Les fondements de la réussite d un projet de veille stratégique

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1 Les fondements de la réussite d un projet de veille stratégique Yann GUILAIN (DIGIMIND, 12, rue Ampère BP267, Grenoble Cedex 01) Mots clefs : veille stratégique, intelligence économique, décision stratégique, intelligence collective, veille technologique, veille concurrentielle, veille commerciale, projet de veille, dispositif de veille, conduite du changement, enjeux organisationnels Keywords: competitive intelligence, strategic decision, collective intelligence, technological watch, commercial intelligence, CI project, CI team, change management, organizational stakes Palabras clave : inteligencia competitiva, decisión estratégica, inteligencia colectiva, inteligencia tecnológica, proyecto del inteligencia competitiva, equipo del inteligencia competitiva, cambie a gerencia, estacas de organización Résumé Les organisations évoluent dans un environnement de plus en plus instable. Dans ce contexte, elles doivent être capables de détecter les événements pouvant avoir un impact sur leur activité. Cette capacité passe par la mise en place de dispositifs de veille dont la réussite dépend pour la grande majorité d enjeux organisationnels et managériaux, soutenus par un système d information adapté. Premier enjeu : la veille doit s inscrire au cœur de la stratégie de l entreprise et être soutenue par le top management, qui mobilisera les ressources nécessaires et motivera l implication des participants. Deuxième enjeu : les projets de veille doivent être animés en continu et «facilités» par un système d information adapté. Pratique transversale par essence, la veille s organise et s anime avec des techniques de conduite du changement, et s appuie sur un système de veille adapté finement aux contraintes organisationnelles de l entreprise. Troisième enjeu : le déploiement d un dispositif de veille s inscrit dans le temps. Suivant la maturité de l entreprise en terme de veille stratégique, sa culture de gestion de l information, et son système d information, la mise en place de dispositifs de veille prendra plus ou moins de temps. La politique des «petits pas», avec la mise en place de projets pilotes et la validation d étapes clés, apporte de bien meilleures chances de réussite.

2 1 Introduction La mondialisation des marchés, la déréglementation, l'accélération des innovations technologiques, concourent à complexifier l'environnement économique des organisations. Dans ce contexte à hauts risques, celles-ci doivent être capables de détecter les événements pouvant avoir un impact sur leur activité afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques rapides, basées sur des informations fiables et à forte valeur ajoutée. La veille répond à cet enjeu majeur en permettant à l'entreprise de développer son intelligence collective à travers un processus de surveillance, collecte, analyse et diffusion aux décideurs d'informations à caractère stratégique. Quel que soit le type de veille (veille technologique, veille concurrentielle, commerciale), ce processus vise à garantir à l'entreprise son avantage compétitif, en lui permettant par exemple de détecter des opportunités du marché ou d'anticiper des menaces de concurrents. La mise en œuvre d'un processus de veille, comme tout changement des habitudes de fonctionnement d une organisation, soulève néanmoins des freins qu il convient de gérer en amont. L objet de cette communication est de détailler les trois principaux enjeux rencontrés dans la mise en place de projets de veille par l équipe Consulting de Digimind, qui a mené à bien le déploiement d une vingtaine de dispositifs de veille nationaux et internationaux s appuyant sur sa plateforme intégrée de veille Digimind Evolution. Ces trois enjeux sont avant tout organisationnels : - la veille s'inscrit au cœur de la stratégie, - la veille s'appuie sur un management et des outils adaptés, - la veille fait évoluer l'organisation et la culture d'entreprise. 