Colloque GRH, PME et Entrepreneuriat : Regards croisés 1 er avril 2010, Montpellier, FRANCE. Transmission des PME familiales et performance sociale

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1 Colloque GRH, PME et Entrepreneuriat : Regards croisés 1 er avril 2010, Montpellier, FRANCE Transmission des PME familiales et performance sociale Christiane Bughin Chargée de cours, Service Comptabilité et gestion Olivier Colot Chargé de cours, Service Comptabilité et gestion Mélanie Croquet Chargée de cours, Service Finance Claire Dupont Collaboratrice scientifique, Service d Analyse Economique du Travail Alain Finet Chargé de cours, Service de Management financier Centre de Recherche Warocqué Université de Mons 20, Place du Parc, 7000 Mons - Belgique Résumé : Cette étude porte sur la transmission des entreprises familiales, et en particulier sur un des facteurs déterminants de succès, à savoir le choix du dirigeant-repreneur, interne à la famille ou externe, et son influence sur la performance sociale de ces sociétés. A la lumière de cette approche, il apparaît qu il y a lieu de privilégier un successeur interne, dont l immersion au sein de l entreprise et de la famille lui procure des avantages qui lui permettent de réaliser les choix stratégiques adéquats, et d obtenir la confiance du personnel. Trois hypothèses ont ensuite été testées auprès d un échantillon de PME familiales belges ayant fait l objet d une transmission, au moyen de la méthodologie du pairage statistique. Ainsi, dans un premier temps, chaque PME transmise de notre échantillon a été appariée avec une PME «jumelle» non transmise. Ensuite, une dichotomie a été réalisée suivant que la PME a été transmise à un repreneur interne ou externe. Les résultats globaux montrent que la performance sociale des PME a été affectée par la transmission (hausse de la productivité par travailleur occupé, diminution des salaires et contraction de la masse salariale). Toutefois, seule l hypothèse portant sur une diminution de la rémunération des travailleurs a pu être validée au niveau du repreneur interne. Ce constat rejoint ainsi les conclusions d études antérieures mettant en exergue une divergence des débats concernant le lien entre la performance des entreprises transmises et la nature du repreneur. Mots-clés : entreprise familiale, transmission, performance sociale, repreneur, GRH.

2 Introduction S agissant de la forme d entreprises la plus répandue dans le secteur privé, les entreprises familiales jouent un rôle considérable dans l économie de la plupart des pays et représentent entre 50 et 90% du produit intérieur brut de toutes les économies de marché (Kenyon-Rouviniez, Ward, 2004). La PME familiale est également le type de sociétés qui domine sur le marché belge (Donckels, Aerts, 1993 ; Van Gils, Voordeckers, Van Den Heuvel, 2004 ; Colot, 2007). Cependant, selon Carlock et Ward (2001), un nombre significatif d entreprises familiales ne survivent pas au changement de génération. Ainsi, Brunello (2002) estime que 80 à 85 % des entreprises familiales disparaissent avant la troisième génération. La transmission d entreprises représente donc un enjeu important (Cadieux, 2006 ; Bégin, 2006 ; Senbel, St-Cyr, 2006). L offre de formations relatives à cette question est d ailleurs devenue considérable, en cohérence avec des programmes politiques de développement économique comportant immanquablement un axe de sensibilisation à cette problématique. Plus précisément, la question d un repreneur interne ou externe (on parle alors de cession) est déterminante parce qu elle induit des modalités juridico-stratégiques différentes, mais surtout parce qu elle conditionne le succès de l opération de transmission ou de cession de l entreprise familiale. Sur le plan empirique, on dispose effectivement d un certain nombre d études portant sur la performance financière d entreprises familiales selon qu elles sont cédées à un repreneur interne ou externe. Toutefois, les résultats de ces recherches ne permettent pas d affirmer de manière unanime une préférence pour l un ou l autre type de repreneur, et se fondent sur une conception exclusivement financière de la performance tout en en ignorant les déterminants situés en amont. Par ailleurs, la plupart des travaux menés sur le thème des performances réalisées à la suite de la transmission ou de la cession portent sur des sociétés familiales cotées, et de grande taille. Ainsi, malgré l importance du contexte de la transmission des entreprises familiales, la littérature empirique est lacunaire à deux niveaux. D abord, les petites ou moyennes entreprises ayant un caractère familial, le plus souvent non cotées, ne font l objet que de peu d études alors qu il s agit d un type dominant de sociétés. Ensuite, très peu de travaux s intéressent à l'impact des transmissions familiales sur les performances sociales, lesquelles déterminent pourtant leur succès, particulièrement dans le contexte familial. En effet, «si transmettre une entreprise, c est transférer un patrimoine, c est aussi et surtout transférer un ensemble de salariés, possédant un savoir-faire collectif» (Esteve et Mahé De Boislandelle, 1999, in Saoudi, 2007, p.1). Notons encore qu une reprise de PME sur deux est un échec au bout de deux ans. Il semble que ce résultat soit dû à la mauvaise application du processus préparatoire de l opération, à la personne même du repreneur (incompétences), mais également à des problèmes organisationnels et humains (Deschamps, 1998). Notre communication se propose par conséquent d évaluer la performance sociale de PME familiales non cotées à l issue de leur cession, selon que le repreneur est interne ou externe. Ce papier présente tout d abord les travaux empiriques menés sur la performance d entreprises familiales transmises selon que le successeur est interne ou externe, de manière à en pointer les limites, particulièrement sur le plan de l approche retenue de la performance (1). Notre papier appréhende ensuite la transmission des sociétés familiales en privilégiant la dimension sociale de la performance (2) et nous amène à penser qu un repreneur interne contribue davantage au succès d une opération de transmission (2). Les hypothèses qui en résultent sont ensuite testées en analysant la performance sociale de PME familiales belges non cotées à l issue de leur transmission, selon que le repreneur est interne ou externe (3 et 4)

