Doctorante en Economie et Gestion, option : Economie Managériale à l université d Abderrahmane Mira de Bejaia

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1 Mlle Meriem Zehira TAGUELMINT Doctorante en Economie et Gestion, option : Economie Managériale à l université d Abderrahmane Mira de Bejaia Faculté des Sciences Economiques, de Gestion et Commerciales (SEGC) Département des Sciences Economiques Journée d étude sur les exportations hors hydrocarbures en Algérie : quelles contraintes et quelles stratégies pour leur développement? Les 24 et 25 juin 2013, à l université de Bejaia Axe visé : Le rôle de la veille commerciale et du marketing dans la conquête des marchés étrangers Résumé La veille stratégique, et son rôle dans la conquête des marchés étrangers Les entreprises opèrent aujourd hui dans un environnement de plus en plus complexe et incertain, caractérisé par une mondialisation des échanges, une concurrence acharnée, une forte évolution technologique, une accélération des flux d information, une obligation d anticipation, d innovation, de réactivité et de prise de décision rapide. Il est donc très difficile de conquérir de nouveaux marchés, surtout étrangers. Désormais la survie des entreprises dépend de leurs aptitudes à anticiper les changements extérieurs et à s y adapter. Leur compétitivité repose sur la maîtrise des connaissances sur l environnement, en vue de détecter des opportunités. Elles devraient, donc, impérativement se mettre à l écoute prospective de l environnement. La pratique de veille stratégique constitue une réponse à cette volonté stratégique d adaptation permettant d assurer une réaction rapide et au bon moment. Les entreprises algériennes n échappent pas à cette obligation. En effet, l Algérie s est engagée depuis plus d une quinzaine d années dans un processus d ouverture commerciale. Cette ouverture a exposé les entreprises algériennes à une concurrence étrangère plus performante, qui s accapare de plus en plus de parts de marché sur le territoire algérien. A la globalisation des échanges, et l acharnement concurrentiel, s ajoute l émergence d une économie fondée sur la connaissance, accentuant ainsi l incertitude environnementale, et rendant nécessaire la pratique de la veille stratégique. 1

2 Introduction Les mutations technologiques, l apparition de nouveaux concurrents, l évolution rapide des marchés, les exigences des clients, sont autant de facteurs qui poussent les entreprises à se surpasser. Dans un environnement aussi incertain et évolutif, il est difficile de conquérir de nouveaux marchés, surtout à l étranger. Pour y parvenir, l entreprise doit se distinguer de la concurrence, en offrant des produits et services différenciés, et innovants, cela ne peut se faire sans une pratique de veille. En effet, l exportation ou l internationalisation est un changement stratégique et comme tout changement, cela nécessite une prise de décision, qui s appuie sur une recherche pertinente d informations stratégiques issues d une pratique de veille. «Quelque soit le stade de développement international, la complexité et la volatilité de l environnement rendent difficile l accès aux informations, certaines régions du monde sont parfois obscures en raison du manque d information les caractérisant. De ce fait semble se légitimer l importance accordée au renseignement d affaires, ou renseignement stratégique, souvent superposé à des démarches volontaires telles que la veille, l intelligence économique et stratégique, ou l intelligence compétitive» (Chtourou, 2006 :91). Certains auteurs (Usinier, 1990 ; Laghzaoui, 2008) soulignent l importance du réseau de relations interpersonnelles pour accéder aux informations à l étranger. Les contacts directs dans le pays visé sont une source efficace pour connaître les besoins des clients et les particularités des marchés internationaux. La réussite des entreprises japonaises sur les marchés extérieurs, est liée en partie aux multiples réseaux d information noués par les pouvoirs publics nippons (MITI) 1 et par les sociétés de commerce japonaises à travers le monde, qui alimentent l industrie japonaise en information. Dans le contexte actuel de mondialisation et de diffusion massive des technologies de l information contribuant à l émergence d une économie fondée sur la connaissance, la compétitivité des entreprises repose largement sur la capacité à accéder à des informations pertinentes, de les interpréter, pour anticiper sur les évènements à venir, et saisir les opportunités qui se présentent. Cet ensemble d actions est désigné par le terme de veille stratégique, l objet de notre communication. Nous allons présenter une approche théorique du concept de veille stratégique, et préciser son rôle dans la conquête des marchés étrangers. 1 Ministère de l Industrie et du Commerce Extérieur Japonais 2

