humanorg Working Papers

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "humanorg Working Papers"

Transcription

1 humanorg Working Papers Série Organisations La gouvernance dans les entreprises familiales : le cas du BEL20 Jonathan Bauweraerts & Olivier Colot humanorg Working Paper : 2014/02

2 L Institut de recherche humanorg est le fruit d une volonté de positionnement sur la notion de changement en tant que socle commun de recherche. Si le changement est généralement analysé sous un angle d approche faisant la part belle aux connotations et conséquences techniques sous-jacentes, celui-ci ne peut toutefois être uniquement réduit à sa vision technologique. Dans cet esprit, la notion de changement telle qu approchée par humanorg vise à prendre en considération les conséquences de phénomènes d innovation à trois niveaux : au niveau des individus, au niveau des organisations ainsi qu au niveau sociétal. L idée est que ces trois niveaux sont bien évidemment connectés les uns aux autres, avec des effets rétroactifs plus ou moins importants en fonction de la nature, de l ampleur et de l instigateur du changement. Si les recherches en Sciences Humaines, avant la création de l institut, avaient tendance à se positionner sur l un ou l autre de ces pôles, humanorg vise à permettre un décloisonnement des recherches en intégrant plusieurs dimensions d analyse. L Institut vise donc à mutualisation des recherches avec, au final, une volonté de trandisciplinarisation des approches considérées. Dans cette optique, il est évident que la présence de services gestionnaires provenant de cinq facultés et écoles permet d assurer la synthèse de différents courants de recherche dont la contribution permettra de créer des projets de recherche à fort potentiel de création de valeur en fonction de leur transversalité. Afin d assurer la cohésion culturelle des différents services appartenant à l Institut, seront créées un ensemble d activités à caractère thématique mais également interdisciplinaire : l Institut se veut une plateforme d échanges et de partages sur des problématiques de recherche. Un deuxième objectif fondamental est d assurer le soutien des activités des doctorants, en leur prodiguant des vecteurs de diffusion de leur recherche et en leur proposant des modalités de soutien en interne (mise en place de blogs de recherche) ainsi qu en externe (invitation de personnes de référence pour des problématiques liées à l Institut). Nous pensons, qu au-delà de l impulsion initiale que peuvent donner les chefs de service de l Institut, le renforcement de nos activités passera par une implication et une visibilité accrues des chercheurs. Les humanorg Working Papers présentent des contributions réalisées à partir de recherches menées par les membres académiques et scientifiques de l UMONS. Ils ont pour vocation de mieux faire connaître ces travaux tout en donnant à leurs auteurs l occasion de bénéficier d avis et de commentaires quant à leurs recherches en cours. Ils reflètent les opinions et réflexions des auteurs, sans engager ni l Institut, ni l UMONS.

3 La gouvernance dans les entreprises familiales : le cas du BEL20 Jonathan Bauweraerts, PhD Assistant Olivier Colot, Professor Warocqué School of Business and Economics University of Mons - UMONS 20, Place du Parc, 7000 Mons - Belgium Abstract In an economic context characterised by instability and irregularity, corporate governance is a real challenge to the current managerial era. Indeed, many financial scandals have recently erupted, encouraging the establishment of high quality governance practices in order to obtain stakeholders confidence through effective communication and transparency. This challenge is more complex within family businesses. Indeed, family firms present specific organizational structures with intrinsic characteristics and a particular mode of operation. For instance, obscurantism and informality are usually inherent to family businesses. Due to these characteristics, family firms exhibit specific governance practices which could affect performance. Therefore, it seems worthwhile to examine the relationship between governance structure and family firms performance so as to determine if governance is a driver of value creation or a mechanism enabling family businesses to retain stakeholders confidence. After a first section dedicated to the application of governance practices in family firms, a governance score is calculated in order to determine whether family businesses listed on the Bel20 are characterised by high-quality governance. The results show that the majority of listed family firms display an effective governance structure. However, they do not confirm 1

4 the theoretical assumption that good governance leads to higher performance within listed family firms. Indeed, they show that family firms with the lowest governance scores present higher levels of performance. As a consequence, it seems that the least performing family firms tend to develop a more elaborated governance structure in order to justify their weaker performance to stakeholders. These findings suggest that listed family firms try to maintain the good image perceived by stakeholders when their socioemotional wealth is threatened. Introduction Au cours de ces dernières années, de nombreux scandales financiers ont composé l actualité économique et conduit à l émergence d un regain d intérêt pour la gouvernance d entreprise tant au sein des milieux académiques que professionnels. En effet, la supervision des actions et décisions des équipes dirigeantes s est imposée comme étant une nécessité dans un contexte économique instable et empreint d irrégularités. L implantation d une structure efficace de gouvernance d entreprise représente donc un défi conséquent de l ère managériale actuelle. Ce challenge s avère d autant plus complexe et intéressant lorsque l objet d analyse est l entreprise familiale de part les caractéristiques intrinsèques de ce mode d organisation spécifique. De nombreuses études ont ainsi démontré de façon empirique la meilleure performance financière des structures familiales en proposant comme facteurs explicatifs des éléments dérivant soit d une approche contractuelle telle que la théorie de l agence (Jensen et Meckling, 1976), soit d une approche relationnelle telles que l altruisme (Schulze et al., 2001) et la confiance (Allouche et Amann, 1998), soit de la gestion des ressources humaines (Colot, Dupont et Volral, 2008) ou encore d une approche fondée sur les droits de propriété (Jensen et Meckling, 1976 ; Demsetz, 1983). Cependant, très peu d études ont été réalisées en Belgique afin d expliquer la meilleure performance des entreprises familiales par rapport à leurs homologues managériales. De surcroit, ces études concernent essentiellement les PME (Colot et Croquet, 2005 ; Colot et Bughin, 2008 ; Huybrechts et al., 2008). Il apparait ainsi clairement que le lien entre la performance de l entreprise et son caractère familial demeure une thématique trop peu abordée par la communauté scientifique belge. De plus, la performance généralement supérieure des entreprises familiales n est que très peu étudiée en considérant la pratique d une bonne gouvernance d entreprise comme facteur explicatif. Pourtant, l étude de Gompers et al. (2003) révèle une relation positive entre la bonne gouvernance et la performance de l entreprise». Tout comme Drobetz et al. (2003) qui, en 2

5 calculant un indice de gouvernance pour les entreprises allemandes, ont démontré l existence d une relation positive entre le score de gouvernance et la valeur de la firme. Mckinsey (2002) argue, par ailleurs, que les investisseurs institutionnels sont prêts à débourser une prime de 12 à 14% pour les firmes ayant implantés les meilleures pratiques de gouvernance. De même, selon Amir (2007), il a été constaté qu en adoptant des stratégies d investissement fondées sur les meilleures pratiques de gouvernement d entreprise, les investisseurs réalisent un profit anormal de 8.5%. Ainsi, il apparait plus qu intéressant d évaluer la relation pouvant exister entre la mise en place d une bonne structure de gouvernance au sein de l entreprise familiale et la performance de celle-ci. L objectif de cette recherche sera donc d analyser l influence des bonnes pratiques de gouvernance sur les entreprises familiales du Bel20. Cette étude sera subdivisée en trois parties. Dans un premier temps, un score de gouvernance, basé notamment sur les neuf principes promulgués par le Code 2009, sera élaboré et analysé. Ensuite, les entreprises concernées seront classées en deux groupes en fonction du score de gouvernance obtenu afin de vérifier si les entreprises ayant obtenu un meilleur score de gouvernance obtiennent également de meilleurs indicateurs de performance. Puis, le raisonnement sera inversé. Les entreprises seront classées en deux groupes selon leur performance et les moyennes des deux groupes en termes de gouvernance seront comparées. Enfin, deux modèles économétriques seront envisagés afin d appréhender la relation existant entre les différentes catégories du score de gouvernance et la performance des firmes étudiées. 1. Gouvernance des entreprises familiales «La performance d une entreprise familiale repose sur trois piliers principaux : un projet d entreprise permanent, un groupe familial fonctionnel et une gestion professionnelle» (Lievens, 2006). En effet, une entreprise familiale ne peut se maintenir et évoluer si elle n est pas basée sur un projet et un esprit d entreprise perpétuellement en éveil. De même, il est tout aussi important que l entreprise familiale soit supportée et soutenue par une famille saine et fonctionnelle. Enfin, le troisième élément primordial d une entreprise familiale performante est la gouvernance d entreprise. Il est donc important d analyser plus en profondeur les piliers d une bonne gouvernance familiale. 3

