Family business survey 2014 Conclusions pour la Belgique

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1 Family business survey 2014 Conclusions pour la Belgique

2 Table des matières Aperçu des principales conclusions Vue d ensemble Principales conclusions : A. Performances et défis B. Internationalisation C. En quoi les entreprises familiales se différencient-elles D. Implication familiale et planification successorale E. Évolution vers l ère numérique et nouvelles tendances dans le monde Conclusions Slide 2

3 Aperçu des principales conclusions Par rapport à la moyenne mondiale, les entreprises familiales en Belgique ont moins progressé l an dernier et sont légèrement moins optimistes quant à la croissance future. Au cours des 12 derniers mois, 49 % ont connu une croissance (comparé à 65 % dans le monde) et 79 % envisagent une croissance de leur entreprise au cours des 5 prochaines années (comparé à 85 % dans le monde) Les entreprises familiales en Belgique ont, par rapport aux entreprises mondiales en général, davantage la perception de rencontrer des obstacles à leur croissance, en particulier la concurrence sur les prix, le besoin d innovation, le climat économique général et les problèmes de personnel. En termes d objectifs personnels et de l entreprise pour les 5 prochaines années, les priorités des propriétaires et gérants d entreprises familiales belges sont similaires à celles du reste du monde : réussite de l entreprise / survie à long terme et, pour y arriver, priorité aux compétences, à l innovation et au professionnalisme Les facteurs relatifs à la famille (création d emploi pour les membres de la famille) et à la diversification (nouveaux produits / secteurs, exportation) sont moins importants Slide 3

4 Aperçu des principales conclusions (suite) Les entreprises familiales en Belgique estiment, dans une large mesure, qu elles favorisent l économie et l emploi local mais sont moins convaincues de l avantage d être une entreprise familiale pour leur propre exploitation. Elles sont plus particulièrement moins enclines que la moyenne de reconnaître que les entreprises familiales sont mieux armées pour résister à la récession ou pour prendre plus de risques. Peut-être en réponse au climat économique plus rude, ces 2 dernières années ont été marquées par une diminution de la conviction que les entreprises familiales ont une responsabilité à soutenir l emploi et les initiatives communautaires. À présent, la conviction est plus forte qu en 2012 qu elles doivent adopter une approche décisionnelle à long terme et se renouveler à chaque génération. Les entreprises familiales en Belgique sont plus susceptibles que la moyenne d avoir eu leur entreprise dans la famille pendant au moins quatre générations. Elles sont aussi plus susceptibles de planifier de passer le flambeau à la prochaine génération plutôt que de vendre la propriété ou la remettre à flot. Néanmoins, environ un tiers transmettra la propriété à la génération suivante mais pas la direction de l entreprise. 85 % des entreprises familiales en Belgique ont instauré des procédures de gestion des problèmes / conflits familiaux (niveau équivalent à la moyenne mondiale : 83 %) Slide 4

5 Méthodologie interviews réalisées dans plus de 40 pays 74 interviews En Belgique 30 minutes en moyenne Toutes les interviews réalisées par téléphone Réalisées entre le 4 juin et le 31 juillet 2014 Dans l ensemble du rapport : = % du pays pour 2014 supérieur ou inférieur à la moyenne mondiale = % pour 2014 supérieur ou inférieur à celui de 2012 Slide 5

6 Profil d échantillons Slide 6

7 Échantillon de profils pour la Belgique : entreprises Comparé à l échantillon mondial, les entreprises belges sont plus enclines à être plus grandes (chiffres d affaires de plus de 100 millions de USD), plus anciennes (plus de 50 ans) et à atteindre au minimum la quatrième génération d entreprises. Chiffre d affaires (en USD) Âge de l entreprise 35% 64% 14% 13% 9% 9% 20% 20% 9% 16% 22% 16% 11% 6% 18% 31% 44% 38% $5-10m $11-20m $21-50m $51-100m $ m >$500m Under 20 years years 50+ years Secteur Secteurs représentés : Production : 32 % (30 %) Distribution : 12% (10 %) Détail : 11 % (11 %) Construction : 8 % (9 %) Activités économiques : 8 % (7 %) Secteur auto. & répar. : 7% (3 %) Autres : 5 % au maximum Nombre de générations 40% 30% 28% 28% 20% 22% 19% 11% 1 generation 2 generations 3 generations 4+ generations Slide 7