2 Le projet de veille «au cœur» de la stratégie Nous rencontrons fréquemment des entreprises qui ont essayé sans succès de mettre en place un processus de veille. Les principales raisons étaient organisationnelles: la dynamique était retombée "comme un soufflet" après plusieurs semaines et la veille était considérée comme un projet " en plus " pour lequel les personnes n'avaient pas de temps disponible. Dans d autres cas, le management avait du même imposer à ses collaborateurs de «livrer» chaque mois des rapports. Résultat : la veille était effectuée de manière «scolaire», le management ayant intéressé les membres des projets sur des bases uniquement quantitatives. Ceux-ci rendaient leur copie chaque mois sur des sujets n ayant parfois aucun rapport avec l identification de risques et potentiels, et encore moins avec la stratégie de l entreprise. Or loin d'être une activité périphérique, la veille est le «système sensoriel» de la stratégie : elle s'inscrit pleinement dans les objectifs stratégiques de l'entreprise et les irriguent de signaux indispensables à leur application tactique et opérationnelle. En conséquence, elle nécessite d'obtenir une implication des décideurs au plus haut niveau. Celle-ci passe par : - une communication claire sur les enjeux stratégiques de la veille ; - la validation des choix organisationnels sur le projet ; - la mobilisation de ressources internes et externes nécessaires ;

3 - et l implication concrète du management via une participation à des points de pilotage ou à des feed-back réguliers. 2.1 Implication du management Cette implication au plus haut niveau est essentielle pour des raisons de positionnement, de validation et de motivation : - Positionnement : nous l avons dit, le projet de veille s inscrit dans la stratégie groupe, et donc il concerne directement les postes stratégiques occupés par les décideurs. Les directeurs sont ici les premiers clients internes à satisfaire, et ils seront les premiers juges du niveau de retour sur investissement. A ce titre, il est profitable d expliquer la démarche dès le départ aux directeurs clients et de leur faire valider les choix de projet afin qu ils soient partie prenante des résultats obtenus, et non pas simple clients externes au projet. - Validation : pour les membres de l équipe projet, l organisation de travail est soumise à quelques changements : fonctionnement en réseau, nouvelles réunions, nouvelle application logicielle, nouveau rapport à l information, redéfinition de certaines missions etc. A ce niveau il est bon que les directeurs concernés valident de manière claire et officielle ces changements annoncés. Fort de cette validation hiérarchique les personnes ne perçoivent plus le projet comme un surplus d activité mais bien comme une évolution de poste, une nouvelle manière de travailler. Cette validation des directeurs s inscrit dans un accompagnement global du changement pour chacun des membres du projet sur lequel nous reviendrons plus tard. - Motivation : en tant que clients internes les directeurs sont des membres à part entière du projet. A ce titre, la participation de ces derniers, quel qu en soit la forme (feedbacks, réunions, comités de pilotage etc.), est perçu comme un réel engagement par les veilleurs de l équipe. Cette perception a un impact fort sur la motivation du groupe. Comment amenons-nous les décideurs à s impliquer sur les projets de veille? Via des entretiens «d implication» ciblés : - Après une brève présentation de la société prestataire de services et de l historique du projet depuis le départ, la première étape (10 min) consiste à faire s exprimer le directeur sur son activité, ses missions et son parcours personnel. - La seconde étape consiste à faire exprimer le directeur sur la stratégie : nous demandons quelle est sa vision de la veille dans l entreprise, des questions de stratégie en général et de ce projet en particuliers. Il s agit là d un moment privilégié pour entendre de la part des interlocuteurs, et dans la discrétion d un échange avec une personne externe, leur sentiment réel sur la manière de traiter les questions de prospective et de stratégie au sein de l entreprise. Dans le cas qui nous intéresse ici, cette étape a permis de montrer que chacun des directeurs avait une forte maturité sur ces questions et une bonne vision des enjeux sur les années à venir. L expérience montre qu il s agit là d une caractéristique du secteur pharmaceutique, qui évolue dans un environnement de marché très tendu. Notons au passage que cette bonne vision stratégique n est pas un acquis du fait que l on s adresse à des directeurs. Il est des secteurs ou de hauts responsables n en sont pas du tout à ce niveau.