6 Formant des entités complexes dans lesquelles les rôles respectifs de la famille, du management et de l actionnariat sont régulièrement confondus, les entreprises familiales nécessitent une gouvernance particulière. De fait, selon Elmanaa Madani (2010), la particularité du système de gouvernance des entreprises familiales par rapport à celui des autres firmes a été soulignée par plusieurs chercheurs (Melin et Nordqvist, 2000 ; Carney, 2005 ; Miller et Breton-Miller, 2006). Melin et Nordqvist (2000) considèrent que la gouvernance de l entreprise familiale diffère du concept de gouvernement d entreprise issu de la théorie de l agence. Ils la définissent comme des processus, des principes, des structures et des relations qui aident les propriétaires de la firme à atteindre leurs buts et objectifs. Pour ces auteurs, la gouvernance de l entreprise familiale aborde donc la question du pouvoir et de l influence effective de la famille sur la firme plutôt que les relations entre propriétaires et dirigeants. Ils suggèrent également de considérer simultanément des éléments structurels et de processus, autrement dit il faut être attentif à la famille, aux échanges formels et informels entre ses membres et au pouvoir que ceux-ci exercent sur la firme au travers du contrôle de la propriété, du conseil d administration et de la gestion. Selon cette vision, en impliquant l existence de relations fortes et durables, la famille représente un mécanisme de gouvernance. De plus, ces relations sont généralement amplifiées suite aux liens familiaux et aux rôles multiples des membres familiaux au sein de l entreprise et elles permettent donc aux structures familiales de contrôler efficacement le comportement de l agent familial et de gérer les éventuels conflits. Neubauer et Lank (1998) ont défini la gouvernance d entreprise comme étant un système de structures et de processus permettant de diriger et de contrôler les entreprises. En appliquant cette large définition à la gouvernance de l entreprise familiale, les auteurs précisent que celle-ci présente deux aspects pertinents. Premièrement, la gouvernance familiale réfère non seulement à la fonction de contrôle mais également à la fonction de direction c est-à-dire à l implication de la famille dans les décisions stratégiques. Ensuite, la gouvernance familiale est constituée de trois composantes principales : la famille, le conseil d administration et la haute direction. L existence de la dimension familiale au sein de l entreprise fait du système de gouvernance un lieu de confrontation entre les valeurs familiales et les objectifs économiques. La gouvernance familiale doit donc prendre en compte la complexité induite par l incorporation des membres familiaux et de leurs rôles respectifs au sein de la structure entrepreneuriale. Ainsi, les auteurs considèrent qu il existe deux éléments-clés en termes de 4

7 structure de gouvernance au sein de l entreprise familiale : la famille et le conseil d administration. En ce qui concerne la famille, Neubauer et Lank (1998) estiment qu une famille qui souhaite rester au sein de la direction et de l actionnariat de l entreprise se doit de démontrer une certaine force, de la cohésion et un réel engagement. Ce sont ces différentes valeurs qui lui permettront effectivement de dépasser et d apprendre des divers conflits surgissant inévitablement au sein des firmes familiales. Par ailleurs, les institutions familiales aident les structures de ce type à gérer les éventuels conflits et l influence de la composante familiale. Les institutions familiales se composent de réunions de famille, d assemblées familiales, du conseil de famille, de comité familial de nomination ou encore, un comité familial d éducation, un comité familial récréatif, etc. En ce qui concerne le conseil d administration, Neubauer et Lank (1998) adhèrent à l idée qu il s agit d un élément-clé de tout système de gouvernance. Il est bien sûr évident que l élaboration d un conseil d administration trouve une justification tant légale que managériale. Cependant, il existe une différence entre les tâches attribuées au conseil et le degré d implication avec lequel celui s y attèlent. Ainsi, le conseil d administration peut avoir un rôle différent au sein de l entreprise en fonction de son implication. Généralement, la taille du conseil d administration varie fortement. Les auteurs préconisent un nombre de six à sept administrateurs. De plus, les conseils d administration trop importants s avèrent généralement peu pratiques et peu efficients. De même, ils sont moins difficiles à manipuler que des conseils plus petits. En 2004, Kenyon- Rouvinez et Ward proposent une autre définition de la gouvernance de l entreprise familiale : «un système de processus et de structures mis en place à la tête de l entreprise, de la famille et de l actionnariat, pour garantir les meilleures décisions concernant le contrôle, les responsabilité et la direction de l entreprise». Lievens (2006) considère que la gouvernance au sein de l entreprise familiale diffère de la gouvernance managériale principalement en fonction de l importance accordée au conseil d administration. En effet, le conseil d administration est un élément primordial de la gouvernance managériale alors que, dans la firme familiale, les actionnaires-propriétaires, le conseil d administration et le management apparaissent davantage comme des acteurs équivalents. Par ailleurs, l existence d une véritable relation de confiance entre les trois acteurs de la gouvernance de l entreprise familiale (propriétaires, conseil d administration et le management) est essentielle car elle permet de poursuivre l objectif premier de l entreprise 5

8 familiale à savoir la recherche de valeur ajoutée mais aussi de développer des stratégies peu ou pas conventionnelles. Plus récemment, Davis (2007) affirme que, généralement, les entreprises familiales préfèrent exercer une gouvernance via des processus informels, bien que certaines de ces structures reconnaissent les bienfaits d un gouvernement d entreprise plus formel. De fait, l auteur considère qu une organisation ne doit pas introduire davantage de «gouvernance formelle» qu il n est nécessaire pour atteindre ses objectifs de gouvernance actuels ou de court terme. Cependant, si l entreprise ne parvient pas à atteindre ses objectifs de gouvernance, son système de gouvernance doit être amélioré et des structures, plans et règlements plus formels peuvent s avérer utiles. Une bonne gouvernance et gestion de la firme familiale implique que chaque sous-système (famille, entreprise, propriétaires) dispose d un rôle clairement défini et d un organe lui permettant de s exprimer. La structure adéquate de gouvernance varie ainsi en fonction de la taille, de la complexité et de la diversité de l entreprise, des propriétaires et de la famille. Il est donc évident qu un type de gouvernance ne convient pas à toutes les entreprises familiales mais la plupart de celles-ci peuvent se référer au système de gouvernance proposé par Davis (2007) : Figure 1 : Structures de gouvernance basiques de l entreprise familiale (Davis, 2007) En adoptant ce schéma, chaque constituant majeur de l entreprise familiale (employés, famille et propriétaires) dispose d un groupe ou d un forum l aidant à organiser ses activités, maintenir ses membres informés, encourager une communication constructive, construire des 6

9 relations de confiance, élaborer des plans et des politiques traitant de ses intérêts et lui permettant d être efficace. Ainsi, le top management parle pour les employés, le conseil familial et l assemblée familiale sont la voix de la famille et l assemblée des actionnaires représente les propriétaires. Le conseil d administration, quant à lui, agit en tant que médiateur entre les propriétaires et la direction de l entreprise, en protégeant simultanément les intérêts des premiers et en fournissant des lignes directrices aux seconds. L auteur souligne enfin qu il est important que chaque structure de gouvernance n outrepasse pas ses propres responsabilités. Donc Le conseil d administration s occupe des politiques de l entreprise, pas la famille ou le conseil familial. Le conseil familial ou l assemblée familiale règle tout ce qui concerne la famille et pas le conseil d administration. Le forum actionnarial élit formellement les membres du conseil d administration et prend les grandes décisions concernant l entreprise. Par ailleurs, les différentes structures de gouvernance se doivent de collaborer, coordonner leurs activités et communiquer les unes avec les autres afin d obtenir un support efficient et mutuel de leurs objectifs, plans et programmes. Généralement, le lien entre famille et entreprise se fait via le conseil d administration et le conseil familial. Figure 2: Coordination du système de gouvernance de l entreprise familiale (Davis, 2007) 7

