups), les analyses quantitatives permettent, elles, de vérifier ces hypothèses sur la base d un sondage auquel une large population est soumise. Ces deux derniers outils sont particulièrement adaptés à l étude des besoins, des comportements ou des usages des clients. Elles sont également utiles pour évaluer leur degré de satisfaction. Décembre Les Synthèses Solucom 7

8 Le marketing de la DSI Le Sourcing des études Le marketing produit au service des DSI Les enjeux du catalogue de services Les dernières années montrent une transformation nette de la DSI évoluant d un centre de coûts vers un centre de services, et également une évolution du positionnement de la DSI vis-à-vis des clients, contribuant à renforcer son rôle de créateur de valeur. Cette évolution de positionnement peut prendre plusieurs formes : la DSI s inscrit-elle comme un partenaire incontournable voire obligatoire des clients? Comme un acteur devant démontrer sa valeur dans un environnement concurrentiel (interne ou externe)? Le catalogue de services est un des outils clés dans la relation avec les clients par sa capacité à articuler l expression des besoins des clients et les services proposés par la DSI. Le catalogue de services est souvent construit comme une vitrine du savoir-faire de la DSI et traduit sa capacité à produire. Néanmoins, il s adresse à des clients avertis et exigeants qui ont de nombreux points de repères leur permettant de challenger les services fournis par la DSI, par l accès à des données de benchmarks, l échange avec des pairs, les contacts avec des prestataires, voire leur vécu domestique avec l informatique, tant sur le contenu que sur les prix. Le catalogue doit donc fournir une réponse aux besoins des clients, seuls juges de la valeur des services délivrés. Le catalogue de services se structure et est décrit autour des éléments cicontre : Vers l utilisation du marketing produit au sein des DSI? Le marketing produit consiste à s interroger sur le portefeuille de produits et de services que la DSI souhaite offrir, et sur la façon de structurer ces produits et services en fonction des typologies de clients bénéficiant de ces services. Le marketing produit, à travers ses méthodes et approches, est un moyen pour asseoir le positionnement de l offre vis-à-vis de ses clients. Les deux P «Product» et «Price», issus de la méthodologie marketing, sont structurants dans la construction cette offre. a) Vers une co-construction des services avec les clients Lors de la phase de conception du catalogue de services, on distingue plusieurs niveaux de maturité au sein des DSI : l approche «réactive» qui vise à répondre de façon sur-mesure aux demandes des clients, sans capacité d engagement ; l approche «push» qui vise à Structure du catalogue de services Information Famille de produits Consistance du service Niveaux de services Modalités de support Contacts Tarifs Description Définition des familles de services qui permettront une identification simple d un service au sein du catalogue Définition fine des activités qui constitue le service et des éventuels liens avec d autres services Définition de classes de services permettant de différencier les services (par exemple disponibilité haute ou standard) Définition des engagements associés au support utilisateur (délai de résolution d un incident par exemple) Identification des contacts et définition du processus de gestion des demandes associé Définition d un prix de vente construire un catalogue de services comme une vitrine de la DSI et de son savoir-faire ; l approche «pull» qui se caractérise par une véritable analyse des besoins des clients et, de ce fait, assure un meilleur alignement du catalogue avec les besoins des clients. Dans le monde «commercial», le catalogue de produits est construit implicitement avec les clients par le biais des analyses de marché, des sondages, des études de panels... La DSI a tout avantage à utiliser cette approche garantissant une meilleure adéquation entre service produit et service perçu. Dans le cadre de l approche «pull», la construction de l offre est menée collectivement avec les clients en appliquant des méthodes d analyse permettent de mieux les comprendre. Analyse qualitative : discussion ouverte en individuel (entretiens) ou en collectif (focus groups) avec la ou les personnes interrogée(s), cadrée(s) par un guide d entretien ou d animation 8 Les Synthèses Solucom - Décembre 2010