8 Échantillon de profil pour la Belgique : participants Rôle Membre de la famille 41% 49% 10% 8% 19% 23% 30% 19% 55% 64% 45% 36% CEO/MD Owner/ Partner Finance Director Other Board member Family Non-family Rôle de la famille dans l entreprise Âge 81% 90% 26% 25% 32% 34% 23% 22% 19% 10% 11% 10% 7% 8% Own and manage Just own don t manage Under or older Slide 8

9 Principales conclusions A Performances et défis de l organisation September 2014 Slide 9

10 Les entreprises belges sont moins enclines que la moyenne d avoir enregistré une croissance pendant le dernier exercice financier et sont plus enclines à planifier une consolidation à l avenir. Cependant, 14 % tablent sur une croissance agressive, ce qui correspond à la moyenne mondiale. Dernier exercice financier 5 prochaines années Croissance au cours du dernier exercice financier Objectifs de croissance (5 prochaines années) 3% 14% 12% 15% Croissance rapide et agressive Croissance des ventes 57% 49% 65% 65% 75% 65% 69% 70% Croissance stable Diminution des ventes 24% 24% 19% 18% 21% 20% 16% 13% Consolidation 1% 1% 2% 1% Réduction % des entreprises familiales belges qui prévoient une croissance sont confiantes dans leur capacité à l atteindre Slide 10

11 Les entreprises familiales belges sont confrontées aux mêmes problèmes que celles d autres pays, bien qu elles soient moins préoccupées par la politique du gouvernement pour les 12 prochains mois. Le développement des activités / des produits est signalé comme problème en croissance depuis Principaux problèmes internes au cours des 12 prochains mois Staff recruitment Company re-organisation Business/product development Cash flow/cost control Technology Availability of finance Profitability/margins 12% 13% 20% 19% 11% 15% 11% 11% 34% 28% (7%) 26% 25% 58% 49% Principaux problèmes externes au cours des 12 prochains mois Market conditions/ 69% Euro uncertainty 63% Competition Govt policy/regulation Fiscal tax regime Availability of finance 14% 8% 9% 12% 32% 32% 22% 33% Notre objectif est d avoir une organisation plus formelle, un groupe mieux intégré. (Entreprise familiale de troisième génération) Fabriquer de nouveaux produits pour de nouveaux marchés et attirer du personnel qualifié pour être en mesure d opérer ces changements. (Entreprise familiale de première génération) La crise générale, la réduction des modèles de dépenses des consommateurs. (Entreprise familiale de seconde génération) family business) Frais de personnel par kg considérablement supérieurs à ceux des autres pays avec des concurrents. (Entreprise familiale de troisième génération) (les chiffres entre parenthèses sont des % belges en 2012) Slide 11

12 Les entreprises familiales belges sont plus enclines que la moyenne à anticiper des défis à relever pour les 5 prochaines années. En particulier, la concurrence au niveau des prix, le climat économique général, la rétention des principaux collaborateurs et le besoin de professionnaliser les activités sont plus susceptibles d être mentionnés. 5 prochaines années Principaux défis dans les 5 années à venir Price competition Need to continually innovate General economic situation Attracting the right skills/talent Retaining key staff 48% 69% 58% 68% 64% 68% 56% 64% 61% 57% Need to professionalise Containing costs Complying with regulations Number of businesses competing Increasingly international environment Need for new technology Company succession planning 50% 40% 47% 44% 46% 42% 42% 42% 36% 33% 35% 41% 27% 36% Suppliers/supply chain Conflict between family members 8% 11% 19% 26% Slide 12

13 La récession et l environnement difficile qui en résulte ont probablement avivé la perception des entreprises familiales. Comme pour la moyenne mondiale, l avenir et la réussite à long terme de l entreprise se hissent en tête des futures priorités. Les principaux moteurs de la réussite commerciale se classent en deuxième position tandis que les aspects liés à la famille et à la communauté revêtent moins d importance Importance relative des objectifs personnels et économiques pour les 5 prochaines années (sur 100) 5 prochaines années Ensure company's long term future Improve profitability 13.1% 13.7% 16.4% 16.2% Run business more professionally More innovative Ensure staff are rewarded fairly Attract high quality skills 10.2% 8.8% 9.3% 9.3% 8.5% 9.4% 8.3% 10.1% Diversify into new products/sectors Different export markets Enjoy work and stay interested Ensure business stays in the family Grow as quickly as possible Contribute to the community / positive legacy Move into new regional markets in home country 5.8% 5.6% 5.7% 4.3% 5.5% 5.4% 5.0% 4.4% 4.3% 4.0% 3.9% 4.3% 3.4% 3.8% Create employment for other family members 0.8% 0.7% (Nouvelle question en 2014) Slide 13

