L ENTREPRISE FAMILIALE

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1 L ENTREPRISE FAMILIALE L'entreprise familiale représente la forme d'organisation la plus ancienne et la plus répandue dans le monde. Ce domaine d'étude a pris son essor dans les années pour bénéficier d'une véritable consécration depuis les années Mais il est patent de constater que si ce thème a retenu l'attention des chercheurs, des consultants, des médias dans les pays développés, il reste que dans les pays en voie de développement et particulièrement en Algérie (où cette forme est de loin la plus répandue) sa reconnaissance n'a jusqu'à nos jours connu aucune manifestation. Cette situation serait due à la confusion assez répandue et qui consisterait à assimiler dans leur ensemble cette créature ancienne à la PME. Selon Berli et Means, «l'entreprise familiale était une formule dépassée, appelée à disparaître. Et la seule façon de sauver ces entreprises consistait à se débarrasser des familles fondatrices. Cette étude des années 30 a influencé - et berné - gens d'affaires et investisseurs pendant des décennies. On commence à peine à le réaliser». En effet, contrairement à ce qu'en ont dit Berli et Means, les entreprises familiales n'ont pas disparu. Et si elles sont nombreuses en Amérique du Nord, leur poids relatif est moins élevé qu'ailleurs dans le monde. En Corée, par exemple, 11 familles contrôlent l'ensemble de l'économie. En Amérique latine et au Mexique, presque 100% du produit national brut est généré par des entreprises familiales. Non seulement ces sociétés tiennent bon, mais elles ont la cote. Le magazine américain Business Week, par exemple, en a fait son sujet de couverture le 10 novembre Et, dans les universités, les chercheurs multiplient les études prouvant que les entreprises familiales obtiennent au moins d'aussi bons résultats financiers que les autres sociétés. Cela est d autant plus vrai que la plus vieille entreprise au monde est familiale et japonaise. C'est la société de construction Kongo Gumi. Depuis 14 siècles et 40 générations, la famille Kongo tient bon, contre vents et marées. Cela rappelle la fable de La Fontaine Le lièvre et la tortue. En règle générale, une entreprise familiale est gérée plus prudemment. Les dirigeants, la famille, en sont les gardiens jusqu'au moment de la transmettre à la prochaine génération. Et puis, il s'agit de la fortune familiale. «On constate que ces entreprises prennent moins de risques. Leur courbe de performance affiche moins de pics et de creux. Mais, à long terme, elles s'avèrent plus performantes que les autres modèles d'entreprise», explique Robert David. Personne ne remarque la tortue... jusqu'au jour où le lièvre se casse la patte! Et c'est ce qui est en train d'arriver. «Saviez-vous que les entreprises familiales vivent deux à trois fois plus longtemps que les autres entreprises?» révèle le chercheur Danny Miller, de HEC Montréal. Pourquoi? C'est une question de priorités, semble-t-il. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

2 Tout part d'un rêve. «Ces familles ont une vision, et elles sont prêtes à investir ce qu'il faut pour la réaliser. Ici, tout est fonction du long terme», explique Danny Miller. Il y a aussi les employés. L'image peut sembler idyllique, mais Danny Miller, comme d'autres chercheurs d'ailleurs, affirme qu'une entreprise familiale soigne très bien ses employés. D'où un sentiment d'appartenance plus fort et moins de rotation des effectifs. Et puis, la liberté compte aussi, celle d'agir rapidement, sans rendre constamment des comptes. Selon Danny Miller, cette liberté permet aux entreprises familiales d'être plus innovatrices. Il cite le cas de Fidelity, qui s'est distinguée du lot en étant la première à vendre des fonds communs de placement par téléphone. Curieuse ironie: les entreprises familiales les plus rentables sont celles qui ne sont pas gérées comme une famille. «Si vous croyez que la force des liens entre les membres garantit la réussite, vous faites fausse route. C'est un cliché», répond John A. Davis. «Je connais des familles qui entretiennent une relation correcte, sans rien de chaleureux, et dont l'entreprise se porte très bien. Les membres de la famille sont capables de prendre des décisions et de travailler ensemble de façon relativement harmonieuse, et cela suffit». Évidemment, il y a des extrêmes, comme cet entrepreneur qui, dans un cri du coeur, a confié à la consultante Denise Paré Julien: «Je suis capable de parler à mes fournisseurs, à mes clients et à mes employés, mais je suis incapable de parler à mes enfants». «Reproduire le modèle familial est une erreur, constate Alain Samson, consultant et auteur de nombreux manuels de gestion. Ainsi, pourquoi l'aîné serait-il automatiquement le successeur si la cadette a plus de talent». Il cite le cas extrême de la famille Beretta, des fabricants d'armes, chez qui on a confié d'office la direction au fils aîné pendant des générations jusqu'au jour où le président n'eut que des filles. Il a résolu le problème... en adoptant un garçon pour lui léguer l'entreprise! Lors de l'analyse des résultats obtenus à l'issue d'une étude empirique sur le contrôle des entreprises cotées dans les 27 pays les plus riches du monde publiée en 1999 dans le très respecté Journal of Finance, La Porta et Al. (1999) ont écrit : «.. II est surprenant de constater que la forme de contrôle de très loin la plus représentée dans le monde n'est pas celle des banques ou des autres entreprises mais, la famille». Si on étendait à l ensemble de la planète les enseignements tirés de l exemple de ces quelques pays on pourrait avancer que l entreprise familiale est effectivement la forme la plus répandue et la plus ancienne des entreprises économiques. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