4 Parallèlement, les différents directeurs interrogés ont aussi mis en évidence le fait qu il n existait pas à proprement parler de culture de partage de l information en interne. Chacun des collaborateurs subit une pression assez forte et peu d entre eux consacre du temps à créer des synergies internes peu rentables à première vue, alors même qu elles pourraient être des facteurs-clés de réussite. - Une fois ce bilan réalisé, la troisième étape de l entretien consiste à motiver notre interlocuteur. Pour cela nous commençons par positionner notre discours dans ce qui l intéresse réellement. Ainsi nous lui expliquons que notre approche est de positionner le projet de veille au cœur de la stratégie de l entreprise : faire en sorte que la veille alimente la stratégie au quotidien, la définisse, la modèle. Puis nous lui demandons quelles sont les questions réellement stratégiques à ses yeux à ce jour pour l entreprise? Quels sont les sujets, les thématiques incontournables à traiter pour faire réussir l entreprise. Chacun des directeurs exprime alors son point de vue sur les enjeux-clés de l entreprise et ce qu il lui semble stratégique de traiter à court terme. C est à ce stade que nous proposons d inscrire au cahier des charges du projet de veille l atteinte de ces objectifs. - La quatrième étape consiste enfin à formaliser avec le directeur la manière de travailler avec lui. Nous avons ainsi défini plus précisément : o La forme que pourraient prendre les «outputs», les livrables produits à son intention par l équipe de veille et la solution logicielle. o Les modalités de sa participation au projet : petits briefings informels chaque lundi matin, comité de pilotage ou encore communication via mail et téléphone. C est à ce moment là que nous expliquons à notre interlocuteur l importance de respecter ces règles du jeu de participation, afin qu il soit bien perçu comme impliqué et qu il joue un rôle motivant pour les autres membres de l équipe. La solution retenue ici fut un comité de pilotage avec l animateur du projet et le consultant externe pour deux des trois directeurs, et un point hebdomadaire de 15 minutes pour le troisième. Il est important d obtenir en fin de rencontre la validation de cet engagement, sous forme d un accord verbal clair afin de : Responsabiliser le directeur rencontré. Avoir des éléments tangibles de l implication du directeur pour les autres membres du projet. Pour l anecdote, le seul fait d annoncer ensuite à l animateur projet que ces différents directeurs s engagent bel et bien sur le projet, de manière organisée, a eu un effet de motivation très important pour ce responsable qui s est senti soutenu dans sa démarche. 2.2 Structure de pilotage stratégique Un autre élément-clé est de mettre en place une structure de pilotage stratégique du projet de veille. Par exemple, jusqu alors chez un de nos clients, la veille souffrait d un manque de pilotage stratégique. Seule une séance de «Wargame» avait permis l émergence d analyses et un début de prise de décision opérationnelles. Cette formule de pilotage a un intérêt fort : l ensemble de la Team est présente et se met «en situation» pour éprouver différents scénarios d attaques permettant de définir ensemble des tactiques et stratégies de contre attaques. A ce titre, le Wargame a sa place dans le dispositif de pilotage stratégique. Mais il manque cependant un organe plus réduit pouvant analyser de manière plus régulière et réactive les résultats de la veille réalisée par l ensemble de l équipe missionnée. La mission de pilotage de cet organe consiste à :

5 - Analyser les informations de veille stratégique - A tirer les conséquences opérationnelles adéquates pour le lancement du produit qui faisait l objet d une veille. - A redéfinir ou prioriser autrement les axes et thèmes surveillés en fonction des résultats de l analyse ou d informations stratégiques externes. Etant donné les missions du comité d analyse stratégique du projet de veille, il faut que ses membres soient à même : d analyser le résultat des informations, de prendre des décisions opérationnelles, et d être en contact avec les informations stratégiques externes au projet. Les membres du comité doivent donc avoir un profil de décideurs sur le projet, mais aussi être en lien avec les décisions opérationnelles de l entreprise afin que les décisions d actions soient suivies d effets. Ce qui nous amènent au troisième point important : coordonner, relier concrètement les processus du projet de veille aux processus de définition de la stratégie en interne pour que les résultats de la veille puisse façonner, définir le contenu de la stratégie. Dans le cas de notre client, nous avons donc rencontré et audité le directeur de la stratégie afin de décrire avec lui le processus de création du plan stratégique. En l occurrence, plusieurs