Projet ABC-E MEMOIRE DE STAGE DE FIN D ETUDES DEBORD SIMON CHARGE DE MISSION PROJET ABC-E POUR AGRISUD INTERNATIONNAL

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1 DEBORD SIMON Etudiant en deuxième année de master ESC Membre de la chaire DD&RGO Projet ABC-E CHARGE DE MISSION PROJET ABC-E POUR AGRISUD INTERNATIONNAL JUIN 2010 JUILLET 2011 MEMOIRE DE STAGE DE FIN D ETUDES POUR AGRISUD INTERNATIONNAL JUIN 2010 JUILLET 2011 TUTEUR : YVONNICK HUET Directeur général Agrisud

2 REMERCIEMENTS Je tiens à remercier dans un premier temps l équipe pédagogique, les enseignants chercheurs et les intervenants professionnels de l école qui m ont permis, par leurs apports théoriques, d avoir les connaissances nécessaires à l obtention de ce stage. Je remercie tout particulièrement M. Barbat, coordinateur de la chaire développement durable et responsabilité globale des organisations, qui m a permis de rencontrer Agrisud International et m a suivi tout au long de ma mission. Mes remerciements vont ensuite à toute l équipe du projet ABC-E et toutes les personnes rencontrées lors de ces 12 mois de stage, qui ont su m accorder leur confiance et leur soutien dans la mise en œuvre de mes missions : M. Yvonnick Huet, directeur général d Agrisud International, pour la confiance qu il nous a accordé et les responsabilités qu il nous a donné. Les salariés d Agrisud, Elphège Ghestem et Raphaël Vinchent pour leur aide et leur expérience formatrice. L équipe du Centre Social Bordeaux Nord pour leur accueil et leur ouverture. Je tiens à remercier tout particulièrement Estelle Tsalavoutas pour son implication dans le projet, sa volonté et son soutien. M. Georges Viala, directeur de la banque alimentaire de Bordeaux et Gironde, pour sa ténacité et sa volonté de réussite. Je remercie également toute l équipe de salariés et de bénévoles qui travaillent au service d une œuvre remarquable. Messieurs Thibault Beyney, Joris Sandoz et Antoine Castera pour leur esprit d équipe, leur sens du travail et leur complicité. Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui, de près ou de loin, on su nous écouter, nous donner leur avis et œuvrer à la réussite de ce projet. 1

3 SOMMAIRE REMERCIEMENTS AVANT PROPOS... 3 GENESE 4 LES PARTIES PRENANTES DU PROJET.5 MANAGEMENT DU PROJET...17 La méthodologie d étude action.17 Phase d étude 18 Phase d action..21 Financements..24 LA CREATION D ACTVITES 26 L approvisionnement.27 La transformation.33 Le marketing ABC-E.36 Le modèle économique.42 UN NOUVEAU MODELE DE REINSERTION.45 Le couple acteurs du suivi / porteurs de projet 46 Une formation adaptée.47 EPILOGUE...50 ANNEXES

4 AVANT PROPOS Ma première rencontre avec Agrisud eu lieu lors d une conférence organisée à l école, dans le cadre du programme de la chaire DD&RGO. Avec un petit groupe d étudiants, nous avons eu l occasion de discuter avec son directeur général, Yvonnick Huet. Il nous a alors présenté un projet nouveau nécessitant un groupe de stagiaires pour une phase d étude. Quelques semaines plus tard, nous étions trois stagiaires, accompagnés de Joris Sandoz notre coordinateur, à travailler pour une période de six mois sur une étude visant à la valorisation des invendus de la banque alimentaire de Bordeaux. Ce point de départ, en juin 2010, à été le début d un stage qui s est finalement prolongé jusqu en juillet Un an passé à travailler au sein d une équipe nombreuse vouée à la réussite d un projet économico-social : le projet ABC-E, un projet initié avec la Banque Alimentaire Bordeaux et Gironde, avec le soutien financier de la Fondation Entreprise et Solidarité. Ce dossier n a pas pour objectif principal de décrire et d analyser les missions que j ai eu l opportunité de prendre en charge tout au long de ces douze mois, mais plutôt de capitaliser les éléments d une démarche innovante. Le projet pourrait faire école en matière d aide à l insertion économique et sociale dans les pays développés. A l heure où l on parle de crises économiques, de chômage, de creusement des inégalités sociales, il est bon de chercher de nouvelles solutions afin d endiguer ces phénomènes. Et n est-ce pas là en partie le rôle des jeunes générations censées créer les richesses de demain que de participer à l émergence de ces solutions? C est ce que notre équipe a essayé de mener à bien, en sachant regrouper les compétences et les énergies de chacun au service d un même projet. 3

5 GENESE Le projet ABC-E naît en 2010 du constat d un gaspillage important de produits alimentaires au sein de la Banque alimentaire de Bordeaux et Gironde. Son directeur, Georges Viala, ancien directeur de l école supérieur de commerce de Bordeaux et personnalité reconnue en région Aquitaine fait de ce constat son nouveau cheval de bataille. En relation étroite avec Yvonnick Huet, directeur général de l ONG Agrisud International, ils décident ensemble de se pencher sur cette problématique, en associant leurs diverses compétences et réseaux au profit d un projet économique à dimension sociale. Voici la genèse du projet ABC-E et le point de départ d un travail débuté au mois de juin 2010 : En France, 8 millions de personnes, soit plus de 12% de la population, vivent en dessous du seuil de pauvreté. En 2009, la banque alimentaire de Bordeaux Gironde (BABG) a distribué 1210 tonnes de fruits et légumes. Cette distribution a été réalisée après des opérations de tri qui ont conduit à éliminer 200 tonnes de fruits et légumes (soit 14%). Ainsi qu en attestent ces statistiques, la BABG effectue un tri minutieux de ces produits récupérés auprès de la grande distribution de la métropole Bordelaise afin que leur présentation aux bénéficiaires de l aide alimentaire soit la meilleure possible. Les bénéficiaires n ont donc pas le sentiment d être considérés comme des «sous consommateurs» auxquels seraient proposés des produits dégradés. Au total en 2009, sur les 200 tonnes de produits frais effectivement jetés lors des opérations de tri, 70 tonnes auraient pu être consommées alors que les Banques alimentaires sont bâties sur le principe de la lutte contre le gaspillage. Pour combattre ce paradoxe, la BABG avait l intuition que la valorisation de ces quantités importantes d invendus, en les transformant en jus, compotes ou confitures pouvait représenter une réelle opportunité économique et sociale en générant des activités économiques fiables et durables adaptées a un marché local au profit des bénéficiaires de la BABG. C est pourquoi elle s est engagée dans une étude action qui visait en quelques mois à en faire la démonstration et à en définir le ou les modèle(s) économique(s) possibles. Pour la mise en œuvre de ce projet, la BABG a choisi de s appuyer sur l expertise technique et économique d Agrisud, une ONG française qui lutte depuis 1992 contre la pauvreté et pour la sécurité alimentaire. Pour le transfert aux bénéficiaires, un partenariat a été établi avec le Centre social Bordeaux-nord. 4

6 De ce partenariat entre la banque alimentaire, le centre social et Agrisud est né le projet ABC-E. (Agrisud-Banque alimentaire-centre Social Entreprise et Solidarité). 5