3 PEUT ON PARLER D UNE DEFINITION SPECIFIQUE A L ENTREPRISE FAMILIALE? Nous trouvons à travers la littérature un très large éventail de définitions.nous reprenons ci après quelques définitions citées par José ALLOUCHE et Bruno AMANN dans leur communication «L entreprise familiale; un état de l art» revue finance stratégie Déc Une entreprise est familiale si elle s identifie à la famille pendant au moins deux générations avec comme conséquence de ce lien une influence de la famille sur les politiques de l entreprise et une influence de l entreprise sur les intérêts et objectifs de la famille. (Christiensen 1953) Une entreprise est familiale si un membre de la famille a présidé le conseil d administration, s il y a au moins deux générations de contrôle et si au moins 5% des droits de vote demeurent entre les mains de la famille ou d un trust familial. (Channon 1971) Une entreprise est familiale si elle est en pratique contrôlée par une seule famille. (Barry 1975) Une entreprise est familiale si deux ou plusieurs membres de la famille étendue influencent la marche (direction) de l entreprise à travers l exercice des liens de parenté,des postes de management ou des droits dans le capital. (Davis et Tagiuri 1982) Une entreprise est familiale si la famille est présente au conseil d administration, le dit conseil étant considéré comme le lien entre la famille et l entreprise. (Bechard et Dyer 1983) Une entreprise est familiale si la majorité de la propriété ou du contrôle appartient à une seule famille et dans laquelle au moins deux membres de la famille sont directement impliqués dans la gestion. (Rosenbvlatt, Mik et Johnson 1985) Une entreprise est familiale lorsque soit la propriété soit le management sont influencés par une famille. (Dyer 1986) Une entreprise est familiale par l anticipation faite qu un membre plus jeune de la famille assume ou assumera le contrôle de l entreprise détenu jusque là par un de ses aînés. (Churchill et Hatten 1987) Une entreprise est familiale est comme une organisation dans laquelle les principales décisions opérationnelles et les objectifs quant à la transmission sont influencés par les membres de la famille impliqués dans le management ou dans le conseil d administration. (Ward 1987) Une entreprise est familiale si le contrôle de la propriété est resté entre les mains d un individu où entre les mains des membres d une seule famille. (Lansberg 1988) Une entreprise est familiale si elle est détenue par un ou plusieurs membres d une ou deux familles. (Hollander et Elman 1988) Une entreprise est familiale si deux personnes au moins possédant le même nom sont impliqués dans le management ou dans le conseil d administration et sont liés au propriétaire qui travaille dans l entreprise. (Dolly et Dollinger 1992) Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

4 Une entreprise est familiale lorsque une ou deux familles possèdent plus de 10% du capital et que la somme des parts détenues par les trois plus grands actionnaires suivants atteint moins d un tiers appartenant à cette ou ces famille. (Gallo et Estapé 1992) Une entreprise est familiale lorsque une ou plusieurs familles exercent une influence déterminante sur les choix stratégiques et/ou la culture de l entreprise. (Lank 1992) Une entreprise est familiale quand la famille a un impact considérable sur les opérations en cours et futures de l entreprise et quand un des critères suivant est vérifié ; plus de 50 % des droits de vote est détenue par une seule famille, une famille exerce un contrôle considérable, une proportion significative du haut management de l entreprise est aux mains de la même famille. (Cromie ; Stéphenson et Montheit 1995) Comme il est constaté, le nombre et la diversité des définitions montre que l entreprise familiale ne laisse pas indifférents les chercheurs ou les juristes; en fait il pourrait y avoir autant de définitions que de modes de gestion du capital ou de la propriété familiale. On pourrait reprendre une SYNTHESE que de nombreux chercheurs ont adopté : «L entreprise familiale est une entreprise sous contrôle individuel ou familial dont la majorité des dirigeants - il peut n y en avoir qu un - sont les membres de la même famille, qu elle soit un noyau de la famille ou la famille élargie, que ces derniers y contrôlent la gestion effective et que ceux-ci ont une volonté ferme de transmettre l entreprise à la génération suivante». Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

5 CARACTERISTIQUES ET SPECIFITES DE L ENTREPRISE FAMILIALE L entreprise familiale qui s est pensée comme la première forme (historique) d entreprise reste aujourd hui (ou à nouveau) la première forme (économique) d entreprise. Cependant autant les définitions sont nombreuses autant la typologie est spécifique à l entreprise familiale. Les Entreprises familiales : Sont dirigées vers elle-même ou orientées vers l environnement familial. Ont une équipe dirigeante comprend plutôt des généralistes, des organisateurs, ainsi que des pionniers ou entrepreneurs. Ont à comportement stratégique est plutôt conservateur. Sont plutôt des facteurs stables de l économie. Ont une stratégie financière prudente orientée vers la pérennisation de l entreprise. Sont réservées vis-à-vis de l endettement. Sont réticentes à la distribution de dividendes qui vise à préserver l autofinancement. Ont une capacité et une volonté de fidéliser les effectifs. Fidélisation et identification forment la base de «l esprit maison». Les dirigeants (propriétaires) de l entreprise familiale ont un salaire mensuel moyen inférieur au salaire des dirigeants des firmes non familiales. Le salaire moyen de l encadrement technique intermédiaire est plus élevé dans les firmes à contrôle familial (identification du salarié aux objectifs de l entreprise). L éventail des salaires est plus resserré et les rétributions hors-salaire sont globalement plus fortes dans les firmes à contrôle familial. Les entreprises à contrôle familial sont plus actives que les autres entreprises dans le domaine de la formation des salariés. Elles consacrent à la valorisation des compétences une part plus importante de la masse salariale. Une des raisons de la domination des entreprises familiales en tant que forme d organisation réside dans le fait que les managers familiaux ont un horizon parfois au-delà de la génération. Le concept de confiance (avec son corollaire la défiance) parait susceptible de fournir une explication à la supériorité en termes de performances des entreprises familiales sur les autres types d entreprises. Le monde économique moderne à quelques exceptions près- a découvert avec surprise que l entreprise familiale n était pas qu une survivance d un passé archaïque. Il y a aussi les employés. L ensemble des chercheurs d'ailleurs, affirme qu'une entreprise familiale soigne très bien ses employés. D'où un sentiment d'appartenance plus fort et moins de roulement. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

6 Attention, quand ce type d'entreprise tourne mal, elle tourne vraiment mal». Cette sacro-sainte liberté sans encadrement peut mener à des décisions casse-cou. Quant au rêve, il risque de tourner à l'obsession, et la famille peut en devenir prisonnière au point de ne pas s'adapter à l'évolution du marché ou de la clientèle. Et la famille que l'on souhaite recréer avec ses employés peut se transformer en une tribu où aucune dissidence n'est acceptée, où la communauté de pensée devient telle que rien ne progresse. Quand vous naissez dans une famille, vous y êtes accepté automatiquement. Alors que lorsque vous êtes embauché dans une entreprise, vous devez mériter votre place. Dans une famille, vous jouissez d'un soutien inconditionnel, quoi que vous fassiez. Dans l'entreprise, vos décisions ne font pas toutes l'unanimité, et vos erreurs ne vous sont pas automatiquement pardonnées. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