équipes, une par direction, se réunissent en mars et en mai de chaque année pour produire ensemble des propositions de plan stratégique étudiées une première fois en juin et une seconde en septembre, pour aboutir enfin au plan finalisé en octobre. Nous avons donc fait en sorte que les comités d analyse du projet de veille rassemblent les membres de ces équipes, et qu en fait les réunions de préparation de mars et de mai soient en partie consacrées à la prise de décisions stratégiques à partir des analyses des informations de veille. Par ailleurs, nous avons planifié la date des wargames à venir en février et en avril afin d injecter les conclusions des wargames dans les propositions à l ordre du jour des réunions de préparation du plan de mars et de juin. 3 L organisation et l animation du projet Deuxième facteur-clé de succès, souvent sous-estimé par les entreprises: l'animation du processus de veille et l organisation de la «team veille». 3.1 Animation du processus de veille Pratique transversale par essence, la veille fait collaborer des départements et des niveaux hiérarchiques qui n ont pas l habitude de communiquer. Ce fonctionnement en réseau et projets transversaux provoque des résistances naturelles qu un outil seul ne peut parvenir à assouplir : les managers de projets de veille ont un rôle clé dans leur réussite. Le manager du projet de veille doit disposer tout autant de compétences organisationnelles, managériales et métiers, avec des missions pouvant être partagées entre une personne en interne et un consultant externe. Compétences organisationnelles et managériales : Les missions de l'animateur sont principalement des missions de management, de coaching et d'aide à l'analyse : Le management commence dès la sélection des membres du réseau de veille. Cette constitution d'équipe doit pouvoir se faire de manière individualisée, ouverte, et en montrant bien aux membres participants les bénéfices qu'ils auront à participer à ce projet. Le management passe ensuite par l'organisation et la planification des différentes étapes, tâches, réunions liées au projet.

6 Enfin, l'animateur doit apporter des compétences et consacrer du temps à l'organisation des phases d'analyse des informations durant le projet. Une des raisons classiques d'un projet qui " retombe " au bout de quelques semaines, est l'absence d'exploitation régulière et systématique des informations pour en dégager la valeur ajoutée. Compétences métiers : Loin de devoir être un expert dans les différents métiers de l entreprise, le manager du projet de veille doit néanmoins disposer d une culture métier forte et d une bonne connaissance de la stratégie de l entreprise. C est pourquoi des Market/Business analysts ou des documentalistes expérimentées, éventuellement coachés par un consultant pour l organisation du dispositif, sont souvent de bons candidats au poste de Manager de Projets de veille. Ces différentes démarches sont soutenues par l'outil logiciel qui va automatiser les tâches chronophages à faible valeur ajoutée. Il s'agit par exemple de la surveillance automatisée de centaines de sources électroniques via un outil de monitoring, de la facilitation de la remontée des informations terrains, du partage et de l'analyse collaborative des alertes collectées, et de la diffusion automatique des informations stratégiques à forte valeur ajoutée via mail ou intranet, ou enfin de la génération de rapports papier ou intranets pré-formatés en quelques clics de souris. A certains outils complexes nécessitant la mobilisation de ressources techniques internes supplémentaires, on préférera une plateforme ouverte et évolutive, simple à paramétrer. En effet, nous avons rencontré plusieurs cas où l entreprise avait investi des sommes importantes dans la mise en place d un outil technique avancé, spécialisé sur un traitement spécifique de l information (métamoteur de recherche et collecte, text-mining, cartographie, ), en sous-estimant les ressources techniques inhérentes à mobiliser en interne, et sans disposer de l organisation adaptée pour traiter le workflow complet de veille. A chaque fois, le résultat a été l abandon du projet, après plusieurs millions d euros investis vainement, et sans compter une résistance au changement plus forte résultant de ce premier échec. Face à cette approche de la «boite noire magique» sensée faire la veille à elle toute seule, nous militons pour le déploiement d un processus harmonieux de veille, couvrant l intégralité du workflow depuis la surveillance jusqu à la diffusion ciblée, en passant par l analyse collaborative, et faisant appel, si le besoin est réel, à des traitements spécifiques toujours orientés livrables décisionnels. Un projet réussi de veille se caractérise ainsi par un bon équilibre entre des activités humaines de management et d'analyses