CONVERGENCES ET DIVERGENCES INTERNATIONALES DES PROBLEMES AUTOUR DE L ENTREPRENARIAT FAMILIAL - CAS DES ENTREPRISES FAMILIALES AU JAPON -

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1 CONVERGENCES ET DIVERGENCES INTERNATIONALES DES PROBLEMES AUTOUR DE L ENTREPRENARIAT FAMILIAL - CAS DES ENTREPRISES FAMILIALES AU JAPON - SHINATO Teruo Professeur, Université Nihon, Graduate School of Social and Cultural Studies, 4-25 Nakatomi minami, Tokorozawa , Saitama, Japon : shinato@gssc.nihon-u.ac.jp : (0) KAMEI Katsuyuki Professeur, Université Kansaï, Campus Takatsuki (Faculté d Informatique), Ryozenji, Takatsuki , Osaka, Japon : kamei@res.kutc.kansai-u.ac.jp GFG04104@nifty.com : (0) KURASHINA Toshiki Professeur, Université Konan, Faculté de Gestion Okamoto, Higashinada ku, Kobe , Hyogo, Japon : toshikikura@yahoo.co.jp :

2 CONVERGENCES ET DIVERGENCES INTERNATIONALES DES PROBLEMES AUTOUR DE L ENTREPRENARIAT FAMILIAL - CAS DES ENTREPRISES FAMILIALE AU JAPON - Résumé : Dans cette étude nous démontrons l état actuel des entreprises familiales au Japon. Nous présentons le contexte au Japon, en abordant notamment la question de la longévité des entreprises familiales et la problématique de leur transmission. Malgré l existence d»entreprises de longue tradition qui ont traversé les siècles, la recherche sur l entreprise familiale commence à peine au Japon. Nous nous appuyons sur les rares exemples de recherches menées, telles que celles de Kurashina (2003) et Nomura (2007). La particularité du Japon pourrait apporter des éléments de réflexion dans le domaine de l entreprise familiale. A partir de notre étude, nous essaierons donc de proposer un autre point de vue de la recherche dans ce domaine. Notre étude va contribuer aux points suivants : 1) reconsidération de la définition de l entreprise familiale, 2) analyse du status quo basé sur l approche de la comparaison du Japon et l Occident. 3) état des lieux des entreprises centenaires au Japon, 4) typologie des problèmes des entreprises familiales, notamment la transmission. Mots clés : entreprise familiale, longévité, Japon, transmission Abstract: This study analyses the actual situation of Japanese Family Firms. In Japan there exist many traditional family firms that are more than 100 years old. In spite of their existence, the academic research on family firms has just begun in Japan. Through our study based on the rare Japanese research in this field like Kurashina (2003) and Saito (2007), we try to bring some new aspects in family business research. Thus we contribute to the following points: 1) reconsideration of the definition, 2)analysis du stats-quo of family firms in Japan, 3)analysis of Japanese traditional enterprises and 4)classification of the problem of succession. Keywords: family firm, longevity, Japan, succession 1

3 Introduction Le livre des records, Guinness Book a reconnu l existence des deux plus anciennes entreprises du monde au Japon. La première est Kongo Gumi fondée en 578 et la deuxième Houshi en 717. La deuxième est la plus ancienne parmi les membres de l association Hénokiens (association des entreprises qui ont plus de deux cents ans). Selon l Association Académique Japonaise de la pratique de Gestion (Nihon Jissen Keiei Gakkai se trouvent au Japon plus de trois mille entreprises de plus de deux cents ans et plus de quinze mille entreprises de plus de cent ans. La plupart sont des entreprises familiales qui ont leurs caractéristiques propres. Malgré l existence de telles entreprises de longue tradition qui ont traversé les siècles, la recherche sur l entreprise familiale au Japon a à peine commencé. Par exemple, la transmission des entreprises est un sujet peu traité au niveau académique au Japon par rapport aux pays européens comme la France. La multitude d entreprises familiales centenaires, voire bicentenaires au Japon, pourrait apporter des éléments de réflexion dans le domaine de l entreprise familiale. Dans le même temps, les recherches menées sur le sujet en Occident pourraient enrichir les données et réflexions de pays dont les recherches sont encore à l état d ébauche pour certains pays comme le Japon. Cette étude présente les rares exemples recherches menées tels que Kurashina (2003), Goto (2007), Nomura (2007) et Saito (2007). Dans cette étude, premièrement, nous démontrerons donc l état actuel de l entreprenariat familial et sa problématique en mettant en parallèle l approche occidentale et japonaise. Deuxièmement, nous présenterons le contexte des entreprises familiales au Japon et leur comparaison avec le système occidental. Nous analyserons le problème que rencontrent les entreprises familiales au Japon. Dernièrement, à partir de notre étude qui démontre un aspect différent des entreprises familiales Japonaises, nous essaierons de proposer un autre point de vue de la recherche dans ce domaine. 2