3 1. La performance des entreprises familiales selon le type de repreneur Les travaux qui s intéressent à la performance financière d entreprises familiales transmises, selon le type de repreneur (interne ou externe), aboutissent à des résultats contradictoires Les résultats favorables à un repreneur interne Une partie de ces études souligne l intérêt de céder son entreprise à un repreneur interne. Ainsi, Anderson et Reeb (2003) ont montré que les grandes entreprises familiales dirigées par les héritiers réalisent des performances tout à fait comparables à celles des entreprises dirigées par le fondateur. De même, Lin et Li (2004) constatent que la performance tend à être meilleure dans les entreprises où la succession est interne que dans celles où l on fait appel à un manager externe. Selon ces auteurs, la cession à un repreneur externe entraîne davantage de changements organisationnels à court terme, ce qui peut s avérer préjudiciable pour la performance de l entreprise familiale, surtout lorsqu elle était inscrite, avant sa cession, dans une logique fructueuse de création de valeur Les résultats favorables à un repreneur externe Par contre, d autres études tendent à privilégier le choix d un repreneur externe dans le cadre d une opération de transmission. Ainsi, Huson, Malatesta et Parrino (2004) se sont intéressés à la performance financière et au changement de 1344 dirigeants entre 1971 et Ils ont montré à partir d indicateurs comptables que la performance financière se détériore avant le changement et augmente ensuite. Cette augmentation de la performance est d autant plus prononcée en cas d engagement d un manager externe à l entreprise. Morck, Strangeland et Yeung (1998) ont également mis en évidence que les entreprises familiales dirigées par les héritiers sont les moins performantes (performance opérationnelle plus faible). Ils estiment que l obtention du contrôle par héritage est un frein important à la croissance de l entreprise. De même, dans une étude portant sur la performance opérationnelle d entreprises familiales françaises cotées entre 1994 et 2000, Sraer et Thesmar (2004) ont montré que les entreprises familiales dirigées par les héritiers ne sont pas plus performantes que celles cédées à des repreneurs externes. Enfin, d après une étude portant sur plus de 700 entreprises françaises cotées (Sraer, Thesmar, 2007), la profitabilité des entreprises familiales ne semble pas affectée selon qu elles soient dirigées par le fondateur, les héritiers ou encore un manager externe. Quant à Perez-Gonzalez (2002), il a analysé la performance des transmissions d entreprises familiales cotées, selon qu elles sont confiées à un membre de la famille ou non (335 transmissions de sociétés américaines reprises dans la base de données Compustat). D après ses résultats, les entreprises où le successeur fait partie de la famille du fondateur ou d un actionnaire majoritaire subissent une dégradation du rendement de l'actif, ce qui n arrive pas aux entreprises qui favorisent un repreneur indépendant. Selon l auteur, les entreprises familiales favorisent trop souvent les liens familiaux pour choisir le successeur plutôt que de se baser sur le mérite. Dans le même ordre d idée, Morck et Yeung (2003) ont montré que l esprit d entreprise ne se transmet pas nécessairement de génération en génération et que les héritiers adoptent plus volontiers une politique de rente, plutôt que des stratégies d innovation

4 A partir de ces différentes études empiriques, nous constatons d une part, que leurs résultats ne permettent pas de soutenir unanimement l un ou l autre type de repreneur, et s appuient sur une vision réductrice de la performance, en l occurrence financière, et d autre part, que la majorité des ces recherches s intéressent aux grandes entreprises cotées (familiales et non familiales). Par contre, les petites ou moyennes entreprises ayant un caractère familial, le plus souvent non cotées, font l objet de peu de travaux, lacune que notre étude empirique tente de combler au moyen, par ailleurs, d une approche sociale de la performance qui nous semble plus appropriée au contexte des PME familiales, dans la mesure où elles sont caractérisées par une empreinte sociale très spécifique. A ce sujet, la notion de performance sociale est fondamentalement liée à la satisfaction, l adhésion et la cohésion des effectifs (Houot, Imbs, 2004) et sera appréhendée dans ce papier selon diverses dimensions : productivité, maintien de l emploi et niveau de la rémunération (on sait en effet que la distribution d avantages sociaux peut par exemple renforcer le sentiment d appartenance à l entreprise et créer un climat motivant Sekiou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horts, Chevalier, 2001). Ces composantes de la performance sociale s expriment de manière spécifique dans les entreprises familiales, et sont dès lors susceptibles d être affectées par la nature du repreneur en cas de transmission ou de cession. Un cadre théorique d analyse adapté est donc proposé de manière à formuler des hypothèses de travail fondées. 2. Repreneur interne ou externe à la famille? Une réponse par la performance sociale Une étape cruciale lors du processus de transmission/cession est le choix du repreneursuccesseur, c est-à-dire du futur dirigeant, qui sera, le plus souvent, également le nouveau propriétaire. Ce choix peut porter soit sur un repreneur externe, soit sur un repreneur interne (un travailleur de l entreprise, ou plus fréquemment, un membre de la famille du dirigeantpropriétaire) La préférence spontanée pour un repreneur interne Habituellement, les entrepreneurs familiaux préfèrent transmettre leur affaire à un repreneur membre de la famille, puis à un salarié et enfin, à une tierce personne (Culliere, 2008). Selon une étude de Miller et Le Breton (2005), le succès des entreprises familiales serait conditionné par la formule des 4 C (continuity, community, connection et command). Plus précisément, le principe de continuité occupe une place centrale dans l entreprise familiale et est nécessaire à la réalisation de la mission fondamentale de l entreprise familiale. Pour assurer cette continuité, les entreprises familiales à succès investissent solidement mais patiemment dans le développement d un noyau de compétences. Dans ce contexte, une direction prolongée est un atout important : une génération dirige l entreprise familiale jusqu à ce qu un membre de la famille soit prêt à la reprendre. A ce niveau, Chua, Sharma et Chrisman (1998) ont proposé une typologie des moyens qui permettent de développer les compétences des successeurs. Cette typologie regroupe l éducation (dès l enfance, la famille doit éveiller l intérêt de l enfant pour l entreprise familiale), l expérience dans l entreprise familiale (jobs d étudiant, stages, etc.), l expérience hors de l entreprise familiale et les performances antérieures (de manière à prouver ses compétences, ce qui concourra à sa légitimité auprès du personnel). Toutefois, il peut arriver que la carrière offerte au successeur familial ne corresponde pas nécessairement à ses aspirations, ou ne suffit pas à rivaliser avec une meilleure - 4 -