7 SUCCESSION ET TRANSFERT DE PROPRIETE La succession est normalement définie comme étant «la transmission légale à des personnes vivantes des biens et obligations d une personne décédée» (Le Petit Larousse 1992). Or en contexte d entreprises familiales, le mot «succession normale» demande qu on élargisse son horizon jusqu à le considérer comme étant : «l étape où non seulement l entrepreneur doit confier des rôles importants à d autres personnes dans la gestion de son entreprise mais celle où il doit y s assurer que d autres personnes prendront de façon définitive la direction et le contrôle de son entreprise». (Toulouse, Ê 1980) La succession en entreprise familiale est le processus dynamique du transfert des pouvoirs, du savoir-faire, du leadership et de la propriété de l entreprise à un ou des membres de la famille. Il apparaît que la plupart des entrepreneurs qui ont bâti une entreprise prospère tout au long de leur vie souhaitent la retransmettre à leur «héritier» seul scénario envisagé à priori (Laidaoui 1995, Kuratko 1993, Carter et Canon, 1992). Malheureusement entre ce qui semble être un désir et la réalité, il y a un écart important. En effet un grand nombre d études révèlent qu à peine 30% des entreprises familiales passaient aux mains de la deuxième génération et moins de 10% jusqu à la troisième génération. (Beckhard et Dyer, Lansberg, Hugonet Dumas, Hugonet Dumas, 1993 Perreault, Perreault, Handler, 1994). Inutile de dire ou d expliquer en profondeur dans quelle mesure il est nécessaire de considérer la succession comme étant une étape importante dans le cycle de vie des entreprises, surtout pour celles dont le fondateur cible comme objectif principal que la continuité soit assurée par un ou des membres de sa famille. Et là,il faut se rappeler la fable de La Fontaine ; Le Laboureur et ses Enfants : «...gardez vous de vendre l héritage que nous ont laissé nos parents ;fouillez ;bêcher,ne laisser nulle place où la main ne passe et repasse,un trésor est caché dedans». L absence de planification de la succession pourrait être en grande partie responsable du faible taux de succès de cette période du cycle de vie de l entreprise. (Handler et Kran, Grasse, Theberge et Naud, Langsberg, Peay et Dyer, Kuratko, Shama, Christman et Chuo, Brown et Coverley, 1999). Par ailleurs, sachant que la succession ne se présente qu une fois par génération, peu de gens dans l entreprise ou dans la famille ont l expérience nécessaire qui pourrait leur permettre de savoir quoi et comment faire pour assurer le succès de cette étape du cycle de vie de l organisation. (Hugron, Nilakant) Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

8 Finalement certains chercheurs Hugon (1993) - Barach (1988) mentionnent «que si l entreprise réussit la succession de première génération, à la fois du savoir-faire managérial et de la propriété, elle a de bonnes chances à long terme de demeurer compétitive dans son marché. Elle pourra peut être aussi réussir un deuxième et même un troisième processus de succession». La dynamique familiale de la succession en entreprise familiale dépend aussi grandement de la qualité des relations qui existent entre les membres de la cellule familiale. Selon une étude empirique faite par Handler, Morris et Al (1997) auprès de 209 entreprises familiales de l Indiana, la variable la plus importante du succès ou de l échec de la succession dépend de la qualité des relations familiales, laquelle est mesurée par des critères tels la confiance, la communication ouverte, le partage des valeurs, l affabilité, l honnêteté et le respect mutuel. Les chercheurs estiment qu outre la planification successorale et la préparation de la relève, la priorité du propriétaire dirigeant est le maintien du climat de confiance entre les membres de la famille et l encouragement à la communication. Ainsi la qualité des relations entre les membres de la famille peut devenir une source potentielle d avantage compétitif (Morris et Al, 1997).Il est donc important que les dirigeants des entreprises familiales sachent développer un esprit d équipe parmi tous les membres de la famille, autant ceux qui travaillent dans l entreprise que ceux qui n y travaillent pas. Si les relations familiales se caractérisent par la tension, la rivalité, l agressivité et le mécontentement, la succession risque de se compliquer et même d être compromise. Une succession houleuse Même si l entreprise survit sans un plan de succession préexistant, en avoir un bien fait peut prévenir les différends familiaux. Prenons en considération la chaîne de restaurants Legal Sea Food basée à Boston. Les fondateurs, George et Harriet Berkowitz, ont eu deux fils qui ont travaillé la plupart de leurs vies d'adulte dans l entreprise familiale. Mais quand un fils plus âgé Roger a été retenu par rapport à son frère Marc pour diriger l entreprise familiale en 1992, cela a allumé une guerre violente, séparative, et publique auprès de la Cour de Justice. Par la suite, et dans le cadre d un règlement à l amiable hors cour de justice, Marc a vendu ses parts dans l entreprise, qui depuis cela a réussi à étendre ses activités à 30 restaurants sur la Côte Est. L absence de planification de la succession est un des principaux facteurs d échec de la transmission. «La plupart des propriétaires d'entreprises familiales ne traitent pas ces questions jusqu'à ce qu'elles se transforment en crise interne», dit Alphonse Mattia, un comptable qui travaille sur les entreprises familiales chez Amper Politziner et Mattia, une société basée dans Edison, N.J. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