4 1. La Définition de l Entreprise Familiale Quelle est l entreprise familiale? Comme le soulignent Amann et Allouche (2000), il existe la difficulté d élaboration d une définition dans le domaine des recherches sur les entreprises familiales. Les entreprises familiales sont définies selon les auteurs soit par monocritère, c est-à-dire selon degré de contrôle de gestion ou celle de patrimoine, soit par pluri critère, c est-à-dire la combinaison des deux contrôles. Ceux qui suivent sont les exemples de celles par pluri critères : La définition de la Stockholm School of Economics (SSE) : L entreprise familiale est une société contrôlée par une famille au minimum une des trois caractéristiques suivantes : 1) au moins trois membres de la famille sont actifs dans l entreprise, 2) l entreprise est sous contrôle familial depuis deux générations au moins, 3) les membres de la famille qui possèdent actuellement l entreprise ont l intention d en céder le contrôle à la génération suivante La définition de l Université de Bocconi, L entreprise familiale remplit au moins une des deux conditions ci-dessous : 1) Critère managériale : la majorité des administrateurs de conseil d administration sont issus d une famille 2) Critère patrimoniale : une famille détient la majorité des actions avec droit de vote de l entreprise Reconsidération sur la définition de l entreprise familiale : la définition des auteurs japonais. Au Japon, les entreprises familiales ont une caractéristique particulière par rapport à leurs homologues occidentaux : la minorité de la participation dans le capital. Cette infériorité de taux de participation de la famille fondatrice dans le capital s explique par deux principales raisons traditionnelles : (1) existence de taux le plus élevé du monde de la taxe de succession (la couche la plus élevée était de 70% avant la réforme de 2002, qui l a baissée à 50%) et (2) système de participations croisées autour des institutions financières majeures que constituait le keiretsu (groupe). Notamment l imposition sur la succession est beaucoup plus 3

5 élevée au Japon que dans les pays occidentaux. Ce qui fait qu au bout de plusieures générations, le taux de détention en capital par la famille fondatrice diminue considérablement dans les entreprises familiales japonaises. Si la famille ne possède pas de patrimoine suffisant outre que les titres pour payer l impot de succession, elle obligée de les vendre pour cette taxe de succession. Cette particularité des entreprises familiales a amené les auteurs japonais à apporter et une définition multicritères différentes de leurs collègues occidentaux. La définition de Kurashina (2003) est basée sur ses quatre catégorisation des entreprises comme montrées ci-dessus. Selon Kurashna, les entreprises familiales sont les entreprises de type B, C et D. Type A : Entreprise non familiale dont les investisseurs institutionnels sont détenteurs principaux des titres et dont le manager possède le nombre limité des titres. Type B : Membres de famille de fondateur restent actionnaires majeurs et ils gardent le siège à la direction (président, vice-président, directeur général). Type C : Famille du fondateur reste actionnaire majeur, mais personne de la famille occupe le plus haut niveau de la direction. Membre de la famille occuperait le poste de simple administrateur. Type D : Famille du fondateur n est pas actionnaire majeur. Mais ils participent à la direction en tant que le top management. Par la suite, un des deux grands auteurs dans le domaine de la recherche sur les entreprises japonaises au Japon, Goto (2007) a présenté la définition comme suit : Les entreprises familiales sont les entreprises où les membres de la famille du fondateur s engagent non seulement dans la gestion mais aussi dans la propriété jusqu au niveau de posséder deux ou plus de deux membres de la famille, soit comme président-directeur et propriétaire de capital soit seulement comme propriétaire de capital. Mais Saito (2007) a présente là une définition plus claire et plus concrète : Les entreprises familiales sont les entreprises qui remplissent tous les deux conditions suivantes : (1) Le taux de détention du capital par la famille est supérieur à 5 %. (2) Un membre de la famille occupe : soit la position de «président», soit la position du «chairman» du conseil d administration dans le sens anglais du terme. 4