à forte valeur ajoutée, et un système d information adapté finement aux contraintes organisationnelles et enjeux stratégiques de l entreprise. Un projet de veille stratégique soulève des enjeux des enjeux stratégiques auxquels il faut d abord sensibiliser l animateur de l équipe de veille. Ces enjeux sont de trois ordres : vis à vis du poste même du porteur de projet, vis à vis de la stratégie de l entreprise, et vis à vis de l animateur joué dans l équipe projet. - A titre personnel le responsable d un projet de veille joue une carte professionnelle importante car très exposée dans l entreprise. En effet, même si un tel projet peut démarrer en douceur en impliquant peu de personnes au départ, il demeure de toute façon très visible puisque les décideurs-clés de l entreprise sont sensibilisés et impliqués dès le début. Il est donc important que le responsable du projet ai une vision claire de ses objectifs personnels dans l entreprise afin que le projet de veille puisse être au mieux une opportunité d évaluation personnelle, ou tout au moins lui garantir une évaluation juste de son activité en fixant clairement le périmètre et les limites du projet.

7 - Le projet de veille est positionné au cœur de la stratégie de l entreprise. A ce titre, les enjeux soulevés sont importants : une telle position génère de la pression, mais aussi des opportunités en termes de ressources et de moyens pour la mise en œuvre opérationnelle. - Enfin, l animateur est aussi un «chef de projet» avec ses enjeux propres : vérifier la présence des moyens, la suffisance des ressources pour faire face au charges, ou encore la disponibilité de tous les éléments d information pour réaliser une planification réaliste. Pour finir, l un des enjeux du chef de projet est la réussite de l animation de l équipe-projet : Au départ du projet, il s agit de sensibiliser l animateur au management qu il faut mettre en place, et à la nécessité par exemple de l accompagnement de consultants externes pour garantir la réussite de l animation, véritable clef de voûte de tout projet de veille. Lorsque l entreprise a missionné officiellement une personne pour conduire le projet de veille, la première mission de Digimind va consister à «investir» une seconde fois cette personne de la mission, en insistant sur les enjeux liés au projet. L objectif étant : - de valider que cette personne sera à même d assumer pleinement cette responsabilité. - d être certain que le porteur du projet à bien connaissance et conscience de son rôle stratégique dans le projet. - de préparer le chef de projet à son rôle d animateur, de fédérateur d énergies autour des enjeux du projet. En ce qui concerne la capacité à assumer la conduite du projet, nous validons que notre interlocuteur a les qualités essentielles à la réussite de la mission : - plusieurs missions stratégiques menées dans le passé. - vision pragmatique et opérationnelle sans mythes de veille idéale à l esprit. - bonne sensibilisation à la démarche de veille stratégique via quelques formations continues ponctuelles. - capacité à bien s entourer et à déléguer l activité. Au delà de ces qualités personnelles du chef de projet et de l accompagnement adapté, revenons plus en détail sur la fonction animation. Cette tâche est bien souvent sous-estimée par les entreprises initiant une telle démarche. S'il est un poste pour lequel il faut prévoir les ressources nécessaires, c'est bien celui d'animateur. Dans l'idéal, ce poste peut-être partagé entre une personne en interne et un consultant externe. Les missions de l'animateur sont principalement des missions : - de management - de coaching - d'aide à l'analyse Le management d'équipe commence dès la sélection des membres du réseau de veille. Cette constitution d'équipe doit pouvoir se faire de manière individualisée, ouverte, et en montrant bien aux membres participants les bénéfices qu'ils auront à participer à ce projet. Ensuite, le management passe par l'organisation et la planification des différentes étapes, tâches, réunions liées au projet. Cette démarche s'accompagne également d'un coaching personnalisé des veilleurs : aide à l'utilisation des outils logiciels, écoute de chacun dans les obstacles rencontrés ou encore encouragements divers. C est à ce niveau que l animateur joue un rôle essentielle dans la motivation des veilleurs. A chacune de nos interventions en entreprise, nous avons constaté que, quelle que soit la taille ou le domaine d activité, la motivation des personnes engagées dans un projet de veille apparaît comme le sujet le plus difficile à maîtriser par les managers et en particuliers par l animateur du projet. La motivation désigne l ensemble des forces conscientes et inconscientes qui vont déterminer la participation active des personnes à la veille. Et l animateur joue un rôle clé dans ce processus.