10 2. Méthodologie 2.1. Population ciblée La population ciblée par cette étude se compose des entreprises familiales du Bel20, qui sont soumises à certaines prescriptions légales, tel que le Code de Gouvernance. La littérature met en évidence de nombreux critères déterminant le caractère familial d une entreprise. Parmi ceux-ci, les plus fréquemment utilisés sont les critères de propriété, de contrôle et le souhait de transmettre l entreprise aux générations suivantes. Dans le cas de notre recherche, une entreprise est considérée comme familiale lorsque la famille détient directement et/ou indirectement 25 % du capital. Le seuil de 25 % se justifie pour diverses raisons. Dans un premier temps, même si la famille ne dispose pas de la majorité des parts, elle peut néanmoins contrôler et avoir une influence significative sur la gestion et les décisions prises dans l entreprise. Ensuite, ce choix permet de prendre en compte l hétérogénéité observée dans la littérature qui recense régulièrement des seuils entre 10 et 25 % comme critères de détermination des entreprises familiales (Barontini and Caprio, 2006 ; Favero et al., 2006 ; Maury, 2006 ; Sraer et Thesmar, 2007 ; Miller et al., 2007 ; Andres, 2008 ; Kowalewski et al., 2010 ; Sacristan-Navarro et al., 2011). Finalement, les firmes du SBF120 sont des entreprises cotées, ayant ouvert leur capital à des investisseurs externes, ce qui implique que les firmes familiales du SBF120 ont une structure de capital plus éclatée que les entreprises familiales non cotées. En outre, La Porta et al. (1999) souligne que le seuil de 20 % de détention est suffisant pour avoir un contrôle effectif sur l entreprise. Les auteurs ont notamment prouvé dans leur étude sur la propriété des firmes que le propriétaire détenant le plus de parts est impliqué dans la gestion de l organisation Elaboration du score de gouvernance et de la grille d analyse Sur la base de la littérature et des recommandations de bonne gouvernance du Code de gouvernance 2009, nous avons construit une grille d analyse découpée en 5 catégories pour déterminer le score de gouvernance des entreprises 8

11 Tableau 1 : Grille d analyse Catégories La structure et le fonctionnement du conseil d administration La transparence et la divulgation d information Critères 1.1 Existence d un règlement d ordre intérieur du conseil d administration dans la charte de gouvernance d entreprise 1.2 Séparation des responsabilités de CEO et de président du conseil d administration 1.3 Composition du conseil d administration basée sur la mixité des genres 1.4 Le conseil d administration contient au moins 50% d administrateurs non exécutifs 1.5 Le conseil d administration est composé de 40% d administrateurs indépendants 1.6 Nombre suffisant de réunions prévues du conseil d administration 2.1 La société publie une Charte de gouvernance d entreprise sur son site internet 2.2 Publication d une Déclaration de gouvernance dans une section spécifique de son rapport annuel 2.3 Présentation des valeurs de l entreprise dans sa Charte de gouvernance 2.4 Présentation de la stratégie de l entreprise dans sa Charte de gouvernance 2.5 Publication d une liste des membres du conseil d administration dans la déclaration de gouvernance d entreprise 2.6 Une liste des membres du comité de management exécutif est publiée dans la Déclaration de gouvernance d entreprise 2.7 Dans sa Charte de gouvernance d entreprise, la société publie l'identité de ses principaux actionnaires 2.8 La société indique, à la fois, dans sa Déclaration de gouvernance d entreprise et dans sa Charte de gouvernance d entreprise, qu elle a adopté le Code 2009 comme code de référence 2.9 Si la société ne s est pas totalement conformée à une ou plusieurs dispositions du présent Code, elle en explique les raisons dans la Déclaration de gouvernance d entreprise («se conformer ou expliquer») 2.10 Le nombre de pages dédiées à la gouvernance d entreprise dans son rapport annuel 2.11 Degré de difficulté rencontré lors de la recherche de l information souhaitée Les politiques de nomination et de rémunération 3.1 Les procédures de nomination des administrateurs établies par le conseil d administration ont été publiées 3.2 Les critères de sélection des administrateurs établis par le conseil d administration ont été publiés 3.3 La société indique qu elle a constitué un comité de nomination 3.4 La société indique qu un comité de rémunération à été constitué 3.5 Le comité de rémunération comprend au moins trois membres 3.6 Le comité de nomination comprend au moins trois membres 3.7 La société publie un rapport de rémunération dans une section spécifique de la Déclaration de gouvernance d entreprise 3.8 La société publie dans son rapport de rémunération une déclaration sur la politique de rémunération adoptée pour les managers exécutifs 3.9 Le montant des rémunérations et autres avantages accordés directement ou indirectement au CEO par la société ou par ses filiales, 9

12 est publié dans le rapport de rémunération 3.10 Le montant global des rémunérations et autres avantages accordés directement ou indirectement aux autres membres du management exécutif par la société ou par ses filiales est publié dans le rapport de rémunération 3.11 Divulgation de l existence d une part variable dans la rémunération des dirigeants Le contrôle interne 4.1 Description des principales caractéristiques du contrôle interne dans la déclaration de gouvernance de l entreprise 4.2 Il est précisé qu un comité d'audit a été constitué 4.3 Le comité d audit comprend au moins trois membres Les éléments familiaux de bonne gouvernance 5.1 Preuve de l existence d un conseil familial 5.2 Preuve de l existence d une charte familiale 5.3 Nombre de membres de la famille présents au conseil d administration 5.4 Il est prévu d organiser une assemblée familiale au moins une fois par an Un score de gouvernance final est établi en regroupant les scores obtenus pour les différentes catégories et permet ainsi de classer les entreprises familiales du Bel20 selon ce score Modèles économétriques envisagés Deux modèles économétriques ont été élaboré afin d appréhender l influence des cinq catégories utilisées pour construire le score de gouvernance sur la performance économique des entreprises familiales du Bel20. Ainsi, des données de panel ont été collectées sur la période et ont fait l objet d une régression linéaire en utilisant la méthode des moindres carrés généralisés avec effets aléatoires Modèle relatif au ROA Le modèle suivant souhaite expliquer l impact de la gouvernance sur la performance en termes de ROA : ROA i,t = β 0 + β 1 Structure Cab + β 2 Transparence + β 3 Politiques + β 4 Contrôle interne + β 5 Eléments familiaux + β 6 Taille i,t + β 7 Age i,t + β 8 Endettement i,t + β 9 Tauxdecroissance i,t + β 10 Invest i,t + β 11 Crise + ε i,t où Variable dépendante ROA i,t : cette variable correspond au rapport du résultat net de chaque entreprise i au temps t et l actif total de chaque entreprise au temps t. L utilisation 10

13 du ROA en tant que variable de performance permet de se focaliser sur la rentabilité économique de la firme sans tenir compte de ses choix de financement (Ooghe et Vanwymeersch, 2006). Variables explicatives et de contrôle : Structure CA : variable explicative approchée par la valeur obtenue pour la catégorie «Structure et fonctionnement du conseil d administration» du score de gouvernance ; Transparence : variable explicative relative à la catégorie «transparence et divulgation d information» du score de gouvernance ; Politiques : variable explicative afférente à la catégorie «Politiques de rémunération et de nomination» du score de gouvernance ; Contrôle interne : variable explicative relative à la catégorie «contrôle interne» du score de gouvernance ; Eléments familiaux : variable explicative reprenant l impact des éléments de gouvernance familiale ; Taille i,t : une variable de contrôle pour la taille approchée par le logarithme naturel du total actif de chaque entreprise i au temps t ; Age i,t : une variable de contrôle pour l âge de la firme. Ce paramètre peut effectivement influencer la croissance et la survie de l entreprise. En référence aux méthodes utilisées par Pieper et al. (2008) ainsi que Villalonga et Amit (2006), l âge de chaque firme i au temps t est mesuré par le logarithme naturel du nombre d année écoulée depuis sa création ; Endettement i,t : une variable de contrôle relative à l impact de la structure financière sur le niveau de performance. Celle-ci est estimée par le degré d endettement de chaque entreprise i au temps t. Tauxdecroissance i,t : une variable de contrôle relative aux opportunités de croissance. Cette variable est estimée par le taux de croissance des ventes de chaque entreprise i au temps t. Invest i,t : une variable de contrôle permettant de capter l intensité des investissements entrepris par les firmes. Cette variable est estimée par le rapport entre les dépenses en capital et les ventes de chaque entreprise i au temps t. Crise : une variable de contrôle binaire relative à l influence de la crise économique. 11