6 2. Caractéristique des entreprises familiales au Japon 2.1. Multitude des anciennes entreprises qui ont plus de cent ans au Japon Le Japon est marqué par l existence des très anciennes entreprises. Ce pays surpasse des autres pays du monde par la longévité de ses entreprises.le livre des records, Guinness Book a reconnu l existence des deux plus anciennes entreprises du monde comme étant au Japon. La première, Kongo Gumi est fondée en 578 et la deuxième Houshi en 717. Selon l Agence Tokyo Shoko Research, il existe au Japon 15 mille entreprises qui ont plus de 100ans. Et selon l Association Académique Japonaise de la pratique de Gestion (Nihon Jissen Keiei Gakkai), se trouvent au Japon, plus de trois mille entreprises de plus de deux cents ans. Cette supériorité en nombre des anciennes entreprises au Japon s illustre dans les tableaux 3, 4 et aussi dans l Annexe 1 à la fin de cette présentation. La plupart de ces anciennes entreprises sont familiales et possèdent leurs propres leurs caractéristiques propres. En langue japonaise, les anciennes entreprises dites «shinise», signifie littéralement la vieille maison ou la vénérable maison Pourquoi existe-t-elles autant des entreprises centenaires au Japon? Alors pourquoi existe-t-il autant d entreprises centenaires au Japon? Goto (2007) cite trois raisons à cette longévité des entreprises japonaises. 1) Croissance stable pendant la période d Edo de Shogunat Tokugawa ( ) qui a permis de nombreuses créations des entreprises. 2) Compétence de gestion de la famille qui a fondé son entreprise pendant la période d Edo. Leur compétence a atteint le niveau de perfection avant le dix-huitième siècle. 3) Le contexte philosophique qui avec l éducation de «Shingaku» aux écoles des enfants de marchands a permis au peuple de respecter des notions comme l unité de famille, le sens de l engagement, la volonté de s impliquer dans le travail, l obligation envers la société, etc. Japon. Quant à Nomura (2007), il évoque les points suivants sur la longévité des shinises au 1) La plupart des shinises sont les entreprises familiales non cotées en bourse. 5

7 2) Trois raisons à cette longévité des shinises au Japon peuvent être citées. (a) Le Japon n a jamais été envahi par les pays étrangers dans l histoire. Ce pays n a pas connu de guerre civile menaçant l ensemble de son territoire. (b) Il existe le sens du respect qui accorde plus d importance à la pérennité de l entreprise plutôt qu au lien de parenté. Ce qui fait que souvent dans les entreprises familiales, il existe une époque où quelqu un en dehors de la famille est désigné comme président pour faire la liaison avec le successeur de la famille et il existe aussi le cas où le président issu de la famille cède son siège au mari de sa fille, ce qui est souvent le cas dans les entreprises de la région d Osaka. (c) Il existe la culture et la tradition qui respectent la fabrication. 3) Les points communs parmi les shinises qui ont plus de cent ans sont suivants : (a) La faculté de s adapter aux changements d environnement. (b) La faculté de comprendre le changement d environnement. (c) La faculté de garder leur cæur de métier. («Core Competence») L analyse de Yokozawa (2000) démontre les facteurs de la pérennité des entreprises dites «shinise» : Il en évoque les éléments comme l amélioration et développement des produits existants adaptant au besoin des clients comme le montre Tableau1. Tableau 1 : Facteurs du maintien du pouvoir managérial chez les anciennes entreprises au Japon A : Facteurs jusqu à présent 1 : Maintien de la gestion et de la qualité basé sur le tronc d origine (75.5%) 2 : Amélioration et développement des produits existants adaptant au besoin des clients (69%) 3 : Education des personnels (57%) 4 : Amélioration et développement des techniques (48.5%) Colonne5 : Développement au centre des canaux de distribution existant (46%) Colonne6 : Financement (43%) B. Facteurs à respecter pour le futur 1 : Education des personnels (70.5%) 2 : Maintien de la gestion et de la qualité basé sur le tronc d origine (68%) 3 : Occupation de problème de l environnement (63%) 4 : Développement des nouveaux canaux de distribution (62%) 5 : Aménagement de la base des données des clients (57%) 6 : Développement des produits adaptant au besoin des clients dans le domaine nouveau (59%) (Source) Yokozawa (2000), p.39. 6