5 opportunité. Stavrou (1999) a interrogé 153 étudiants américains et a constaté que plus de 20 % des répondants n ont pas l intention de travailler dans l entreprise familiale. Par ailleurs, le successeur familial peut manquer de l'expérience et des compétences nécessaires pour reprendre le flambeau. Ainsi, dans certains cas, le chef d'entreprise n'aura d'autre choix que de céder son entreprise à un repreneur externe, et ce, pour diverses raisons : il n y a pas de successeur compétent dans la famille, les relations familiales sont mauvaises et rendent impossible la transmission de l'entreprise, les perspectives d'avenir pour l'entreprise familiale sont défavorables, le chef d'entreprise reçoit une offre de rachat si intéressante qu'il ne peut la refuser, etc La spécificité sociale et affective des entreprises familiales Les entreprises familiales se caractérisent par un contexte social et affectif distinctif en raison d une atmosphère unique créant un sentiment puissant d appartenance. La typologie des 4 C de Miller et Le Breton (2005) fait également référence au principe de communauté, ce facteur étant à associer à la loyauté du personnel travaillant dans ces sociétés 1. Ainsi, les entreprises familiales sont à considérer comme des entités au sein desquelles non seulement la famille, mais aussi le personnel, essaient de mener à bien leur mission. Cette attitude est ancrée dans de fortes valeurs qui sont systématiquement transmises à tout le monde. En retour, l entreprise familiale est loyale envers ses employés qu elle rémunère en général correctement, et à qui elle offre également du travail intéressant et des possibilités de carrière. En d autres termes, la famille diffuse des codes de conduites pour maintenir la cohésion : «la famille imprègne ses membres d une connaissance collective qui représente l ensemble des valeurs sociales et des normes de comportement portées par le groupe familial» (Arregle, Durand, Very, 2004). Par ailleurs, les entreprises familiales sont caractérisées par un capital social spécifique (théorie fondée sur l approche RBV Habbershon, Williams, 1999). Pour Baron et Markman (2000), le capital social correspond aux ressources que les individus acquièrent par la connaissance d autres individus, soit en appartenant à leur réseau social, soit en étant reconnus et appréciés par eux. Arregle, Durand et Very (2004) mentionnent quant à eux le familiarisme, résultant de l imbrication positive de deux capitaux sociaux propres à l entreprise familiale : d une part, les interactions entre les membres de la famille, et d autre part, les relations d échange avec les clients, les fournisseurs mais également les travailleurs. Par conséquent, en cas de transmission ou de cession, les travailleurs, réunis au sein d un réseau social autour de valeurs familiales communes, sont susceptibles de redouter d éventuels changements dans la culture ou le fonctionnement de l entreprise induits par l arrivée d un nouveau leader. Une attention particulière doit donc être apportée au maintien de l harmonie sociale des entreprises familiales transmises ou cédées, spécialement lorsqu elles sont de petite taille. «La succession a donc des répercussions aussi bien dans le système famille à la recherche de nouveaux objectifs communs que dans le système-entreprise face à des salariés désormais orphelins et considérant la transmission comme une (sorte de) rupture du contrat psychologique qui les unissait à l entreprise» (Meier, 2002, p.116). Pour les entreprises familiales transmises, la dimension humaine et la performance sociale qui en découle sont donc des questions centrales dans la mesure où le contexte de reprise est fortement déterminé par les interactions humaines (Culliere, 2008). De manière plus générale, 1 Selon ALLOUCHE et AMANN (2000), la PME familiale serait composée de salariés souvent plus âgés que ceux d une PME non familiale et emploierait des ingénieurs et cadres présents dans l entreprise sur une plus longue durée

6 on sait également que dans le domaine des transmissions/cessions de PME, les échecs relèvent à 80 % du facteur humain (Chabert, 2005) Transmission et performance sociale Comme développé ci-dessus, si la transmission s avère indispensable à la survie d une entreprise familiale, celle-ci ne peut réellement être mise en œuvre sans la prise en compte de la dimension humaine. Les réactions du personnel face à tout changement, en particulier du leader initial et des valeurs qu il a privilégiées, peuvent en effet être multiples et éventuellement entraver la pérennité de l entreprise Transmission et productivité Ainsi, l adhésion du personnel constitue un problème qui peut se rencontrer fréquemment lors de la transmission. A ce niveau, selon les enquêtes de la Banque de Développement des PME en France (1998) et d Oseo BDPME (2005), le principal problème rencontré est le manque de productivité des ressources humaines (46 %). En Belgique, ce problème de transmission arrive en deuxième position avec 13,7 % (Colot, 2007). En effet, selon que le repreneur soit interne ou externe, les réactions du personnel peuvent varier. Alors que les partenaires et salariés sont plutôt bien acceptés, les repreneurs externes doivent faire leurs preuves ; alors que la venue d un repreneur externe implique davantage de résistance au changement, la reprise par des partenaires ou d anciens salariés induit une confiance en l avenir quasi immédiate (Deschamps, 2002), laquelle est gage de productivité. En outre, la venue d un dirigeant externe est un événement traumatisant pour une entreprise, celui-ci ayant besoin de temps pour développer les compétences managériales requises et pour améliorer sa connaissance globale de la société, ce qui peut impliquer des problèmes de productivité à court terme. Ainsi, même si le repreneur externe dispose déjà de solides bases pour gérer l entreprise, cet apprentissage représente une difficulté qui ne serait pas rencontrée si ce dernier venait de «l intérieur». Boussaguet (2008) qualifie ce processus d apprentissage des attitudes, comportements et connaissances que les arrivants doivent acquérir pour assumer leurs nouveaux rôles de «socialisation organisationnelle». Ce processus est d autant plus important pour le repreneur externe qui n est pas à l origine de la firme, qui n en a pas recruté le personnel, qui n est pas à la base des relations commerciales établies, etc. (Deschamps, Cadieux, 2008 ; Saoudi, 2007). En effet, dans certains cas, «le nouveau dirigeant peut souffrir de difficultés d adaptation pouvant aller jusqu à l incapacité d intégration, notamment s il s agit d un «étranger», c est-à-dire d un repreneur venant de l extérieur» (Boussaguet, 2006, p.2). La probabilité d échec en termes de productivité est dès lors plus importante en cas de reprise par un repreneur extérieur car le fait de ne pas connaître l entreprise s ajoute aux risques «classiques» de la transmission (Picard, Thevenard-Puthold, 2006). Par contre, la transmission à un membre de la famille ou de l entreprise ayant une bonne connaissance de la société (ses valeurs, son mode de fonctionnement, etc.) peut faciliter le processus de transmission. En effet, Mouline (2000) montre que c est dans la famille que se développent les aspirations, les savoir-faire, les normes et les valeurs qui permettent d assumer au mieux le futur rôle de dirigeant d entreprise familiale. De même, selon Kotter (1982) et Parrino (1997), les successeurs internes ont deux avantages vis-à-vis des repreneurs - 6 -