14 Il est à remarquer qu une variable binaire «Secteur» permettant de capter les effets liés à l appartenance de la firme à un secteur en particulier aurait pu être ajoutée. Cependant, ne disposant que d un échantillon de huit firmes appartenant quasiment toutes à des secteurs différents, il fut préférable d éviter d engranger des effets de multicolinéarité induit par la prise en compte d un nombre trop important de variables Modèle relatif au ROE ROE i,t = β 0 + β 1 Structure CA + β 2 Transparence + β 3 Politiques + β 4 Contrôle interne + β 5 Eléments familiaux + β 6 Taille i,t + β 7 Age i,t + β 8 Endettement i,t + β 9 Tauxdecroissance i,t + β 10 Invest i,t + β 11 Crise + ε i,t Variable dépendante : ROE i,t : variable correspondant au rapport du résultat net de chaque entreprise i au temps t et des fonds propres de chaque entreprise au temps t. Variables explicatives et de contrôle : les variables sont identiques au modèle du ROA. 3. Résultats et interprétations 3.1. Analyse du score de gouvernance La structure et le fonctionnement du conseil d administration La transparence et la divulgation d information Les politiques de nomination et de rémunération Tableau 2 : Analyse du score de gouvernance AB Ackermans & Bekaert Colruyt D Ieteren GBL Solvay UCB Inbev Van Haaren Le contrôle interne Les éléments familiaux de bonne gouvernance Score de gouvernance Position Minimum 15 Maximum 41 Moyenne 34,25 12

15 L échantillon obtient un score moyen de 34,25 sur 49, ce qui représente une note de gouvernance de 69,9%. Les entreprises familiales du Bel20 appliquent, par conséquent, relativement bien les règles de gouvernance. Néanmoins, elles semblent principalement concernées par la «gouvernance générale» et très peu, voire pas du tout, par la gouvernance familiale. En effet, le fait d avoir séparé les éléments de gouvernance classiques et de gouvernance familiale permet de constater qu aucune firme familiale du Bel20 ne fournit la preuve d avoir implanté un mode de gouvernance familial, même si la majorité des firmes sont conformes aux principes de gouvernement d entreprise divulgués par le Code Analyse de la relation gouvernance-performance Ayant obtenu un classement des entreprises familiales du Bel20 en fonction de leurs pratiques de gouvernance, il est intéressant maintenant d analyser si les firmes ayant obtenu les meilleurs scores de gouvernance sont également les firmes les plus performantes La gouvernance permet-elle une meilleure performance? Afin d analyser l impact de la mise en place d un système efficace de gouvernance sur la performance, l échantillon sera séparé en deux partie: le groupe des firmes ayant les meilleurs scores de gouvernance (groupe A) et le groupe des firmes ayant les scores de gouvernance les plus faibles (groupe B). Tableau 3 : Influence de la gouvernance sur la performance Performance Groupe A Groupe B Moyenne Max Min Moyenne Max Min ROA ROE Tout d abord en termes de ROA, la moyenne du groupe A est légèrement supérieure à celle du groupe B. Cette différence n est cependant pas suffisamment significative pour avancer qu une meilleure gouvernance permet d obtenir une meilleure performance. Par ailleurs, au sein du groupe A, une forte différence est constatée entre les valeurs minimales et maximales du ROA et le résultat est fortement influencé par la présence de Solvay. Le groupe B présente également un écart assez important mais néanmoins celui-ci est plus faible que celui du groupe A. Ensuite, par rapport au ROE, un écart beaucoup plus significatif apparait entre les 13

16 deux moyennes mais celui-ci est en faveur du groupe B. Cela tendrait donc à démontrer que les firmes ayant une moins bonne gouvernance seraient plus performantes La performance induit-elle une meilleure gouvernance? Afin de vérifier si ce serait plutôt le raisonnement qui prévaut, à savoir si c est la performance qui influence la gouvernance, les firmes ont été classées en deux groupes par niveau de performance, le groupe des firmes ayant les meilleures performances (groupe A) et le groupe des firmes ayant les performances les plus faibles (groupe B) Tableau 4 : Influence de la performance (ROA) sur la gouvernance ROA Groupe A Groupe B Moyenne Max Min Moyenne Max Min Score de gouvernance Tableau 5 : Influence de la performance (ROE) sur la gouvernance ROE Groupe A Groupe B Moyenne Max Min Moyenne Max Min Score de gouvernance Que ce soit en termes de ROE ou de ROA, le groupe «le moins performant» obtient une meilleure moyenne de gouvernance. Ce résultat laisse quelque peu perplexe car il signifie que les firmes les plus performantes sont également celles disposant d un système de gouvernance moins pertinent. Ce résultat peut provenir du fait que les firmes performantes ne ressentent pas une réelle obligation d informer et de communiquer avec les différentes parties prenantes. En effet, les investisseurs et autres stakeholders sont, de prime abord, rassurés par les performances de l entreprise et n exigent pas davantage d explications ou de transparence. De même, une entreprise performante ne juge pas profitable d investir dans l implantation d un système de gouvernance puisqu elle offre déjà ce que l investisseur recherche, à savoir un rendement positif de son investissement. Par contre, une firme moins performante a tout intérêt à se doter d un système de gouvernance performant afin de démontrer à ses divers partenaires son professionnalisme et sa volonté de créer de la valeur pour tous. Cet objectif se conforme à 14

17 l approche relationnelle de la gouvernance vue dans la partie théorique puisque, la firme désirant créer de la valeur pour toutes les parties prenantes, tente d instaurer un climat de confiance entre elle et les différents intervenants en implantant un système de gouvernance de qualité Résultat des régressions Les deux modèles économétriques suivants ont pour objectif de mettre en évidence une éventuelle relation existant entre les différentes catégories du score de gouvernance et la performance des firmes. Tableau 6 : Influence de la gouvernance sur la performance (ROA) Tableau 7 : Influence de la gouvernance sur la performance (ROE) 15

18 Le tableau suivant présente la matrice de corrélation entre les différentes variables : Tableau 8 : Matrice de corrélation Cette matrice permet de mettre en évidence les liens éventuels entre les différentes variables du modèle. Elle démontre ainsi que les diverses catégories utilisées pour construire le score de gouvernance sont assez fortement corrélées entre elles. Elle indique également que la crise économique n influence pas les variables explicatives afférentes à la gouvernance. Les deux modèles envisagés apportent des résultats différents. Le premier modèle, étudiant l impact de la gouvernance sur la performance évaluée via le ROA, ne fournit pas de résultats significatifs. En effet, aucune variable ne parait avoir un impact réellement significatif sur l indicateur de rentabilité économique. De plus, le coefficient de détermination du modèle est assez faible (R2=0.3061), ce qui signifie que la variabilité des variables explicatives du modèle explique seulement 30% de la variabilité de la variable dépendante. Le second modèle, quant à lui, tend à affirmer que la variable «Eléments familiaux» a un impact significatif avec un intervalle de confiance de 10%. Par ailleurs, ce modèle a un coefficient de détermination de et donc, les variables explicatives expliqueraient à 61.78% le ROE. Selon ce modèle, la gouvernance familiale aurait une influence positive significative sur la performance en termes de ROE. Les différents tests effectués ne permettent pas réellement de statuer à propos de l influence de la gouvernance sur la performance des firmes familiales du Bel20, vu la taille réduite de l échantillon, mais ils mettent certains éléments en évidence. Tout d abord, la première partie de cette analyse a révélé une relation négative entre la gouvernance et la performance. En effet, le groupe B, reprenant les entreprises ayant obtenu les plus faibles scores de 16

19 gouvernance, a obtenu une moyenne nettement supérieure au groupe A, regroupant les sociétés ayant adopté les meilleures pratiques de gouvernance. Une justification possible de ce résultat est que les entreprises disposant des meilleures performances ne «gaspillent» pas de ressources en implantant un système de gouvernance complexe puisqu elles ne ressentent pas un besoin particulier de communiquer avec les investisseurs qui ont déjà confiance en elles. A l inverse, les entreprises n étant pas les plus performantes sur le marché ont tout intérêt à établir un climat de confiance entre elles et leurs parties prenantes au travers de l implantation d un système de gouvernance pertinent afin d attirer, malgré tout, les investisseurs et de bénéficier d un climat serein et coopératif. Conclusions Les résultats obtenus sont assez mitigés. En effet, il résulte de l analyse des scores de gouvernance obtenus que, bien qu elles respectent généralement les dispositions du Code 2009 de gouvernance, les firmes familiales ne mettent pas en œuvre une véritable gouvernance familiale. Elles se satisfont simplement d un respect relatif des exigences légales et ne fournissent donc que le minimum d efforts nécessaires à l obtention d une certaine conformité avec les textes de référence en la matière et, par conséquent, d une bonne image de l entreprise. Par ailleurs, l analyse de l éventuelle utilisation de la gouvernance d entreprise en tant que facteur explicatif de la surperformance généralement attribuée aux firmes familiales s est révélée assez décevante. Effectivement, il est apparu que les entreprises disposant d un système de gouvernance plus efficace, selon les critères du score de gouvernance, avaient en moyenne une moins bonne performance en termes de ROA et de ROE. De même, les entreprises familiales en moyenne moins performantes obtenaient les meilleurs scores de gouvernance. Ces résultats tendent à démontrer que les firmes les moins performantes s attachent à élaborer un système de gouvernance davantage développé afin de justifier leurs plus faibles résultats auprès des différentes parties prenantes. A l inverse, les firmes familiales les plus performantes ne jugent pas spécialement rentable d investir dans un système couteux de gouvernement d entreprise sensé rassurer les investisseurs et autres stakeholders quant à la gestion efficace de l entreprise puisqu elles fournissent déjà cette «preuve» via une rentabilité supérieure et un retour sur investissement profitable et rassurant. 17