8 2.3. Légitimité territoriale des entreprises centenaires au Japon Une autre caractéristique des anciennes entreprises au Japon est leur forte légitimité territoriale. Cette tendance se vérifie aussi chez les entreprises familiales en général. Le taux des entreprises familiales est plus élevé en dehors de la capitale. constater l existence d entreprises familiales reconnues dans le territoire régional. On peut donc Par exemple, la ville de Kyôto, ancienne capitale historique du Japon, est célèbre comme lieu de naissance d entreprises familiales qui connaissent un succès de dimension internationale. Les exemples sont Kyocera, Murata, Horiba, Nihon Densan, Nintendo, Omron, etc. Bien entendu cette ancienne capitale est le cœur des «shinises» traditionnels.kamei (2007) explique l ambiance entreprenariale de Kyoto comme indiqué au Tableau 2. Tableau 2 : The Kyoto Way of Entrepreneurship selon Kamei ( 2007) 1. The Coexistence of Tradition and High-Tech In addition to most traditional Japanese industries, Kyoto has a higher share of manufacturers than the national average. Within manufacturing, high-tech and electronics-related industries have become prominent. This coexistence of tradition and high-tech is a rare particularity of this city. 2. Traditional Industries as a Source of High-Tech The existence of traditional industries in this ancient capital of Japan has given birth to several technological revolutions. The Kimono industry has been the source of numerous evolutions in technology. The traditional pottery and porcelain industry, Kyo yaki or Kiyomizu yaki, has been the root of ceramic businesses such as Kyocera or Murata. Technology in the production of sake has led to innovation in biotechnology. 3. Respect for Honmamon (something with real value) Manufacturers at Kyoto are said to be honmamon-oriented. They esteem the quality of their products. They scorn imitating others in preferring differentiation to low pricing. 4. The Spirit of Shinise (traditional families of merchants and craftsmen) Within traditional families of merchants and craftsmen or Shinise, which literally means old shop we can note the following tendencies: survival rather than profit, quality rather than quantity, respect for relationships with customers, sound business practices, anti-conservatism, a spirit of entrepreneurship, management without debt, cash flow-based management and horizontal networks with other firms. Kyoto does not have any big capitalists. Thus, enterprises in Kyoto are independent of large-scale capitalists (zaibatsu), and therefore, are unlikely to become subcontractors (shita-uke). 5. Small Market Kyoto itself is a small market compared with Tokyo. New enterprises with little legitimacy have difficulty in cultivating the domestic market outside Kyoto. They often look to overseas markets. Thus, Kyoto ventures such as Horiba, Kyocera and Murata went to the US market first and then returned to exploit the domestic market. 6. An Academic Town much like a Juku Embracing the Whole City The city of Kyoto has the highest percentage of academics per capita in Japan, with more than 40 universities and 50 research organizations. Seven out of 12 Japanese Nobel Prizes have been awarded to researchers from Kyoto University. The cooperative atmosphere between industry and academia in this city can be considered as a big Juku (private school) embracing the entire city. Many student entrepreneurs started their enterprises from this academic centre. The first student venture was by Mr. Masao Horiba, who founded the enterprise named after him in

9 3. Recherches menées sur les entreprises familiales au Japon 3.1. Pourquoi la recherche académique sur les entreprises familiales est-elle peu avancée au Japon? Japon. La recherche du point de vue de «l entreprise familiale» reste quasi inexistante au Malgré l existence de la supériorité en nombre des anciennes entreprises, les entreprises familiales n ont pas fait l objet de recherches académiques jusqu à Kurashina (2003). La recherche du point de vue de «l entreprise familiale» est quasi inexistante. Surtout depuis les années 1990, à la suite de l éclatement de la bulle financière, les notions et les pratiques du capitalisme à l américaine se sont introduites massivement au Japon. La gestion basée sur «financial corporate value» est devenu très appréciée. Ce qui fait que les entreprises familiales détenues par la famille fondatrice sont considérées comme les institutions démodées. En plus, la série des scandales commis par les entreprises familiales ont affecté l image sur ce type des firmes. Il existe les leçons à tirer du status quo au Japon où les entreprises familiales sont mal vues en général Pourquoi a-t-on commencé à s intéresser de plus en plus à l entreprise familiale? La recherche de Kurashina (2003) a démontré la particularité générale et la performance financière des entreprises familiales au Japon. Kurashina (2003) a constaté le résultat des recherches occidentales dans le contexte du Japon. Il s agit de la supériorité marquée de la performance financière des entreprises à contrôle familial par rapport aux entreprises non familiales. Les résultats de Kurashina (2003) sont bien constatés par le monde académique occidental avec notamment le travaux de Allouche, Amann, Jaussard et Kurashina (présenté au Japon sous forme de l article dans la revue Nikkei Venture, avril 2007). C est la recherche menée par Kurashina en collaboration avec les chercheurs français sur la structure des entreprises familiales en France et au Japon ( Do Ownership and Family Control influence Financial Characteristics and Performances? ) Un autre précurseur en recherche sur les entreprises familiales au Japon est Goto. Goto (2007) sur la longévité des entreprises familiales au Japon, publié comme un chapitre dans le livre occidental, Handbook of Research on Family Business publié en Tout dernièrement, avec les efforts de ces précurseurs, le public et le monde académique au Japon se sont enfin mis à s intéresser aux entreprises dont le capital et la 8