9 Analyse quantitative : fourniture à chaque personne interrogée d un questionnaire essentiellement fermé Exemple d un service transversal : le poste de travail communicant Benchmark : analyse et comparaison avec les pratiques des concurrents et des grandes DSI b) Vers un catalogue de services orientés «usages» Classiquement, les catalogues de services sont construits autour des grands domaines technologiques portés par la DSI : télécoms, bureautique, serveurs (ou exploitation). Ces grands domaines technologiques ont historiquement structuré les entités organisationnelles de la DSI et la construction de la gamme de produits de la DSI était une synthèse des services exprimés par chacune des entités organisationnelles. L analyse des besoins des clients démontre une rupture forte avec ce modèle et souligne un intérêt de plus en plus important vers des services intégrés (ou clé en main) et transverses aux silos technologiques organisationnels. Un des challenges dans la construction du catalogue est donc de faire abstraction de l organisation interne pour déployer des services dits transverses et répondant aux attentes en termes d usages des clients. c) La tarification des services : une décision structurante Comme pour tout produit de consommation courante, les clients de la DSI attendent de leur fournisseur un prix prédictible dans le temps. La tarification est souvent vue comme l expression des coûts de revient d un service ventilé sur le nombre d unités d œuvre associées aux services. Ce couplage fort entre tarif et coûts n offre que très peu de flexibilité dans l expression d un tarif aligné avec les attentes des clients. En effet, la réduction des coûts peut être un processus assez long nécessitant une transformation au sein de la DSI. La tarification d un service doit être l expression d une décision combinant : l équilibre économique d un service, d une gamme de services, voire de l offre de services ; le positionnement économique visà-vis de la concurrence (interne ou externe) ; la politique commerciale (fidélisation des clients existants ou captation de nouveaux clients). La construction d un tarif stable dans la durée doit s appuyer sur un pilotage économique pluriannuel permettant d anticiper les évolutions de volume d unités d œuvre, les amortissements de projet (projet initial de construction d un service, projets futurs de mise à niveau d un service) et des besoins de financement complémentaires. La définition du prix d un service est donc bien une véritable décision de la DSI sur la base du modèle économique qui projette dans le temps les charges et recettes. Par ailleurs, pour répondre à des besoins différenciés, une politique tarifaire différenciée peut être déployée pour un même service. Les critères de différenciation sont les niveaux de services voire le contenu du service offert. Décembre Les Synthèses Solucom 9

10 Le marketing de la DSI Le Sourcing des études Le marketing au service de la compréhension de l écosystème de la DSI Pourquoi intégrer une démarche marketing au sein d une DSI? Trois leviers pour défendre un budget marketing : acquérir, fidéliser et gagner en efficience Beaucoup de DSI ont commencé à mettre en place des briques de démarches dites «marketing» par effet de mode, bon sens, envie ou nécessité. Pour autant, les questions de mise en place systématique de telles démarches et de leur financement, dans un contexte de budgets de plus-en plus resserrés, sont souvent évoquées : «Comment défendre la mobilisation à hauteur de 5 % de mon budget de fonctionnement ou de programme pour du marketing?» «Le marketing ce n est pas pour la DSI, notre rôle est de délivrer des produits fiables et non de faire briller ces derniers» «La compréhension de nos clients est portée par nos donneurs d ordres ou par les métiers, nous n avons pas à nous substituer à eux» Or, Il est important d afficher une ligne budgétaire dédiée au sujet du marketing pour garantir que les moyens que la DSI mobilise déjà de manière éclatée, soient mis en visibilité et «protégés». À terme, la mobilisation de ces moyens marketing doit conduire la DSI, grâce à une meilleure compréhension de son écosystème (clients, concurrents), à des résultats concrets et mesurables : la conquête de nouveaux «clients» et leur fidélisation, des gains d efficience (notamment grâce à une relation client optimisée) et une meilleure notoriété (facilitant le recrutement des meilleurs collaborateurs). Cas d usages type du marketing : grand programme, valorisation des offres et d une entité de la DSI? La DSI est dans une phase de profonde transformation et doit changer de paradigme en passant d une mission de «support et de mise à disposition de solutions» à celle de «fournisseur de services, fiables, accessibles et innovants pour les métiers, les utilisateurs et plus largement dans le cadre de l entreprise étendue (fournisseurs, partenaires, clients externes). La confrontation de la DSI à un niveau d exigence de plus en plus fort nécessite d employer des techniques marketing a minima dans les cas suivants. valider et partager la cible / les bénéfices d un programme de transformation ou d un projet stratégique, définir le positionnement d un département / d une direction, définir et valoriser les services de la DSI auprès des clients et des utilisateurs, en transverse : mesurer la satisfaction, lancer des démarches d amélioration continue et d innovation autour de la relation clients. La relation client au cœur du positionnement de la DSI Un client? Des clients? Des utilisateurs? En théorie, l approche est simple : comprendre un client, c est comprendre comment il construit sa satisfaction. La valeur perçue (satisfaction) est une équation entre les bénéfices apportés et les sacrifices consentis par le client. Ces deux notions de sacrifice / bénéfice doivent être systématiquement mesurées. Au-delà des clients ou donneurs d ordres, la DSI sert aussi des utilisateurs (internes ou externes à l entreprise). Ces derniers peuvent être soit des employés (B2E, Business to Enterprise) soit des clients finaux (B2C, Business to Client, où «Client» désigne les clients grand public ou les entreprises). Ils ont entre les mains les offres, services, applications, postes de travail délivrés par la DSI. Malheureusement, la DSI n a que très rarement accès aux utilisateurs et ne peut aménager ses offres et sa proposition de valeur en tenant compte de leur retour direct. Ce point doit être revu dans la construction des nouveaux modes de fonctionnement de la DSI. La DSI doit passer d une relation principalement linéaire (de un à un), «séquentielle» et monodirectionnelle (schéma 1 ci-contre), à une approche multidirectionnelle «simultanée» de N à N, souvent tripartite (schéma 2 ci-contre). Chronologie des faits dans la démarche classique : 1) L utilisateur est en charge d exprimer la valeur attendue par le service vers le métier. 2) Le métier est en charge de le retranscrire dans une expression de besoins vis-à-vis de la DSI ce qui correspond au service attendu. 3) La DSI est en charge du service délivré. 4) L utilisateur «réceptionne» le service et exprime alors la valeur perçue (différence entre les bénéfices et sacrifices) du service. Le différentiel entre les étapes 1 et 4 (valeur attendue versus perçue) est appelé mesure de satisfaction. Le différentiel entre les étapes 2 et 3 (service attendu versus service délivré) est appelé mesure de conformité. 10 Les Synthèses Solucom - Décembre 2010

11 Exemple d un service transversal : le poste de travail communicant Relation «séquentielle» Relation «multi directionnelle» Quels sont les concurrents directs ou potentiels de la DSI à benchmarker? Nous identifions 3 catégories de concurrents potentiels dont les acteurs varient sensiblement en fonction du domaine (infrastructures, applications, sécurité, maintenance, supervision...). «Les insiders, ceux qui viennent de l intérieur» : les DSI locales, la DSI groupe lorsque l on est une DSI métier, les départements de recherche et développement. L accès direct par la DSI aux utilisateurs et aux métiers en dédiant un temps de qualité est clé. Les démarches de co-construction avec les utilisateurs finaux (et les métiers) ainsi que la mise en place d outils de mesure (baromètres de satisfaction, boucle qualité utilisateurs) sont des solutions sur lesquelles la DSI doit investir. Un écosystème complexe sur la compréhension de ses compétiteurs au sens propre comme littéral. Par exemple, «Connaissez vos ennemis et vous-même ; eussiezvous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux». Le benchmarking repose sur ce principe. Cependant dans le cadre de l entreprise, il faut connaitre bien plus que son ennemi ou ses concurrents directs. «Les classiques» : ceux que la DSI côtoie souvent, généralement des partenaires du quotidien de type SSII, intégrateurs «Les nouveaux entrants» : ceux dont le positionnement est en train d évoluer passant, par exemple, de fournisseur à compétiteurs, les opérateurs télécoms, les éditeurs de solutions intégrées La démarche de benchmarking doit permettre d identifier leur niveau de compétitivité, leurs forces et leurs faiblesses. Le benchmarking pour se mesurer à l extérieur et mieux se connaître soimême. Sun-Tzu a inspiré de nombreuses théories en stratégie marketing élaborées dans les années Ses maximes offrent un éclairage original L enjeu pour la DSI est de bien comprendre l ensemble de son environnement pour en ressortir des bonnes pratiques, des éléments de comparaison et se donner un point de référence sur un domaine donné. Il conviendra aussi de ne pas négliger de s inspirer de domaines vraiment différents de l IT. Cette démarche de compréhension de l écosystème peut s avérer stérile lorsque l on s en sert de : - justificatif de non performance : «les autres ne font pas mieux» ; - autosatisfaction : «nous sommes à la pointe sur le domaine» ; - fausse bonne idée : «c est une bonne pratique à copier coller telle que, nous sommes dans la même situation que cette DSI avant ses évolutions» ; - exutoire : «de toute façon le coût total des services de cet intégrateur n est pas du tout comparable au nôtre». En synthèse vous devez, de cet exercice d analyse de l écosystème souvent exigé par les directions générales, tirer des conclusions concrètes et adaptées à la situation spécifique. Suite à ces conclusions il conviendra de lancer des études de faisabilité sur l ouverture de nouveaux services. Elle doit aussi alimenter la stratégie d entreprise par exemple sur l intérêt d un éventuel partenariat avec des acteurs de l écosystème permettant de : les cantonner à un terrain de jeu maîtrisé dans un premier temps, renforcer le catalogue de la DSI en intégrant leurs offres le plus en amont possible. Bien entendu, il faut aller au delà du simple benchmark concurrentiel en se posant les questions suivantes : que font les autres DSI? Comment des acteurs ont construit leurs succès au-delà même du domaine l IT (Virgin, Red Bull, Facebook )? Décembre Les Synthèses Solucom 11