20 De surcroît, les modèles économétriques élaborés ont fourni des résultats totalement inverses à la première conclusion envisagée à savoir un total désintérêt des entreprises familiales du Bel20 pour la gouvernance familiale proprement dite. En effet, le second modèle démontre, en effet, une influence significative des éléments de gouvernance familiaux sur la performance de la firme exprimée via le ROE. Les résultats en question conduisent donc à la formulation d un certain nombre de limites. Tout d abord, le Code de référence (Code 2009) ne constitue pas un outil suffisant à l implantation d un système de gouvernance pertinent. En effet, certains de ses principes fondamentaux sont discutables. Par exemple, le principe «se conformer ou expliquer» est loin d être suffisant pour assurer le suivi des exigences et dispositions que ledit code propose. La raison principale de cet état de fait est tout simplement l absence de surveillance. Il est évident que, dans un monde où bien souvent l intérêt matériel et financier prime sur tout le reste, les agents doivent être surveillés. C est l essence même de la gouvernance d entreprise, et pourtant, le Code de référence n établit aucun mode de contrôle de l application de ses principes et permet ainsi à qui le veut de revendiquer une conformité qui s avère souvent, en pratique, plus que douteuse. De même, personne ne vérifiant les explications fournies par les firmes dérogeant volontairement à certains principes, celles-ci peuvent livrer des motivations fantaisistes ou très insuffisantes. Bien sûr, les cotations en matière de gouvernance établies par les agences de notation peuvent éventuellement servir de garde-fou. Néanmoins, ces cotations sont très difficiles à obtenir et sont généralement intégrées directement à la note globale de l entreprise et ne permettent donc pas aux investisseurs de se faire une opinion tranchée. De même, le Code 2009 avance généralement des valeurs très précises dans les dispositions qu ils présentent telles que la présence de trois administrateurs indépendants au sein du conseil d administration. Evidemment, c est positif de constater la volonté d intégrer la notion d indépendance au sein de cet organe primordial de la gestion de l entreprise mais ce critère n est pas du tout exhaustif et pertinent car l impact de la présence de trois administrateurs indépendants sera totalement différent en fonction de l ampleur globale du conseil d administration! Par conséquent, le Code 2009, de par son aspect trop conciliant et contournable, ne constitue pas une base d évaluation suffisante de la mise en place d une gouvernance d entreprise de qualité. Il pourrait donc être judicieux d affiner encore plus les critères utilisés dans cette étude pour construire un score de gouvernance plus pertinent. Par ailleurs, ce travail de recherche met en évidence l importante spécificité de la gouvernance familiale et démontre que celle-ci ne peut être que très peu, voire pas du tout, mesurée au travers des publications de l entreprise telles que les chartes et déclarations de 18

Does it pay to improve Corporate Governance? An empirical analysis of European Equities

Does it pay to improve Corporate Governance? An empirical analysis of European Equities Does it pay to improve Corporate Governance? An empirical analysis of European Equities Joseph GAWER NATIXIS Asset Management Université Paris Dauphine joseph.gawer@am.natixis.com Association Française

Plus en détail

Gouvernement d entreprise Structure actionnariale et création de valeur 1

Gouvernement d entreprise Structure actionnariale et création de valeur 1 Revue «Echanges», n 211, juin 2004 Dossier «Evaluation et négociation d'entreprises» Historiquement, les promoteurs du gouvernement d'entreprise ont souvent préconisé une indépendance du management par

Plus en détail

Hubert TCHAKOUTE TCHUIGOUA

Hubert TCHAKOUTE TCHUIGOUA Hubert TCHAKOUTE TCHUIGOUA Associate Professor of Corporate Finance and Microfinance Kedge Business School hubert.tchakoute@kedgebs.com Current Position Since July 2013 Kedge Business School, Campus of

Plus en détail

Celine BARREDY, PhD Associate Professor of Management Sciences

Celine BARREDY, PhD Associate Professor of Management Sciences Celine BARREDY, PhD Associate Professor of Management Sciences PUSG, UFR 413 35, avenue Abadie 33072 Bordeaux Cedex celine.barredy@u-bordeaux4.fr TEL +33(0)685431233 Education 2005: PhD in Management Sciences

Plus en détail

Actes du 24 e colloque de l Adméé-Europe L évaluation des compétences en milieu scolaire et en milieu professionnel

Actes du 24 e colloque de l Adméé-Europe L évaluation des compétences en milieu scolaire et en milieu professionnel EN QUOI LES DONNÉES LONGITUDINALES PERMETTENT-ELLES DE MIEUX ÉVALUER LES RETOURS SUR LES INVESTISSEMENTS EN FORMATION AU SEIN DES ORGANISATIONS? Amélie Bernier * * TÉLUQ (Université du Québec), bernier.amelie@teluq.ca

Plus en détail

2008 Ph.D. University of Bordeaux 4, with Highest Honors. 2003 M. Phil. in Management Sciences, University of Bordeaux 4, with Honors.

2008 Ph.D. University of Bordeaux 4, with Highest Honors. 2003 M. Phil. in Management Sciences, University of Bordeaux 4, with Honors. Hubert TCHAKOUTE TCHUIGOUA Associate Professor KEDGE Business School hubert.tchakoute@kedgebs.com PROFESSIONAL: +33 556 84 55 67 EDUCATION 2015 Qualification to Supervise Ph.D. (HDR: Habilitation à Diriger

Plus en détail

master Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Collection BANQUE FINANCE ASSURANCE

master Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Collection BANQUE FINANCE ASSURANCE Collection master BANQUE FINANCE ASSURANCE Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Table des matières Introduction... 9 Chapitre 1 L entreprise : l investissement

Plus en détail

Liens entre communication. environnementale et performance. d entreprise : l implication des doctorants HEC

Liens entre communication. environnementale et performance. d entreprise : l implication des doctorants HEC Liens entre communication environnementale et performance d entreprise : l implication des doctorants HEC Plusieurs doctorants travaillent sur les thématiques reliées à la Chaire. Rodolophe Durand supervise

Plus en détail

conception des messages commerciaux afin qu ils puissent ainsi accroître la portée de leur message.

conception des messages commerciaux afin qu ils puissent ainsi accroître la portée de leur message. RÉSUMÉ Au cours des dernières années, l une des stratégies de communication marketing les plus populaires auprès des gestionnaires pour promouvoir des produits est sans contredit l utilisation du marketing

Plus en détail

Mesurer la performance sociale des IMF : bilan de Planet Rating and Microfinanza Rating

Mesurer la performance sociale des IMF : bilan de Planet Rating and Microfinanza Rating Mesurer la performance sociale des IMF : Mini-conférence // Microfinance Modérateur Aurélie Duthoit Co-fondatrice, Babyloan Intervenants Micol Guarneri Directrice Evaluation Sociale, Microfinanza Rating

Plus en détail

B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES

B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES 1.1 Méthodologie Ce mémoire contient deux méthodologies différentes. La première correspond à la revue de la littérature et a pour objectif la documentation dans des sources

Plus en détail

Frank LASCK. Courriel : f.lasch@montpellier-bs.com Fonction : Professeur. Biographie

Frank LASCK. Courriel : f.lasch@montpellier-bs.com Fonction : Professeur. Biographie Frank LASCK Courriel : f.lasch@montpellier-bs.com Fonction : Professeur Biographie Frank Lasch, professeur en entrepreneuriat, a rejoint le Groupe Sup de Co Montpellier Business School en septembre 2003