10 direction sont sous la main de la famille du fondateur. La revue Nikkei Venture a publié le numéro spécial consacré au «Family Business» en avril La Family Business Conference a eu lieu à Okinawa en Un ouvrage collectif sur les entreprises familiales est en préparation sous la direction de Kurashina en Nous pouvons constater cette tendance. Cet intérêt tout récent sur l entreprise familiale au Japon peut s expliquer par le changement de la société selon Sakaiya (2007). La société industrielle jusqu aux années 1980 mettait l accent sur la richesse matérielle. Dans cette société axée sur la production de masse, les entreprises de grande dimension dirigées par les managers professionnels dits technocrates étaient appréciées. Tandis que la société du 21 ème siècle respecte la richesse spirituelle qui met l accent sur la qualité de satisfaction et plutôt que la richesse matérielle en nombre. Il s agit du temps de la personnalité des managers. Dans un tel temps, les entreprises familiales dont la prise de décision est agile, sont à leur avantage comme le montre le tableau 3 selon Sakaiya (2007) Tableau 3: Changement de la Valeur de la Société Société de Valeur de Connaissance (après les années 1980s) Bonheur en «qualité de satisfaction» Subjectif Social Flexible Impasse du dirigisme de l état Avantage aux entreprises familiales Retour de la religion Société Industrielle (jusqu aux années 1980s) Bonheur en «quantité de possession matérielle» Objectif Scientifique Généralisation Dirigisme de l état Avantage aux grandes entreprises Déclin de la religion Source : Sakaiya (2007), pp Recherche de Saito (2007), nouvel aperçu des entreprises familiales au Japon 9

11 La recherche de Saito (2007) a présenté un nouveau point de vue sur les entreprises familiales au Japon. Il a présenté une définition plus claire et plus concrète que Kurashina (2003) et Goto (2007). D abord, il a précisé le taux précis de la participation dans le capital de la firme et ensuite il a limité à la présidence soit «shachô»(président) soit «kaichô»(chairman) pour caractériser la présence de la famille au pouvoir de direction. Selon Saito (2007), les entreprises familiales sont donc les entreprises qui remplissent conjointement les deux conditions suivantes : (1) Le taux de détention du capital par la famille est supérieur à 5 %. (2) Un membre de la famille occupe : soit la position de «Président», soit la position de «Chairman» du Conseil d Administration dans le sens anglais du terme. Une autre clarté dans sa recherche est la distinction entre l entreprise familiale gérée par le fondateur et l entreprise gérée par une génération d ordre deux ou plus. Dans sa recherche en 2007, premièrement, Saito a recensé 1823 entreprises des principaux marchés : premier marché de la Bourse de Tôkyô, Deuxième marché de la Bourse de Tôkyô, Premier marché de la Bourse d Osaka, Deuxième marché de la Bourse d Osaka et Marchés régionaux. Son échantillon ne comprend pas les entreprises à caractère public comme les entreprises d électricité ni les institutions financières. Il a répertorié les données de 1990 et la période d observation de la performance financière est comprise entre 1990 et Comme Saito a pris en considération les entreprises qui sont cotées uniquement dans les marchés régionaux, ses données reflètent plus exactement la réalité des entreprises familiales au Japon. Comme le montre Tableau 4, parmi entreprises, Saito (2007) a recensé 477 (26%) entreprises familiales qui remplissent les deux conditions de sa définition. D abord, dans 738 (40%) entreprises, la famille du fondateur est parmi les 20 premiers actionnaires en taux de participation en capital et dans 545 (30%) entreprises, la détention par la famille est supérieur à 5% tandis que dans 194 (11%) entreprises, ce taux supérieur à 20%. Ensuite, dans 758 (42%) entreprises, au moins un membre de la famille du fondateur participe au conseil d administration et dans 657 (36%) entreprises les membres de la famille occupent la présidence. Le Tableau 6 montre la tendance selon laquelle le taux moyen de détention du capital par la famille est bien inférieur chez les entreprises familiales au Japon, comparé à la situation dans le même domaine dans l occident. 10

12 Quant à la performance, la recherche de Saito (2007) a aussi constaté la supériorité des entreprises familiales comme le montre Tableau 5 La différence est vérifiée significative selon sa recherche. Tableau 4. Distribution de la Propriété de Famille et la Présidence en 1990 de la recherche de Saito (2007) Participation de la Famille(F) en capital (%) Participation de Famille en Direction Aucun membre en Simple Président Total conseil administrateur dans le conseil F= <F< =<F< =<F< =<F (Famille est la première propriétaire de capital ) (13) (24) (418) (455) Total *Le chiffre souligné est celui des entreprises familiales selon la définition de Saito (2007) : à la fois (1) le taux de participation en capital est supérieur à 5% et (2) la présidence est occupée par un membre de la famille. Source : Saito (2007), p.175. Table 5 : Données descriptives des Entreprises Familiales et des Entreprises Non- Familiales dans la recherche de Saito (2007) Number of Firms 477 Family Firm Nonfamily Firm Mean Median Max Mean Median Family Ownership(%) Family Director Family Director Ratio(%) ROA (Return on Asset) Source : Saito (2007), p