3 I- La conquête des marchés étrangers 1- Définitions Exportation L exportation signifie que «l entreprise vend à un client dans un pays importateur différent du pays d origine. L entreprise opère sur un marché étranger» Debourg et al. (2004 :385) «L exportation est un moyen de répartir les risques sur les différents marchés, de contrer les offensives commerciales du producteur étranger sur son propre terrain ou encore d échapper à un marché interne devenu trop étroit» (P. Joffre, 1987 :10). Elle est considérée comme un élément de mesure de la compétitivité et de la flexibilité de l entreprise, c'est-à-dire, de sa capacité d adaptation à un environnement turbulent. Impliquant des échanges d information et de connaissances avec les clients étrangers, l exportation exige de comprendre les différentes et les nouvelles modalités et techniques de gestion. Internationalisation «L internationalisation désigne l ensemble des opérations de forme et de nature différentes qu une entreprise, du pays lambda ou installée dans le pays lambda, engage avec les marchés étrangers, à travers l espace et le temps, en vue de satisfaire les volontés organisationnelles (survie, croissance, rentabilité ), avec tout ce que cela entraine pour son système culturel. L internationalisation est une opportunité que s offre une entreprise pour élargir son marché ou pour mieux suivre ses clients, tout en se développant» ( E. Djuatio, 2002 :40). L internationalisation affecte toutes les fonctions de l entreprise : La fonction financière : vu qu elle nécessite une mobilisation de ressources supplémentaires pour conquérir des nouveaux marchés ; La fonction humaine : elle mène à la création de nouvelles compétences, par exemple par le recrutement d un personnel expérimenté, expert en techniques du commerce international, ou par la formation du personnel déjà établi ; La fonction marketing : l internationalisation contraint le service marketing à intégrer dans sa démarche les différents marchés de l entreprise, domestiques et étrangers; Elle impose au manager de l entreprise, la prise en compte de valeurs culturelles autres que les siennes dans ses rapports avec des interlocuteurs étrangers. Selon F. Pantin (2004), la conduite d une stratégie d internationalisation ne peut être attribuée au dirigeant seul, car la multiplicité des problèmes (techniques, commerciaux, 3

4 financiers) à résoudre, et la complexité qui en découle sont croissants au fur et à mesure de l avancée dans le processus d internationalisation. Ce processus doit être envisagé, entendu comme le groupe d individus exploitant les informations internes et externes à l entreprise pour prendre des décisions qui engagent la stratégie et la pérennité de l entreprise. Les causes ou déterminants de l internationalisation L internationalisation est un processus dont la motivation peut être offensive, c'est-à-dire, l intention d occuper des marchés vierges ou non encore totalement couverts par la concurrence, ceci traduit une volonté de croissance pour l entreprise ; ou défensive, suite à la saturation du marché domestique, ou à la perte des parts de marché, traduisant pour l entreprise l espoir de rétablir sa situation, et d assurer sa survie (P. Joffre, 1994). Les déterminants de l internationalisation peuvent être internes ou externes : Les déterminants internes : par la conquête des marchés étrangers, l entreprise aspire à : Réaliser des profits, à augmenter son chiffre d affaire, et à diminuer ses coûts; Suivre sa clientèle et conquérir de nouveaux clients ; Satisfaire les motivations managériales : l établissement à l étranger est lié au désir du manager de protéger son emploi, son pouvoir et diversifier son propre risque. Ainsi, les décisions du dirigeant en termes de diversification des marchés sont fonction de sa propre rémunération ou des avantages indirects qu il peut recevoir après la diversification. Les déterminants externes : l internationalisation peut être également engendrée par : Les innovations et progrès techniques ; La règlementation, qui peut avoir un impact sur le choix de diversification géographique ; Des déterminants historiques et culturels : notamment si le pays domestique partage la même culture et langue que le pays cible. 2- Le processus d internationalisation : D après Leonidon et Katsikeas (1996), cité par F. Pantin (2004), les deux modèles les plus représentatifs sont : 4