12 Le marketing de la DSI Le Sourcing des études Développer la valeur perçue de la DSI La valeur perçue par l environnement Mettre en place une démarche de marketing opérationnel ne se résume pas à une démarche de promotion. Néanmoins, elle inclut des actions de promotion. En effet, délivrer n a pas d intérêt si la valeur de l objet délivré n est pas perçue par l environnement de la DSI et en premier lieu ses clients. Cette démarche obéit à quatre règles essentielles, que nous abordons ici. 1. Promouvoir le savoir-faire de l organisation dans son ensemble La plupart du temps, nous associons instinctivement la démarche de promotion à la mise en avant d un service ou d une offre. Certes, leur valorisation est essentielle : des services connus et reconnus à leur juste valeur sont mieux vendus. Mais cette démarche de promotion s applique également à deux autres objets. Tout d abord, les grands programmes menés par l organisation. En améliorant leur valeur perçue, une DSI met en avant sa capacité à satisfaire ses utilisateurs sur des projets de grande ampleur. Dans ce contexte précis, la clé de la réussite passe par l implication en amont du projet des acteurs-clés impactés par le programme (donneurs d ordre, utilisateurs prescripteurs, haut-management). Ensuite, l entité DSI elle-même, car valoriser l organisation a un double objectif : Renforcer la crédibilité de la direction dans son ensemble auprès du haut-management. Une DSI peut y parvenir simplement en mettant en place un reporting régulier, simple et lisible à destination du haut management et rendant compte du niveau de satisfaction de ses clients Attirer et de fidéliser les meilleurs collaborateurs. Cet axe nécessite d impliquer les équipes en leur donnant de la visibilité sur l ensemble des communications destinées aux utilisateurs finaux et au haut management. Il consiste enfin à les faire contribuer à la production d un support adapté à destination des ressources humaines. Ne nous y trompons donc pas : les actions de promotion mises en place dans le cadre d une démarche marketing construite ne portent pas uniquement sur la mise en avant d une liste d offres. Elles portent sur l ensemble du savoir-faire de la DSI. C est ce savoir-faire que mettent en avant des annonceurs tels qu Orange ou Air France, dans les publicités desquels le produit en lui-même n apparaît pas ou peu. 2. Adapter la démarche de valorisation au parcours client Les utilisateurs de vos solutions n évaluent pas votre savoir-faire de la même manière selon le moment du parcours client dans lequel ils se trouvent. Les questions qu ils se posent et les enjeux pour l organisation en dépendent. Les principaux moments du parcours client sont Information, Vente, Déploiement / activation, Utilisation, Evolution, Assistance, FIn de service. Focalisons-nous sur trois de ces étapes clés : Étape 2 : la vente L enjeu : transformer le prospect en client Les questions auxquelles répondre : quel est le prix de l offre? Quelles sont les modalités de souscription? Comment accompagner les vendeurs avec les bons supports? Étape 4 : l utilisation du service L enjeu : faciliter la prise en main et encourager l utilisation des fonctionnalités du service Les questions auxquelles répondre : quels usages sont inclus dans l offre? Lesquels sont en option? Comment se former à l utilisation de l offre? Existe-t-il un programme de fidélisation liée à l utilisation de l offre? Étape 6 : la recherche d assistance L enjeu : guider l utilisateur vers le canal d assistance le plus pertinent Les questions auxquelles répondre : de quel niveau d assistance dispose le client? Où demander de l assistance? 3. S appuyer sur l ensemble des canaux à disposition de la DSI Apporter une réponse à l ensemble de ces questions est ardu. Pour y parvenir, une DSI dispose d un atout : le grand nombre de canaux d interaction à sa disposition. Encore faut-il parvenir à alimenter les canaux idoines avec les informations pertinentes. Cette démarche implique de segmenter les canaux d interaction en amont afin de définir une stratégie de communication réfléchie et flexible. Une méthode simple de segmentation de ces canaux d interaction consiste à les différencier selon les deux critères suivants : 12 Les Synthèses Solucom - Décembre 2010