Plus en détail

Rémunération, risque et performance de long terme : quels liens? Michel ALBOUY, Ph.D. Professeur de finance

Rémunération, risque et performance de long terme : quels liens? Michel ALBOUY, Ph.D. Professeur de finance Rémunération, risque et performance de long terme : quels liens? Michel ALBOUY, Ph.D. Professeur de finance CEO Pay: a controversial issue In judging whether Corporate America is serious about reforming

Plus en détail

Enquête APM sur le Gouvernement d entreprise dans les PME-PMI : quelques résultats et commentaires

Enquête APM sur le Gouvernement d entreprise dans les PME-PMI : quelques résultats et commentaires Enquête APM sur le Gouvernement d entreprise dans les PME-PMI : quelques résultats et commentaires Pierre-Yves GOMEZ Professeur EMLYON Directeur de l Institut Français de Gouvernement des Entreprises (IFGE)

Plus en détail

Autres termes clés (Other key terms)

Autres termes clés (Other key terms) Autres termes clés (Other key terms) Norme Contrôle qualité des cabinets réalisant des missions d audit ou d examen d états financiers et d autres missions d assurance et de services connexes ( Quality

Plus en détail

Le 9 mars 2011 LA GOUVERNANCE DE BMCE BANK :

Le 9 mars 2011 LA GOUVERNANCE DE BMCE BANK : Les Workshops de la Bourse Le 9 mars 2011 LA GOUVERNANCE DE BMCE BANK : AU SERVICE DE LA PERFORMANCE SOMMAIRE 1 L INTERET D UN DISPOSITIF DE BONNE GOUVERNANCE : AU-DELÀ DE L ASPECT RÉGLEMENTAIRE 2 ENGAGEMENT

Plus en détail

EN/FR. Europaudvalget 2013 Rådsmøde 3229 - transport, tele og energi Bilag 3 Offentligt COUNCIL OF THE EUROPEAN UNION. Brussels, 11 March 2013 7342/13

EN/FR. Europaudvalget 2013 Rådsmøde 3229 - transport, tele og energi Bilag 3 Offentligt COUNCIL OF THE EUROPEAN UNION. Brussels, 11 March 2013 7342/13 Europaudvalget 2013 Rådsmøde 3229 - transport, tele og energi Bilag 3 Offentligt COUNCIL OF THE EUROPEAN UNION Brussels, 11 March 2013 7342/13 TRANS 106 INFORMATION NOTE from: General Secretariat to: Council

Plus en détail

LA POLITIQUE DE DIVIDENDE DES ENTREPRISES FAMILIALES Analyse de l impact de l actionnaire majoritaire sur les dividendes des entreprises suisses [1]

LA POLITIQUE DE DIVIDENDE DES ENTREPRISES FAMILIALES Analyse de l impact de l actionnaire majoritaire sur les dividendes des entreprises suisses [1] DUŠ AN ISAKOV JEAN-PHILIPPE WEISSKOPF LA POLITIQUE DE DIVIDENDE DES ENTREPRISES FAMILIALES Analyse de l impact de l actionnaire majoritaire sur les dividendes des entreprises suisses [1] Cet article analyse

Plus en détail

PREUVES À L APPUI. Le grand décrochage. Cahier n 1. Comment les entreprises géantes déforment la Bourse. Janvier 2012

PREUVES À L APPUI. Le grand décrochage. Cahier n 1. Comment les entreprises géantes déforment la Bourse. Janvier 2012 Cahier n 1 Janvier 2012 Le grand décrochage Comment les entreprises géantes déforment la Bourse La Bourse a radicalement transformé notre économie. A partir des données de la base GEF/ IFGE, ce cahier

Plus en détail

Biographie. Activités

Biographie. Activités Julien GRANATA Courriel : j.granata@supco-montpellier.fr Fonction : Professeur adjoint Biographie Julien GRANATA est professeur adjoint de stratégie et de gestion à Montpellier Business School. Il a reçu

Plus en détail

Isabelle DUCASSY EDUCATION

Isabelle DUCASSY EDUCATION Isabelle DUCASSY Associate Professor of Finance KEDGE Business School Domaine de Luminy, BP 921 Marseille 13228, France PROFESSIONAL +33 (0)4 91 82 79 45 isabelle.ducassy@kedgebs.com EDUCATION 2005 International

Plus en détail

Conférence Perspectives pour une nouvelle Agence Méditerranéenne de la Logistique?

Conférence Perspectives pour une nouvelle Agence Méditerranéenne de la Logistique? Conférence Perspectives pour une nouvelle Agence Méditerranéenne de la Logistique? Mardi 3 juin 2014 Younes TAZI Directeur Général Agence Marocaine de Développement de la Logistique younes.tazi@amdl.gov.ma

Plus en détail

Improving the breakdown of the Central Credit Register data by category of enterprises

Improving the breakdown of the Central Credit Register data by category of enterprises Improving the breakdown of the Central Credit Register data by category of enterprises Workshop on Integrated management of micro-databases Deepening business intelligence within central banks statistical

Plus en détail

Déterminants de l assurance dans les entreprises non financières. Approche empirique

Déterminants de l assurance dans les entreprises non financières. Approche empirique Déterminants de l assurance dans les entreprises non financières. Approche empirique Hassen RAÏS. Enseignant-Chercheur. IAE -Toulouse. CRM UMR 5303 CNRS. hassen.rais@iae-toulouse.fr - +33(0)6 33 09 16

Plus en détail

La perception du profil de crédit de l émetteur affecte la valorisation de l obligation.

La perception du profil de crédit de l émetteur affecte la valorisation de l obligation. Présentation Optimiser la gestion d un portefeuille obligataire Dans un contexte de rendements historiquement bas, RMG propose une stratégie de gestion de portefeuilles obligataires permettant d améliorer

Plus en détail

Thèse de doctorat de sciences de gestion axe finance, présentée par Mohamed Ali KHALDI

Thèse de doctorat de sciences de gestion axe finance, présentée par Mohamed Ali KHALDI Thèse de doctorat de sciences de gestion axe finance, présentée par Mohamed Ali KHALDI Sujet : Impact des mécanismes de gouvernance sur la création et la répartition de la valeur partenariale Thèse soutenue

Plus en détail

David Marsden Labour market segmentation in Britain: the decline of occupational labour markets and the spread of entry tournaments

David Marsden Labour market segmentation in Britain: the decline of occupational labour markets and the spread of entry tournaments David Marsden Labour market segmentation in Britain: the decline of occupational labour markets and the spread of entry tournaments Article (Accepted version) (Refereed) Original citation: Marsden, David

Plus en détail

Finance et «Immatériels»

Finance et «Immatériels» Finance et «Immatériels» Franck Bancel Professeur ESCP-EAP Doyen Associé à la Recherche 25 novembre 2004 - SFEV 1. Introduction Sommaire 2. Comment les reconnaître? 3. Comment les évaluer? 4. Comment les

Plus en détail

Le capitalisme est-il en train de s autodétruire?

Le capitalisme est-il en train de s autodétruire? Observatoire du Management Alternatif Alternative Management Observatory Fiche de lecture Le capitalisme est-il en train de s autodétruire? Marie Paul Virard et Patrick Artus 2005 Florent Gitiaux Février

Plus en détail

Stratégie IT : au cœur des enjeux de l entreprise

Stratégie IT : au cœur des enjeux de l entreprise Stratégie IT : au cœur des enjeux de l entreprise Business Continuity Convention Tunis 27 Novembre 2012 Sommaire Sections 1 Ernst & Young : Qui sommes-nous? 2 Stratégie IT : au cœur des enjeux de l entreprise

Plus en détail

A / BIOGRAPHY. 2005-2009 : Doctorat en Sciences Economiques et de Gestion (Ph.D.), Louvain School of Management Université catholique de Louvain

A / BIOGRAPHY. 2005-2009 : Doctorat en Sciences Economiques et de Gestion (Ph.D.), Louvain School of Management Université catholique de Louvain Albert B.R. LWANGO, PhD. Finance, Innovation and Entrepreneurship Groupe ESC Troyes Contact address : 217 avenue Pierre Brossolette BP 710 10002 Troyes cedex - France Phone : +33(0)3 25 71 22 79 Mail :