7 LES PARTIES PRENANTES 6

8 Les parties prenantes du projet ABC-E, c est la rencontre de plusieurs organisations, plusieurs visions, plusieurs domaines de compétences au service d un seul et même projet. De ces entités est née une véritable complémentarité dans le travail et un but commun : la réussite d un projet innovant. AGRISUD INTERNATIONAL Agrisud International est une Organisation Non Gouvernemental, une association à but non lucratif. Pour lutter contre la pauvreté, Agrisud aide des personnes pauvres à devenir chefs d entreprise. Il s agit d exploitations de très petite taille, qui leur assurent des revenus stables. Depuis 1992, Agrisud a lancé très petites entreprises (TPE), près de emplois ont été créés en Afrique, en Asie du Sud et en Amérique du Sud Ces TPE sont des exploitations agricoles familiales, qui vendent sur les marchés locaux des produits répondant à la demande locale : légumes, fruits, cultures vivrières, produits de petit élevage, etc. Ces exploitations sont profitables et durables. Le taux de survie après 4 ans de ces petites exploitations est de 85 % Agrisud appuie souvent des populations en crise, du fait d une pauvreté chronique ou parce qu elles ont été victimes d une guerre civile, d une catastrophe naturelle, d une épidémie. Après le temps de l action humanitaire, vient celui de la reconstruction économique. Agrisud contribue alors à la «remise en économie» des personnes et des régions frappées. Début 2011, Agrisud conduit 40 programmes destinés à petites exploitations, dans 15 pays : Maroc, Niger, Sénégal, Mauritanie, Gabon, Sao Tomé, RD Congo, Angola, Madagascar, Inde, Haïti, Cambodge, Laos, Brésil et France. Agrisud propose aux populations l appui de ses équipes, composées d experts locaux : formation agricole, apprentissage de la gestion, soutien Son fondateur, Jacques Baratier... juridique, information sur les marchés, conseil technique en continu. Jacques Baratier, décédé en 2007, était un ancien résistant miraculeusement sauvé par le juge militaire qui avait, quelques années auparavant, effectué un stage dans l entreprise familiale. Sûr de sa bonne étoile, il se lance et transforme une PME, les Papeteries de Gascogne, en un grand groupe international. Plutôt que de prendre une retraite bien méritée, il crée AgriCongo, qui deviendra Agrisud International. C est une démarche d accompagnement, vers l indépendance économique des familles, et non une démarche de subvention ou d assistance. Pour consolider les petites entreprises, Agrisud suscite la création d organisations professionnelles et de commercialisation, ainsi que d O.N.G. ou de services en mesure d appuyer les petits exploitants dans la durée. Le «Cycle d Apprentissage» élaboré par Agrisud a permis de transférer à 95 de ces organisations son savoir-faire et son approche. Jacques Baratier est l auteur de L entreprise contre la pauvreté, la dernière chance du libéralisme, témoignage de son expérience hors du commun. 7

9 Les parties prenantes du projet Agrisud International en chiffres 8

10 Les parties prenantes du projet LA BANQUE ALIMENTAIRE DE BORDEAUX ET GIRONDE En 1984, face à la montée de la pauvreté, plusieurs associations caritatives s'inspirent du modèle des Food Banks américaines et se réunissent pour fonder la première Banque Alimentaire à Paris. Dans les années qui suivent, d'autres Banques Alimentaires voient le jour partout en France. Suivant cette dynamique, la Banque Alimentaire de Bordeaux et de la Gironde (B.A.B.G.) est créée à Bordeaux le 9 juin Aujourd hui, le réseau français compte 79 Banques Alimentaires réparties sur l ensemble du territoire. Elles sont aujourd'hui réunies au sein de la Fédération Française des Banques Alimentaires (F.F.B.A.). Comme toutes les Banques Alimentaires, celle de Bordeaux et de la Gironde est une association régie par la loi de 1901, à but non lucratif. En effet, sa vocation est purement humanitaire. La B.A.B.G. respecte le principe absolu de neutralité politique ou confessionnelle. Sa mission Son objectif est d'aider l'homme à se restaurer, dans son double sens (biologique et psychologique), en luttant contre le gaspillage, la malnutrition et la sous-nutrition. En ce sens, La B.A.B.G. collecte, gère, partage et redistribue quotidiennement des denrées alimentaires aux associations adhérentes. Son action se fonde sur la gratuité, le don, le partage, le bénévolat ainsi que le mécénat. Au-delà de sa mission dans le domaine de la nutrition et de la santé, elle joue un rôle d'entreprenariat social. En ouvrant le dialogue avec ses partenaires, elle contribue au dépistage et à l'accompagnement vers la réinsertion des personnes en situation de précarité ou d'exclusion. En leur fournissant une aide alimentaire, premier barreau dans l'échelle de la dignité humaine, elle apporte à ces personnes un soutien indispensable. La BABG en quelques chiffres La B.A.B.G. collecte annuellement tonnes, dont tonnes de produits frais auprès des supermarchés et des hypermarchés de la Communauté Urbaine de Bordeaux. Ces denrées, précieuses pour l'équilibre nutritionnel, sont quotidiennement réparties à travers 145 associations caritatives qui les redistribuent immédiatement aux personnes les plus démunies sur le département (environ bénéficiaires). La BABG s'appuie sur des moyens humains: une équipe de 12 permanents salariés et plus de 149 bénévoles. Ces derniers occupent des postes variés, allant de la collecte au tri des denrées, en passant par diverses tâches administratives. Pour assurer les besoins financiers de l organisation, chaque association adhérente s'acquitte d'une cotisation annuelle et participe également aux frais de fonctionnement de la Banque Alimentaire à hauteur de 15 centimes d'euros par kilo de marchandises enlevées. Par ailleurs, la B.A.B.G. reçoit des subventions des collectivités publiques (Mairie de Bordeaux, Conseil Général de la Gironde, Conseil Régionale d'aquitaine...) mais aussi des dons en provenance d'entreprises, de clubs et de particuliers. 9

11 Les parties prenantes du projet LE CENTRE SOCIAL BORDEAUX NORD Un centre social est un projet. Selon la Charte fédérale des centres sociaux adoptée en 2000, celui-ci se définit comme un "foyer d'initiatives porté par des habitants associés, appuyé par des professionnels capables de définir et de mettre en œuvre un projet de développement social local". Le Centre Social Bordeaux Nord (CSBN) voit le jour en 1963, porté par un petit groupe d habitants des quartiers nord de Bordeaux, dans le but de favoriser l entraide et de répondre dans la mesure du possible aux divers besoins sociaux des familles. Fort d un constant développement et aujourd hui implanté dans un quartier qui compte près de habitants, le centre social permet aujourd hui à de très nombreuses familles, personnes seules, jeunes ou âgées de bénéficier d une véritable offre dans des domaines tels que la culture, l éducation, l insertion professionnelle, l insertion sociale Se plaçant dans le mouvement de l éducation populaire, les trois valeurs fondatrices du centre sont : la dignité humaine - la solidarité - la démocratie Les actions proposées par le centre social sont le fruit de réflexions avec les habitants et les membres du conseil d administration, en lien avec les objectifs de l association et souvent en concertation avec les pouvoirs publics. L alimentation est malheureusement bien souvent le premier rempart à l insertion pour les publics en situation de précarité. Dans ce domaine, le centre social de Bordeaux Nord propose diverses actions pour soutenir les familles du quartier. Chaque semaine sont distribués des colis d aide alimentaire confectionnés grâce aux services proposés par la Banque alimentaire. Mais il ne s agit pas ici de la seule action mise en place pour lutter contre les problèmes d alimentation. Ainsi ont lieu par exemple des ateliers de cuisine, des ateliers de conserverie dans la volonté de parfaire l éduction liée à l alimentation. LA FONDATION ENTREPRISE ET SOLIDARITE Convaincus que l entreprise est un puissant moteur de réussite sociale, les membres de la fondation entreprise et solidarité aident les personnes qui n ont pu profiter du moindre soutien pour démarrer un projet de vie. Elle est composée d entreprises régionales et de leurs dirigeants, qui ont la conviction que les situations de précarité peuvent être enrayées par l entrepreneuriat. La fondation s investit donc pour réunir des fonds et aider les associations et ONG œuvrant dans l accompagnement d initiatives entrepreneuriales. Elle veut donner un sens à la notion de partage de valeurs, en apportant une réponse majeure à l épanouissement des hommes et des femmes qui entreprennent pour s en sortir. La fondation entreprise et solidarité a fait le pari, dès les prémices du projet ABC-E, de financer son étude-action. Elle a ensuite apporté l'essentiel des moyens pour la mise en œuvre du projet. 10

12 Les parties prenantes du projet LES AUTRES PARTIES PRENANTES La fondation Caritas France, fondée par le Secours catholique, a été pensée comme un nouvel outil de lutte contre la pauvreté et l exclusion en France et dans le Monde. Elle soutient, par les dons qu elle reçoit et redistribue, des initiatives d acteurs locaux engagés dans la lutte contre la pauvreté sous toutes ses formes. En France, la Fondation Caritas France soutient des initiatives en faveur des populations et des territoires les plus marginalisés. Elle soutient les expérimentations dans le champ social. C est pourquoi elle a choisi de soutenir le projet ABC-E, et plus particulièrement les cinq bénéficiaires, en soutenant le démarrage de leur activité. Le FEDER (Fonds européen de développement régional) vise à renforcer la cohésion économique et sociale au sein de l Union européenne en corrigeant les déséquilibres régionaux. En bref, le FEDER finance : - des aides directes aux investissements réalisés dans les entreprises (en particulier les PME) afin de créer des emplois durables - des infrastructures liées notamment à la recherche et l innovation, aux télécommunications, à l environnement, à l énergie et au transport - des instruments financiers (fonds de capital-risque, fonds de développement local, etc.) afin de soutenir le développement régional et local et favoriser la coopération entre les villes et les régions - des mesures d'assistance technique Dans le cadre du projet ABC-E, le FEDER soutient une partie des investissements en équipement et matériel nécessaires à l atelier de transformation. LE LYCEE AGRICOLE SAINTE LIVRADE Au cours de la première phase d étude du projet et de recherche d informations sur la transformation agroalimentaire, un contact a été pris avec le lycée agricole de Sainte Livrade sur Lot. La directrice de cet établissement s étant trouvée intéressée par la démarche engagée, celle-ci a mis l équipe Agrisud en relation avec un des professeurs ; M. Cau. Professeur en classe de BTS technologie des aliments, M. Cau a su se rendre disponible dans un premier temps pour fournir des informations techniques sur le secteur de la transformation agroalimentaire, puis, dans un second temps, en partenariat avec le centre de recherche Agrotech d Agen, pour dispenser des formations spécifiques aux bénéficiaires du projet. 11