7 externes. D une part, ils ont une meilleure connaissance de l entreprise (ses produits, ses marchés, ses concurrents et clients, son personnel, sa technologie, son organisation, etc.). D autre part, le repreneur interne possède déjà des réseaux sociaux à partir desquels ils acquièrent l information spécifique. Picard et Thevenard-Puthold (2004) estiment également que la cession à une personne externe est plus risquée car le repreneur interne (héritier ou salarié) connaît la structure, l environnement géographique, et le métier. D après une étude de 3000 successions effectuées entre 1997 et 2004 (Oseo BDPME, 2005), «la connaissance de l entreprise par le repreneur est un facteur incontestable de succès : le niveau de risque est quasi nul pour les transmissions familiales, et un salarié de l entreprise a deux fois plus de chances de réussite qu un repreneur extérieur» (Chabaud, Estay, Louart, 2008, p.10). En conclusion, les conséquences néfastes pour la productivité classiquement observées auprès des salariés lors d une transmission (baisse de l engagement des salariés envers l entreprise, conflits de pouvoirs, comportements néfastes au travail, relations tendues avec le repreneur Deschamps, 1998) sont probablement atténuées en cas de repreneur interne. Cela nous amène à formuler l hypothèse suivante : Hypothèse 1: le choix d un repreneur interne influence positivement la productivité d'une entreprise familiale après sa transmission Transmission et emploi Sraer et Thesmar (2007) notent que la gestion des ressources humaines est plus protectrice lorsque l entreprise familiale est dirigée par l héritier plutôt que par un manager externe nommé par la famille du fondateur. Selon ces auteurs, les héritiers ayant pris la succession dans la direction de l entreprise familiale pourraient disposer d une vision de l entreprise à plus long terme que celle des managers externes dont la durée des mandats est souvent courte. Pour ces derniers, une manière à court terme d améliorer la rentabilité de la société dont ils assument la direction est donc de licencier du personnel. Citons également Saoudi (2008) selon laquelle tout repreneur externe met en œuvre une stratégie de changement notamment au niveau des ressources humaines afin de s affranchir de son rôle de dirigeant. Concernant l influence du type de repreneur sur l emploi, nous posons l hypothèse suivante : Hypothèse 2 : le choix d un repreneur interne influence positivement l'effectif d'une entreprise familiale après sa transmission Transmission et rémunérations Cependant, les salariés d entreprises familiales dirigées par les héritiers doivent accepter de plus faibles salaires sans que cette décote salariale n ait d influence sur leur productivité (Sraer et Thesmar, 2007). Cette décote salariale est estimée entre 5 à 10% (ce qui conduirait les entreprises familiales dirigées par les héritiers à dégager une marge d exploitation souvent supérieure à celle d entreprises familiales dirigées par un manager externe). L acceptation de cette décote salariale peut s expliquer par les caractéristiques - 7 -

8 affectives et culturelles propres aux entreprises familiales, lesquelles sont pérennisées en cas de repreneur familial. Sur le plan affectif, «la proximité du lien préalable avec l entreprise est donc un élément décisif de légitimité du repreneur» (Culliere, 2008, p.14). Le repreneur interne est ainsi reconnu par les travailleurs et sa légitimité plus facilement acceptée. Notons néanmoins qu en dépit des prédispositions naturelles d un repreneur interne à l implication et à la loyauté du personnel, Barach, Ganitsky, Carson et Doochin (1988), qui se sont intéressés au processus d'intégration du fils du fondateur, ont conclu selon une enquête menée auprès de 30 fils occupant un poste de direction au sein de l'entreprise familiale, qu'une période de deux à quatre années est souvent nécessaire pour que le fils soit accepté et reconnu par le personnel. Sur le plan culturel, Allouche et Amann (1998), ainsi que Begin (2006), notent que l un des avantages de la transmission d entreprises familiales à un membre de la famille est notamment le fort engagement des employés, en raison de la culture forte des entreprises familiales, fruit de croyances, de valeurs, de l histoire familiale ainsi que de ses relations sociales (Flament, 2006). Citons encore Ainsworth et Cox (2003) qui estiment que cette culture dispose d une certaine stabilité lorsque l entreprise familiale est transmise aux générations futures. Ainsi, le choc fréquemment observé entre la culture du repreneur et la culture de l entreprise qu il rachète (Deschamps, 1998) est vraisemblablement amoindri lorsque le repreneur est interne, ce qui peut faciliter l acceptation par le personnel de politiques salariales drastiques. Par contre, en cas de repreneur externe, les salariés doivent en quelque sorte passer d une situation d attachement au cédant à une situation d incertitude visà-vis du repreneur (Saoudi, 2007). Nous posons donc l hypothèse suivante : Hypothèse 3: le choix d un repreneur interne influence négativement les salaires d'une entreprise familiale après sa transmission. 3. Méthodologie Notre étude empirique porte sur des PME familiales belges et se base sur des données financières extraites de la base de données Belfirst 2. Quant aux informations permettant d identifier les entreprises familiales belges, l absence d une base de données satisfaisante nous a amené à recourir à la technique de l enquête par questionnaire de manière à collecter les informations requises Population visée L enquête a ainsi été réalisée auprès de l ensemble des PME belges, créées avant le 31 décembre 1990, et ce pour deux raisons : d une part, de manière à ce que le caractère familial ou non soit bien imprégné dans l entreprise, et d autre part, de manière à toucher un maximum de PME ayant déjà fait l objet d une transmission. A l intérieur de ce groupe de PME belges, il a été procédé à un échantillonnage aléatoire simple sans remise de entreprises. 2 Comptes annuels des entreprises belges soumises à l obligation de dépôt auprès de la Banque Nationale de Belgique

9 3.2. Descriptif de l échantillon L enquête a donné lieu à 391 réponses exploitables, soit un taux de réponse de 23,86%. Par ailleurs, la représentativité statistique de cet échantillon a été testée sur la base de trois critères : la localisation géographique, le secteur d activité et l effectif (nombre de travailleurs). Au seuil de probabilité α de 5 %, l hypothèse nulle de distributions identiques ne peut être rejetée pour chacune des variables prises en considération 3. Pour déterminer si les PME de l échantillon sont familiales ou non, il a été considéré que la PME est familiale lorsqu elle satisfait à au moins deux des trois critères suivants (Colot, 2007) : - une famille détient au moins 50 % des actions de l entreprise ; - une famille a une influence décisive sur la stratégie de l entreprise et sur les décisions de transmission de l entreprise ; - la majorité du conseil d administration est composée de membres d une famille. Deux raisons justifient le choix de cette définition de la PME familiale. D une part, cette définition de la PME familiale présente l avantage de reposer sur des critères clairs et mesurables, par opposition aux définitions qualitatives par essence plus subjectives et arbitraires. D autre part, cette définition est très proche des plus récentes définitions de l entreprise familiale. Parmi les 391 entreprises de notre échantillon, 318 peuvent être considérées comme familiales. Avec un taux de 81,33 % de PME familiales (statistiquement significatif à un seuil de 1 %), nous obtenons des résultats similaires aux études antérieures menées sur l importance des PME familiales en Belgique (Wtterwulghe, Janssen, Mertens, Olivier, 1994 : 82 % ; Jorissen, Laveren, Martens, Reheul, 2002 : 82,8 %). En outre, l enquête a permis d identifier 159 transmissions de PME, dont 130 de nature familiale Pairage statistique La technique des échantillons appariés a été utilisée pour analyser la performance sociale des PME familiales après l opération de transmission d une manière globale dans un premier temps, et ensuite, selon leur reprise par un repreneur interne ou externe. Les PME sont donc comparées à des PME aussi similaires que possible, excepté qu elles n ont pas fait l objet d une transmission. Cette technique permet entre autres d éliminer les données démographiques (taille, secteur d activités). Ainsi, pour procéder au pairage, il convient de choisir des «critères jugés pertinents, de manière à s assurer que l effet mesuré provient de la (ou les) variables(s) étudiée(s) et non de la différence de composition d échantillons» (Thietart, 1999, p. 198). Si l on se réfère à d autres études empiriques utilisant cette méthode (Caby, 1994), on constate que l activité économique et la taille (estimée par l effectif et/ou l actif total) font l unanimité. On sait en effet que certains indicateurs comptables sont sensibles à l appartenance sectorielle et à la taille de l entreprise considérée (Ooghe, Van Wymeersch, 1990, p. 395). 3 Même si l échantillon est représentatif sur la base des critères testés, un biais reste possible du fait des non réponses