13 Le Tableau 6 montre la distinction des entreprises familiales dont la présidence est assurée par le fondateur et celles qui sont gérées par d autre membre de la famille ou par ses descendants selon Saito (2007). Parmi les 477 entreprises familiales, 215(45%) entreprises sont gérées par le fondateur en tant que président, 11(2%) par un membre de sa famille de la même génération tel que frère, 187(39%) par la génération des enfants du fondateur et 64(13%) par la troisième génération ou plus. Et Tableau 7 démontre la supériorité de performance chez les entreprises familiales du fondateur par rapport aux entreprises de non fondateur. Cet écart est vérifié significatif dans la recherche de Saito (2007) Tableau 6 : Répartition des Entreprises Familiales au Japon dans la recherche de Saito (2007) Number Ratio over 477 Family Firms Founder Firm Family 1st Generation (i.e. brother of founder) Family 2 nd Generation Family 3rd Generation Modifié de Saito (2007), p.178. Table7 : Comparaison des entreprises du fondateur et des entreprises des descendants selon la recherche de Saito (2007) Fouder Firm Descendant Firm Mean Median Mean Median Number of Firms Family Ownership(%) Family Director Family Director Ratio(%) ROA (Return on Asset) Source : Saito (2007), p Problèmes des Entreprises Familiales 4.1. Quels sont les problèmes que l on rencontre dans les entreprises familiales? 12

14 Tout comme les chercheurs occidentaux, Kurashina (2003) précise qu il existe trois catégories de problèmes particuliers dans les entreprises familiales. (a) Problème en tant qu entreprise : Question du gouvernement d entreprise. Question de «Compliance». Conflit entre directeur familial et non familial. Transmission des biens intangibles. (b) Problème en tant que propriétaire : Transmission d entreprise. Transmission du patrimoine. (c) Problème en tant que famille : Conflit entre les générations. Conflit entre les frères et les soeurs. Parmi les points ci-dessus, Kurashina considère que la transmission est le problème majeur des entreprises familiales Transmission comme problème majeur des entreprises familiales, commun aux pays occidentaux et au Japon Le vieux continent et le Japon envisagent tous les deux les préoccupations concernant la transmission et la reprise des entreprises. Mais au Japon, la recherche académique sur ce sujet est quasi inexistante. Quelle leçon le monde académique au Japon doit-il tirer de la recherche académique bien établie en la matière dans un pays comme la France? (Kamei, 2006a) Gestion du risque dans la transmission des entreprises familiales Nous essayons ici d appliquer le cadre de la gestion du risque décrit ci-dessus à la succession de PME familiale de l entreprise du point de vue d un successeur. comme suit: La typologie des risques dans la transmission des entreprises familiales se décrit 13

15 (1)Risque interne du manager de la deuxième génération: -risque de la personnalité inapte à la gestion -risque d incompétence (Haddadj et D Andria, 2001 ; Kamei, 2006a) -risque psychologique : jalousie, complexe et rivalité face à son parent prédécesseur qui tarde souvent son départ (Gueye et Bah, 2002; Haddadj et D Andria, 2001; Mouline, 2000) -risque du conflit avec son parent prédécesseur -risque de mauvaise transmission du savoir-faire (2)Risque externe par rapport aux clients: -risque de la comparaison avec son parent/cédant -risque de la perte des clients attachés à son parent/cédant (3)Risque interne par rapport aux employés: -risque de la comparaison avec son parent/cédant -risque de la perte des employés attachés à son parent/cédant (jalousie et hostilité des employés) (4)Risque financier de la succession patrimoniale: -risque financier concernant la taxe sur la succession -risque financier concernant la reprise des actions (5)Risque directement lié à la succession: -risque sur la succession de l actionnariat (risque financier) -risque sur la succession du management (risque relationnel) (6)Risque du conflit familial après la mort de l ex-président: -risque du conflit sur la succession patrimoniale (le patrimoine immobilier, financier, l actionnariat) -risque du conflit concernant le pouvoir dans l entreprise (Brionne, 2005; Cassanet, 2004) (7)Risques selon le processus de succession: -risques avant la succession (formation et initiation) -risques pendant la succession (intégration et reprise) -risques après la succession (manœuvre de sa propre stratégie) Et la typologie des modalités de gestion des risques chez successeur de la deuxième génération se décrit comme suit: 14