8 3.2 A propos de la sélection des membres de la team veille Tout d'abord, le nombre de veilleurs sélectionnés au départ ne doit pas être trop élevé: les personnes n'étant pas familières de l'environnement informatique, un temps de formation, de sensibilisation, et d'apprivoisement est donc à prévoir. Pour un projet-pilote programmé sur une durée de trois mois, le nombre de personnes impliquées ne doit donc pas dépasser la quinzaine. Néanmoins, on constate toujours qu il n'existe pas de recette standard de sélection des traqueurs pour assurer la réussite d'un projet pilote de veille. Cependant, certains principes structurants peuvent être retenus : Le nombre de veilleurs à sélectionner dépend de leur profil. Plus les métier des traqueurs sont différents, plus le travail de coordination sera important et donc plus le nombre de personnes impliquées sera à limiter. Il faut donc favoriser la transversalité des profils, des zones géographique et des niveaux hiérarchiques sans entraver la coordination du projet pilote. Un bon veilleur est une personne susceptible d'apporter des réponses pertinentes à une problématique de veille stratégique pour l'entreprise. Dans le cadre d'un projet-pilote, il faut donc sélectionner uniquement ces personnes, quitte, plus tard, à intégrer progressivement des profils complémentaires par "effet boule de neige". Un bon veilleur est un veilleur motivé. Les "leviers" de motivations sont nombreux et propres à chaque entreprise ( la rémunération pour les uns, la valorisation pour les autres ou encore tout simplement la curiosité naturelle). Il subsiste néanmoins des principes communs selon lesquels la veille doit apporter une valeur ajoutée individuelle à chacun des membres de l équipe, elle ne doit pas représenter une surcharge de travail, et elle doit pouvoir s'intégrer naturellement dans les "manières de faire" de chacun. A contrario, les pièges classiques à éviter sont : - Lancer un projet-pilote intégrant l'ensemble des employés en supposant que plus les traqueurs sont nombreux plus le nombre d'informations stratégiques le sera. - Confier la veille au service documentation en supposant a priori qu'ils seront les seuls et les mieux placés pour apporter des informations stratégiques. - Faire du projet de veille l'occasion d'augmenter les charges, de donner de nouvelles missions, et de changer les façons de travailler (passage à l'informatique etc.) ce qui fait beaucoup pour un seul projet (!). Au delà de cette simple conception de réseau, nous avons validé avec chacun des membres de la team son intérêt personnel à participer à ce projet. Pour cela, nous avons mis en place une procédure qualité de participation au projet sous le titre de «contrat client-fournisseur». Cette procédure consiste à faire exprimer les membres du projet de veille sur leur besoins personnels en informations stratégique. Les membres du comité de pilotage formalisent ensuite ces besoins dans une fiche dédiée qui est validée par les membres du réseau de veille et qui sert de référence pour les évaluations régulières de la veille. Nous présentons ci-dessous un exemple de cette fiche pour un visiteur médical participant au projet Mais la seule validation des décideurs ne suffit pas à enraciner un projet de veille : cela passe aussi par un accompagnement fin du changement auprès de chaque membre de l'équipe et par un bonne utilisation des méthodes et outils disponibles.