5 Auteurs Johanson et Wiedersheimpaul (1976) Bilkey et Tesar (1977) Les modèles et leurs étapes Stade1 : aucune activité exportatrice régulière, aucune ressource engagée à l étranger ; Stade2 : l entreprise exporte vers des pays proches, psychologiquement via des agents distributeurs ; Stade 3 : elle exporte vers des pays plus lointains et établit des filiales de distribution. Stade 1 : l entreprise n est pas intéressée par l exportation et ne répond même pas à une commande non sollicitée ; Stade 2 : elle est prête à répondre à une commande non sollicitée mais elle n explore pas la possibilité de développer une activité d exportation ; Stade 3 : elle explore activement la possibilité de développer une activité d exportation ; Stade 4 : elle exporte sur une base expérimentale vers des marchés psychologiquement proches ; Stade 5 : elle est une exportatrice confirmée et ajuste son niveau d exportation de manière optimale en fonction de facteurs environnementaux ; Stade 6 : elle cherche à développer une activité d exportation vers des pays psychologiquement plus distants Source : François Pantin «la conduite du processus d internationalisation par les compétences de l équipe dirigeante le cas d une moyenne entreprise française», Management et Avenir, 2004/2, n 2, P21 Pour Leonidon et Katsikeas, l internationalisation est un processus d apprentissage comportant des étapes par lesquelles passe l entreprise. Malgré les différences existantes entre les différents travaux, tous s accordent sur le fait que le processus d internationalisation peut être divisé en 3 phases : le pré-engagement, la phase initiale (exportation via un agent ou une filiale de vente) et la phase avancée (production et vente sur place). 3- Le degré d internationalisation Le pourcentage des ventes réalisées au-delà des frontières est l indicateur le plus couramment utilisé pour identifier l internationalisation d une entreprise. Cependant d autres variables interviennent également. Selon sullivan (1994) l internationalisation est observable à trois niveau : la performance (ce qui part à l étranger), le structurel (les ressources qui viennent de l extérieur) et les aspects relatifs à l attitude psychologique (diversité des zones de présence et expérience internationale des managers). Daniel et Radebaugh (2001), cités par V. Servantie (2007) présentent 5 dimensions : la proactivité face à l activité internationale, la gestion de l activité internationale, le niveau d internationalisation des opérations liées à 5

6 l activité internationale, le nombre de pays avec lesquels l entreprise échange et le degré de ressemblance entre les pays avec lesquels l entreprise interagit. Ainsi plus l entreprise aura développé ses activités internationales sur chacun de ces axes et dans le sens des flèches, plus son niveau général d internationalisation sera élevé : 1) impulsion de l activité internationale 2) Gestion interne vs externe de l activité internationale Elevé Recherche active des opportunités Moyen L entreprise gère ses propres affaires à l international Réponses passives aux offres Faible Local D autres entreprises gèrent les contrats externes 5) degré de ressemblance entre les pays étrangers et le marché local Très différent Peu semblable Assez semblable Un plusieur s beaucoup Fonctions limitées à l international, généralement (import/export Production étrangère limitée, plusieurs fonctions Production intensive à l étranger avec investissement direct, toutes les fonctions sont internationalisées 3) mode opératoire 4) nombre de pays avec lesquels l entreprise échange Niveau d internationalisation selon Daniels et Radebaugh (2001) Source : V. Servantie, «les entreprises internationales rapide et précoce : revue de la littérature», revue de l entrepreneuriat, vol6, n 1, 2007, P13 6

7 4- Les contraintes et les risques de l exportation La conquête des marchés étrangers fait face à certains contraintes et risques, parmi eux figurent : Les contraintes physiques : l exportation oblige souvent les produits à franchir de longues de distances, des montagnes, des océans, pour arriver au pays destiné, ce qui apparait comme une contrainte traduite en temps et en coût ; Les contraintes économiques, administratives, politiques : la législation, l organisation politique, l administration des pays vers lesquels l entreprise exporte peuvent être différentes du pays d origine, elles doivent faire l objet d une étude approfondie. Les normes en vigueur, les quotas, et les licences doivent être étudiées ; Les contraintes culturelles : le pays vers lequel l entreprise souhaite exporter n a pas la même histoire que le pays d origine. La culture, les habitudes, la langue y sont différentes ; Le risque de non paiement : dans une période difficile, les conditions de crédits accordés sont un élément important dans la négociation d un contrat. Cependant plus le terme est éloigné, plus le risque de non paiement est important ; Le risque politique : les pays vers lesquels l entreprise exporte peuvent subir une révolution, un changement de pouvoir, une guerre qui empêcheraient l entreprise d être payée (risque de rapatrier ses fonds) Le risque de change : les marchandises exportées dans une monnaie qui pourrait se dépréciée entre la signature du contrat et le règlement. II- Le concept de veille stratégique 1- Définition Le terme veille est apparue dans les années 1960 pour la première fois aux Etats Unis sous le nom d «environment scanning». Ce terme sera utilisé par un grand nombre d acteurs anglosaxon (Aguilar 1967 et Ansoff 1974). En France la veille est apparue dans les années Par la suite le concept «scanning» ou «veille» fut progressivement remplacé par «compétitive intelligence» ou «business intelligence», qui fut à l origine de l apparition du terme «intelligence économique» ou «competitive intelligence». 7