10 En ce qui concerne le choix du critère de taille, le total bilanciel a été privilégié (il s agit d une des trois références à la taille des entreprises selon la loi comptable belge, avec le chiffre d affaires et l effectif). L échantillon de contrôle est donc déterminé comme suit : - le secteur d activité : code NACEBEL (nomenclature des activités économiques belges, à 4 chiffres) 4 ; - la taille : le total de l actif ne peut pas varier de plus ou moins 20 % 5. Au départ de l échantillon de 130 transmissions familiales, le pairage effectué selon ces critères a conduit à 78 paires «PME transmise / PME non transmise» (les PME non transmises ont été identifiées à partir des données résultant de l enquête dans la mesure où les comptes annuels ne donnent aucune information concernant les opérations de transmission). Enfin, deux groupes de PME familiales transmises ont été distingués : celles avec repreneur interne et celles avec repreneur externe Test de comparaison L échantillon des PME transmises a été comparé à l échantillon de contrôle (PME non transmises) au moyen d un test statistique qui permet de comparer des observations appariées. Ainsi, pour chaque variable étudiée, les différences entre les données appariées sont calculées en soustrayant systématiquement, de la valeur pour la PME transmise, la valeur correspondante pour la PME-témoin. Le test de comparaison est ensuite pratiqué sur la moyenne des différences entre valeurs appariées. Un test de Student permet d accepter ou de rejeter l hypothèse nulle, comme le recommandent Cooper et Schindler (2006, p. 505) Les indicateurs de performance sociale comptable retenus Puisque les PME belges ne sont pas soumises à l obligation de dépôt du bilan social, les indicateurs de performance sociale que nous proposons de retenir sont ceux issus directement des comptes annuels de ces sociétés. La valeur ajoutée brute (VAB) qui est égale à la différence entre les ventes et le coût des entrées est le premier indicateur retenu. Elle est la valeur que la société a ajoutée au coût des entrées par l organisation efficace du personnel et des machines. Plus le taux de valeur ajoutée est élevé, plus l entreprise travaille (transforme) elle-même ses achats grâce à son personnel et son équipement. Cette VAB est ensuite exprimée par personne occupée (VABp) afin de rendre compte de la productivité des travailleurs. 4 Il a parfois été nécessaire d assouplir ce critère de sélection. Le code NACEBEL à trois chiffres a été utilisé pour 23 entreprises, et à deux chiffres pour Lorsque plusieurs entreprises non transmises correspondaient au profil recherché, celle présentant le total bilanciel le plus proche de celui de sa jumelle transmise a été retenue. 6 Cette méthode ne suppose pas la normalité des distributions (Afnor, 1988, p. 366 ; Heldenbergh, 1999, p. 205), ce qui est particulièrement intéressant dans la mesure où de nombreux ratios ne sont pas distribués normalement (Ooghe, Van Wymeersch, 1990, p. 392). Par ailleurs, il est conseillé d éliminer les différences aberrantes. En effet, une trop grande différence pourrait être due à un élément isolé, indépendant des caractéristiques des sociétés transmises. Le test de Cochran permet précisément d éliminer ces valeurs extrêmes. Pour chaque indicateur retenu, nous avons calculé les différences des paires d entreprises (appelées Di). Ensuite, à partir des valeurs Di, nous avons calculé des valeurs Gi correspondant au rapport des Di² de chaque paire sur la somme des Di² de l ensemble des paires pour un indicateur. Nous avons alors éliminé les valeurs Di auxquelles correspond un Gi > 0,

11 Il sera également intéressant de considérer l évolution du personnel lors de la transmission. A ce propos, nous utiliserons deux autres indicateurs relatifs aux travailleurs : l effectif moyen du personnel (effectif moyen) et la rémunération moyenne par travailleur (Reff). En outre, pour permettre l analyse des données, nous avons classé les entreprises dans un intervalle de temps compris entre n et n+3, où n correspond à l année de la transmission. Selon Leker et Salomo (2000), l impact sur la performance peut être ressenti dans les deux ans suivant l opération de transmission. Après trois années, une dégradation ou un accroissement de la performance ne serait plus causé directement par l opération de transmission (choix de la technique, degré de préparation, choix du successeur, etc.). 4. Résultats 4.1. Transmission des PME familiales : analyse globale de la performance sociale Pour cette analyse globale de l impact de la transmission sur les performances des PME familiales, nous avons comparé les performances des PME familiales ayant fait l objet d une transmission à celles de leurs jumelles, c est-à-dire des PME familiales non encore transmises. Les deux tableaux suivants 7 présentent les observations sur l échantillon ainsi que les résultats des tests de comparaison 8 : Tableau 1 : Test d échantillons appariés - PME familiales transmises - performances Différences calculées sur les paires T df Sig. (2- tailed) Erreur standard moyenne Moyenne Ecart-type Intervalle de confiance 95% de la différence Inférieure Supérieure VAB / personne n+3 7, , , , , ,419 54,162 VAB / personne n+2 2, , , , ,27728,489 59,627 VAB / personne n+1-3, , , , , ,809 70,421 VAB / personne n-1-1, , , , , ,482 67,632 VAB / personne n-2-5, , , , , ,280 67,205 Effectif moyen n+3 -, ,95676, , , ,313 59,756 Effectif moyen n+2 -, ,31806, ,76591, ,658 63,513 Effectif moyen n+1 -, ,45498, ,65508, ,635 74,527 Effectif moyen n-1, ,61499, , ,81028,702 69,485 Effectif moyen n-2, ,63556, , ,00598,961 68,340 Rémunération moyenne n+3-308, , , , ,5371 -,178 51,860 Rémunération moyenne n , , , , ,0124,973 53,335 Rémunération moyenne n+1-652, , , , ,8352 -,498 67,620 Rémunération moyenne n , , , , ,5430,894 62,375 Rémunération moyenne n , , , , ,0062 1,446 60,153 7 Le premier tableau comprend les indicateurs de performance ; le second, les évolutions de ces indicateurs entre n-1 et n+1, entre n-2 et n+3, et la moyenne avant et après transmission de l ensemble des indicateurs. 8 Pour la présentation des résultats, les valeurs statistiquement significatives sont grisées dans les tableaux