14 Principales conclusions B Internationalisation Slide 14

15 Les entreprises belges sont actuellement plus enclines que la moyenne à se baser sur les ventes internationales, vu l internationalisation croissante prévue à l avenir. 38 % des ventes actuelles représentent les ventes internationales qui, selon les prévisions, constitueront pratiquement la moitié des ventes (45 %) à l avenir Les nouveaux pays pour les exportations se situeront principalement dans d autres marchés européens 5 prochaines années % moyen des ventes = international (basé sur toutes les entreprises, exportatrices et non exportatrices) Actuellement Dans 5 ans 38% 45% Pays / régions ayant connu la plus forte augmentation en 5 ans (Belgique)? Europe Americas Asia Pacific 24% 21% 80% USA: 12% France : 30 % Allemagne : 23 % Pays-Bas : 21 % Royaume-Uni : 8 % Russie : 8 % Africa 6% 25% 32% Middle East/Gulf No new countries 5% 2% Slide 15

16 Principales conclusions C En quoi les entreprises familiales se différencientelles? Slide 16

17 Les entreprises familiales belges ont généralement une perception positive de la manière dont se positionne leur secteur par rapport à d autres entreprises, particulièrement concernant la stabilité accrue et la création d emplois. Elles sont moins convaincues que la moyenne qu elles adoptent une approche à long terme, prennent plus de risques et peuvent mieux résister à la récession. D accord avec les affirmations relatives au comportement des entreprises familiales Ajoutent de la stabilité à une économie équilibrée Jouent un rôle important dans la création d emplois Évaluent la réussite différemment pas uniquement les bénéfices / croissance Se renouvellent à chaque génération 81% 73% 78% 78% 73% 71% 66% (47%) 56% Processus décisionnel plus rationnalisé / plus rapide Approche plus entrepreneuriale Approche décisionnelle à plus long terme 59% 69% 50% 59% 43% (25%) 55% Meilleure résistance à la récession Moindre ouverture aux nouvelles approches et nouvelles idées Plus de difficulté à bénéficier de la reprise (en raison de problèmes d accès au capital) Prise de risques plus importante 34% 47% 31% 36% 28% 34% 27% 38% Family business survey 2014 (les chiffres entre parenthèses sont des % en 2012) Slide 17

18 Les entreprises familiales belges estiment se différencier des autres pour les aspects qui touchent la rétention de leur personnel et leurs fortes valeurs culturelles mais elles sont moins enclines que la moyenne à ressentir un sens plus marqué de leur responsabilité à soutenir des initiatives communautaires (et cette perception a chuté depuis 2012) D accord avec les affirmations sur les points qui différencient les entreprises familiales des autres Elles font tout ce qui est possible pour retenir leur personnel, même en temps de crise 72% 81% La culture / les valeurs d entreprise ont tendance à être plus marquées 76% 73% Elle s ont un sens aïgu de leur responsabilité à soutenir l emploi 66% 76% Elles ont un sens aïgu de leur responsabilité à soutenir des initiatives communautaires 38% (56%) 59% (les chiffres entre parenthèses sont des % en 2012) Slide 18

19 Principales conclusions D Implication familiale et planification successorale Slide 19

20 Les entreprises familiales belges sont plus enclines que la moyenne de compter des collaborateurs externes à la famille parmi les membres du conseil d administration bien que la part non-familiale de la propriété soit similaire % d entreprises familiales ayant des collaborateurs externes à la famille parmi les membres du conseil 73% 65% % d entreprises familiales ayant des collaborateurs externes à la famille qui détiennent des actions 31% 34% % supplémentaire susceptible d offrir des actions à des collaborateurs externes à la famille au cours des 5 prochaines années 19% 18% Slide 20

21 L implication des membres de la famille dans l entreprise est similaire en Belgique à la moyenne mondiale. La proportion d entreprises qui rétribuent les membres de la famille autrement que par une implication directe avec l entreprise ou par l accès à la propriété de l entreprise a augmenté depuis Implication de la famille dans l entreprise % ayant des membres de la famille qui travaillent comme cadres supérieurs au sein de l entreprise 91% 93% % ayant des membres de la famille qui travaillent au sein de l entreprise mais pas comme cadres supérieurs 51% 49% % ayant des membres de la famille qui ne travaillent pas pour l entreprise mais qui en détiennent des actions 47% 48% % ayant des membres de la famille qui ne travaillent pas pour l entreprise mais qui sont rétribués autrement 19% 18% (7%) (les chiffres entre parenthèses sont des pourcentages de 2012) Slide 21