8 L Association Française de Normalisation (AFNOR) définie la veille comme une «activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l environnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions» 2 Selon Corine COHEN, «la veille stratégique désigne l effort que fait l entreprise pour être à l écoute prospective de l environnement (non pas en calculant les prévisions statistiques mais en collectant des informations à caractère anticipatif). Il s agit d une expression générique englobant diverses formes de veille telles : la veille commerciale, la veille technologique, la veille concurrentielle ( ), la veille politique( ), sa finalité est de permettre la saisie des opportunités et la prévention des risques de façon aussi anticipée que possible» 3. Elle ne se réduit pas seulement à la supervision de l environnement, mais elle favorise l anticipation et l action et surtout l innovation Humbert Lesca donne en 1994 la définition suivante : «la veille stratégique est le processus informationnel volontariste par lequel l'entreprise se met à l'écoute anticipative (ou prospective) des signaux précoces de son environnement socio-économique dans le but créatif d'ouvrir des opportunités et de réduire les risques liés à son incertitude» 4. Le schéma suivant, est l un des modèles de processus de veille stratégique : Source : Boulifa Tamboula (2008) «identification des facteurs critiques de succès pour la mise ne place d un dispositif de veille stratégique», doctorat en sciences de gestion, université de Tunis, P53 2 Laurent HERMEL, «maitriser et pratiquer la veille stratégique»», AFNOR, Paris, 2001, P48 3 Corine COHEN, «veille et intelligence stratégiques», Sciences Hermès, éd : Lavoisier, France, 2004, P56 4 H. LESCA, M.L CARON FASON, «implantation d une veille stratégique pour le management stratégique : cas d une PME du secteur bancaire», la Revue des Sciences de Gestion, n 203, Septembre- Octobre 2003, P56 8

9 2- Les composantes de la veille stratégique/ les différents types de veille Réaliser une bonne veille c est savoir quoi observer et avoir en tête les priorités et les objectifs de l entreprise pour concentrer ses efforts de collecte d informations sur les éléments clés utiles à la décision. Selon l entreprise et en fonction de ses stratégies, la veille sera plus axée sur la technologie, la concurrence, les clients, l environnement général. Ainsi les quatre grands types de veille sont : La veille technologique : appelée aussi veille scientifique et technologique, elle concerne l identification des techniques ou technologies se rattachant à son activité, qu elle met en œuvre ou qu elle est susceptible de mettre en œuvre pour assurer un avantage compétitif. «La veille technologique concerne aussi bien la recherche fondamentale et appliquée, que les brevets et normes, ainsi que les processus de production. Les entreprises japonaises ont une réputation établie en matière de veille technologique et les visites de cadres japonais dans des usines étrangères ont longtemps donné lieu à une collecte très systématique d informations sur les procédés de fabrication des concurrents. La plupart des entreprises donnent désormais un accès beaucoup plus limité à leurs centres de production» 5. La veille concurrentielle : elle s intéresse aux concurrents actuels ou potentiels, aux nouveaux entrants sur le marché qui peuvent apparaitre avec des produits de substitution ; «la veille concurrentielle porte principalement sur la connaissance des concurrents, leurs politiques de prix ou les risques de substitution pour l activité de l entreprise. Un exemple de veille concurrentielle consiste à écrémer les salons professionnels, c est à dire, à relever systématiquement les informations disponibles (brochures, documentation stand..) sur des concurrents identifiés et à déceler la présence de nouveaux acteurs ou d innovations» 6 ; La veille commerciale : porte sur les clients, les fournisseurs, les sous-traitants, les partenaires de l entreprises dans l élaboration des produits et services. «La veille commerciale porte sur l évolution des goûts et des besoins des clients et plus globalement sur l évolution de la demande. Elle concerne aussi bien les clients finals que les distributeurs.» 7 ; La veille environnementale : elle englobe le reste de l environnement de l entreprise : veille politique et règlementaire, veille sociale (marché de travail) etc. «La veille 5 Francois et Levy, «l intelligence économique, outil de marketing : un enjeu organisationnel» Market Management, 2003/1, vo.3, P4 6 Idem 7 Idem 9