12 Tableau 2 : Test d échantillons appariés - PME familiales transmises - évolution Différences calculées sur les paires T df Sig. (2- tailed) Erreur standard Moyenne Ecart-type moyenne Intervalle de confiance 95% de la différence Inférieure Supérieure VABp CT -, , , , , ,207 66,836 VABp LT 13, , , , , ,512 47,015 VABp moyenne 8, , , , , ,376 45,022 Effectif moyen CT -, ,58856, , , ,032 69,046 Effectif moyen LT -, ,37474, ,08332, ,426 51,160 Effectif moyen moyenne -, ,90059, ,58958, ,944 51,057 Reff CT -2166, , , , , ,686 59,097 Reff LT -3349, , , , , ,541 41,131 Reff moyenne -1991, , , , , ,238 40,223 Nous avons obtenu des résultats significatifs sur l évolution des indicateurs relatifs au personnel suivants : l effectif moyen entre n-1 et n+1 (valeur inférieure) et en moyenne avant-après transmission (valeur inférieure) ; la rémunération moyenne par travailleur entre n-1 et n+1 (valeur inférieure) ; la valeur ajoutée brute par personne occupée entre n-2 et n+3 (valeur supérieure) et en moyenne avant-après transmission (valeur supérieure). Ainsi, la valeur ajoutée brute par personne occupée passe d une moyenne des différences négatives avant transmission à une moyenne des différences positives après transmission. La transmission aurait donc une influence positive sur l accroissement de la productivité par personne occupée, et ce à long terme. Ce constat peut sans doute s expliquer par une décision des successeurs de compresser leur personnel et leur rémunération. Le fait que la productivité augmente suite à l opération de transmission va à l encontre des résultats de Deschamps (1998) évoquant la diminution de l implication des salariés une fois leur entreprise transmise. En ce qui concerne les rémunérations, le seul indicateur statistiquement significatif (c est-à-dire la rémunération moyenne par travailleur entre n-1 et n+1) est moins élevé que dans les PME familiales non transmises, puisque de signe négatif. Allouche et Amann (1995) observent par contre que l encadrement technique intermédiaire des PME familiales reçoit un salaire moyen plus élevé en comparaison au salaire reçu par les membres de PME non familiales. Il semble donc que la rémunération ne soit pas utilisée pour mobiliser et motiver le personnel qui pourrait pourtant se montrer réticent à la venue d un nouveau leader (par peur de changements dans l organisation de la PME, d une modification de l esprit développé par l ancien leader). Nous pouvons éventuellement penser que le nouveau dirigeant souhaite consacrer en priorité son capital au développement de nouveaux projets pour l entreprise plutôt qu à l incitation pécuniaire d un personnel qu il commence seulement à diriger et auprès de qui il doit avant tout créer une relation de confiance en se focalisant davantage sur la dimension relationnelle que matérielle. En ce qui concerne l effectif moyen du personnel, nous obtenons des résultats inverses à ceux de Diwisch, Voithofer, et Weiss (2006), qui ont constaté un effet positif sur l emploi pour les PME ayant subi une transmission et un effet négatif pour des entreprises similaires mais n ayant pas subi de transmission. En effet, l effectif moyen à court terme (entre n-1 et

13 n+1) ainsi que l effectif moyen avant-après transmission (entre n-2 et n+3) diminuent pour les PME familiales ayant fait l objet d une transmission (résultat statistiquement significatif). Par exemple, dans notre base de données financière, l effectif moyen du personnel passe de 6,41 unités en n-1 à 6,07 unités en n+1 alors que dans le cas des PME familiales non transmises, il augmente de 5,94 unités en n-1 à 6,47 unités en n+1. Il eût été intéressant de connaître la nature des départs (licenciement, non-renouvellement de contrat à durée déterminée, départ volontaire) de façon à déterminer si les sorties de personnel sont provoquées par le repreneur (via des licenciements) ou si elles reflètent davantage la volonté des salariés de quitter leur entreprise face à l incertitude entourant l arrivée du nouveau repreneur et des projets qu il compte développer dans l entreprise. Malheureusement, nous ne disposons pas de ces informations. La transmission des PME familiales aboutirait donc à court terme à une compression de l effectif moyen du personnel et de ses rémunérations alors que la productivité augmente à long terme Performance sociale des transmissions de PME familiales en fonction du repreneur : interne ou externe à la PME Comme nous l avons souligné dans la revue de la littérature, une étape cruciale lors du processus de transmission de la PME familiale consiste à choisir le repreneur, le successeur, c est-à-dire le futur dirigeant. Mais faut-il choisir un repreneur interne ou un repreneur externe? A cet égard, les études présentées précédemment livrent des résultats divergents. Pour détecter une éventuelle différence de performance, nous avons constitué deux groupes de PME familiales transmises, celles avec un repreneur interne et celles avec un repreneur externe. Nous avons ensuite comparé les performances sociales des PME familiales ayant fait l objet d une transmission à celles de leurs jumelles non encore transmises (toujours dans le but de mettre en évidence une variation de performance due à la transmission et non pas à la conjoncture économique). Tableau 3 : Test d échantillons appariés - PME familiales transmises à un repreneur interne ou à un repreneur externe performances sociales Différences calculées sur les paires Repreneur interne Repreneur externe Moyenne T Sig. (2-tailed) Moyenne T Sig. (2-tailed) VAB / personne n+3 7, ,221,230 10,32353,827,421 VAB / personne n+2 5,37610,954,346-3, ,797,437 VAB / personne n+1-2, ,429,670-6, ,024,319 VAB / personne n-1 1,36848,398,693-6, ,659,518 VAB / personne n-2-1, ,290,773-12, ,346,194 Effectif moyen n+3 -, ,113,911 -, ,212,834 Effectif moyen n+2 -, ,486,630 -, ,364,720 Effectif moyen n+1 -, ,610,545 -, ,166,869 Effectif moyen n-1,17021,187,852 1, ,505,149 Effectif moyen n-2,19565,211,834 1, ,021,058 Rémunération moyenne n+3-201,766 -,093, ,909 -,340,738 Rémunération moyenne n ,244 1,175, ,752 -,373,715 Rémunération moyenne n+1 35,413,025, ,898 -,831,417 Rémunération moyenne n ,282 1,579, ,302 -,265,794 Rémunération moyenne n ,034 2,055, ,009,263,