22 Comme pour la moyenne mondiale, des membres de la nouvelle génération travaillent dans un peu plus de la moitié des entreprises familiales belges Implication de la nouvelle génération dans l entreprise % d entreprises dans lesquelles des membres de la nouvelle génération travaillent comme cadres supérieurs 39% 43% Nouvelle génération travaillant pour l entreprise 55% % d entreprises dans lesquelles des membres de la nouvelle génération travaillent au sein de l entreprise mais pas comme cadres supérieurs 31% 28% 55% % d entreprises dans lesquelles des membres de la nouvelle génération ne travaillent pas pour l entreprise mais en détiennent des actions % d entreprises dans lesquelles des membres de la nouvelle génération ne travaillent pas pour l entreprise et ne détiennent pas d actions mais sont rétribués différemment 26% 23% 5% 7% (Nouvelle question en 2014) Slide 22

23 85% des entreprises familiales belges ont au moins mis en place une procédure ou un mécanisme de gestion des conflits (pourcentage proche de la moyenne mondiale : 83 %). Les entreprises belges sont plus enclines que la moyenne d avoir un conseil d entreprise et / ou un conseil de famille. Procédures mises en place Shareholders agreement Family council Incapacity and death arrangements Entry and exit provision 32% 33% 57% 54% 51% 50% 43% 41% Measuring and appraising performance Family constitution Third party mediator 22% 27% 38% 39% 38% 36% Conflict resolution mechanisms Nothing 16% 15% 17% 27% Slide 23

24 Environ la moitié des entreprises familiales a prévu des dispositions en matière successorale. Ces dispositions sont plus fiables et plus documentées que celles établies par la moyenne des entreprises. Planification successorale pour les principaux cadres dirigeants? % d entreprises ayant adopté une planification successorale au moins pour quelques cadres dirigeants All senior roles 14% 16% Most senior roles 19% 18% 50% 53% Small number of senior roles 18% 20% None 46% 44% (Nouvelle question en 2014) Slide 24

25 Comparé à 2012, un plus grand nombre d entreprises familiales belges a des plans bien précis pour l avenir. La vaste majorité d entre elles a l intention de transmettre la propriété à la prochaine génération mais environ un tiers a l intention d intégrer une équipe de direction dans l entreprise. Projets futurs Pass on management to next generation 40% 45% Pass on ownership but bring professional management in 32% 32% Sell/float Don't know 14% 5% (21%) 8% 20% Répartition pour la Belgique Vente à des investisseurs privés : 11 % Vente à une autre entreprise : 5 % Vente à une équipe de direction : 1 % Other 1% 4% (Les chiffres entre parenthèses sont des % de 2012) Slide 25

26 La survie et la continuité de l entreprise familiale et de ses valeurs sont essentielles, notamment se préparer à ce que réservera l avenir. QUEL HÉRITAGE DURABLE LES ENTREPRISES FAMILIALES SOUHAITENT-ELLES TRANSMETTRE? Beaucoup de commentaires se rapportent à l avenir ; poser les fondements d une croissance durable Pour la famille / la communauté Continuer de retenir, créer et soutenir l emploi au niveau local Maintenir une conscience sociale Préserver la famille au niveau financier et rester fidèle à ses valeurs Pour l entreprise Bien se positionner pour faire face aux changements futurs, se préparer à l avenir Assurer une santé financière et une croissance durable Adopter une structure et une gestion professionnelle, solide et forte «Assurer la pérennité de l entreprise, préserver l esprit de famille et rester une entreprise à vocation sociale dans un univers de plus en plus tourné vers les finances» (Entreprise familiale de première génération) «Être une société en croissance. Rester un employeur sûr. Retenir les collaborateurs-clés et assurer leur épanouissement professionnel» (Entreprise familiale de seconde génération) «Développer une entreprise économiquement saine, en étant souple, en innovant et en prenant des décisions stratégiques» (Entreprise familiale de troisième génération ) «Une organisation solide dans laquelle les organes décisionnels sont clairement définis. Dans laquelle chaque collaborateur sait quelles sont ses responsabilités et ce que l on attend de lui» (Entreprise familiale de troisième génération) Slide 26