13 Critère 1 : le type d interaction que le canal propose Canal physique Canal téléphonique Canal virtuel Critère 2 : sa fenêtre d accessibilité Canal accessible uniquement en journée Canal accessible le soir et le week-end Canal accessible 24/24h et 7/7j 4. Une démarche à 360 La quatrième règle à respecter est le ciblage de l ensemble de l environnement DSI dans le cadre d une démarche de promotion. Cet environnement comprend bien entendu les clients de la DSI, à savoir les donneurs d ordres ainsi que les utilisateurs finaux : Les donneurs d ordres : communiquer le savoir-faire de la DSI aux donneurs d ordres répond à un enjeu de fidélisation. Or, les fidéliser, c est les impliquer dans la conception et l évolution du portefeuille d offres. Démarches à mettre en place : À court-terme, un questionnaire remontera leur niveau de satisfaction sur une solution spécifique. À plus long-terme, la mise en place d une interface d échanges leur permettra de remonter leurs besoins et facilitera la compréhension des offres délivrées. Les utilisateurs finaux : ils mesurent le savoir-faire de la DSI au gain de productivité que les solutions qu elle délivre leur permettent de réaliser. L enjeu est donc de les accompagner dans une prise en main rapide de l ensemble des fonctionnalités clés de la solution, selon leur cœur de métier. Démarches à mettre en place : la mise en place d un carrefour en ligne de réponse aux utilisateurs (type forum) sur lequel l ensemble des questions déjà posées par les utilisateurs sont adressées. Les assistants / secrétaires : ils constituent une population d utilisateurs finaux à part, qu il convient de traiter comme telle. Elle est capa- Exemple d identification des canaux d interaction Reprenant le chemin de fer du parcours client décrit ci-contre, un grand compte français a identifié les canaux d interaction les plus pertinents en fonction du moment du parcours client dans lequel se trouve l utilisateur : Blog, Vlog (video blog), microbloging (Twitter), plate-forme d échanges, réseaux sociaux (Facebook), selfcare (portail de gestion de son compte) : autant d outils 2.0 utilisés quotidiennement par les internautes dans leur sphère personnelle pour partager les informations qu ils estiment importantes. Transposer ce type de solutions de communication à l environnement de la DSI fait sens. Les utilisateurs, au travers de leurs expériences en ligne, maîtrisent leur fonctionnement. De plus, ils peuvent porter une communication descendante comme ascendante avec un niveau d interactivité et d instantanéité intéressant : Information ascendante : système de management des idées pour faire émerger de nouvelles idées des utilisateurs mais aussi résoudre les questions et les problèmes d acteurs tiers, définir un glossaire via un Wiki Information descendante : porter l information de manière ciblée, via le microblogging, vers les abonnés à un service ou les utilisateurs d une application métier, faciliter la communication projet au sein d une équipe donnée (blog, etc.). ble d assister les autres utilisateurs dans la prise en main des solutions et est apte à gérer efficacement les opérations d assistance. Démarches à mettre en place : une formation approfondie ad hoc, délivrée avant le déploiement de la solution ainsi qu une voie de retour prioritaire afin de traiter efficacement les dysfonctionnements. Par ailleurs, comme évoqué ci-contre, la démarche de valorisation de l organisation vise également ses équipes internes, qu il s agit de motiver et fidéliser, et le haut-management, auprès duquel il convient de renforcer sa crédibilité. Décembre Les Synthèses Solucom 13

14 Le marketing de la DSI Le Sourcing des études Quels impacts sur l organisation? L orientation «service» : un choc culturel qui nécessite une transformation de l organisation Les 4 pôles de gouvernance d une offre Gérer l ensemble du cycle La vision «service» au sein d une DSI ne dépasse que très rarement les deux premières phases du cycle encadrées dans le schéma ci-contre et s arrête lors du lancement technique du service. La prise en compte des trois autres phases nécessite la mise en place d une véritable gouvernance de l offre de services / produits : La mise en place d instances permettant le suivi du service pendant tout son cycle de vie : taux d adhésion aux services, taux de satisfaction, demande d évolution du service Le monitoring des services : au-delà des indicateurs techniques, nécessité de déployer des indicateurs orientés clients ou usages et également économiques pour garantir le respect du modèle économique du service (respect de l équilibre charges / recettes du service) La maîtrise des fournisseurs : maintien d une cohérence entre les unités d œuvre des services proposés aux clients et celles contractualisées, de façon pluriannuelle, avec les fournisseurs L évolution de l organisation et des rôles Mettre en place de nouvelles fonctions La mise en place du marketing produit dans les DSI nécessite la mise en place des fonctions suivantes : Le gestionnaire de services Le gestionnaire de services ou Service Manager est responsable du maintien en condition opérationnelle du service. Il est également responsable de la qualité de service dont il collecte régulièrement les indicateurs de mesure. En tant que responsable opérationnel, il remonte l ensemble des informations qui permet de construire la facturation. Le chef de produit. Le chef de produit ou Service Designer intervient en amont du processus de création du service. Après la collecte et la qualification des besoins directement auprès des clients, c est lui qui mène l étude d opportunité et qui construit le modèle économique du service. Il est ensuite responsable la construction du service, puis de son évolution. Le gestionnaire du catalogue de services Le gestionnaire du catalogue de services ou Service Catalog