9 Jim Ellis, un expert en matière d'entreprises familiales à la Marshall School of Business de l'université de la Californie du Sud, se rappelle d un entrepreneur qui a caché ses dernières volontés à clef dans un lieu sûr, occultant ainsi ses plans de succession à ses enfants qui n y ont accédé que deux minutes après sa mort. «Quelques chefs d entreprises familiales, indique Ellis ne veulent pas au juste céder le pouvoir». Et cela démontre comment une décision dangereuse, cause des problèmes qui infecteront la prochaine génération jusqu'à les rendre insurmontables. «Il y a toujours des conflits», concède Bob Paisner «mais si vous les ignorez, il deviennent immenses». A priori l étape la plus importante dans un processus de succession réussie, est la forte volonté du fondateur de discuter et de procéder à des arrangements. En effet, ce qui souvent et en premier lieu fait réussir la succession d un chef d entreprise - une détermination fortement exprimée et même têtue - peut être un inconvénient et un sérieux revers dans la planification de la succession. Mattia avertit les propriétaires d'entreprises familiales que le but est «de perpétuer l entreprise et non pas de se perpétuer». La prévoyance, la planification, et une bonne et nombreuse communication peuvent garantir l assurance d'une succession douce tout au long du chemin qui y mène. En règle générale, comme nous l avons rappelé plus haut, il est estimé que seules 30% des entreprises familiales parviennent à la prochaine génération, 30% passent des fondateurs vers les enfants, et seulement 30% de celles qui survivent parviennent à la troisième génération, et ainsi de suite. Introduire les enfants dans l entreprise familiale exige un toucher sensible, les encourageant à déployer leurs ailes, tout en espérant qu ils ne s envolent pas ailleurs. Les experts disent que l enfant devrait goûter à l entreprise très tôt. Comme le dit Mattia, «les gosses devraient venir à l entreprise familiale quand ils sont jeunes et balayer les planchers». En se formant sur les postes les plus bas jusqu aux postes supérieurs, beaucoup développent souvent un sens intuitif au sujet de l entreprise familiale qui devient un avantage lorsqu il atteindront l âge adulte. Laissez-les décider. Vient alors ce qui est certainement une des décisions les plus dures qu un chef d une entreprise familiale devra jamais prendre: Qui mérite d'être le prochain directeur général de l entreprise? Ellis a dit «le secret véritable est d identifier le plus tôt possible celui qui va vous succéder». De cette manière, un parent responsable de l entreprise familiale pourra passer des années voire des décades, à partager la sagesse accumulée et discuter sa vision avec le futur successeur. «Il doit constamment y avoir des discussion entre les deux générations». Mais les experts disent que les gosses devraient également acquérir de l'expérience professionnelle en dehors de l entreprise familiale, en particulier juste après avoir terminé leurs études, cela afin de développer leur propre individualité et d acquérir leur propre identité indépendamment de la famille. Par la suite ce seront des avantages pragmatiques dont bénéficiera l entreprise familiale. Pour l un, cela réduit le risque du syndrome «de la cuillère d argent», dit Ellis pour lequel l arrivée d un fils ou d une fille non expérimenté(e), sous qualifié(e) engendrent des ressentiments au sein des employés n appartenant pas à la famille. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

10 En outre, les «employés vont les voir faire toutes les erreurs», indique Trien. «Il est plus avantageux qu ils perfectionnent leurs qualifications quelque part ailleurs». Naturellement, il n'est pas aussi simple de désigner un héritier quand il y a beaucoup de candidats qualifiés parmi les fils, les filles, les nièces, et les neveux. Mais il peut y avoir une manière de tourner à l'avantage d'une entreprise familiale l'excédent de talents chez les plus jeunes générations. Comme chez Marshall Paisner à Scrubadub, Crowley a lui aussi laissé le soin à ses enfants de choisir la prochaine génération qui dirigera les produits Garon. Ils ont ainsi discuté de toutes les possibilités de gérer collégialement l'entreprise jusqu à recruter un étranger comme président. «Ils sont bien au courant des forces et des faiblesses de chacun d entre eux», a dit Crowley; «je laisse les choses évoluer». Selon les experts, il est beaucoup plus simple d évacuer les membres de la famille qui ne travaillent pas dans l entreprise familiale. Aussi dur que cela puisse paraître, ils ne devraient probablement avoir aucune action de l entreprise familiale. Tout au moins ils ne devraient pas recevoir des actions avec droit de vote, de sorte que quelqu'un sans fonction opérationnelle au sein de l entreprise familiale ne puisse pas prendre des décisions cruciales au sujet des futurs équipements à acquérir.. En définitif! Cela ne signifie pas qu un entrepreneur ne devrait pas traiter ses enfants équitablement. Crowley, par exemple, a cinq enfants, mais deux ont choisi de ne pas travailler chez Garon. Il ne leur léguera pas de droits sur le capital de l entreprise, mais il leur laissera à la place d autres éléments d actifs tels que des placements ou de l immobilier. (Business Week 10 novembre 2003) «Avec l arrivée massive à la soixantaine de la génération du Baby Boom, au cours des quinze prochaines années, les trois quarts des dirigeants des entreprises familiales canadiennes prendront leur retraite. Nous assisterons au plus grand transfert d'actifs jamais vu au pays. Faut-il s'en inquiéter? Tout dépend», répond Alain Samson. «Le pire scénario est celui où le dirigeant a toujours laissé entendre que ses enfants prendraient la relève, mais il les confine à des rôles subalternes dans l'entreprise. Le jour où il est prêt à prendre sa retraite, ses enfants ont quarante ans et ne possèdent aucune véritable expérience, et encore moins de crédibilité. Réalisant qu'il n'a pas de relève, le fondateur vend. Fin de l'histoire». Pour revenir à ce méga transfert d'actifs, il ne se déroulera peut-être pas comme on le pense. «Avoir 60 ans en 2004 n'a rien à voir avec avoir 60 ans en 1970», prévient la consultante Denise Paré Julien. Tous ces entrepreneurs de 60 ans sont loin d'être prêts à prendre la route de la Floride. «Les jeunes de 30 ans qui attendent que leurs parents partent pour prendre leur place devront revoir leurs plans, ils ne partiront pas. Ils resteront à la barre encore 10 ans, et parfois même 20», ajoute la consultante. Si papa s'accroche, fiston va-t-il rester? Vont-ils s'entendre? Pendant combien de temps? Le bateau voguera-t-il aussi bien avec plusieurs capitaines aux commandes plutôt qu'avec un? Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