Plus en détail

Présentation Gérer le risque de taux d intérêt d un immobilier de rendement

Présentation Gérer le risque de taux d intérêt d un immobilier de rendement Présentation Gérer le risque de taux d intérêt d un immobilier de rendement Ce document présente une approche visant à évaluer le risque de taux d intérêt propre à chaque investissement immobilier et propose

Plus en détail

Objectif : Programme: Projet coordonné par l Office International de l Eau. Evènement labellisé World Water Forum 6

Objectif : Programme: Projet coordonné par l Office International de l Eau. Evènement labellisé World Water Forum 6 Atelier WaterDiss2.0: Valoriser les résultats de la recherche sur l'eau comme catalyseur de l'innovation. Paris, Pollutec, 1 er Décembre 2011 De 14h à 17h Salle 617 Objectif : L'objectif du projet WaterDiss2.0

Plus en détail

Un ACTIF InConToURnABLE PoUR DEs PARTEnARIATs significatifs. social. An ASSeT To meaningful PARTneRSHIPS

Un ACTIF InConToURnABLE PoUR DEs PARTEnARIATs significatifs. social. An ASSeT To meaningful PARTneRSHIPS Le capital Un ACTIF InConToURnABLE PoUR DEs PARTEnARIATs significatifs social capital An ASSeT To meaningful PARTneRSHIPS Présentation des participants participants presentation Fondation Dufresne et Gauthier

Plus en détail

Développement durable et Responsabilité Sociale des Entreprises

Développement durable et Responsabilité Sociale des Entreprises République et Canton de Neuchâtel, association Ecoparc CSEM, Neuchâtel - 28 janvier 2010 Développement durable et Responsabilité Sociale des Entreprises Jean Laville, Directeur adjoint 1 Ethos Place Cornavin

Plus en détail

L adoption des politiques de rémunération en entreprise : un choix sous contrainte

L adoption des politiques de rémunération en entreprise : un choix sous contrainte D. Brochard Université Paris I L adoption des politiques de rémunération en entreprise : un choix sous contrainte Contexte théorique et empirique Depuis le début des années 80, dans un contexte de mutations

Plus en détail

Question from Gabriel Bernardino (Session I)

Question from Gabriel Bernardino (Session I) /06/204 Question from Gabriel Bernardino (Session I) Do you believe that harmonised EU regulation will indeed lead to less national regulatory details? Croyez-vous que l harmonisation des lois européennes

Plus en détail

2. Les conseils sur la convenance ne suffisent pas

2. Les conseils sur la convenance ne suffisent pas Le 15 juin 2015 Leslie Rose Avocate-conseil principale, Financement des sociétés British Columbia Security Commission C.P. 10142, Pacific Centre 701, rue West Georgia Vancouver, Colombie-Britannique V7Y

Plus en détail

INGENIERIE COLLABORATIVE, ELLE A TOUT D'UNE GRANDE...

INGENIERIE COLLABORATIVE, ELLE A TOUT D'UNE GRANDE... INGENIERIE COLLABORATIVE, ELLE A TOUT D'UNE GRANDE... Article rédigé pour les Etats généraux 2008 du MICADO, par Yannick BOUDIER. Résumé : L ingénierie collaborative est souvent prise pour un système d

Plus en détail

Bloomfield Investment Corporation

Bloomfield Investment Corporation Bloomfield Investment Corporation Le Département d Analyses Economiques et Boursières Président Directeur Général 1 Pourquoi un département dédié aux analyses économiques et boursières? Le Département

Plus en détail

The Promotion of Employee Ownership and Participation

The Promotion of Employee Ownership and Participation The Promotion of Employee Ownership and Participation Study prepared by the Inter-University Centre for European Commission s DG MARKT (Contract MARKT/2013/0191F2/ST/OP) Final report October 2014 French

Plus en détail

AUDIT DE CULTURE. Introduction au rapport de culture d entreprise. Simple software to manage your company culture. www.vadequa.com

AUDIT DE CULTURE. Introduction au rapport de culture d entreprise. Simple software to manage your company culture. www.vadequa.com AUDIT DE CULTURE Introduction au rapport de culture d entreprise + Simple software to manage your company culture. www.vadequa.com 2 Audit de Culture A PROPOS La démarche Vadequa Vadequa permet aux sociétés

Plus en détail

Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice

Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice Éditorial La mondialisation des marchés, la réduction de la durée de vie des produits et la compétition accrue entre petites et grandes organisations sont des facteurs qui incitent les entreprises à se

Plus en détail

Les fonds éthiques. Aussi rentables qu éthiques?

Les fonds éthiques. Aussi rentables qu éthiques? Les fonds éthiques Aussi rentables qu éthiques? André Giroux L investissement socialement responsable (ISR) a beaucoup progressé depuis une dizaine d années au Canada. Selon l Association pour l investissement

Plus en détail

Natixis Asset Management Response to the European Commission Green Paper on shadow banking

Natixis Asset Management Response to the European Commission Green Paper on shadow banking European Commission DG MARKT Unit 02 Rue de Spa, 2 1049 Brussels Belgium markt-consultation-shadow-banking@ec.europa.eu 14 th June 2012 Natixis Asset Management Response to the European Commission Green

Plus en détail

Matinale Recherche. «G20 & Global Systemic Risk : how to differentiate Insurance vs Banking challenges?» avec Amélie de Montchalin et Zhili Cao

Matinale Recherche. «G20 & Global Systemic Risk : how to differentiate Insurance vs Banking challenges?» avec Amélie de Montchalin et Zhili Cao Matinale Recherche «G20 & Global Systemic Risk : how to differentiate Insurance vs Banking challenges?» avec Amélie de Montchalin et Zhili Cao INFORMATIONS PRATIQUES FORMAT Matinale Recherche DATE 15 octobre

Plus en détail

Thème 3 : Théorie de l agence et problèmes de coordination

Thème 3 : Théorie de l agence et problèmes de coordination Thème 3 : Théorie de l agence et problèmes de coordination Les problèmes d information George A. Akerlof : The Market for «Lemons»: Quality Uncertainty and the Market Mechanism (QJE, 1970) Thèmes de recherche

Plus en détail

RESPECT DU CODE BELGE DE GOUVERNANCE D ENTREPRISE

RESPECT DU CODE BELGE DE GOUVERNANCE D ENTREPRISE RESPECT DU CODE BELGE DE GOUVERNANCE D ENTREPRISE PAR LES SOCIETES COTEES BELGES Code belge de gouvernance d entreprise 2004 Rapports annuels 2009 (exercice 2008) Tous droits réservés. L utilisation, la

Plus en détail

L externalisation des activités bancaires en France et en Europe

L externalisation des activités bancaires en France et en Europe ÉTUDES L externalisation des activités bancaires en France et en Europe Si l externalisation des activités (outsourcing) est un phénomène courant au sein des entreprises non financières en Europe, comme

Plus en détail

Mythes et réalités sur la Gouvernance informatique L état des lieux en France

Mythes et réalités sur la Gouvernance informatique L état des lieux en France Mythes et réalités sur la Gouvernance informatique L état des lieux en France PARIS, le 6 avril 2011 Christophe LEGRENZI Mastering Information Management for Business Performance 2003 Acadys - all rights

Plus en détail

CIG DIJON 2014. Proposition de communication : «Influence de l actionnariat institutionnel sur la performance des Small Cap belges»

CIG DIJON 2014. Proposition de communication : «Influence de l actionnariat institutionnel sur la performance des Small Cap belges» CIG DIJON 2014 Proposition de communication : «Influence de l actionnariat institutionnel sur la performance des Small Cap belges» Christiane Bughin, chargée de cours Christiane.bughin@umons.ac.be Carole

Plus en détail

CAHIER DE RECHERCHE n 2010-004 E4

CAHIER DE RECHERCHE n 2010-004 E4 CAHIER DE RECHERCHE n 2010-004 E4 Management Entrepreneurial et Orientation Entrepreneuriale : Deux concepts aussi différents? Kathleen Randerson Alain Fayolle Unité Mixte de Recherche CNRS / Université

Plus en détail

Le WACC est-il le coût du capital?

Le WACC est-il le coût du capital? Echanges d'expériences Comptabilité et communication financière Dans une évaluation fondée sur la méthode DCF, l objectif premier du WACC est d intégrer l impact positif de la dette sur la valeur des actifs.