16 (a)formation de carrière en tant que successeur (le métier du management, l entrepreneurship et le leadership), (b)entraînement de la capacité à décider face aux risques: promotion de la sensibilité au risque(élargissement de perspective) (c)communication (avec son parent cédant, avec les autres membres de famille, avec les clients, avec les employés) En résumé, par rapport à la reprise et la vente au tiers, les risques de la succession familiale sont plus compliqués en termes de (1)inséparabilité des aspects financiers et humains avec la forte possibilité d un conflit fratricide sur la succession, et de (2)nécessité de préparation à long terme. Les risques potentiels du facteur humain sont difficiles à "identifier". Quant à "l évaluation", la possibilité de disparition du prédécesseur étant absolue et l impact financier énorme, la préparation tend à tarder avec le tabou de la succession familiale: l impossibilité de formuler, le dialogue implicite et la discrétion.(cassanet, 2004) Tant qu une succession parent/enfant est poursuivie, il n est pas possible de l "éviter"et il faut "prendre" ces risques. En termes de "réduction" et de "transfert" des risques, pour l aspect financier, il existe des aides institutionnelles et professionnelles certes, mais pas pour l aspect psychologique et humain, pour lequel les accompagnateurs tels que consultants, avocats et experts-comptables sont réticents. Enfin, la "communication" relative aux risques dans chaque processus et l accompagnement psychologique du dialogue entre générations est important Transmission et succession d entreprise au Japon: différence culturelle Vieillissement accéléré des dirigeants de PME Au Japon, le vieillissement de la population est une réalité bien connue et la décroissance démographique a déjà commencé. Les dirigeants de PME sont déjà âgés. 18% d entre eux ont plus de 70ans en 2002, trois fois plus qu en (METI, 2004). La transmission de PME est donc devenue une préoccupation majeure dans ce pays comme en France. 15

17 La nécessité de l aménagement de la reprise d entreprise Selon une étude sur la retraite des propriétaires de TPE au Japon (METI, 2005), quand un entrepreneur quittait une entreprise cela se traduisait par une liquidation dans 81,9 % des cas et dans une transmission à un autre entrepreneur dans 18,1% des cas seulement. Ces PME auraient pu continuer leur activité, si elles avaient trouvé un successeur ou un repreneur. Vu la situation actuelle où le taux de sortie dépasse celui d entrée et dans la nécessité de revitaliser l économie, il devient vital de maintenir les entreprises qui auraient pu survivre si un successeur ou un repreneur avait été trouvé. Le gouvernement commence à s interroger sur des modalités visant à résoudre ce type de problèmes rencontrés par les PME Transmission familiale Au Japon, comme en France, le taux de transmission familiale diminue et la reprise par un tiers s accroît. Au début des années 1980, la transmission à l enfant de l entrepreneur s élevait à près de 80%, celle qui est à un autre parent à 14% et Celle qui est à un tiers à 6%. Ces taux entre 1999 et 2003 sont de 42%, 20% et 38%.(TSR, 2003) Tableau 8: Raisons de ne pas prendre la suite de l entreprise (multiples réponses possibles) Fils Fille moyen Manque d espérance de croissance 50.3% 42.8% 45.8% Manque de compétence 22.2% 45.3% 36.0% Confort du travail actuel 23.8% 12.3% 16.9% Insuffisance du niveau de vie 21.1% 9.1% 13.9% Stabilité en restant salarié(e) 9.2% 15.2% 12.8% Désaccord de la famille 10.3% 6.5% 8.0% Autres 13.5% 15.9% 15.0% (METI, 2005, p.190) Les raisons pour lesquelles les enfants des entrepreneurs ne veulent pas prendre la suite de l entreprise familiale sont décrites avec les facteurs tels dont (1) la situation économique défavorable depuis la crise des années 1990, (2) la possibilité plus ouverte de choisir d autres professions, (3) la diminution de la valeur de la succession patrimoniale auprès de la jeune génération se situent à l arrière-plan des réticences. (Voir Tableau 8) Réforme de