11 STRATEGIE Le caractère familial de l'entreprise est lié à la pérennité du contrôle exercé par la famille sur l'entreprise. Celui-ci peut se consolider ou au contraire s affaiblir au cours du temps. Comme toute entreprise, la firme familiale passe par des phases successives et est confrontée à des décisions stratégiques majeurs à un rythme plus ou moins rapide. Il s agit d'apprécier le rôle de la composante familiale dans les décisions stratégiques inhérentes au développement de l'entreprise (création, croissance, internationalisation et introduction en bourse), de signaler leurs atouts et leurs faiblesses et de tenter d identifier les démarches les plus adaptées pour relever ces défis. Appréhender le rôle joué par la famille dans la création d entreprises Il y a une réelle influence de l environnement familial sur la dynamique de la création d'entreprise. II ne s'agit que d'un facteur explicatif parmi d'autres de la propension à créer une entreprise. Si l'effet d'imitation au sein d'une famille où existent des réussites entrepreneuriales est réel, l'environnement familial peut aussi décourager la création d'entreprises en privilégiant des carrières plus classiques. La famille peut être une variable motrice de la performance, un facteur clé de succès par ses apports techniques, relationnels et financiers car l'aide de la famille permet d asseoir la crédibilité d'un projet. CINQ MYTHES À PROPOS DES ENTREPRISES FAMILIALES Leur performance est moins bonne que celle des autres entreprises. La majorité a une aussi bonne performance, sinon meilleure, et elles survivent deux à trois fois plus longtemps. (Danny Miller, HEC Montréal) Il faut que la famille soit unie pour que l'entreprise soit prospère. Pas du tout, on peut avoir une relation correcte, sans plus, et très bien réussir. (John A. Davis, Harvard) Il faut gérer l'entreprise comme une famille. Au contraire, il faut la gérer comme une entreprise. (Alain Samson, Consultant) Incompétents ou pas, les membres de la famille deviennent gestionnaires. Et pourquoi la famille confierait-elle sa fortune à un incompétent? (Danny Miller, HEC Montréal) Ce sont de petites entreprises qui restent petites. Et Power Corporation? Et Bombardier? (Trish Reah, Université de l'alberta) Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

12 Le choix stratégique de la structure juridique des entreprises familiales dans une perspective dynamique de croissance et ses conséquences en termes de gouvernance La structure juridique est un instrument à la fois du développement de l entreprise et de la continuité familiale. La structure juridique peut répondre à un besoin de formalisme induit par la croissance en permettant une «professionnalisation» de l'entreprise familiale et en offrant un espace de résolution des conflits entre les membres de la famille ou avec les «extérieurs». Le choix de la structure juridique prend en considération la capacité des différentes structures juridiques (SA, SARL, SNC, etc.) à assurer les mécanismes de la gouvernance, la croissance, et l adaptation aux différentes phases de développement ainsi que le niveau de leur influence sur la maîtrise familiale du capital en tenant compte notamment des implications fiscales. Cependant, les choix juridiques formels ne peuvent se substituer aux relations familiales au risque d y perdre sa spécificité. Une décision stratégique incontournable dans le cadre du développement de l entreprise, qu elle soit familiale ou non : L internationalisation Il apparaît tout d'abord que l'idée reçue qui voudrait que les entreprises familiales soient intrinsèquement réticentes aux opérations à l'étranger est totalement erronée, ce sont les exportations des PME familiales qui soutiennent les équilibres de la balance extérieure en période de basse conjoncture dans des économies comme celles de l Allemagne et de l Italie. Les facteurs déterminant le comportement international des entreprises familiales sont les ressources spécifiques et objectives que l'entreprise familiale peut et doit mettre en oeuvre pour développer son avantage concurrentiel et réussir son ouverture internationale. Il faut citer aussi les capacités particulières à l'entreprise familiale sources de succès à l'international comme l'engagement à long terme, la transmission à travers les générations, l'importance des relations sociales personnalisées et l'unité de la culture de l'entreprise familiale autour du monde. L'introduction en bourse de l entreprise familiale Cette décision peut à première vue sembler opposée à la préservation du statut familial de l'entreprise. En réalité, cette démarche n'est pas contradictoire avec la spécificité de l'entreprise car elle ne signifie pas la perte du contrôle effectif sur l'entreprise et elle permet à l entreprise de trouver de nouveaux moyens de financement tout en assurant aux actionnaires familiaux une valorisation élevée et une liquidité de leurs patrimoines. En revanche, elle est en règle générale irréversible et la famille va devoir composer avec de nouveaux et multiples partenaires financiers et intégrer les règles du marché. La démarche obligée liée à l'introduction en bourse porte sur les enjeux propres aux entreprises familiales: la détermination du flottant c'est-à-dire la part de capital que pourront acquérir les actionnaires externes à la famille, la mise en place de la communication financières et le recours à l assistance de spécialistes extérieurs. Pour les différentes retombées de l'introduction sur la gestion de l'entreprise familiale: le risque de cotation et la stimulation. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

13 Si le processus de décision stratégique est profondément influencé par la composante familiale, il en va de même pour les différentes gestions fonctionnelles. En France à la fin de l année 1999, 85 % des entreprises cotées sur le second marché sont des entreprises familiales. La cotation ne signifie pas, loin de là, que la société renie son statut familial. Le Nouveau Marché présente l'avantage d'une réglementation peu contraignante: la seule exigence en matière de flottant est que celui-ci soit supérieur à 5 millions d euros et qu il représente 20% au minimum du capital total. Utilisant le texte, la plupart des sociétés familiales introduisent une part faible de leurs capitaux sur le marché. Confirmant les travaux sur l importance de la confiance dans la relation qu entretient l entreprise familiale avec son environnement financier (Arrow (1974), Fukuyama (1995), Allouche et Amann (1998), il semble que la famille unique, quand elle est majoritaire rassure le marché. Sa croissance est seulement moyenne alors que sa performance boursière est très intéressante. La stabilité du capital impliquée par la famille unique, même si elle nuit apparemment à la rapidité de son développement, représente un réel atout dans les contextes à fortes incertitudes qui sont ceux des activités du Nouveau Marché. Une chose est sûre, le modèle de l'entreprise familiale évolue. Celles qui réussiront leur transition ne ressembleront pas à ce que l'on connaît actuellement. Il y aura, entre autres, plus de professionnels venus de l'extérieur pour aider la famille, croit Denise Paré Julien. Et plus de capital patient, cet argent venu des membres de la famille qui sont actionnaires, mais non gestionnaires. Le capital patient donne une longueur d'avance à ces entreprises, car il forme une base financière qui permet d'avoir une vision à long terme et de ne pas succomber aux modes. Cet argent sera plus abondant, parce qu'à mesure qu'une entreprise familiale évolue, qu'elle réussit, elle confie souvent la gestion à des managers externes, et les membres choisissent un rôle d'investisseurs et d'administrateurs, constate John A. Davis. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