13 L équipe de terrain Joris Sandoz Période d intervention : Juin 2010 à Mars 2011 Mission : Bénévole pour Agrisud, Joris tenait le rôle coordination générale de l équipe Agrisud durant toute la phase d étude et sur le premier volet de la phase d action. En deuxième période, Joris était responsable de la recherche en équipement et matériel, et de la gestion des relations avec le lycée Agricole de Ste Livrade. Thibault Beyney Période d intervention : Juin 2010 Août 2011 Mission : Stagiaire Agrisud, Thibault a été en charge des aspects techniques relatifs aux approvisionnements et les relations avec la banque alimentaire en période d étude. Responsable des contenus de formations, du suivi des bénéficiaires et de la construction du business plan des TPE à partir du mois de janvier 2011, son rôle s est étendu à la coordination générale à partir du mois de Juillet Simon Debord Période d intervention : Juin 2010 à Juin 2011 Antoine Castera Période d intervention : Juin 2010 à Janvier 2011 Mission : Stagiaire Agrisud, Simon a été, notamment en période d étude, en charge des aspects marketing et commerciaux relatifs aux activités envisagées. En deuxième période, responsable de la diffusion de l information auprès des parties prenantes et de la programmation des activités, il s est également chargé des aspects juridiques de la création de TPE et de l acquisition du matériel nécessaire au lancement de l activité. Mission : Stagiaire Agrisud, Antoine a participé à toute la phase d étude du projet ayant pour responsabilité toutes les tâches de recherche et de prise de contact concernant les aspects techniques (transformation agroalimentaire). Il s est rendu disponible auprès de l équipe pour diverses tâches, même après son départ officiel de l équipe. 12

14 L équipe de terrain Lauranne Thomazic Océane Robert Période d intervention : Juin 2011 à Août 2011 Période d intervention : Juin 2011 à Décembre 2011 Mission : Stagiaire Agrisud, Lauranne apporte grâce à sa formation d ingénieure agronome un regard technique au projet. Elle est responsable des formations techniques aux bénéficiaires et de la bonne mise en route du laboratoire de transformation (respect des normes en vigueur, mise en route des processus de transformation). Mission : Stagiaire Agrisud, Océane est en charge de prendre le relais sur les missions effectuées par les stagiaires précédents et d assurer la continuité des actions en cours. Yvonnick Huet Directeur général - Agrisud International Elphège Ghestem Salariée Agrisud Interventions régulières Directeur général de l ONG, Yvonnick a en charge la coordination générale des activités. Instigateur du projet au même titre que Georges Viala, il intervient sur l ensemble des prises de décisions et assure le rôle de représentant auprès des parties prenantes du projet. Mission : Salariée d Agrisud, Elphège intervient sur des moments clés du projet. Elle a été en charge de mettre en place le parcours de professionnalisation des bénéficiaires et la programmation des formations correspondantes en janvier Lors d une seconde intervention en avril 2011, Elphège a pu évaluer les avancées, réajuster et programmer les activités futures. Sur chacune de ces interventions, un point général sur l avancement du projet a été mené permettant une programmation générale des activités et une répartition des tâches pour l équipe projet. 13

15 L équipe de terrain Geneviève Rando Directrice Centre Social Bordeaux Nord (CSBN) Estelle Tsalavoutas Période d intervention : Démarrage décembre 2010 Directrice du CSBN, Geneviève a su faire confiance, en accord avec le conseil d administration et les équipes du centre social, à Agrisud et à la banque alimentaire, et faire le pari d engager le CSBN dans un projet innovant. Déjà engagé sur le terrain des problématiques de sécurité alimentaire et d insertion professionnelle, le projet ABC-E représente pour le centre social un exemple de solution nouvelle face à ces problématiques sociales. Représentante du CSBN et de ses engagements, Geneviève anime également des ateliers d écriture auprès des bénéficiaires du projet dans le cadre du travail mené sur l image de leurs activités. Salariée du Centre Social Bordeaux Nord, Estelle a pris en charge la gestion au quotidien du rôle du CSBN dans le projet ABC-E. Après le premier choix des bénéficiaires en janvier 2011, Estelle assure la responsabilité du suivit technico-économique, social et administratif. En appui à la création des modules de formation elle apporte son regard tout au long des séances données aux bénéficiaires. Elle assure également la représentation du CSBN lors de nombreuses réunions avec les différentes parties prenantes. Actrice de terrain engagée au long terme, Estelle est la mémoire collective du projet ABC-E. Georges Viala Président de la Banque Alimentaire de Bordeaux et Gironde Président de la Banque alimentaire depuis deux ans, et ancien directeur de «sup de co» Bordeaux, Georges Viala est un homme engagé au service d une économie plus juste qui limite les inégalités. Instigateur du projet ABC-E il est engagé sur tous les fronts. En lien avec les employés et bénévoles, il a été chargé de faire accepter ce projet au sein même des locaux de la banque alimentaire et de gérer la maîtrise d œuvre de l atelier. Il est le garant d une bonne communication sur les activités mis en œuvre auprès des bailleurs de fonds, des élus ou encore des médias. 14

16 Les porteuses de projet Disposant d une formation en hôtellerie / restauration, Sabah est autoentrepreneur depuis 1 an dans le domaine de la cuisine. Elle prépare et organise des repas sur commande et/ou écoule ces derniers sur les marchés. Mais cette activité n est pas suffisante et Sabah entend bien améliorer sa situation grâce au projet ABC - E : «travailler pour augmenter mes revenus et pouvoir changer de statut!». Sabah NOUSSAIR Carte maîtresse : LA BONNE HUMEUR Un entrepreneur pour Sabah est une personne qui travaille d arrache-pied. Les nombreuses compétences qu elle a acquises par le passé lui seront donc très utiles : comptabilité (facturation), gestion (inventaire, classement des dossiers), règles d hygiène et de sécurité en cuisine, maîtrise de l outil informatique. Ses qualités : un bon relationnel, un goût pour le partage et un grand centre d intérêt, son métier. En dehors de son temps, Sabah compte bien mettre sa force et sa volonté pour la réussite du projet. Son parcours en quelques mots Sabah est une autodidacte qui a déjà une première expérience du monde de l entreprise. Ouverte sur son environnement, elle s implique dans de nombreuses activités culturelles et sportives. Dynamique et décidée à se lancer dans la création d une activité de transformation alimentaire, Mimi suit actuellement une formation qualifiante en cuisine. Elle comprend qu elle disposera ainsi d un savoir-faire technique important mais que cela ne suffit pas pour créer une petite entreprise. Le projet ABC - E lui apportera les compléments nécessaires : gestion, appui à l insertion de son activité dans les milieux professionnels. Pour Mimi, un entrepreneur est une personne décidée, «qui a un but bien précis». La création d entreprise représente pour elle la possibilité de décider et de se prouver à elle-même qu elle est capable de réussir. Mimi BENSETTI Carte maîtresse : L AMBITION Ses atouts : son goût pour la cuisine, son sens du partage et surtout sa prise d initiatives. Consciente que sa formation actuelle ne lui permet pas d être totalement disponible pour les étapes de création, Mimi compte bien pouvoir s organiser pour rester dans la dynamique du groupe. La principale ressource qu elle compte mobiliser : ses idées. Son parcours en quelques mots Mimi est bachelière (BAC L obtenu en Algérie). Arrivée en France, elle se consacre à l éducation de ses 3 enfants. Quand elle décide de reprendre le travail, Mimi décroche surtout des petits boulots dans l aide à la personne. C est à ce moment qu elle «prend goût» à la cuisine et décide de s orienter dans ce domaine. 15