10 environnementale porte sur la macro-économie, la réglementation, les évolutions politiques, sociales et culturelles. Les entreprises internationales suivent ainsi généralement de façon systématique et récurrente l environnement de leurs pays d implantation afin de mieux en évaluer les risques et les opportunités» 8 En s appuyant sur le modèle de Porter, Hermel (2001) schématise les quatre types de veille comme suit : Les quatre grands types de veille V. concurrentielle Entrants potentiels Fournisseur V. commerciale Concurrents du secteur Clients V. commerciale Substituts V. technologique V. environnementale Source : Laurent HERMEL, «maitriser et pratiquer la veille stratégique»», AFNOR, France, 2001, P10 3- Utilité de la veille stratégique - Réduire l incertitude : l environnement des entreprises est devenu de plus en plus turbulent, plongeant les managers dans une situation d incertitude croissante pour y faire face ils doivent mettre en place un dispositif de surveillance de l environnement ; - Eviter les surprises stratégiques désagréables : Ansoff définie en 1990 la surprise stratégique comme «un évènement singulier souvent inattendu auquel on ne peut pas réagir par une réponse traditionnelle qui s est révélée efficace dans le passé et dont l impact sur les profits de l entreprise est important» 9, la pratique de veille est une occasion pour l exploitation de nouvelles alternatives face à une situation problème ; - Augmenter la capacité d innovation de l entreprise : Conceptualisée comme un processus transverse basé sur les interactions entre les individus, la veille stratégique 8 Op cit. Francois et Levy, 2003, P4 9 S. KAMOUN-CHOUK, «Comment convaincre de l utilité de la veille stratégique?», la Revue des Sciences de Gestion, n , Mai-Août 2009, P197 10

11 correspond à une communauté d intéressement autour d un objet ou un espace de médiation où les membres de l entreprise se sentent concernés, partagent leurs connaissances, racontent leurs expériences, favorisant ainsi l émergence des idées innovantes ; - Réagir vite à l évolution de l environnement : la veille stratégique permet d anticiper les évènements à venir, et donc de saisir les opportunités et d éviter les menaces, de devancer ses concurrents, et améliorer ainsi sa compétitivité, voire même conquérir de nouveaux marchés. Selon la théorie basée sur les ressources, la différence de performance entre les entreprises vient de la différence de positionnement concurrentiel, c'est-à-dire de la compétitivité ou encore la capacité à développer des avantages concurrentiels, engendrés par la détention des ressources différentes. Cependant ce n est pas toutes les ressources qui génèrent un avantage concurrentiel. Selon Barney (1991) cité par Slim (2007), pour l être, il faut que la ressource ait de la valeur, soit rare, et imparfaitement imitable et difficilement substituable. Les partisans de cette théorie, considèrent l information et les compétences comme des facteurs clés au développement des avantages concurrentiels. En vérifiant les 4 attributs définis par Barney (1991), Slim (2007) affirme que l information stratégique issue d un processus de veille est une ressource stratégique qui explique les écarts de performance entre les organisations en concurrence : Valeur : l information stratégique a de la valeur pour l entreprise, par ce qu elle permet de tirer parti des opportunités du marché et neutraliser les menaces ; Rareté : il est vrai qu on vit actuellement dans une société de l information, où il y a une abondance d information, suite au développement des moyens de communication, il faut bien remarquer que l information stratégique garantit la bonne prise de décision et la gestion optimale de l entreprise. En effet, un nombre limité d entreprise peuvent avoir accès à ce type d information ; Imitation : la détention de l information stratégique est difficilement imitable du fait de l intangibilité de cette ressource. Elle ne peut pas s échanger car elle a une dimension tacite et qu elle résulte d un apprentissage organisationnel ; 11