Manager est le garant de la cohérence de l offre et de sa promotion auprès des différentes entités clientes. Il pilote également le positionnement marketing de l offre et s assure de la mise à jour du catalogue. Le chargé de la relation client Le chargé de la relation client ou Business Relation Manager porte la relation opérationnelle avec le client et est globalement responsable de l adéquation du service aux besoins clients. Il assure notamment la contractualisation et le suivi du contrat avec les clients (SLA, facturation). Selon les organisations, ces fonctions sont partagées, mutualisées, avec d autres ou entre elles. Elles sont plus ou moins affichées. Elle portent des dénominations diverses. Il n en reste pas moins qu elles doivent être portées quelque part, et qu on doit y allouer du temps. 14 Les Synthèses Solucom - Décembre 2010

15 Retour d expérience L entreprise qui témoigne est un groupe constitué de marques qui bénéficient d une grande autonomie sur leurs choix informatiques. Il promeut néanmoins des solutions partagées au service des collaborateurs dont 74% sont basés hors de France. Dans ce cadre, la DSI groupe a lancé en 2009, une initiative visant à développer une offre commune de services collaboratifs incluant l évolution de leur messagerie d entreprise, pour répondre notamment aux problématiques de mobilité et de nouveaux usages métiers. Afin de s assurer de l adhésion des marques et des différentes divisions, la DSI a adopté une démarche innovante faisant appel à des leviers traditionnels du marketing avec une approche interne au service de l intérêt commun. Les points saillants de l expérience conduite ont été les suivants. Le recours à une démarche «marketing» a permis d asseoir en interne le projet de messagerie au service de toutes les marques La DSI Groupe récemment constituée a pour principal rôle de favoriser les initiatives communes pour gagner en efficacité et optimiser les coûts. Dans le cadre du projet, il a donc fallu adresser les besoins des différentes DSI des marques, maîtriser les cohérences et les synergies, faire adhérer ces DSI, sans imposer le nouveau système de messagerie et se focaliser sur les technologies. La clé de réussite du projet était que ce changement soit orienté usages, prenne en compte les spécificités des entités en terme de budget et de support. La «segmentation de l offre», comme la constitution d un catalogue de services ont été essentiels pour mener la démarche Au lieu de rechercher l adhésion autour d une offre standard (prix, fonctions, support, ), il est apparu rapidement que la convergence de vue entre toutes les marques se ferait plutôt autour d un catalogue de propositions. Ainsi, pour un même service (messagerie, web meeting ), chaque entité pourrait retenir le niveau d engagement qui lui est nécessaire. Toutes les marques ne pouvaient ou ne souhaitaient pas souscrire à l offre de base mise en place par la DSI Groupe : d une part, elles n en avaient pas forcément les moyens, de l autre, cela n était pas nécessairement adapté à leur besoin au quotidien. La segmentation des clients (administratifs, nomades, VIP, ) a ainsi permis de proposer des niveaux, des périmètres, et des prix de service adaptés aux segments. C est ce qui a garanti au final l adhésion de toutes les DSI Divisions au projet. Le «pouvoir d achat» a été le critère principal pour construire le catalogue de services La clientèle (les utilisateurs) a été segmentée sous le prisme du niveau du support et par conséquent du ratio prix/engagement. C est ce qui a permis de garantir une adhésion volontaire des entités. Par exemple, la proposition d une offre low-cost à destination des employés non-équipés de PC leur permettant de communiquer avec leur hiérarchie, leur RH, remporte un franc succès, là où l informatique n avait absolument pas «pénétré le marché». Une approche «catalogue collaboratif» a été adoptée. Le modèle est simple : la DSI propose une boîte à outils dans laquelle les métiers viennent piocher les services qui sont pour eux à forte valeur ajoutée. Des «offres d appel» pour fidéliser et développer l adoption des solutions de Groupe Il est important pour le déploiement de la stratégie d entreprise que les solutions qui apportent de la valeur soient adoptées. D autre part, des offres standard doivent être privilégiées pour une meilleure efficacité et une maîtrise des coûts. En lançant des offres à un prix d appel sur ces solutions (offre low-cost), le pari est fait que les adopteurs, intéressés par les apports de ces outils passeront ensuite sur l offre standard plus complète, selon bien entendu les attentes de leurs collaborateurs... Cette démarche est inspirée de l Apple Store qui propose des applications Lite pour ensuite amener les utilisateurs à payer pour la version complète. Cette approche cloud implique des modifications organisationnelles au sein de la DSI Les services fournis reposent sur un modèle cloud privé qui, associé avec une logique plus «usages» que «technologies», favorisera à terme un renforcement des fonctions support à destination des directions métiers et de leurs employés, au détriment des fonctions plus back-office. Il est évident que cette orientation positionne les acteurs de la DSI vers des fonctions à plus de valeur ajoutée perceptible par nos clients. Décembre Les Synthèses Solucom 15