17 Les porteuses de projet Mama BELATRECH Carte maîtresse : LA MOTIVATION Passionnée de cuisine, Mama s est investie dans de nombreuses activités liées à la restauration («secrets de chef», ateliers de cuisine mobile avec le CSBN). Elle a par ailleurs acquis de nombreuses compétences au cours de ses expériences passées : organisation du travail, capacité en gestion, relationnel avec les clients et acquisition des réflexes professionnels en matière de sécurité et d hygiène en cuisine. Pour Mama, être entrepreneur, c est «savoir faire beaucoup de choses» mais l entrepreneuriat est avant tout une question de responsabilité : «C est être son propre patron et donc être responsable». Respectueuse et calme, Mama aime le travail avec les autres et apprécie d avoir l opportunité de créer son entreprise dans un environnement sécurisé (partenaires en appui, autres collègues à ses côtés). Persévérance, patience et rigueur sont les 3 ressources dont elle dispose et qu elle compte mettre à profit de ce projet. Elle saura également se rendre disponible durant la phase de création. Son principal souhait : que la démarche collective aboutisse pour le bénéficie de chacun! Son parcours en quelques mots Mama a réalisé ses études en Algérie (études secondaires) et est bilingue (français/arabe). Elle a jusqu à présent travaillé dans 2 domaines d activité : la garde d enfants ou de personnes âgées, la cuisine / restauration rapide. Particulièrement investie dans les activités du CSBN, Mama sait valoriser les acquis au quotidien : ouverture sur son environnement, aisance dans l expression orale, manipulation de l outil informatique, etc. Carte maîtresse : L AMOUR DES CONFITURES «Releveuse de défi» voilà comment se présente Dominique. Pour elle, créer son entreprise c est avoir la possibilité de tenir en main les clés de son propre destin : «si ça marche, ce sera le fruit de mes efforts». Tenace, respectueuse des engagements qu elle prend et sérieuse, Dominique se sent prête pour entreprendre. Elle avoue cependant que son franc-parler pourra peut-être lui jouer des tours et qu il lui faudra renforcer ses compétences en gestion. Pour réussir, Dominique dispose de sérieux atouts : ses expériences professionnelles passées lui ont permis d acquérir des compétences en gestion des stocks et des approvisionnements, en informatique et en relation clientèle. Elle sait également saisir les opportunités et compte bien mobiliser «ses réseaux» pour écouler ses confitures. Aujourd hui à mi-temps, Dominique doit s organiser pour pouvoir être disponible sur les différentes étapes de création. Son souhait : que le projet réussisse car réaliste, elle comprend que le marché de l emploi n offre pas beaucoup de possibilités pour une cinquantenaire Son parcours en quelques mots Une licence d anglais en poche, Dominique a travaillé auprès d organismes internationaux au Sénégal, au Bénin et aux Etats-Unis (traductrice auprès des Nations Unies). Arrivée en France, elle a travaillé, et travaille encore, dans la garde d enfant et le soutien scolaire. Côté vie sociale, Dominique aime les activités culturelles : la lecture est une passion et elle s implique dans de nombreux ateliers théâtre. 16

18 Les porteuses de projet Viorica BUCIUCEANU Carte maîtresse : L INPATIENCE D ENTREPRENDRE Débrouillarde et dynamique, Viorica a déjà créé et géré deux entreprises en Moldavie et en Russie. Depuis son arrivée en France en 2008, Viorica souhaite sortir du statut de salariée précaire. C est dans l optique de s en «sortir dignement» et retrouver une certaine estime de soi, «marcher la tête haute» qu elle souhaite mettre à profit son expérience d entrepreneuse. Pour Viorica un entrepreneur doit être polyvalent, organisé, rigoureux et travailleur, «il doit savoir tout faire». «Mes expériences passées m ont appris à toujours saisir les occasions qui s offrent à moi». Les atouts de Viorica sont l énergie et l optimisme, mais plus encore, elle aime se risquer. Sa volonté, son sens du commerce et de l entreprise, ainsi que son expérience font d elle une entrepreneuse convaincue, qualités qu elle mettra au service de sa réussite. Son parcours en quelques mots Pendant qu elle mène ses études d économie et de droit, Viorica monte une première entreprise d importexport dans l agro alimentaire, puis une seconde. Son parcours professionnel, mais aussi de vie, l amène à voyager en Europe et à pratiquer plusieurs langues : le moldave, le russe, le portugais, le français. Installée en France, depuis 2 ans elle décroche des petits boulots mais compte bien ne pas en rester là. 17

19 MANAGEMENT DU PROJET 18

20 La méthodologie d étude-action L expertise d Agrisud dans la conduite de ce type de projet a permis l élaboration d une méthodologie dite d «étude-action» afin de baliser l environnement dans lequel évoluer et les actions à mener pour l équipe chargée de mission. En juin 2010 débutait donc un projet innovant mené par quatre personnes de terrain, trois stagiaires issus de l école de commerce de Bordeaux (dont moi-même) et un coordinateur général, Joris Sandoz. Etudier le potentiel que représentait les invendus de la banque alimentaire dans l objectif de créer des petites entreprises individuelles de transformation qui écoulent leur production sur un marché solvable ; voici le point de départ de ce projet. Le chronogramme ci-dessous reprend la méthodologie de projet depuis la mise en route de l étude jusqu à aujourd hui 19

21 La phase d étude Juin 2010 Décembre 2011 DE L ETUDE DE FAISABILITE A LA NAISSANCE DU PROJET ABC-E Dans un souci d organisation du travail d étude, trois domaines de compétences ont été identifiés. L approvisionnement Le travail à mener avait pour objectif l étude du système complexe que représente la banque alimentaire. Quelles sont les quantités effectivement récupérables? De quels produits parle-t-on? Comment intégrer un nouveau processus de récupération de denrées aujourd hui jetées dans une organisation aux rouages bien huilés? Quelles sont les relations à mettre en place entre la banque alimentaire et d hypothétiques bénéficiaires du projet étant voués à devenir chefs d entreprises? Toutes ces questions ont nécessité un travail d immersion et de compréhension d une organisation complexe que Thibault Beyney était chargé de mener à bien. Cela a nécessité de sa part une forte implication afin de se faire accepter par les équipes de salariés et de bénévoles qui ne saisissaient pas toujours les objectifs de sa présence. L ensemble de l équipe participait régulièrement à des séances de tri des fruits et légumes pour appréhender aussi le mode de fonctionnement de l organisation et pour participer à la collecte de données statistiques nécessaires à l étude de faisabilité. La transformation Comprendre la filière économique de la transformation agroalimentaire, ses acteurs, ses normes. Identifier les besoins techniques et matériels susceptibles de convenir aux activités envisagées. Identifier les connaissances nécessaires à de telles activités et les personnes ressources à contacter. Cette tâche a été attribuée à Antoine Castera qui s est chargé d étudié un secteur d activité alors inconnu de tous les membres de l équipe. Il s est attelé à étudier et rencontrer les professionnels du secteur (confituriers), les institutions publiques (chambre des métiers ) et toutes autres personnes susceptibles de nous fournir de précieuses informations. 20

22 La phase d étude Les rencontres et échanges avec le lycée agricole de Ste Livrade et l Agrotech d Agen ont été les principales sources d information nous permettant ainsi de mieux appréhender les enjeux que représentaient la mise en place d un atelier de transformation de fruits et légumes. Plus tard, la rencontre avec l entreprise Les Goûters basques, basée à Bayonne, s avèrera être une aide précieuse dans l affinement des choix techniques et commerciaux induits des résultats de l étude. Le marché Créer un modèle économique, c est avant tout s assurer de la pérennité de celui-ci, et une activité pérenne est une activité qui trouve sa place sur un marché. Ce troisième volet de l étude, mis sous ma responsabilité, consistait à évaluer le potentiel du marché des fruits et légumes transformés pour un modèle d entreprises nouvelles ; des entrepreneurs individuels mutualisant leur offre. Les recherches se sont donc concentrées sur les diverses offres envisageables et leur potentiel d écoulement sur un marché que l on peut qualifier de «saturé». Depuis l étude de la concurrence jusqu à l étude du comportement des consommateurs, divers outils marketing ont été utilisés afin de cartographier l environnement économique dans lequel de potentiels bénéficiaires du projet pourraient s intégrer. Nous avons pu nous appuyer sur l expertise du groupe Havas, filiale d Euro RSCG afin de se rendre compte des diverses tendances de marché sur ce secteur d activité. Ces trois volets d études n ont pas été abordés de manière cloisonnée et figée. Il était bien évidemment nécessaire d avoir une approche transversale et dynamique dans l échange des informations et des conclusions émises par l ensemble de l équipe. Nous abordions régulièrement les avancées de nos travaux lors de réunions d équipe et planifions les activités et recherches à mener. De même nous nous mettions régulièrement en situation, que ce soit à la Banque alimentaire ou lors de séances de transformations de produits récupérés, afin d appréhender le plus possible la réalité des activités envisagées. L objectif de cette répartition des tâches était d identifier des personnes de référence, responsables de la transmission et de la collecte des informations. Les résultats de cette étude, qui seront présentés plus loin, nous ont conduit à défendre l opportunité que pouvait représenter les invendus de la banque alimentaire pour un minimum de 4 entrepreneurs, transformateurs de fruits et légumes, sur un modèle de conserverie mutualisée. Restait donc à trouver un public intéressé par la démarche ; c est ici qu intervient le Centre Social Bordeaux nord. 21