27 Principales conclusions E Évolution vers l ère numérique et nouvelles tendances dans le monde Slide 27

28 Les entreprises familiales belges sont davantage susceptibles que la moyenne de reconnaître l importance d adapter leur organisation à un monde de plus en plus numérisé ; elles reconnaissent aussi que cette évolution peut nécessiter de recruter de nouveaux talents. D accord avec les affirmations portant sur le monde numérique Il est nécessaire d adapter l organisation à un monde de plus en plus numérisé 72% 84% Notre priorité est d attirer les talents pour assurer la conversion vers le numérique 43% 54% Il faut comprendre les avantages économiques tangibles du passage vers le numérique et dresser un plan réaliste pour les évaluer Le passage vers l ère numérique contribuera à accroître la prise de conscience organisationnelle 49% 57% 47% 64% (Nouvelle question en 2014) Slide 28

29 Comme pour la moyenne mondiale, les entreprises familiales en Belgique reconnaissent l importance des avancées technologiques et le déplacement de la puissance économique mondiale comme les deux principales tendances mondiales qui transformeront le monde économique au cours des 5 prochaines années 5 prochaines années Trois principales tendances qui transformeront le monde économique au cours des 5 prochaines années (Belgique) Top 3 : 61 % 65 % 49 % 84 % 34 % 24% 26% 18% 30% 15% 12% 11% 18% 22% 28% 24% 31% 11% 5% 18% Ranked 3rd Ranked 2nd Ranked 1st Demographic shifts Shift in global economic power Resource scarcity and climate change Technological advances Urbanisation Top 3 (mondial): 56 % 60 % 52 % 79 % 40 % (Nouvelle question en 2014) Slide 29

30 Conclusions Il ressort que la Belgique a connu un climat économique difficile ces deux dernières années et les entreprises prévoient un statu quo dans un avenir proche. Les entreprises belges sont davantage préoccupées que la moyenne par la conjoncture économique et par la concurrence sur les prix. Les entreprises belges reconnaissent la nécessité de répondre à ces défis et se classent au-dessus de la moyenne pour les aspects liés au fait d attirer, de recruter et de retenir les talents, au passage à l ère numérique et au besoin de professionnaliser et d innover. Il n est dès lors peut-être pas surprenant de constater que 20 % des entreprises belges envisagent une consolidation l an prochain. Les entreprises belges reconnaissent le rôle majeur que les entreprises familiales jouent dans l économie et la société mais elles attachent moins d importance que par le passé aux problèmes communautaires. Les problèmes familiaux et communautaires sont secondaires par rapport aux problèmes plus commerciaux. Les entreprises familiales belges semblent être raisonnablement bien placées en matière de procédures de gestion des conflits familiaux mises en place et elles sont plus susceptibles que la moyenne d avoir prévu une planification successorale fiable et documentée. Cette situation semble être le reflet du nombre élevé d entreprises en Belgique qui sont restées dans la famille pendant au moins quatre générations et des intentions de conserver l entreprise dans le giron familial à l avenir. Slide 30

31 Annexe September 2014 Slide 31

32 Profil d échantillons pour la Belgique : secteurs d activité Chiffre d affaires (en US $) Âge de la société 41% 35% 59% 64% 7% 9% 9% 5% 20% 16% 12% 9% 14% 16% 3% 6% 39% 31% $5-10m $11-20m $21-50m $51-100m $ m >$500m Under 20 years years 50+ years Secteur Secteurs représentés : 2012 Production : 32 % (39 %) Distribution : 12 % (15 %) Détail : 11 % (3 %) Construction : 8 % (19 %) Activités économiques : 8 %(0 %) Automob. & réparations : 7 % (11 %) Autres : 5 % ou moins Nombre de générations 32% 28% 28% 25% 22% 23% 20% 20% 1 generation 2 generations 3 generations 4+ generations Slide 32

33 Profil d échantillons pour la Belgique : participants Rôle Membre de la famille? % 41% 29% 27% 30% 47% 55% 53% 45% 19% 8% 10% CEO/MD Owner/ Partner Finance Director Other Board member Family Non-family Rôle de la famille dans l entreprise Âge 83% 81% 36% 26% 31% 32% 23% 17% 19% 11% 11% 16% 7% 7% Own and manage Just own don t manage Under or older Slide 33

34 2014 PricewaterhouseCoopers LLP. All rights reserved. In this document, refers to PricewaterhouseCoopers LLP (a limited liability partnership in the United Kingdom) which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity JM-OS

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