14 GOUVERNANCE ET TRANSPARENCE On définit habituellement la gouvernance de l'entreprise comme l ensemble des mécanismes destinés à contrôler l'action des dirigeants c est-à-dire le gouvernement de l'entreprise. L ouvrage «Le gouvernement de l entreprise familiale» (Jérôme CABY, Gérard HIRIGOYEN), indique ainsi que «les entreprises familiales doivent être appréhendées comme un réseau de liens particuliers et organiques qui unissent les personnes entre elles et influencent la gouvernance. Ce réseau de liens revêt quatre dimensions (affective, financière, informationnelle et politique) qui différent selon les familles et se traduisent par des degrés d implication variée dans le gouvernement d'entreprise. II montre que la division des pouvoirs dévolus respectivement au conseil d'administration (organe de gouvernance) et aux dirigeants (le gouvernement de l'entreprise) dans les entreprises familiales doit permettre de concilier plusieurs préoccupations comme le maintien du contrôle, la légitimité de ce maintien et la viabilité économique. Il introduit aussi une démarche générationnelle pour expliquer le recours à des mécanismes de gouvernement et de gouvernance variables et s attache dans ce cadre aux différents modes de résolution des conflits utilisables». Voici les cinq facteurs principaux d une bonne gouvernance spécifique aux entreprises familiales telles que présentés par Business Week 10 nov2003 Né pour diriger. Travailler dans une entreprise dès votre adolescence, ou avant, vous fait acquérir l esprit et le sens de cette entreprise ce que les outsiders ne peuvent pas tout simplement ressentir. Combinez ces années d'expérience avec les conseils répétés d'un aîné, l injection dans la prise de responsabilité de sa fortune familiale et l'obligation de surpasser les réalisations d'un aîné, et vous obtenez une synthèse de l efficacité d un chef d entreprise familiale. Avec un héritage dont ils vivent jusqu'à la mort, les dirigeants familiaux semblent justement être motivés pour travailler plus durement. Il s'avère que ce sens supplémentaire de l'engagement est quelque chose que les stocks options et le niveau des salaires ne peuvent pas justement obtenir ou acheter. Prise de décisions rapides. Les entreprises familiales parce qu elles sont dirigées, par un maillon très serré de membres de la famille, peuvent toujours évoluer bien plus rapidement que des corporations bureaucratiques. En effet, l un des grands avantages de l entreprise familiale, dit John A. Davis, qui dirige une chaire sur la famille et l entreprise familiale à la Business School de l Université de Harvard: est que «leurs coeurs sont engagés dans ce qu'ils font». Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

15 Clear Channel Communications Inc. (CCU), Quand Mark P. MAYS a rejoint son père, L. Lowry MAYS, pour travailler à plein temps à la station de radio de San Antonio en 1989, l entreprise CCU ne possédait que 16 stations. Aujourd'hui, la compagnie possède plus de chaînes de radio, et 36 chaînes de TV. En 10 ans, la croissance moyenne du revenu a été de 67% par an, soit le troisième rang dans le classement de la croissance de toutes les entreprises familiales. La principale raison de cette importante croissance, explique le plus jeune des Mays et Président de l entreprise familiale et responsable opérationnel est que "nous avons toujours privilégié la prise de décision rapide. Comment justement l entreprise Clear Channel a agit rapidement? Après avoir persuadé Hicks, Muse, Tate & Furst Inc., le propriétaire principal de plusieurs centaines de stations de radio de AMFM Inc., de les lui vendre vers la fin de 1999, l'équipe de Mays a obtenu en moins de cinq jours un accord pour une affaire de $23,5 milliards. «Une fois que nous avions la possibilité de nous déplacer, nous nous sommes déplacés comme la foudre, pour conclure», dit Mark Mays. Cette croissance rapide a fait de Clear Channel un mauvais garçon au cours du débat sur la concentration des médias. Clear Channel a été accusée de monopoliser les ondes hertziennes et critiquée pour l'usage de leurs stations comme porte voix pour les positions républicaines et conservatrices de la famille Mays. Mark Mays déclare que ces attaques n'ont même pas perturbé les dîners de famille -- bien qu'il admette que c est principalement parce que sa mère, Peggy, interdit toute discussion d'affaires à table. Fidélité démultipliée. Les entreprises familiales exigent beaucoup de leurs employés- mais elles donnent souvent beaucoup en retour. En agissant ainsi, elles sont capables le plus souvent de gagner la fidélité de leurs employés, ce qui est payant à long terme en terme de productivité plus élevée et de faible rotation du personnel. Les entreprises familiales sont le plus souvent des leaders en matière d avantages tels que les soins médicaux et les bourses scolaires pour les enfants des ouvriers, partage des bénéfices, et même d anciens modèles de primes fixes. Le plus important, elles sont plus susceptibles d éviter les licenciements lors d une basse conjoncture. «Les entreprises familiales considèrent leurs employés comme une ressource à long terme», indique John L. Ward, Codirecteur du Centre pour les Entreprises Familiales à la Kellogg School of Management at Northwestern University. «Ils croient juste que c'est la bonne manière de fonctionner». Investir dans la croissance. Fortement impliqués dans la réalisation de leurs entreprises, les fondateurs et leurs descendants ont tendance à réinvestir fortement dans leurs entreprises. Pour eux, la manière de construire l entreprise et de préserver sa richesse c est l assurance qu ils laisseront une entreprise prospère. En 2002, 61% des entreprises familiales classées parmi les 500 premières entreprises américaines, ont payé des dividendes, contre 77% d entreprises non familiales. En fait, ces entreprises familiales typiques ont investi en 2002, $617,8 millions dans la recherche et le développement, $79 millions de plus que les entreprises non familiales du même classement. «La tendance est de réinvestir dans l entreprise», déclare Colin C. Blaydon, director of the Center for Private Equity & Entrepreneurship at Dartmouth College's Tuck School of Business. Ils considèrent qu ils accroissent ainsi leur propre enrichissement». Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