23 La phase d étude La naissance du PROJET ABC-E Les conclusions encourageantes que nous pouvions formuler après les premiers mois d études nous ont conduit à rencontrer le Centre Social de Bordeaux Nord en septembre Après la présentation de notre démarche et des objectifs de ce projet, l équipe du centre social s est très vite trouvée partante pour un travail en commun sur les bases d un partenariat entre trois organisations aux compétences différentes mais complémentaires. Une planification conjointe a donc été mise en place afin de baliser, tout au long du parcours de professionnalisation des bénéficiaires, les actions et les compétences de chacun (Annexe 1). Après une étude des financements des actions du suivi et des discussions en équipe, le CSBN a su très rapidement affecter une personne à ce nouveau programme d insertion professionnelle. C est Estelle Tsalavoutas, déjà impliquée sur les problématiques d insertion, qui prit ce rôle. Le PROJET ABC-E (Agrisud Banque Alimentaire Centre Social + Entreprise et Solidarité) était né. 22

24 La phase d action Janvier 2011 Juillet 2011 LA MISE EN ROUTE DU PROCESSUS Le projet étant désormais engagé auprès de quatre bénéficiaires, deux grands chantiers s ouvraient donc à notre équipe : Offrir une formation couvrant tous les besoins en savoirs techniques et commerciaux, et trouver une structure d accueil où monter un atelier de transformation agroalimentaire. La formation des bénéficiaires Offrir une formation de qualité respectant le modèle du parcours de professionnalisation d Agrisud n était pas chose facile. Il fallait d abord identifier les besoins en savoirs nécessaires à la conduite d une activité de transformation de fruits et légumes, selon un profil métier établi avec les bénéficiaires. Ce travail a été entrepris lors de la première venue d Elphège Ghestem, spécialiste de ces questions chez Agrisud. Nous avons pu ainsi dessiner une feuille de route, en accord avec les femmes, sur leur parcours de professionnalisation du premier trimestre Restait donc à produire les contenus de formation et planifier les séances pratiques et théoriques que nous pourrions leur proposer. Le détail des formations dispensées sera abordé plus loin dans ce dossier. Chaque séance de formation nécessite un temps de préparation approprié. Thibault Beyney et Estelle Tsalavoutas étaient responsables de cette mission et ont pu, à l aide des outils Agrisud et en fonction des emplois du temps de chaque bénéficiaire, planifier une séance de formation par semaine. Toute l équipe était normalement présente à chacune des séances. Sur le deuxième trimestre 2011, l arrivée de Lauranne Thomazic et Océane Robert a permis le basculement sur de nouveaux modules de formations techniques et marketing. Les futurs entrepreneurs ont donc pu bénéficier, sur la période Janvier-Juillet 2011 de plus de 200 heures de formations théoriques (cours en groupes, travaux individuels, réunions d équipe) et pratiques (visites d entreprises du secteur, formations en laboratoire en partenariat avec Ste Livrade, séances de production). 23

25 La phase d action L adaptation aux emplois du temps et aux difficultés sociales de chaque bénéficiaire est un préalable au bon fonctionnement d un tel projet. De même que nous formions un public aux profils variés, chaque parcours de professionnalisation se devait d être adapté aux compétences et aux savoirs faire de chacun, dans l intérêt du groupe. Notre adaptation devait être d autant plus constante que nous avons raccroché une cinquième bénéficiaire (Viorica Buciuceanu) au premier groupe de quatre, au cours du deuxième trimestre Cela ne s est pas fait sans difficultés étant donné que le modèle économique de base avait été imaginé au profit de quatre entrepreneurs. Après consultation de l ensemble des membres du projet, nous nous sommes accordés sur le fait qu un nouvel entrepreneur n apporterait aucune contrainte supplémentaire en termes capacité de production et d écoulement des produits. Seul le retard en acquis de la formation devait être rattrapé, chose qui a été faite au vu du profil de la nouvelle candidate. Viorica s est très vite intégrée à l équipe et au groupe de futurs entrepreneurs, et a su offrir ses compétences au service de tous. L atelier de transformation Sur la base des travaux effectués par Antoine Castera dans la phase d étude, nous avons pu imaginer plusieurs modèles de laboratoire de transformation alimentaire mutualisé. En attendant la validation par les bénéficiaires des produits qu ils souhaiteraient confectionner à partir des invendus de la BABG, nous avons mené sur le premier trimestre 2011 des recherches sur les normes, les formes de laboratoires et le montant des investissements correspondants. Joris Sandoz et moi-même étions responsables de ces recherches. La Banque alimentaire ayant fait accepter le projet par l ensemble du conseil d administration en assemblée générale, nous avons ainsi pu envisager l installation d un atelier sur le site même de la BABG. Après diverses études de solutions techniques et financières, et après consultation des parties prenantes du projet, nous avons opté pour l installation d un module préfabriqué sur l un des parkings du site. Cela représentait de nombreuses facilités pour les activités engagées. Tout d abord en terme logistique, les entrepreneurs peuvent fabriquer sur leur site d approvisionnement. De plus, le projet prévoyait ainsi un laboratoire de transformation entièrement équipé, mis à disposition des entrepreneurs contre un loyer (amortissement du matériel, frais d utilisation). Aucun investissement financier n était donc à prévoir de la part des bénéficiaires. La maîtrise d œuvre a alors été confiée à la banque alimentaire, cependant, nous avons participé à de nombreux aspects. Les modules préfabriqués ont été commandés auprès d une entreprise spécialisée, quant à l aménagement intérieur, Thibault Beyney et moi-même nous en sommes chargés. L installation se déroulera en deux phases. A l heure actuelle, un module provisoire est installé sur le site de la banque alimentaire. Il sera complété, dès acceptation du permis de construire, de deux autres modules qui formeront un atelier de 80 m². Nous avons pu aménager l atelier provisoire avec le matériel nécessaire au démarrage des activités début juillet

26 La phase d action Juillet 2011 LE LANCEMENT DES ACTIVITES Ce deuxième volet de la phase Action nous amène au véritable lancement de l activité des bénéficiaires. Après la période de formation précédemment dispensée, elles sont aujourd hui dans un processus de véritable création de leur identité d entrepreneur. Elles bénéficient en effet de locaux utilisables et possèdent aujourd hui les apprentissages de base nécessaires au lancement de leur production. La difficulté majeure que nous avons rencontré était l évaluation des avancées dans le parcours de professionnalisation de chacune des femmes et de leur capacité à mener à bien ce lancement de l activité. C est ici qu est intervenue une seconde fois Elphège Ghestem afin de réaliser ces évaluations individuelles et collectives, en binôme avec Estelle Tsalavoutas. Des réajustements ont pu alors être effectués sur les contenus de formations restants à dispenser et sur l organisation du travail de l équipe (deux nouvelles stagiaires Agrisud étant arrivées). Les démarches de création des entreprises individuelles ont été abordées en partenariat avec l UAE (Union des Auto-Entrepreneurs). Les bénéficiaires du projet ont ainsi pu participer à deux séances de formation sur les statuts de l auto-entreprise et programmer les démarches administratives nécessaires. Celles-ci devraient prendre fin au mois d août Quant à la création du groupement d activité, un travail de concertation sur les objectifs communs et les compétences de ce dernier est à réaliser avant le démarrage des démarches administratives. L objectif étant de faire coïncider l inauguration de l atelier final avec la création de ce groupement. Tous les détails relatifs au modèle économique et à ses statuts juridiques seront abordés plus tard dans ce dossier. 25

27 Financements EMPLOIS RESSOURCES 49 % Aménagement/équipement labo 25 % Coordination - expertise 9 % Stagiaires terrain 8 % Fonds d appui au démarrage 6 % Frais de gestion 8 % Fondation Caritas 11 % FEDER 10 % Autre 71 % Fondation Entreprise et Solidarité 3 % Frais de déplacement EMPLOIS Autres FEDER FondationCaritas RESSOURCES Fondation Entreprise &Solidarité Fondation Entreprise & Solidarité Fondation Caritas FEDER Autres Coordination, expertise Stagiaires terrain Déplacements Aménagement, équipements Frais de gestion Fonds d'appui au démarrage TOTAL