16 Le marketing de la DSI Le Sourcing des études Auto-évaluation Auto-évaluer sa maturité : les quelques critères qui permettent de se situer GRILLES DE MATURITÉ Valeur attendue Valeur délivrée Les 3 grilles proposées ci-contre permettent de faire une 1 ère évaluation rapide de la maturité de votre organisation pour mettre en place et tirer parti d une approche marketing de la DSI. Légende Valeur perçue À PROPOS DES GRILLES DE MATURITÉ Comment remplir votre grille de maturité et vous situer par rapport au marché?(3 ème colonne) niveau 1: le processus, l approche définie existent de façon ponctuelle niveau 2: ils sont déployés, mais de manière hétérogène selon les périmètres et les sujets niveau 3 : ils sont déployés sur l ensemble du périmètre et des sujets niveau 4 : ils sont déployés et pilotés niveau 5 : intégré GRILLES DE SYNTHÈSE Une maturité de l échantillon globalement modeste et largement homogène La maturité globale moyenne est autour de 2,4 sur une échelle de 0 à 5, c est-à-dire avec des approches existantes mais hétérogènes, parfois seulement bien définies. Les points sur lesquelles la maturité est la meilleure sont la compréhension des métiers et le dispositif de relation client business, qui sont plutôt bien définis voire pilotés. Les points sur lesquels la maturité est la plus faible sont la compréhension de la concurrence, le pricing des services et la promotion des services, qui sont le plus souvent ponctuels. Les réponses sont relativement homogènes sur cette petite population d une dizaine d entreprises, pourtant très diverses en taille et en secteur d activité. La dispersion est particulièrement faible sur l aspect gestion de la valeur attendue À noter qu une seule entreprise s est positionnée en niveau 5 sur un seul critère (la compréhension des clients). En revanche on compte six positionnements au niveau 1 avec une densité particulièrement importante sur la connaissance de la concurrence et le pricing. 16 Les Synthèses Solucom - Décembre 2010

17 Conclusion «Ne vous plaignez jamais d un client difficile car il est la cause de vos progrès. Traitez les autres mieux encore: ils sont les raisons de vos bénéfices.» Auguste Detoeuf Les approches du marketing sont des atouts stratégiques pour les DSI qui leur permettent de positionner et de valoriser leurs activités, projets et services auprès des directions métiers, du management de l entreprise et des utilisateurs. Il contribue à pérenniser une structure et à développer une activité en 1) maîtrisant ce que les clients pensent et veulent Donc, mesurer les attentes et le niveau de satisfaction des métiers et les utilisateurs. Par la réalisation ponctuelle d études de satisfaction (enquête de satisfaction, des besoins ou baromètre), le suivi et l animation de l implication des métiers et des utilisateurs pour chaque demande. Pour comprendre le succès ou l échec d une offre et ainsi nourrir les projets de lancement futurs. 2) agissant pour satisfaire leurs besoins : Donc co-construire des offres en amont avec les clients. Plus qu une tactique pour générer de l adhésion, il s agit d une stratégie indispensable pour se différencier des fournisseurs externes. Par des démarches qualitatives d analyse : entretiens ou focus groups impliquant des profils type de clients (assistante, VIP, leader d opinions). Pour être assuré de faire évoluer son catalogue d offres selon les attentes des utilisateurs finaux et obtenir la «fidélisation» durable des prescripteurs. 3) offrant ce que les autres ne font pas / ne peuvent pas faire Donc mieux appréhender son écosystème en prenant la température auprès des grands offreurs. Regarder par la fenêtre pour être en capacité d anticiper les bonnes pratiques et de proposer des offres ciblées et différenciées. Par la conduite de démarches de benchmarking sur les acteurs / fournisseurs de la chaîne de valeur du service IT, sur d autres DSI ou des acteurs innovants. Pour se différencier du marché pour accéder à de nouveaux créneaux au sein de l entreprise en innovant. 4) se positionnant sur des offres à valeur pour chaque type de clients Donc, définir la proposition de valeur de la DSI en tenant compte des spécificités clients. Par la définition d une segmentation clients selon le niveau de prix, le niveau de service en définissant le business model des offres associé (pay per use, leasing ) Pour maximiser la possibilité d adoption d une offre 5) optimisant les moyens dont on dispose pour vendre ses produits de manière durable et rentable Donc positionner la relation client au cœur du dispositif (catalogue de services) et industrialiser l amélioration continue (ex : revue de fin de projet). Par la mise en place d outils d aide à la vente, la diversification des modes de distribution, la définition d indicateurs de suivi explicites pour les métiers : taux d usage des services, impact du chiffre d affaires... Pour gagner en proximité avec les clients et utilisateurs 6) développant l image de marque mais aussi et surtout la démarche de service Donc construire la signature de la DSI et former ses collaborateurs à satisfaire leurs clients mais aussi à les challenger. Par la création d une identité de communication (visuel, baseline ), la définition des valeurs et des engagements de service (charte). Pour une meilleure reconnaissance par l ensemble de l entreprise, de l utilisateur au haut management. Penser marketing, c est penser client. Une bonne piste à explorer pour assumer son rôle de DSI au service des métiers, des utilisateurs et plus généralement du développement de l entreprise. Décembre Les Synthèses Solucom 17