12 Non-substituabilité : l information sur l environnement issue d un processus de veille ne peut être substituée par une autre ressource équivalente sur le plan de la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. L information stratégique est donc un atout, un avantage concurrentiel, permettant à l entreprise d assurer sa compétitivité, et l améliorer par la conquête de nouveaux marchés, notamment les marchés étrangers. III- Le rôle de la veille dans la conquête des marchés étrangers Exporter n est pas une chose facile, l absence de proximité, la différence de langues et de cultures, de réglementation, de modes de vie, sont autant de facteurs qui peuvent être des obstacles à la conquête de marchés étrangers. Cela nécessite des savoirs faire originaux, des produits nouveaux, ce qui impose à l entreprise un effort d innovation, qui ne peut se faire sans une pratique de veille. Le choix de se positionner sur un marché international est donc une décision stratégique, qui conduit le dirigeant, à l analyse du marché visé, en entreprenant une veille essentiellement commerciale, et concurrentielle. Les partenariats ou les collaborations d affaires peuvent être une façon de faciliter le développement de l entreprise sur la scène internationale. Le recours à un partenaire ou collaborateur déjà établit et présent sur le marché visé, qui connais bien son fonctionnement, les goûts, les attentes et les exigences des clients, peut être un atout considérable pour l entreprise, cela lui permettra d accéder à des informations stratégiques nécessaires pour exporter efficacement. Les TIC jouent également un rôle non négligeable, ils permettent de faire circuler rapidement l information, de faciliter sa collecte, et son utilisation dans les prises de décision. Boutary et al (2006) ont proposé un cadre d analyse, dans lequel il suppose que le taux d exportation est lié au degré d innovation de l entreprise, à son intérêt pour les collaborations, et à la présence des activités de recherche marketing et de veille. Ces activités sont influencées à leur tour par l utilisation des technologies de l information et de la communication, qui pour leur part dépondent du profil et des objectifs du dirigeant de l entreprise. Les résultats de leur recherche confirment l existence d une corrélation entre les TIC, comme réseau de communication avec l environnement, et les activités de veille et d innovation ; de même qu entre les activités d innovation, de recherche Marketing et de 12

13 développement partenarial et le taux d exportation. Ils montrent que l importance du rôle des TIC sur l exportation des PME, notamment grâce à leur influence sur l innovation et d autres activités stratégiques, n est plus à justifier. Profil du dirigeant : (Age, formation, intérêt pour l exportation) Lien entre TIC, Veille et Exportation Innovation TIC : (Réseau de communication externe) Objectifs du dirigeant : (Importance de prospection client/marché) Veille Collaboration Recherche marketing Exportations Source : Boutary et al. (2006), «le rôle des TIC sur le degré d exportation des PME : une étude exploratoire», cahiers de recherche n , centre de recherche en Gestion Toulouse, P5 Plusieurs auteurs ont mis en relation la veille stratégique et la performance de l entreprise, notamment l entreprise exportatrice, parmi eux : Boutary (1998) cité par Slim (2007) a réalisé une étude au près de 92 PME exportatrices françaises, dans laquelle il affirme l influence de la formalisation de l activité de veille sur la performance internationale ; Lefebvre et al. (1996) dans une étude auprès de 125 PME, affirment que les firmes mondiales sont les plus performantes, elles sont plus impliquées dans les activités de veille technologique ; Anis Slim (2007) dans son étude au près de 110 PME exportatrices tunisiennes a vérifié le lien entre la veille stratégique et la performance, il a montré que la veille stratégique influence la performance des PME exportatrices tunisiennes ; que les plus performantes d entre elles sont celles qui scannent fréquemment leur environnement externe ; que la 13