18 Après les discussions des différents comités sur le sujet, la réforme de la taxe prévue en 2009 devrait entrer en application plus tôt que prévu. La loi sur la simplification de la transmission pour les PME familiales est entrée en débat parlementaire en février 2008 et devrait entrer en vigueur dès octobre Elle propose l allègement de la taxe de succession pour les titres non côtés, en acceptant un délai de paiement de ces taxes. Plus précisément, ce délai s applique pour 80 % des titres avec droit de vote dont le successeur hérite. La partie non-imposable de ces titres devrait passée de 10 à 80%. Au Japon, les conditions d application resquiert que pendant 5ans à compter de la succession : - le successeur reste représentant de la société - le successeur garde 80% des effectifs - qu il continue à posséder la société. Tant qu il possède ses titres, le successeur bénéficie du report de cette taxe. S il vient à décéder, ces taxes seront effacées. Conclusion En guise de conclusion, à partir de notre étude qui démontre un aspect différent des entreprises familiales Japonaises, nous essaierons de faire les propositions suivantes à la recherche académique dans ce domaine : Nécessité d exiger l évolution des entreprises familiales qui ont trois axes à respecter : 1) gouvernement d entreprise, 2) «compliance», et 3) transparence. Nécessité de faire l échantillonnage plus précis et plus clair des entreprises familiales comme dans Saito (2007) : distinction de la présidence et de la simple position d administrateur qu occupent les membres de la famille, un chiffre plus précis du taux de participation en capital par la famille et la distinction entre les entreprises du fondateur et celles qui sont transmises aux descendants. Considération des PME familiales non cotées en bourse. Leçon à tirer de la longévité des entreprises familiales au Japon. Aide aux pays comme le Japon qui est en retard en recherche dans le domaine des entreprises familiales 17

19 Bibliographie Nécessité de faire la coopération entre le monde académique et les entrepreneurs Nécessité de procéder l étude comparative internationale sur les entreprises familiales. Allouche J.,& Amann B.( 1995), Le retour triomphant du capitalisme familial, in De Jacques Coeur à Renault: Gestionnaires et Organisations, Presses de l Univeresité des Sciences Sociales de Toulouse. Allouche J.,& Amann B.( 1998), La confiance, une explication aux performances des entreprises familiales, Economie et Société, série sciences de gestion, 25, Allouche J.,& Amann B.( 2000), L entreprise familiale : un état de l art, Finance Contrôle Stratégie, 3(1), Amann Bruno, Allouche José,& Garaudel Pierre(2007), Performances et caractéristiques financières comparées des entreprises familiales et non familiales : le rôle modérateur de la cotation en bourse et du degré de contrôle actionnarial. Le cas français, Colloque AIMS, Montréal/Canada, Juin 2007 Brionne J.L. (2005), "L entreprise patrimoniale socle de la richesse d un pays", L art du management, Les Echos, le 15 décembre, p.4-5. Caby J., & Hirigoyen G.(2007), La Gestion des Enreprises Familiales, Economica Corstjens M., Maxwell K., & Van der Heyden L.(2005), Family Ownership and Firm Performance : Evidence from the French Stock Market, INSEAD Working Paper, 2005/05/WICFE Deschamps B. et Paturel R. (2005), Reprendre une entreprise, Dunod. Goto, T. (2006), Longevity of Japanese Family Firm, in Poutziouris, Smyrnios et Klein ed.(2007), Handbook of Research on Family Business, Edward Elgar Publishing. Gueye C. et Bah T.(2002), "Environnement psychologique et transfert des connaissances dans le cadre d une transmission d entreprise familiale", Actes du colloque «Les enjeux de la transmission d entreprise», les 5 et 6 décembre, Université Montpellier I, p Haddaj S. et D Andria A.(2001), "Mesurer les phénomènes agissant sur la transmission des PME familiales", Revue Française de Gestion, janvier-février, p Kamei, K.(2006a) «Gestion des risques liés au management par la deuxième génération -Cadre théorique et Cas au Japon -», 1ères Journées Georges Doriot, «Les conduites de repreneuriat : réussir la reprise et la transmission de l entreprise» Deauville, 16 et 17 mars 2006, CD-ROM. Kamei, K.(2006b)«Risque et Esprit d entreprise -Essai de comparaison franco-japonaise du point de vue du facteur humain dans la gestion des risques-», 18èmes Journées Nationales des IAE, Congrès du Cinquantenaire : «Les Sciences de Gestion, acquis & perspectives», Montpellier, 3 et 4 avril 2006, CD-ROM. Kamei, K.(2007) Kyoto way of Entrepreneurship The 5th Interdisciplinary European Conference on Entrepreneurship Research (IECER) Entrepreneurship and the Region, Montpellier Management School,March 1, Kenyon-Rouvinez D., & Gabs(2005), La succession dans l entreprise familiale, Éditions d Organisation Kurashina, T.(2003), Family Kigyo no Keieigaku (Gestion des Entreprises Familiales), Toyo 18

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