9 3.3 Aide à l analyse Enfin, l'animateur doit apporter des compétences et consacrer du temps à l'organisation des phases d'analyse des informations durant le projet. Une des raisons classiques d'un projet qui «retombe» au bout de quelques semaines, est l'absence d'exploitation régulière et systématique des informations pour en dégager la valeur ajoutée. Après les phases de collecte et de synthèse des informations, le processus de veille stratégique passe donc par une phase de traitement et d analyse indispensable à la prise de décision. Pour accompagner cette phase de manière efficace, l approche Digimind consiste à construire les supports d analyse et de traitement en amont, avant même la phase de collecte d informations. En effet, cette démarche permet de se focaliser sur les objectifs opérationnels de la veille et donc de concentrer les efforts de recherche d informations sur les données réellement utiles. La première étape est l identification des besoins : elle consiste à faire exprimer les objectifs opérationnels des clients internes et identifier quelles sont les décisions nécessaires pour l atteinte de ces objectifs. Exemple : je suis directeur marketing de mon laboratoire pour l Angleterre, mon objectif est de concevoir les meilleurs outils, arguments et évènements pour soutenir l activité des ventes. J ai pour objectif de planifier au mieux nos propres évènement sur l année à venir ainsi que de réaliser un ciblage adapté des leaders d opinion invités. Ensuite la démarche consiste à définir les livrables adaptés (format / fréquence) pour la prise des décisions exprimées. Exemple : j ai besoin d avoir une vision claire des évènements parrainés ou organisés par nos concurrents au niveau local, de savoir qui intervient, qui est invité et qui répond positivement aux invitations. Le tout pourrait être idéalement présenté sous la forme d un «tableau calendrier» avec un positionnement des évènements en ligne, et le nom des invités et intervenants en colonne. L idée serait ainsi d avoir un chiffrage et une vue qualitative des présents par évènement, ainsi qu une vision claire de la stratégie de chacune des personnes identifiées. Par ailleurs j ai également besoin du «profile» de chacun des évènements identifiés avec un certain nombre de champs renseignés (budget, concept de l animation, etc.). Nota : la notion de «livrables» doit être entendu au sens large : il peut s agir de productions physiques telles que des matrices, tableaux de bord, rapport d informations, ou encore des réunions ou ateliers (brainstorm, réunion créativité autour de différents scénarios simulés ou encore des wargames). Ces productions sont fondées sur des techniques d analyse traditionnelles type créativité, scénario planning, analyse concurrentielle (SWOT, 5 forces de Porter, matrice BCG), analyse de la demande ou de l offre (portefeuilles), cartographie de liens entre des personnes et des entreprises. Ce n est qu après cette première étape que l on peut définir avec précision les informations à collecter (étape 2). Lorsque la phase de collecte est accompli, les chargés de veille, d analyse ou le responsable du projet réalisent le travail de synthèse, renseignent les livrables formalisés lors de l étape 1, et identifient les lacunes en termes d information (étape 3). Enfin une séance de restitution avec les clients internes permet de recueillir leur feed-back en direct et de définir les nouveaux besoins de veille stratégique (étape 4). 4 Les enjeux organisationnels et culturels Au final, un projet de veille soulève des enjeux organisationnels et culturels importants : au cœur de la stratégie, il réorganise des manières de travailler, impose parfois un nouvel outil or toute évolution

10 du fonctionnement habituel de l'entreprise est confrontée à des inerties qui s'alimentent parfois de résistances culturelles liées au cloisonnement des organisations et à "l'information pouvoir". La réussite d'un tel challenge passe donc forcément par un accompagnement du changement qui s'inscrit dans la durée. Imposer du jour au lendemain un nouveau système d'informations et une réorganisation est voué à l'échec. La méthode des "petits pas", avec la mise en place d'un premier projet pilote, basé sur un enjeu prioritaire de l'entreprise comme le lancement d'un produit, et organisé avec une équipe restreinte pluridisciplinaire motivée, donne beaucoup plus de résultats qui par euxmêmes valident la démarche et permettent son déploiement. Une