14 veille concurrentielle et commerciale sont les plus pratiquées par ces PME exportatrices, vient ensuite veille technologique ; Julien et Ramangalahy (2003), cités également par Slim (2007), ont effectué une recherche au prés de 366 PME exportatrices québécoises pour déterminer le lien entre l utilisation des sources d information et la performance des PME exportatrices. Les résultats ont révélé que cette relation n était pas directe, et qu elle est caractérisée par le rôle médiateur de la compétitivité. Le lien entre compétitivité et utilisation des sources d informations a été prouvé. Dans une autre recherche, Ramangalahy affirme que les sources d information jouent un rôle crucial pour repérer, acquérir et exploiter les informations et les connaissances. Il a déterminé une liste de sources d informations stratégique qui peuvent être exploitées par les PME exportatrices : les sources situés en aval (clients, agents et représentants), les sources situées en amont (fournisseurs et banques), les sources internes (personnel, mission à l étranger), les sources institutionnelles (organismes gouvernementaux et publications gouvernementales), les sources liées à l industrie (foires et expositions, journaux et revues spécialisées) et enfin les sources électroniques (Internet et banques de données) ; Julien et al. (1998), retiennent 5 catégories d information, perçues différemment au plan de leur importance pour les exportations et se classent par ordre d importance décroissant : les informations sur les marchés et les produits, la concurrence, les opportunités d affaires, les conditions d opération sur les marchés, et les informations sur le fonctionnement des exportations. Les auteurs affirment que les foires internationales constituent le principal moyen pour tester la fiabilité des opportunités identifiées à l étranger et développer l exportation. Elles favorisent la conclusion de contrats, l établissement des liens d intérêt et de confiance avec les partenaires étrangers, l acquisition d informations et de connaissances pertinentes sur les marchés ciblés, elles offrent la possibilité de démontrer les produits et services auprès d acheteurs potentiels et constituent un moyen efficace pour promouvoir rapidement les activités internationales et acquérir une vision globale des affaires ; Soulaimane Laghzaoui (2008) dans son étude au près de 184 PME exportatrices québécoises, a tenté de vérifier l hypothèse selon laquelle les dirigeants de PME exportatrices sont d autant plus sensibles à l information et pratiquent d autant la 14

15 surveillance de l environnement que leur entreprise est engagée à l international. Son modèle conceptuel suppose que c est les dimensions de l internationalisation des PME exportatrices (intensité de l exploitation et le profil proactif à l exploitation) qui influencent la sensibilité des dirigeants à l information, et cela détermine leur pratique de surveillance de l environnement. Ses résultats indiquent que les PME exportatrices privilégient les sources d information constituées autour d un contact interpersonnel (personnel de vente, banquiers, clients/fournisseurs) ; que les informations les plus recherchées sont celles concernant les marchés, les concurrents, et les clients. Ses résultats permettent de soutenir son idée de départ selon laquelle le dirigeant aurait un rôle important à jouer dans la relation entre l engagement à l international de sa PME exportatrice et la pratique de surveillance de l environnement. «En effet, les résultats montrent que les PME exportatrices qui augmentent leur engagement à l international voient leur dirigeant augmenter leur sensibilité à l information et développent, en conséquence, leur activités de recherche et de diffusion interne des informations» 10 ; W. Chtourou (2006) dans son étude auprès de 102 PME manufacturières internationalisées identifie 4 catégories d informations importantes pour le développement international des PME, ces catégories se rapportent aux caractéristiques des marchés-pays, aux conditions locales de la concurrence, à la faisabilité technique et commerciale de l offre de l entreprise à l étranger et au contexte global de l internationalisation. Il identifie également 3 groupes de PME : 1 er groupe : comprend les PME ayant la plus faible ampleur du développement international, des efforts réduits en marketing international, activités à l étranger les moins organisées, orientations stratégiques les plus réactives, les pratiques de veille les moins importantes (entreprises les moins développées à l étranger) ; 2 ème groupe : les PME se caractérisent par une certaine ampleur au développement international, des efforts en marketing considérables, des activités à l étranger globalement organisées, des orientations stratégiques essentiellement proactives, des pratiques de veille d une bonne portée (les entreprises les moins développées à l étranger) ; 3 ème groupe : les PME sont fortement engagées à l étranger, elles se caractérisent par une forte ampleur au développement international, des efforts considérables en marketing 10 Laghzaoui S. (2008), «les pratiques de surveillance de l environnement des PME exportatrices : application aux PME québécoises, doctorat en sciences de gestion, université de Paul Cézanne, P280 15