14 Tableau 4 : Test d échantillons appariés - PME familiales transmises à un repreneur interne ou à un repreneur externe - évolution Différences calculées sur les paires Repreneur interne Repreneur externe Moyenne T Sig. (2-tailed) Moyenne T Sig. (2-tailed) VABp CT -2, ,677,502 2,35368,294,772 VABp LT 8, ,466,153 24, ,950,072 VABp moyenne 6, ,559,130 12, ,697,114 Effectif moyen CT -, ,827,074 -, ,187,250 Effectif moyen LT -, ,137,264-1, ,905,379 Effectif moyen moyenne -1, ,016,053 -, ,796,438 Reff CT -2839,864-1,807, ,730 -,465,650 Reff LT -4504,358-1,907, ,436 -,367,720 Reff moyenne -2847,542-1,619, ,608 -,210,838 Les constats précédemment réalisés concernant l évolution globale de l effectif moyen à court terme ainsi que l évolution des rémunérations à court terme semblent surtout se confirmer pour les PME familiales transmises à un repreneur interne. Les tendances observées sont globalement identiques au sein du groupe d entreprises familiales transmises à un repreneur externe mais les résultats ne sont pas statistiquement significatifs. H1 : Le choix d un repreneur interne influence positivement la productivité d'une entreprise familiale après sa transmission : Les tests de pairage pratiqués sur l échantillon des PME familiales transmises selon que le repreneur est interne ou externe à l entreprise ne nous permettent pas de valider l hypothèse 1. En effet, nous n avons pas obtenu de résultats statistiquement significatifs, excepté pour la productivité à long terme pour les PME transmises à un repreneur externe. Cependant, nous constatons que quel que soit le type de repreneur, la valeur ajoutée brute par travailleur est en général supérieure à celle des PME familiales non transmises. Cela signifierait donc que la productivité par personne occupée est plus élevée suite à la transmission de la PME familiale, et ce, quelle que soit la nature du repreneur. Ce constat rejoint partiellement les conclusions de Miller et Le Breton (2005) qui soulignent l importance du principe de continuité au sein des entreprises familiales favorisant le développement d un noyau fort de compétences. Ainsi, on peut penser que la démotivation ou l inquiétude des salariés quant au départ de leur dirigeant initial, et donc quant à l avenir de leur société, tendrait à s atténuer suite à l arrivée d un repreneur, pouvant être perçu comme le garant de la continuité des activités de l entreprise, et donc de l emploi. Cependant, les gains de productivité pourraient uniquement provenir de la compression du personnel et de ses rémunérations à court terme. Miller et Le Breton (2005) mentionnent également le principe de communauté favorisant au sein de la masse salariale de l entreprise le développement d un important sentiment d appartenance à un groupe soudé investi d une mission collective. Ces deux principes sembleraient persister suite à la transmission des entreprises familiales, et ce, sans que le type de repreneur (interne ou externe à l entreprise) n intervienne. Par ailleurs, les résultats du tableau 4, même s ils ne sont pas statistiquement significatifs, tendent à mettre en évidence une évolution positive à court et à long terme de la

15 productivité par travailleur occupé beaucoup plus importante lorsque l entreprise est transmise à un repreneur externe. Cette hausse de la productivité est partiellement due à la compression des salaires et à la compression de la masse salariale. En ce qui concerne l évolution à la hausse de la productivité par travailleur occupé beaucoup plus marquée lorsque l entreprise est transmise à un repreneur externe, les résultats observés sur les deux échantillons rencontrent en quelque sorte les résultats d études précédentes réalisées sur d autres types de performance (Huson, Malatesta, Parrino, 2004 ; Morck, Strangeland, Yeung, 1998). H2 : Le choix d un repreneur interne influence positivement l'effectif d'une entreprise familiale après sa transmission : Vu que nos résultats montrent une influence négative sur l effectif moyen de l entreprise, nous pouvons rejeter l hypothèse 2. Comme mentionné précédemment, les résultats sont statistiquement significatifs pour l évolution des deux indicateurs (l effectif moyen à court terme entre n-1 et n+1 et l effectif moyen avant-après transmission c est-à-dire entre n-2 et n+3), en ce qui concerne les transmissions avec un repreneur interne. Il apparaît ainsi que le nombre de travailleurs diminue une fois la PME familiale transmise. Les résultats obtenus ne permettent donc pas de souligner l existence d une gestion des ressources humaines plus protectrice au sein des entreprises familiales transmises en interne (Sraer, Thesmar, 2007) étant donné l évolution à la baisse du nombre de travailleurs suite à la transmission des entreprises. Cependant, nous ne disposons d aucune donnée permettant d identifier les diverses sources de réductions de la masse salariale (mise à la retraite anticipée, licenciements secs, etc.). Soulignons que ces résultats sont contraires à ceux obtenus par Saoudi (2008), qui observe que les repreneurs externes mettent souvent en œuvre une stratégie de changement afin d asseoir leur position de leader. Cette stratégie vise tout particulièrement les ressources humaines. A cet égard, la compression du personnel après la transmission pourrait éventuellement être perçue comme un des moyens mis en œuvre par le repreneur externe afin de s affranchir de son rôle de dirigeant. H3 : Le choix d un repreneur interne influence négativement les salaires d'une entreprise familiale après sa transmission : En ce qui concerne les transmissions avec un repreneur interne, les résultats sont statistiquement significatifs pour l évolution des deux indicateurs relatifs à la rémunération (la rémunération moyenne par travailleur entre n-1 et n+1, et entre n-2 et n+3). Ces résultats montrent que les rémunérations tendent à diminuer après la transmission de la PME familiale. Nous pouvons donc valider l hypothèse 3. Les résultats obtenus sur la variable rémunération tendent à confirmer l existence d une décote salariale lorsque la PME familiale est transmise à un repreneur interne, comme cela a été mis en évidence par Sraer et Thesmar (2007). Pour le groupe de PME familiales transmises à un repreneur interne, on peut penser que les salariés acceptent cette décote salariale en raison de leur engagement important au sein de leur entreprise (Allouche, Amann 1998 ; Begin, 2006) pour laquelle le principe de continuité n a pas été rompu. A cet égard, Ainsworth et Cox (2003) notent que la culture de l entreprise familiale tend à rester stable lorsque l entreprise est transmise aux générations futures. Cette décote salariale pourrait également être une explication de l évolution à la hausse de la productivité des travailleurs au