telle démarche implique des investissements financiers (consulting, logiciel) et humains (organisation, recrutements etc.) à la hauteur des enjeux que sont la mise en place du système sensoriel de l'entreprise. Illustration : Chez notre client, il n y avait pas de culture de travail en réseau, ni d ailleurs de ressources disponibles, les cadres étant employés en moyenne à «120% de leur temps» comme ils le disent eux même. Il s agit là d une situation courante, notamment pour des sociétés comme celle-ci soumises à une sévère concurrence sur le marché mondial avec une forte visibilité financière. Dans ce contexte, la mission peut souvent tourner à la quadrature du cercle car des résultats concrets sont attendus rapidement et avec un minimum d investissement humain et financier! De fait, le premier projet de veille collaborative mis en place par cette société s était arrêté rapidement étant donné le manque d implication des veilleurs. Lorsque la culture locale est éloignée à ce point des logiques de la veille, l expérience montre qu il faut agir modestement, localement et pas à pas. Ce principe de réalité dans l esprit, nous avons donc accompagné l animateur dans différentes actions au cœur de son activité et qui se sont révélées payantes. Tout d abord les cibles visées par la veille ont été révisées à la baisse afin de permettre la création de petits groupes de travail concentrés sur des problématiques opérationnelles et précises. Les membres de ces groupes ont pu se rencontrer pour la première fois dans ce nouveau cadre, échanger, et constater qu ils avaient une place à part entière dans un réseau qui n avait plus rien de virtuel. En ce qui concerne la constitution des équipes, nous avons tout d abord intégré des profils moteurs: une professionnelle de la recherche d information, un chef de produit et un responsable commercial spontanément enclins à participer à une aventure d intelligence économique. Ensuite, nous avons rencontré individuellement l ensemble des veilleurs pressentis, moteur ou non, afin d identifier chez chacun les fondements de leur motivation. De manière générale, une personne motivée pour collecter des informations de veille doit pouvoir y trouver un intérêt personnel évident. Nous avons ainsi découvert que certains recherchaient une valorisation symbolique de la part de leur hiérarchie, d autres attendaient une valorisation financière, d autres souhaitaient s impliquer dans les processus de décisions stratégiques, tandis que d autres encore abordaient la veille comme une sorte de «jeu» opérant une cassure avec d autres projets plus classiques. Quelles qu elles soient, ces motivations ont été prises au sérieux et elles ont notablement amélioré l activité globale de la veille. Tous ces efforts ont des impacts financiers en termes de ressources humaines, c est pourquoi nous avons dimensionné le projet à une échelle réduite, pour ensuite seulement procéder à des déploiements progressifs. Si les moyens sont là, si la veille participe bien de la stratégie, et si les enjeux organisationnels sont pris en compte, toutes les chances de réussite du projet "veille" seront réunies pour doter l'entreprise d'un système sensoriel au service de sa stratégie et de ses avantages compétitifs.

11 5 Conclusion On aura compris que pour réussir le challenge de la veille, les entreprises doivent comprendre qu une telle démarche implique des investissements financiers et humains. Pour autant, un projet de veille peut aussi faire un usage optimal des ressources disponibles sans bouleverser en soi toute l organisation interne. Il s agit simplement de prendre au sérieux une telle démarche aussi sérieusement que les enjeux soulevés par la veille stratégique. Si les moyens sont là et si la veille participe bien de la stratégie, alors la question régulière du retour sur investissement de tels projets s effondre d elle même : comment refuser un investissement qui répond à la préoccupation stratégique centrale de l entreprise? Et pour ceux qui doutent encore d investir dans de l information stratégique, concédons-leur que les informations «pierre philosophale» capable de transmuter en Or toutes les autres données recueillies sont rares Mais qu ils retiennent une chose : la veille apporte une assurance : celle de réduire l incertitude sur son environnement, et de prendre les meilleures décisions en l état des connaissances recueillies à un moment donné.

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