28 LA CREATION D ACTIVITES 27

29 L approvisionnement La Banque alimentaire est une base logistique de grande envergure. Récupérer les invendus, ou plutôt les fruits et légumes non distribués pour diverses raisons, c est intervenir au milieu des rouages de cette organisation logistique. Il est donc indispensable de comprendre cette organisation avant même d analyser le potentiel que représentent les rebuts. Entrée des matières premières Tri et Stockage Distribution Les denrées sont collectées quotidiennement chez les partenaires de la BABG (GMS, marché d' intérêt national...) + arrivages ponctuels (UE, coopératives...) + grande collecte annuelle Les denrées sont triées et stockées par catégories (sec, réfrigéré, surgelé...) Les fruits et légumes sont triés par des équipes de bénévoles. Les associations membres de la BABG viennent faire leur marché sur le site et payent toute denrée 15cts /kg. Les gros arrivages sont redistribués vers d'autres banques alimentaires. Les rebuts de fruits et légumes La première opération de tri effectuée par des équipes journalières de bénévoles voit passer les arrivages quotidiens. Sont alors écartés de grandes quantités de produits pas assez frais, ou présentant des pourritures. Ceux-ci sont directement jetés dans de grandes bennes. C est ici que se trouve la première opportunité de récupération. En effet une grande majorité des produits écartés sont tout à fait consommables. Ils ne sont cependant pas «présentables» aux associations ou sont à un âge trop avancé pour espérer passer plusieurs jours avant d être distribués. Après la première opération de tri, les produits sont stockés en chambre froide et sont mis à disposition des associations dès le lendemain à l ouverture. Chaque matin donc, des fruits et légumes sont sortis des chambres froides et «mis en rayon» pour les associations. C est lors de cette étape qu un nouveau tri est effectué. Les produits n ayant pas passé la nuit sont alors écartés. C est la seconde opportunité. La troisième opportunité de récupération de rebuts vient des arrivages ponctuels. Ce sont parfois plusieurs tonnes d un seul et même produit qui sont livrés à la BABG. Lorsqu il est impossible de redistribuer ces produits en temps voulu, de grandes quantités peuvent alors être mis au rebut. Palettes de tomates mis au rebut 28

30 L approvisionnement Trois opportunités de récupération des rebuts existent donc dans le processus logistique de traitement des fruits et légumes. Afin de quantifier et qualifier les volumes potentiellement récupérables, nous avons donc mené une étude statistique de ces flux. Données statistiques : le potentiel d activité Les résultats de l étude menée par notre équipe sont le fruit du croisement de plusieurs types de données ; des données quantitatives et qualitatives. Données quantitatives : La banque alimentaire possède les relevés des entrées et sorties de fruits et légumes en zone de distribution (les pesées se font après la première opération de tri par les équipes de bénévoles, et lors du paiement des marchandises par les associations). Quantifier les produits écartés s est donc avéré impossible sur la seule base des données statistiques de la BABG. Les fruits et légumes mis au rebut ne sont pas pesés lors de chaque opération de tri.la banque alimentaire estime, selon des statistiques nationales, un total de 200 tonnes de fruits et légumes jetés par an. Nous avons donc cherché à affiner ces données en réalisant des opérations ponctuelles de pesée des fruits et légumes jetés lors de la première opération de tri, afin de réaliser des estimations mensuelles et saisonnières des quantités écartées. Puis, selon nos observations et après consultation des employés et bénévoles de la banque alimentaire, nous avons déterminé un pourcentage de produits effectivement transformables parmi les quantités écartées. c Qtés réceptionnées Qtés écartées (15% ou 31%) lors de la 1ère opération de tri Qtés transformables (20%) 0 29

31 L approvisionnement Les légumes (en tonne) Qtés réceptionnées Qtés écartées (20% ou 39%) lors de la 1ère opération de tri Qtés transformables (20%) (Parmi les quantités écartées) Les fruits En conclusion, nous avons donc estimé le potentiel de quantités transformables à 25 tonnes par an, ce qui devrait s avérer suffisant pour 5 entrepreneurs. Données qualitatives : Après l étude du potentiel quantitatif de récupération des produits écartés, qui s avoue finalement plus important que prévu, il nous a fallu aborder ces données de manière qualitative. Quels produits écartés sont effectivement transformables (régularité des approvisionnements, qualité des produits, contraintes de transformation, demande sur le marché)? La régularité des approvisionnements représente un facteur majeur dans la bonne conduite des activités envisagées. Nous avons donc identifié les fruits et légumes susceptibles d être présents en quantités suffisantes sur des périodes conséquentes. Leur qualité sanitaire lors des opérations de mise au rebut rentre également en jeu. Un autre facteur important de réussite des activités réside dans les contraintes de transformation. En effet, certains produits sont présents en quantités suffisantes mais possèdent des contraintes de transformation trop fortes (exemples : la cerise demande des temps de transformation très importants, les conserves de légumes demandent un équipement nécessaire à la stérilisation plus onéreux que pour les conserves de fruits ). Enfin, l un des éléments les plus importants dans le choix des produits récupérables est l opportunité commerciale qu ils représentent une fois transformés. Un exemple simple est celui de la banane. Les quantités récupérables sont énormes mais le potentiel marché de la banane transformée est très faible. 30

32 L approvisionnement J F M A M J J A S O N D Total Banane Fraise Prunes Pêche Poire Tomate Total (kg) Ainsi, les conclusions de cette étude nous ont conduites au tableau suivant. Il présente le potentiel de récupération des produits écartés les plus intéressants au vu des contraintes des activités envisagées. Il nous a donc servi de base à la construction du modèle économique et des ses besoins techniques. Des rectifications seront à apporter à ces données. En effet, elles sont le fruit d estimations faite sur une court période d observations. D autant plus que par mesure de prudence, nous avons toujours privilégié des estimations basses afin de ne pas mettre en danger les futurs entrepreneurs. Un affinement pourra donc être apporté dans le temps. La mise en place de la récupération : nouveau processus et acceptation Mettre en place un système de récupération des rebuts n était pas chose aisée. Après avoir compris le fonctionnement logistique et quantifié les ressources potentielles, il nous fallait à présent envisager les solutions à mettre en place afin de récupérer les fruits et légumes susceptibles d intéresser les futurs entrepreneurs. En plus d une solution technique, il nous fallait changer les habitudes de travail des équipes de tri, ce qui s avérait être le plus gros défi. La solution technique Récupérer des produits initialement jetés, c était ajouter une étape et de nouveaux gestes au processus de tri déjà en place. Les contraintes étaient nombreuses : trouver une solution qui ne nécessite pas d espace supplémentaire, qui ne ralentisse pas le travail des équipes, et qui facilite le travail des futurs entrepreneurs, le tout, sans investissement trop conséquent. PROCESSUS INITIAL Le processus de tri initial se présente comme tel. Tous les produits identifiés comme non distribuables sont directement jetés dans de grandes poubelles situées devant les tables de tri. 31

33 L approvisionnement Après l étude de plusieurs solutions en consultation avec les équipes de la BABG, nous nous sommes arrêtés sur cette proposition : Poubelle Poubelle Poubelle NOUVEAU PROCESSUS En substitution de deux poubelles, nous proposons l ajout de chariots dédiés à la récupération des fruits et légumes à destination des entrepreneurs. Après présentation de cette solution aux bénévoles chefs des équipes de tri, le processus a été accepté à l unanimité. Il ne restait plus qu à le mettre en place, ce qui impliquait des changements dans les habitudes des bénévoles. Le changement des habitudes Changer des habitudes de travail nécessite une véritable compréhension des actions menées et de leurs contraintes. Etant présents régulièrement à la banque alimentaire, nous avons pu participer au travail des bénévoles et ainsi comprendre leurs habitudes afin de leur proposer des solutions adaptées. Il n était en aucun cas envisageable de leur imposer nos solutions. C est pourquoi nous avons consulté les personnes clés dans chaque équipe de tri. Les trieurs sont en grande majorité des bénévoles qui donnent de leur temps libre. Nous avons donc pris le temps nécessaire pour les écouter et leur expliquer les raisons de notre présence et les enjeux du projet ABC-E. Leurs craintes étaient nombreuses, mais à force de patience ils ont su comprendre que des changements de leurs habitudes étaient nécessaires au bon fonctionnement du travail des futurs entrepreneurs. Une équipe de tri à l ouvrage Pour que le nouveau processus démarre sur de bonnes bases, deux éléments ont requis notre attention : une bonne entente entre les entrepreneurs et les équipes de la BABG, et une planification la plus précise possible des volumes et type de fruits à récupérer. 32