16 Peu de propriétaires absentéistes. Selon les normes habituelles en matière de gouvernance, que rappellent les directeurs indépendants et «les gardes chiourmes» des conseils d administration, il n y aurait aucune remarque à faire en matière de compétence et d assiduité aux conseils d administration des entreprises familiales. Les membres de la famille administrateurs de leur entreprise familiale possèdent une connaissance intime de l entreprise glanée pendant des années de travail de conversations et de dîners d affaires, et sont donc bien informés sur la gestion et sur le fonctionnement interne de l entreprise familiale. Et dans les entreprises où les membres de la famille occupent des sièges de conseil d administration et/ou des positions de gestionnaires, il y a fréquemment un accord de base sur les meilleures solutions à retenir pour les décisions les plus complexes. «Un groupe restreint et concerné de personnes très intelligentes peut être très salutaire», dit Ira Millstein, une avocate de New York qui a conseillé des entreprises familiales sur la gouvernance. «Le conseil d administration fonctionne bien parce que tout le monde est impliqué à maintenir l'intégrité de sa propre fortune». Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

17 SEPARATION PROPRIETE, GESTION ET FAMILLE Dépassant le simple cadre de la succession, le travail en famille prend des formes multiples. Mais quelle que soit la situation et le degré de parenté de ses membres, il présente toujours le même type de risques, qu il est préférable de ne pas sous-estimer, sous peine de mettre l affaire en péril. Au hit-parade des «dangers» du business en famille: le népotisme et la démotivation du personnel. Bousculée, contestée au sein de la société, la famille fait toujours preuve d'une belle vitalité dans le monde de l'entreprise. Nombreux sont les dirigeants qui gèrent leur affaire avec la collaboration de leurs enfants, leur fils le plus souvent, dans la perspective d'une succession. Mais le travail en famille peut revêtir bien d'autres formes. Ainsi en France, voit-on des épouses seconder leur mari: Brigitte Doublet, épouse de Luc Doublet, PDG du leader national des drapeaux (150 MF de CA), s'occupe de la gestion des problèmes sociaux et juridiques; Isabelle d'ornano, épouse de Hubert d'ornano, fondateur du groupe Sisley, crée des produits cosmétiques pour la marque. On a vu aussi des frères faire équipe contre vents et marées. Certains tandems sont devenus célèbres: Alain et Patrick Rouleau, créateurs à Toulouse de l'entreprise de confection Rouleau Guichard; ou les inséparables jumeaux Jacques et Laurent Pourcel, fondateurs du restaurant trois étoiles Le Jardin des Sens, à Montpellier. Et qui n'a entendu parler des cinq frères Guillemot, qui président aux destins d'ubi Soft, leader national des jeux vidéo? Il arrive aussi que les soeurs soient de la partie comme Mylène, Corinne et Sabine, qui collaborent à la gestion de la société de confection Héléna Sorel (60 MF de CA) dont leur frère, Bruno Khalifa, est le PDG. Parfois, ce sont même de véritables tribus familiales qui règnent sur une entreprise. La plus célèbre sans doute est celle des Mulliez, dont plusieurs dizaines de membres participent à l'encadrement du groupe de distribution Auchan. Quatre risques principaux. Mais contrairement à ce que l'on pourrait croire, le travail en famille n'est pas de tout repos! Il comporte quatre risques principaux. Le premier, c'est de privilégier les liens affectifs nés des rapports familiaux, au détriment des considérations d'ordre professionnel. Le népotisme a coûté la vie à bien des entreprises familiales! Le deuxième, c'est que des dissensions d'ordre privé, un divorce par exemple interfèrent négativement sur la marche de l'entreprise. Ou, inversement, que des désaccords d'ordre professionnel menacent l'harmonie familiale. Le troisième, c'est qu'une lassitude mutuelle guette les membres d'une même famille qui travaillent ensemble, tout particulièrement lorsque, comme les conjoints, ils cohabitent. Le dernier risque enfin, ce sont les réactions négatives, la démotivation, susceptibles de naître au sein du personnel, qui peut avoir le sentiment d'être exclu des grandes décisions et de certains postes stratégiques. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

18 Business en famille, les recettes du succès. Soucieux d'éviter les dérives propres au business familial, les dirigeants prennent des mesures. Une étude conduite par l'association Les Eponiens, regroupant des entreprises portant le nom des familles qui les gèrent, révèle ainsi que 60 % des entreprises administrées en famille ont : un code de déontologie - une intégration préparée - une stricte équité entre les membres de la famille y figure en bonne place. Equité contre impartialité dans les entreprises familiales par Paul Karofsky Les rassemblements de famille avaient toujours été durs pour Jan, particulièrement quand ils incluent le dîner à la maison de Betty et d'henry. Sur la route pour aller avec son mari Joey à une réception du nouvel an, Jan a eu un «coup de gueule fréquemment partagé avec son mari» -- Henry, le frère de Joey et associé dans une petite chaîne de magasins de nettoyage à sec, n'a jamais semblé travailler à la dure, pourtant lui et Betty son épouse ont toujours tellement bien vécu. Cela n était pas juste», et Jan s'en est plainte à nouveau. Jan a raconté que la soirée avait commencé assez bien. Plus tard elle me dit que les difficultés ont commencé après que les invités étaient assis pour le dîner et tous les yeux se sont été tournés vers la tête de la table, où la belle soeur Betty a soulevé son verre pour un toast. Jan fixa du regard une nouvelle et très chère bague de Betty «elle doit avoir coûté beaucoup plus cher qu'une de leur première maison», déclara plus tard un autre membre de la famille. Jan a dit alors, «Betty il y a quelque chose dont je suis sûre le travail que tu fais ne te permet pas d avoir les moyens de t acheter quelque chose d aussi cher». «Ne t aventure pas sur ce terrain», lui fit remarquer son mari Joey mais Jan venait à peine de s enflammer, à mesure que les échanges devenaient de plus en plus hostiles la salle de fête s est transformée en salle de conflits pleine de tension et de silences incommodes. La réunion de famille s est brisée sur une vieille question au sein des entreprises familiales: «Est-ce que impartialité veut dire équité?». Familles désunies, s'abstenir! Pour travailler ensemble, il faut s'appuyer sur une entente durable. C'est cette cohésion qui a permis à Sabaté, leader français du bouchon de liège, d'atteindre dans d'excellentes conditions la troisième génération. Elle explique aussi la réussite de la famille De Poix: le père a fondé MPO Disc, en Mayenne; l'entreprise s'est propulsée au premier rang français de la fabrication des disques laser, grâce à la collaboration de l'épouse et des deux fils. Parachutés, s abstenir! Le parachutage, sous prétexte de parenté, n'est pas non plus de mise. Les enfants doivent s'initier à l'entreprise familiale. «Mon école se trouvait non loin de l'usine, toute petite déjà je parcourais régulièrement les ateliers, et chaque été j'y travaillais une partie de mes vacances», se souvient Agathe Doublet, qui a rejoint la société familiale d'avelin, dans la banlieue lilloise. Chez Darmigny, une société de distribution de viande installée non loin de Chartres (9 MF de CA), les six enfants ont été formés à la dure école des marchés forains. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