16 sein des entreprises familiales transmises à un repreneur interne. Ainsi, la réduction du coût salarial a pour effet d accroître la marge d exploitation dégagée par l entreprise et, par conséquent, d accroître la productivité par personne occupée. Cette hausse de productivité pourrait également s expliquer par la confiance du personnel et la crédibilité qu il peut donner à un repreneur interne (Culliere, 2008) qui connaît bien l entreprise et qui arriverait plus facilement à animer et motiver la communauté qui s était développée autour du précédent dirigeant de par les relations déjà établies avec le personnel de l entreprise. Le personnel accepterait donc plus facilement de sacrifier une partie de son salaire si cette décision est prise par une personne interne qui possède une bonne connaissance de l entreprise et de sa manière de fonctionner, plutôt que par une personne externe qui serait susceptible de modifier les pratiques de GRH pour s affranchir de son rôle de dirigeant (Saoudi, 2008). Conclusion Dans cette étude, nous avons tenté d analyser l impact d une opération de transmission sur la performance sociale de PME familiales, en essayant de déterminer si la nature du repreneur (interne ou externe à l entreprise) pouvait affecter cette performance sociale. Cette étude nous paraissait intéressante à mener dans le sens où la littérature semble délaisser des problématiques centrées sur les éventuelles relations entre le type de repreneur et le style de GRH adopté. De plus, les PME familiales font l objet d un intérêt croissant. Il ressort de notre étude qu à la suite de l opération de transmission et en comparaison avec les PME familiales non transmises, l effectif moyen des PME familiales transmises tend à diminuer, ainsi que les rémunérations des travailleurs. Une quelconque influence sur la productivité n a pu être mise en évidence en raison de résultats statistiquement non significatifs. Parmi les trois hypothèses testées, seule l hypothèse 3 a pu être validée : ainsi, le choix d un repreneur interne influence négativement les salaires d'une entreprise familiale après sa transmission. Les résultats obtenus semblent conforter ceux de Sraer et Thesmar (2007), qui ont aussi observé l apparition d une décote salariale dans les PME familiales transmises à un repreneur interne, sans que cette décote n affecte la productivité du personnel. En ce qui concerne la diminution des effectifs à la suite de la transmission, notre base de données ne nous permet pas de cerner la nature des sorties du personnel et par conséquent, de déterminer si la décision de quitter l entreprise provient du salarié lui-même ou du nouveau dirigeant. La réalisation d entretiens auprès des nouveaux dirigeants des PME analysées pourrait donc constituer une source d informations non négligeable pour comprendre la nature des départs des PME familiales transmises et contribuerait à améliorer l analyse que nous avons effectuée. Ces entretiens pourraient également nous informer sur la stratégie de gestion des ressources humaines adoptée par les repreneurs, qu ils soient internes ou externes à l entreprise, une fois l opération de transmission concrétisée. Outre les perceptions des repreneurs, nous pensons qu il serait particulièrement intéressant de prendre en compte les perceptions du personnel qui est amené à passer d une situation d attachement au dirigeant initial à une éventuelle situation d incertitude et de démotivation face à l arrivée d un repreneur dont les projets pour l entreprise ne sont pas forcément connus et/ou approuvés par le personnel. De plus, nous sommes conscients que des indicateurs supplémentaires seraient nécessaires pour mieux approcher la performance sociale des PME transmises et pour avoir

17 une meilleure idée de l évolution de leur politique de gestion des ressources humaines une fois la transmission réalisée. L évolution d indicateurs tels que le taux de formation, le recours aux contrats à temps partiel ou encore l utilisation de contrats à durée indéterminée pourraient nous permettre de mieux cerner la façon dont le nouveau repreneur entend gérer son personnel et donc, de mieux appréhender la performance sociale des entreprises transmises. Bibliographie - Afnor (1988), «Statistique : vocabulaire, estimation et tests statistiques», Tome 1, Paris - Ainsworth S., Cox J.W. (2003), «Families divided: culture and control in small family business», Organization Studies, Vol. 24, N 9, p Allouche J., Amann B. (1995), «Le retour triomphant du capitalisme familial», in «de Jacques Cœur à Renault : Gestionnaires et Organisations,», Presses de l Université des sciences sociales de Toulouse, p Allouche J., Amann B. (1998), «La confiance : une explication des performances des entreprise familiales», Revue Economie et Société, Vol. 8, N 9, p Allouche J., Amann B. (2000), «L entreprise familiale : un état de l art», Revue Finance Contrôle Stratégie, Vol. 3, N 1, p , Mars - Anderson R., Reeb D. (2003), «Founding family ownership and firm performance: evidence from the SetP 500», The Journal of Finance, Vol. 58, N 3, p Arregle J.-L., Durand R., Very P. (2004), «Origines du capital social et avantages concurrentiels des firmes familiales», Vol. 7, N 1, p Banque du Développement des PME (1998), «La transmission des PME-PMI : 10 années d expérience de la BDPME», BDPME, septembre - Barach J.A., Ganitsky J.B., Carson J.A., Doochin B.A. (1988), «Entry of the next generation: strategic challenge for family business», Journal of Small Business Management, Vol. 26, N 2, p Baron R.A., Markman G.D. (2000), «Beyond social capital: how social skills can enhance entrepreneurs success», Academy of Management Executive, Vol. 14, N 1, p Begin L. (2006), «Motivations et Freins à la reprise de l entreprise familiale en Suisse Romande», Economie et Société, série K16, N 1/2007, p , janvier - Boussaguet S. (2006), «Réussir son entrée dans l entreprise : le processus de socialisation du nouveau dirigeant», 1ères Journées Georges Doriot, Deauville, p Boussaguet S. (2008), «Prise de fonction d un repreneur de PME : repérages de conditions de facilitation et d activation», Revue de l Entrepreneuriat, Vol. 7, N 1, p Brunello T. (2002), «Kit Interactif pour le Monitorage de la Transmission des Entreprises Familiales d'une Génération à l'autre», Projet coordonné par StudioCentro Veneto avec le support de la Commission Européenne et de plusieurs partenaires européens dont l Instituto de la Empresa Familiar, - Caby J. (1994), «Motivations et efficacité des offres publiques d achat et d échange en France de 1970 à 1990», Thèse de doctorat, Université de Nancy II - Cadieux L. (2006), «La transmission d'une entreprise familiale : une approche intégrée d'intervention», Revue Organisations et Territoires, Vol. 15, N. 3, p Carlock R., Ward J. (2001), «Strategic planning for the family business. Parallel planning to unify the family and business», Avril, Hampshire, New-York, Palgrave - Chabaud D., Estay C., Louart P. (2008), «Editorial», Revue de l Entrepreneuriat, Vol. 7, N 1, p Chabert R. (2005), Transmission d entreprise, optimiser la prise de relais, Village Mondial

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