34 L approvisionnement Nous nous sommes donc attelés à faire comprendre aux bénéficiaires du projet que leur relation avec les bénévoles de la banque alimentaire serait une condition importante au bon fonctionnement de leur activité. Enfin, un travail sur des outils de planification a été mené afin que les équipes de tri soient toujours informées de la présence des entrepreneurs et de leurs besoins. Changer les habitudes de travail des bénévoles ne se fera pas du jour au lendemain. La relation entre les entrepreneurs et les équipes de tri devra se construire dans le temps, mais sur de solides bases. Aujourd hui même, les premières productions sont lancées, et les «trieurs» mettent tout en œuvre pour la réussite de ce projet. Il convient tout de même d admirer le travail effectué quotidiennement par les bénévoles, les salariés, les publics en difficulté, qui s attèlent à faire fonctionner cette grande structure qu est la banque alimentaire. Sans leur implication et leur volonté de bien faire, un tel projet n aurait pu voir le jour. 33

35 La Transformation En parallèle à l identification des produits disponibles à la banque alimentaire et des opportunités du marché des fruits et légumes transformés, il nous fallait étudier dans quelles mesures nous pourrions monter un atelier de transformation mutualisé. Quel matériel était nécessaire? Quels étaient les normes en vigueur? Que représentait le coût d une telle installation? Nous avons trouvé les réponses à ces questions auprès de différentes sources d information. Le directeur de l agropôle d Agen, M Baccaunau, a su nous aiguiller dans nos choix, tout comme M Cau, professeur du lycée de Sainte Livrade. Nous avons également obtenu de nombreuses réponses auprès des autorités compétentes (Chambre des métiers et de l artisanat ). Cependant, il ne nous a été réellement possible de nous projeter sur un atelier adéquat que lorsque nous avons étudié et rencontré des professionnels du secteur. Grâce à leurs expériences, nous avons pu imaginer un modèle convenant à plusieurs entrepreneurs et pouvant répondre à nos besoins spécifiques. M. Sales, directeur de l entreprise Les Goûters Basques basée à Bayonne, s est montré très accessible pour nous fournir les informations que nous recherchions. Nous avons pu visiter son entreprise à deux reprises (une visite s est faite avec les bénéficiaires) et avons bénéficié de ses précieux conseils dès que nous en éprouvions le besoin. Le choix des produits de fabrication Le choix des produits fabriqués par les bénéficiaires est né du croisement de plusieurs facteurs : la cohérence dans l offre de la marque commune, les compétences et connaissances nécessaires à la production, les types de fruits et légumes disponibles à la BABG, et enfin, le matériel nécessaire à la fabrication. Les choix en terme de stratégie marketing seront abordés plus loin dans ce dossier, de même que les compétences professionnelles qui seront détaillées dans le programme de la formation dispensée aux bénéficiaires. Dans un premier temps, la stratégie de développement choisie a été celle de la spécialisation dans la fabrication de confitures. En effet, le matériel nécessaire à la confection de ce que l on peut aussi appeler les purées de fruits ne nécessite pas d investissement trop important. Les coûts de production des confitures sont également relativement bas en comparaison avec d autres conserves de fruits et légumes. Seuls des approvisionnements en sucre et bocaux sont nécessaires. De plus, la spécialisation représente également une opportunité d approfondir le métier. Les femmes pourront ainsi se focaliser sur quelques recettes, déjà difficiles à maîtriser. Enfin, au vu des approvisionnements en matière première, il a fallu s arrêter sur des recettes fixes pour prévoir les besoins à communiquer aux équipes de tri. Le choix étant tout de même limité, les produits suivants ont été arrêtés : confitures de pêche, poire, fruits rouges, prune, abricot, cerise, melon. Les productions se feront donc au fil des saisons, en fonction des quantités disponibles. D autres recettes pourront bien sûr être imaginées, si les capacités de production le permettent, ainsi que l offre de la BABG. 34

36 La Transformation Le processus de transformation Réception des marchandises Les fruits sont réceptionnés à la banque alimentaire quotidiennement. Les consommables (sucre, bocaux, étiq uettes...) sont commandés régulièrement et stockés. Prétransformation Les fruits réceptionnés sont triés, lavés et parés pour l'étape de transformation. Transformation Les mélanges sont préparés à base des recettes pré déterminées et cuits dans l'atelier. Mise en pot Les préparations sont mises en pot en fin de cuisson, puis étiquetées et stockées. Principe de la marche en avant Le matériel nécessaire La production de confiture de nécessite pas de matériel complexe, dans la mesure où la production reste artisanale. Ce sont par contre les normes d hygiène et de sécurité alimentaire qui imposent aux professionnels des équipements adaptés. Sur les conseils de M Sales, le confiturier bayonnais, et M Cau, le professeur de Ste Livrade, nous avons donc conçu un atelier simple, respectant les normes en vigueur. Trois espaces principaux dans 35

37 La Transformation l atelier ont été imaginés : un espace de réception et stockage des marchandises comprenant bureau et vestiaire, un espace de transformation et un espace de stockage des produits finis. L espace de transformation a été le plus complexe à concevoir et aménager. Il doit en effet respecter un principe de «marche en avant» que doivent suivre les utilisateurs (cf plan ci-dessus). Chaque opération du processus de transformation doit se faire l une après l autre sans jamais que les opérateurs n aient à revenir en arrière. Nous avons donc conçu trois espaces dans l espace de transformation : un espace de pré-transformation, un espace de transformation et un espace de mise en pot. Nous avons terminé l acquisition du matériel nécessaire au démarrage de la production début juillet. La liste des équipements est en annexe 2. Le local approprié Trouver le local convenant à une activité de transformation alimentaire n était pas une chose facile. Après l étude de plusieurs solutions (location, acquisition d un local ), nous avons opté pour l acquisition d un préfabriqué. Ce type de structure possède plusieurs avantages. Premièrement, la banque alimentaire avait à disposition un espace pouvant l accueillir. Les gains en termes d acheminement logistique des fruits et légumes sont donc considérables. De plus, la modularité du préfabriqué nous a permis de concevoir un atelier adapté aux besoins de l activité pour un investissement raisonnable. Enfin, le caractère mobile et modulaire d un préfabriqué permet d envisager facilement un déménagement ou un agrandissement de l atelier. C est l entreprise locale BRS, spécialisée dans la conception de ce type de structure qui a été choisie. L atelier sera composé de trois modules assemblés et mis aux normes pour former un espace total de près de 80m². Les plans de cet atelier sont en annexe 3. Un premier module a été installé au cours du mois de juin 2011, permettant ainsi aux bénéficiaires le démarrage de leur production pendant la saison d été, riche en matière première. L obtention du permis de construire permettant l installation des deux modules restants est prévu pour le dernier trimestre Le module provisoire de l atelier de transformation 36

38 Le marketing ABC-E Tout modèle économique, tout business plan est sanctionné par un élément d importance capitale : LE MARCHE. Lors de la phase d étude du projet ABC-E, une attention toute particulière a été apportée à cette composante. La méthodologie d Agrisud dans la conduite de ces projets repose sur un triptyque fondamental : l entrepreneur, l entreprise et le marché. Ces trois éléments sont interdépendants. La réussite d un projet ne repose que sur une vision la plus juste possible de cet élément du triptyque. Sans opportunité commerciale, le projet ABC-E serait voué à l échec. Une étude approfondie du secteur de la transformation des fruits et légumes a donc été menée afin d entrevoir le ou les segments de marché les plus intéressants pour les bénéficiaires. Comme cela a été démontré auparavant, les produits envisageables sont eux aussi dépendants des deux autres éléments du triptyque. La vente de confitures était une des opportunités abordée dans l étude de marché réalisée sur les deux trimestres C est cette opportunité de marché qui devra être exploitée par les entrepreneurs, au moins dans les premiers temps de leur activité. Sur les bases des conclusions de notre étude, un travail a donc été effectué, avec les bénéficiaires, pour valider une identité commerciale, une stratégie de marque et de commercialisation. L identité commerciale Une offre Les entrepreneurs du projet ABC-E devraient proposer dès le dernier trimestre 2011 une gamme de confitures confectionnées à partir des fruits estivaux. Celle-ci sera complétée au fur et à mesure des opportunités disponibles à la banque alimentaire mais on compte aujourd hui pas loin de 10 parfums différents. Ces confitures sont conditionnées dans des pots en verre d environ 250g. Une gamme tarifaire - Vente directe (marchés de proximité ): 4,6 - Grande distribution (prix fournisseur): 3,2 - Petite distribution (prix fournisseur) : 2,5 Le prix grand public a donc été fixé à 4,6 37