16 international, une bonne organisation des activités à l étranger, une orientation stratégique principalement proactive, et une pratique de veille à l étranger de grande envergure (les entreprises les plus développées à l étranger). Conclusion Les entreprises souhaitant conquérir des marchés étrangers font face à des contraintes aussi bien sur le plan interne, comme le manque de ressources, que sur le plan externe, telle que la méconnaissance des particularités des marchés étrangers, des occasions présentes sur ces derniers, des conditions de la concurrence locale et de la faisabilité technique et commerciale de leur offre sur ces marchés. A cet égard un consensus semble être établi sur l existence d un lien positif entre le succès des entreprises à l étranger, et leur accès aux informations et aux connaissances sur les marchés. Des études (Boutary 1998 ; Lefebvre et al ; Slim 2007 ; Laghzaoui 2008) affirment que les entreprises les plus performantes à l étranger sont celles qui prévoient et surveillent étroitement l évolution de leurs marchés. En effet conquérir des marchés étrangers n est pas une chose aisée, cela nécessite une bonne connaissance du marché vers lequel seront destinés les produits. Ces derniers doivent être différents, innovants, pour concurrencer les produits existants. L entreprise misera ainsi sur l innovation pour distinguer ses produits de ceux des concurrents, sur la veille concurrentielle, pour collecter assez d informations les concernant, et sur la veille commerciale pour connaitre les attentes des clients. Bibliographie Boulifa-Tamboura.I. (2008), «Identification des facteurs critiques de succès pour la mise en place d un dispositif de veille stratégique», Doctorat en Sciences de Gestion, Grenoble ; Boutary, Monnoyer, ST-Pierre (2006) «le rôle des TIC sur le degré d exportation des PME : une étude exploratoire», cahiers de recherche n 2006, 177, centre de recherche en Gestion, Toulouse Chouk-Kamoun.S. (2005), «la veille anticipative stratégique : processus d attention à l environnement, application à des PMI tunisiennes», Doctorat en Gestion, Grenoble ; Chtourou W., (2006) «le développement international des PME, profils et défis informationnels», gestion, 2006/1, vol.31, PP

17 Cohen Corine (2004), «veille et intelligence stratégiques», Sciences Hermès, éd : Lavoisier, France; Debourg, Clavelin, Perrier (2004), «pratique du marketing : le marketing opérationnel, savoir gérer, savoir communiquer, savoir faire» Berti Editions, Alger; Djuatio Emmanuel (2002), «l internationalisation des entreprises : quelles approches managériales face à l édification des blocs économiques?», Market management, 2002/1, vol2, PP39-48 ; François et Levy (2003), «l intelligence économique, outil marketing : un enjeu organisationnel», Market Management, 2003/1, vol.3, PP3-24 ; Hermel Laurent (2001) «maitriser et pratiquer la veille stratégique»», AFNOR, Paris; Joffre P. (1987), «l entreprise et l exportation», Vuibert, Paris ; Julien, Raymond, Ramangalahy, Jacob (1997), «Stratégies et pratiques de veille technologique dans les PMI», système d information et management, Vol.2, n 2, PP63-83 ; Julien, Toulouse, Ramangalahy, Morin, (1998) «comportements d information, compétitivité et performance des PME exportatrices», 4 ème francophone de la PME, Metz ; congrès international Laghzaoui S. (2008), «les pratiques de surveillance de l environnement des PME exportatrices : application aux PME québécoises, doctorat en sciences de gestion, université de Paul Cézanne ; Lahlou Hafsa. (2011), «la veille stratégique et son impact sur l industrie laitière de la wilaya de Bejaia», thèse Magister en Sciences de gestion, université Abderrahmane Mira; Lefebvre E., Lefebvre L., Bourgault M. (1996) «performance à l exportation et innovation technologique dans les PME exportatrices», revue d économie industrielle, vol.77, PP53-72 Lesca. H. (1994), «Veille stratégique : l intelligence de l entreprise», France ; Lesca.H. (2003), «Veille stratégique la méthode L.E.SCAnning», éditions EMS, France ; Pantin François (2004) «la conduite du processus d internationalisation par les compétences de l équipe dirigeante le cas d une moyenne entreprise française», Management et Avenir, 2004/2, n 2, PP Pateyron Emmanuel (1998), «La veille stratégique», Economica, Paris ; Servantie V. (2007), «les entreprises d internationalisation rapide et précoce : revue de la littérature», revue de l entrepreneuriat, vol 6, n 1 ; Slim Anis (2007) «veille stratégique et performance des PME exportatrices tunisiennes», colloque VSST, 21 et 25 octobre 2007, Marrakech, Maroc ; 17

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