19 Cette préparation ne concerne pas que les enfants. «L'idée de travailler ensemble ne nous est venue que progressivement», soulignent les frères Stanislas et Godefroy de Bentzmann et leur cousin Guy Hubert Bourgeois. Ensemble, ils ont créé Devoteam, une entreprise d'informatique (200 MF de CA, 450 salariés). «C'est parce que deux d'entre nous avaient amorcé une coopération dans leurs emplois antérieurs que l'idée a pu faire son chemin. Une telle décision exige une lente maturation». Equité, égalité, collégialité. L équité entre membres de la famille est très importante au niveau d'une même génération. Ainsi, les cinq frères Guillemot s'octroient chacun une rémunération identique et disposent de la même part au capital d'ubi Soft, leader national des jeux vidéo. Yves, le PDG, ne dispose d'aucun privilège par rapport à ses quatre frères. Même souci d'égalité chez Devoteam: les trois dirigeants s'accordent les mêmes avantages matériels, même si, juridiquement, l'un des leurs a le titre de PDG. Efficace ou Imbécile? Par Paul Karofsky J'ai trouvé des formes innombrables comme par hasard, du même dilemme dans ma carrière de conseiller des entreprises familiales. Une entreprise de vieille lignée avait une politique consistant à traiter de façon systématiquement égale tous les membres de la famille. Indépendamment de leurs rôles et responsabilités. Avant que les affaires aient atteint la troisième génération, la famille était composée de 11 enfants de mêmes parents et cousins. Chacun avait eu un bureau d une surface identique. Chacun était rémunéré par un même salaire et des bonifications élevées. Et tous les deux ans, chacun obtenait une nouvelle Cadillac identique, excepté la couleur. Un vieux professeur d'un institut de gestion les a conseillés que si ceci continuait, ils seraient en faillite et perdraient leur entreprise dans une décennie. (Imaginez juste ce qui se produirait avec des membres de la famille 20 fois plus nombreux à la quatrième génération.). Ils ont continué sans l écouter et ce qu il avait prévu, arriva. Paul Karofsky est le Directeur Exécutif de Northeastern University's Center pour l Entreprise Familiale, et est membre du Family Firm Institute De même, toute relation hiérarchique pesante doit être bannie. «Les décisions importantes sont prises de manière collégiale, souligne Marc Sabaté. Bien que je sois PDG, je ne vais pas imposer de diktat alors que mes trois oncles ont plus d'ancienneté que moi dans l'entreprise». Dans la liste des règles qu il convient de respecter pour travailler en famille et en harmonie, la capacité à distinguer vie privée et vie professionnelle est peut-être la plus délicate à mettre en œuvre mais c est aussi la plus efficace! Une règle à appliquer au sein même de l entreprise mais également en famille. Last, but not least, la légitimité de chacun à la fonction qu il occupe évitera les jalousies du reste du personnel. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

20 A chacun son rôle. Pour éviter que les membres de la famille ne se mêlent de tout, il est impératif que chacun ait une fonction clairement définie, conforme à ses aptitudes. Eviter l amalgame privé/professionnel. «Nous nous sommes imposé de ne pas parler de l'entreprise lorsque nous nous retrouvons hors du cadre professionnel», souligne Agathe Doublet qui a rejoint la société familiale d Avelin. Une règle parfois bien difficile à tenir! «Nos réunions de famille sont souvent l'occasion de déboucher de bonnes bouteilles. Comment ne pas faire des observations sur le bouchon? Et nous voilà repartis sur notre sujet favori!», remarque Marc Sabaté, PDG de l entreprise du même nom, leader national du bouchon de liège. D'autres d'ailleurs, tels les frères Gilles et Yves Loïc Martin, qui dirigent la société nantaise Eurofins (99 MF de CA), profitent des rencontres familiales pour parler affaires. Il est vrai qu'ils ne se voient pas tous les jours: le premier dirige la société depuis Nuremberg, et le second vit aux Etats-Unis, où il gère les activités américaines. En dépit des subtilités qu'implique la gestion en famille, celle-ci conserve de nombreux adeptes. Bruno Khalifa, PDG d Héléna Sorel, en vante ainsi les avantages: «Le travail d'équipe que nous avons instauré a été facilité par la complicité qui nous lie. Si l'un de nous a un passage à vide, il est automatiquement soutenu par les autres. Et je sais que les piliers de mon entreprise ne passeront pas à la concurrence!». Salarier sa famille en bonne et due forme. Vous êtes tombés sous le charme du travail en famille et décidez d engager et de salarier votre conjoint ou l un de vos proches. Vous en avez le droit, sous réserve néanmoins de respecter quelques règles incontournables, notamment celle de les traiter comme n importe quel autre salarié. Pas question non plus d'être moins exigeant envers les salariés issus de la famille. «Nous avons engagé des cousins dans notre entreprise de négoce du bâtiment (120 salariés), basée à Bruay-sur-l'Escaut dans le Nord», explique Maurice Hubert, le PDG. «Certes, ils ont bénéficié d'une préférence à l'embauche. Mais, ensuite, nous leur avons demandé bien plus qu'aux autres!». Rien n'est acquis, même pour les fils: «S'ils ne sont pas à la hauteur, ils n'ont rien à faire dans la société», affirme Pierre Devineau, PDG de l'entreprise de bougies du même nom (222 MF de CA, 340 salariés). Les gendres doivent aussi faire leurs preuves. Eric de Valence, l'époux de la fille du fondateur de Clemessy, est entré par la petite porte, avant d'accéder à la présidence. Entreprises Familiales Document de Synthèse / Avril

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