39 Le marketing ABC-E Un positionnement Les confitures proposées sont de confection artisanale. Elles sont élaborées à partir de fruits frais, chose très rare sur ce marché (la majorité des concurrents travaillent à partir de fruits congelés). C est donc sur un positionnement haut de gamme que ces produits seront vendus. Le prix est gage de qualité et trouve sa justification dans le temps de travail nécessaire à la fabrication. De plus, ces produits sont partie intégrante du mouvement de lutte contre le gaspillage alimentaire. A l heure où l on estime que 40% des aliments sont jetés, du champ à l assiette, ces produits participent à un changement dans les modes de consommation. Ces nouvelles activités sont également le résultat d une lutte contre les inégalités. A l heure où celles-ci se creusent, les bénéficiaires du projet souhaitent gagner leur indépendance économique et sociale. La valeur ajoutée principale des futurs produits n est ni le prix ni la qualité mais bien le message et les valeurs qu ils défendent. Des cibles En cohérence avec le positionnement produit, les cibles visées par les cinq femmes seront les suivantes : - Les catégories socioprofessionnelles les plus aisées (pouvoir d achat) - Les consom acteurs (sensibles aux origines des produits) - Les femmes La stratégie de marque Proposer une marque commune, c est l opportunité pour les cinq femmes de créer une véritable taille d offre sur le marché. Elles pourront ainsi honorer de plus grosses commandes et auront la possibilité de connaitre une plus forte notoriété. La marque collective, porteuse des valeurs du groupement d entrepreneurs sera propriété de ce dernier. Afin de garantir une image collective porteuse de ces valeurs, une charte d utilisation sera mise en place et définira les modalités d utilisation de cette marque (type de produits, charte graphique, engagements éthiques, réseaux de distribution ) A partir des éléments présentés ci après, un graphiste professionnel s est chargé de faire plusieurs propositions aux membres du projet. Le travail est actuellement en cours, cependant les premières ébauches graphiques nous sont arrivées. 38

40 Le marketing ABC-E Voici l univers de marque, conçu lors de la phase d étude Les femmes ont désiré s orienter vers un packaging simple mais travaillé. Leur positionnement se situe entre les confitures très traditionnelles ornées de tissus et rafia, motifs à carreau, au style «ancien», et les confitures ayant une image très luxueuse. L objectif est de faire transparaître une identité artisanale, locale, féminine, proche des consommateurs et synonyme d innovation. La dimension développement durable (lutte contre le gaspillage alimentaire et projet social) est un élément important mais ne doit pas être le principal levier de communication. Le produit doit faire appel à l envie, à la découverte de nouvelles saveurs ou à la redécouverte des saveurs de l enfance. Les Axes de communication sont les suivants : - Produits à base de FRUITS / LEGUMES FRAIS (très rare sur le marché), sans colorants ni conservateurs (sans additif chimique) : produits et recettes artisanales - Une production au fil des saisons et de la disponibilité des produits - Produits issus des surplus de production et/ou écartés des circuits de distribution. «Nous contribuons à réduire le gaspillage alimentaire en récupérant dans les circuits commerciaux des produits frais et sains pourtant destinés à être jetés». Tous les produits sont fabriqués selon les normes en vigueur. - 5 femmes qui ont la volonté d entreprendre pour s en sortir en créant des petites entreprises de transformation alimentaire. Leur force : la mutualisation. 39

41 ANALYSE SWOT MIX MARKETING Le marketing ABC-E PRODUCT PRICE - Gamme de confitures, - Conditionnements en accord avec le développement durable (verre ) - Produit équitable nord-nord, socialement responsable, produit local innovant - Cibles principales : consom acteur, CSP +, femme PLACE - Plus cher que les produits de grande consommation - Ce n est pas la variable la plus importante pour la demande : les clients visés sont prêts à payer plus cher PROMOTION - Distribution locale et alternative (marchés de proximité, petites épiceries, commerces alimentaire de proximité ) - Taille d offre limitée pour le référencement en GMS mais opportunité intéressante - Très peu de moyen - Volonté d intégrer et/ou de créer une communauté de consommateurs - Stratégie de marque commune FORCES FAIBLESSES -Produits artisanaux, facilement adaptables à la demande - Matière première en abondance et gratuite - Produits de fruits et légumes frais - Taille d offre à atteindre - Recettes et gammes de produits à développer, à parfaire - Recherche de nouveaux produits à développer, de nouvelles idées OPPORTUNITES MENACES - Marché mûr sur la nutrition, et la nécessité de faire attention à son alimentation - Tendance à consommer local - Projet pilote soutenu par de nombreux partenaires - Concurrence directe et indirecte importante - Les répercussions de la crise économique sont encore très présentes et l environnement économique général est plutôt morose spécialement pour les petites entreprises. 40

42 Le marketing ABC-E Les premières propositions graphiques Le parti pris est d axer le graphisme sur le chiffre 5, qui pourrait également devenir le nom de la marque commune. C est un rappel aux cinq confiturières, aux cinq sens, aux cinq doigts de la main. Les couleurs déclinées sont en accord avec les différentes teintes des confitures, et l univers graphique désiré (couleurs chaudes, rappelant la nature et l origine des fruits). La stratégie de commercialisation Afin de rester en cohérence avec l image artisanale, et pour des raisons de volumes, de coût de production et d organisation professionnelle, il a fallu cibler des canaux de distribution. Les voici : - Marchés de proximité - Commerces de proximité (épiceries, boulangeries ) - Commerces spécialisés (magasins de produits artisanaux, commerce équitable ) - GMS (cas spécifique) Avant toute distribution commerciale, le premier choix stratégique a été de faire goûter les produits dans les réseaux du centre social et de la banque alimentaire. Des questionnaires ont été distribués afin de récupérer les observations des goûteurs. Cela permet d ajuster certaines recettes et recueillir les impressions sur le packaging envisagé. Ce n est qu après ces ajustements que les produits seront véritablement lancés sur le marché. 41

43 Le marketing ABC-E Les marchés de proximité sont un bon tremplin vers d autres canaux de distribution. Ils permettent de recueillir les impressions des clients très rapidement. De plus c est un des canaux les plus rentables pour les entrepreneurs. Aucun intermédiaire n est nécessaire, les marges sont donc plus importantes. Les commerces de proximité comme les commerces spécialisés doivent être abordés dans un second temps, lorsque les entrepreneurs disposeront d un véritable discours de marque, de catalogues produits et d une logistique adaptée. En ce qui concerne les GMS (grandes et moyennes surfaces), elles ne constituent pas un canal privilégié. Les contrats avec les grandes surfaces sont à prendre avec prudence. Il est en effet facile de se laisser porter par des gros contrats qui, en cas de clôture, mettent les entreprises en difficulté. Les exigences en terme de volumes de production et de logistique (codes barres, livraisons ) sont très contraignantes pour de jeunes entreprises. Cependant, si les entrepreneurs sont en capacité de répondre à ces demandes, sans se mettre en danger, elles représentent de réelles opportunités de développement. Une proposition de référencement d une très grande surface alimentaire de l agglomération bordelaise nous a été faite. Les cinq femmes pourront alors profiter de cette opportunité, dans la mesure où leurs volumes de productions seront suffisants, et leur organisation professionnelle assez mûre. 42

44 Le modèle économique Le cœur de métier d Agrisud est d aider à la création de très petites entreprises individuelles. C est donc sur cette base que nous nous avons créer le modèle économique correspondant au projet ABC- E. L entreprise individuelle permet de mieux responsabiliser son gérant et évite souvent les désagréments liés aux luttes de pouvoir au sein de l organisation. Cependant, un petit entrepreneur seul sur son marché n a que très peu de chances de s en sortir. C est pourquoi la mutualisation rentre en jeu et permet aux TPE de mettre partager divers éléments de leur activité. Dans le cas du projet ABC-E, la mise en commun intervient à presque tous les niveaux de l activité. La gestion des approvisionnements et de leur répartition est commune, le laboratoire de transformation est mutualisé, ainsi qu une partie de la stratégie commerciale (marque commune et contrats communs). Comment faire coïncider responsabilité individuelle et mutualisation? Quels statuts juridiques adopté pour ce type de modèle? C est ce que nous avons tenté de résoudre au travers des solutions suivantes. Le modèle envisagé peut être schématisé comme ceci : Répartition des fruits et légumes Logistique commune TPE TPE TPE TPE TPE Atelier commun Marque commune 43

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