18 Le marketing de la DSI Le Sourcing des études Lexique B2B (business to business) : se rapporte à l ensemble des activités d une organisation visant une clientèle d entreprises. B2C (business to consumer) : se rapport à l ensemble des activités d une organisation visant une clientèle de particuliers. Benchmarking : démarche marketing consistant à analyser la situation d acteurs externes à l entreprise afin de s en inspirer et d en retirer le meilleur. Il s agit de mettre en œuvre des analyses comparatives pour améliorer la performance des processus dans une organisation. Focus group : démarche visant à réunir des individus comportant des caractéristiques communes afin d analyser les réactions de la population cible à des produits, services, concepts. Low-cost : approche visant à proposer des offres et services à bas coût afin de proposer des services attractifs Marketing : définition de l American Marketing Association : le marketing est l activité, l organisation, et les processus qui créent, communiquent, livrent et échangent des offres, qui ont une valeur pour les clients, les consommateurs, les partenaires et plus globalement pour la société. Marketing mix : il est composé classiquement des 4P de Mc Carthy Kotler et comporte : le P-Produit (proposition de valeur fonctionnelle), le P-Prix (modèle financier et tarification), le P-Promotion (support de vente, communication,...) et le P-Placement (localisation, modèle de distribution). Depuis les années 70, trois P supplémentaires (Boom & Bitner) ont été ajoutés : P- Process, P-People (au sens le personnel de l entreprise) et P-Parcours client Time To Market (TTM) : délai de mise sur le marché. Expression anglo-saxonne utilisée pour exprimer le délai nécessaire pour le développement et la mise au point d un projet ou d un produit jusqu au lancement. Valeur (définition Val IT) : résultat final attendu pour le métier d investissements informatiques. Il peut être financier et/ou non financier. Mesure de satisfaction : il s agit, vu des utilisateurs, du différentiel entre la valeur attendue d un service et la valeur perçue. Mesure de conformité : il s agit du différentiel vu d un donneur d ordre métier entre le service attendu et le service délivré. XaaS : fourniture par une société tierce de ressources informatiques, accédées par les protocoles standards d échange réseau : - IaaS : fourniture d infrastructures d exécution, à destination des équipes infrastructures de la DSI ; - PaaS : fourniture de plate-formes logicielles, à destination des MOE ; - SaaS : fourniture de services logiciels, à destination des utilisateurs finaux. 18 Les Synthèses Solucom - Décembre 2010

19 À propos de Solucom Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d information. Ses clients sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations. Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de près de 1000 collaborateurs. Sa mission? Porter l innovation au cœur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur, faire du système d information un véritable actif au service de la stratégie de l entreprise. Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu la qualification entreprise innovante décernée par OSEO Innovation. Pour en savoir plus, L Atelier Solucom Acteur indépendant du marché du conseil, Solucom est témoin des mutations en profondeur de l organisation des DSI. Fort de ses retours d expérience en matière de gouvernance SI, le cabinet apporte sa vision sur des problématiques actuelles et émergentes. Imaginé sous forme de club, l Atelier Solucom, porté par des directeurs associés de Solucom, est un lieu d échange où nos clients abonnés sont invités à partager et échanger sur le présent et le futur du management des systèmes d information. L objectif? Accompagner nos clients dans leurs réflexions stratégiques et prospectives, formaliser les meilleures pratiques, pour identifier et se préparer ensemble aux challenges IT de demain. Pour en savoir plus, Prochain Atelier Le calendrier place «Les bonnes pratiques des grands projets de transformation» en prochain thème de notre Atelier, conformément à la demande unanime de ses membres. Décembre Les Synthèses Solucom 19

20 Tour Franklin, Terrasse Boieldieu, La Défense Paris La Défense Cedex Tél. : Fax. : Copyright Solucom - ISBN EAN Responsable de la publication : Laurent Bellefin

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