Plus en détail

CAISSE REGIONALE DU CREDIT AGRICOLE MUTUEL D AQUITAINE

CAISSE REGIONALE DU CREDIT AGRICOLE MUTUEL D AQUITAINE CAISSE REGIONALE DU CREDIT AGRICOLE MUTUEL D AQUITAINE Eléments d appréciation du prix de rachat des CCI émis par la CRCAM d Aquitaine dans le cadre de l approbation par l'assemblée générale des sociétaires,

Plus en détail

CHARTE DU CONSEIL D ADMINISTRATION. FORAGE ORBIT GARANT INC. (Orbit Garant ou la Société)

CHARTE DU CONSEIL D ADMINISTRATION. FORAGE ORBIT GARANT INC. (Orbit Garant ou la Société) CHARTE DU CONSEIL D ADMINISTRATION 1. Objectifs FORAGE ORBIT GARANT INC. (Orbit Garant ou la Société) L intendance générale de la Société relève de la responsabilité du conseil d administration (les «administrateurs»).

Plus en détail

Les Déterminants de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) dans les Small-Mid Caps et son impact sur leur Performance

Les Déterminants de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) dans les Small-Mid Caps et son impact sur leur Performance Les Déterminants de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) dans les Small-Mid Caps et son impact sur leur Performance financière Jamil Jaballah et Sébastien Pouget IDEI-Toulouse School of Economics

Plus en détail

La performance responsable au cœur de votre stratégie

La performance responsable au cœur de votre stratégie La performance responsable au cœur de votre stratégie Vigeo Enterprise Vigeo Enterprise est le cabinet d audit et de conseil de Vigeo spécialisé dans la responsabilité sociale des entreprises Vigeo Enterprise

Plus en détail

09/2011. Thierry Lemerle Directeur Général adjoint Pole Emploi, France

09/2011. Thierry Lemerle Directeur Général adjoint Pole Emploi, France Thierry Lemerle Directeur Général adjoint Pole Emploi, France Missions Registration Information Payment of allowances Support for job seekers Assistance to companies for their recruitment Establishment

Plus en détail

Experiences TCM QUALITY MARK. Project management Management systems ISO 9001 ISO 14001 ISO 22000

Experiences TCM QUALITY MARK. Project management Management systems ISO 9001 ISO 14001 ISO 22000 TCM QUALITY MARK Jean-Marc Bachelet Tocema Europe workshop 4 Project management Management systems ISO 9001 ISO 14001 ISO 22000 + lead auditors for certification bodies Experiences Private and state companies,

Plus en détail

Quelques réflexions introductives sur le rôle de la confiance dans le travail collaboratif

Quelques réflexions introductives sur le rôle de la confiance dans le travail collaboratif Quelques réflexions introductives sur le rôle de la confiance dans le travail collaboratif Laurent KARSENTY CRTD-CNAM (Paris) ErgoManagement (Toulouse) www.ergomanagement.fr Plan de la présentation 1.

Plus en détail

DOCUMENT DE SYNTHESE

DOCUMENT DE SYNTHESE E L A B O R A T I O N D U N P R O C E S S DE P I L O T A G E ET DE S U I V I Société d accueil : ELAN, MANAGEMENT DE PROJETS PFE présenté par : FOURREY Maxime Tuteur industriel : M. Julien DUBREUIL, Responsable

Plus en détail

Design and creativity in French national and regional policies

Design and creativity in French national and regional policies Design and creativity in French national and regional policies p.01 15-06-09 French Innovation policy Distinction between technological innovation and non-technological innovation (including design) French

Plus en détail

Conférence «Accords transnationaux d entreprise» «Transnational Company Agreements» Conference

Conférence «Accords transnationaux d entreprise» «Transnational Company Agreements» Conference Conférence «Accords transnationaux d entreprise» «Transnational Company Agreements» Conference 13-14 novembre 2008-13th -14th Novembre 2008 Centre des Congrès, Lyon Le rôle des accords d entreprise transnationaux

Plus en détail

CAISSE REGIONALE DU CREDIT AGRICOLE MUTUEL DE CENTRE LOIRE

CAISSE REGIONALE DU CREDIT AGRICOLE MUTUEL DE CENTRE LOIRE CAISSE REGIONALE DU CREDIT AGRICOLE MUTUEL DE CENTRE LOIRE Eléments d appréciation du prix de rachat des CCI émis par la CRCAM Centre Loire dans le cadre de l approbation par l'assemblée générale des sociétaires,

Plus en détail

«Value Creation and the Impact of Corporate Real Estate Assets», (2009) Journal of Corporate Real Estate, with I. Nappi-Choulet and M. Cancel.

«Value Creation and the Impact of Corporate Real Estate Assets», (2009) Journal of Corporate Real Estate, with I. Nappi-Choulet and M. Cancel. Articles scientifiques «Value Creation and the Impact of Corporate Real Estate Assets», (2009) Journal of Corporate Real Estate, with I. Nappi-Choulet and M. Cancel. «Les clauses des contrats de dette

Plus en détail

GREDOR Gestion des Réseaux Electriques de Distribution Ouverts aux Renouvelables. Presentation and snapshot of achieved work

GREDOR Gestion des Réseaux Electriques de Distribution Ouverts aux Renouvelables. Presentation and snapshot of achieved work GREDOR Gestion des Réseaux Electriques de Distribution Ouverts aux Renouvelables Presentation and snapshot of achieved work FLEXIPAC meeting Bertrand Cornélusse, University of Liège December 2014 1 P L

Plus en détail

Développement durable et gouvernement d entreprise : un dialogue prometteur

Développement durable et gouvernement d entreprise : un dialogue prometteur Thierry WIEDEMANN-GOIRAN Frédéric PERIER François LÉPINEUX Développement durable et gouvernement d entreprise : un dialogue prometteur Préface de Frédéric Tiberghien Président de l ORSE (Observatoire sur

Plus en détail

2012, EUROPEEN YEAR FOR ACTIVE AGEING 2012, ANNEE EUROPEENNE DU VIEILLISSEMENT ACTIF

2012, EUROPEEN YEAR FOR ACTIVE AGEING 2012, ANNEE EUROPEENNE DU VIEILLISSEMENT ACTIF 2012, EUROPEEN YEAR FOR ACTIVE AGEING 2012, ANNEE EUROPEENNE DU VIEILLISSEMENT ACTIF Kick off transnational project meeting June 6 & 7th 2011 6 et 7 Juin 2011 CERGY/ VAL D OISE Monday june 6th morning

Plus en détail

Attendus du mémoire de Master 2 en Droit

Attendus du mémoire de Master 2 en Droit Attendus du mémoire de Master 2 en Droit Le mémoire de Master 2 doit permettre au lecteur d apprécier la maîtrise d ensemble des compétences pratiques et théoriques attendues d un(e) diplômé(e), et la

Plus en détail

JOURNÉE I-TÉSÉ 2010 EFFICACITÉ DES SYSTÈMES ÉNERGÉTIQUES

JOURNÉE I-TÉSÉ 2010 EFFICACITÉ DES SYSTÈMES ÉNERGÉTIQUES JOURNÉE I-TÉSÉ 2010 EFFICACITÉ DES SYSTÈMES ÉNERGÉTIQUES Les stratégies des entreprises face au changement climatique : le cas du CO2 A Managerial Perspective on the Porter Hypothesis: The Case of CO 2

Plus en détail

Jean-Paul Bouchet. Le rôle du manager La finalité de l entreprise en question

Jean-Paul Bouchet. Le rôle du manager La finalité de l entreprise en question Jean-Paul Bouchet Le rôle du manager La finalité de l entreprise en question Le cadre juridique ne peut pas tout régler. Pour permettre aux managers de tenir leur rôle, il faut s interroger sur la finalité

Plus en détail

ICC 103-7. 17 septembre 2009 Original: French. Étude. Conseil international du Café 103 e session 23 25 septembre 2009 Londres, Angleterre

ICC 103-7. 17 septembre 2009 Original: French. Étude. Conseil international du Café 103 e session 23 25 septembre 2009 Londres, Angleterre ICC 103-7 17 septembre 2009 Original: French Étude F Conseil international du Café 103 e session 23 25 septembre 2009 Londres, Angleterre Volatilité des prix du café Contexte Dans le cadre de son programme

Plus en détail

Les entreprises hybrides et leur (possible) contribution à l innovation sociale

Les entreprises hybrides et leur (possible) contribution à l innovation sociale Les entreprises hybrides et leur (possible) contribution à l innovation sociale Karen Hofman, Julie Dermine, Valérie St-Yves & Emmanuel Raufflet HEC Montréal L objet de notre étude Description et cartographie

Plus en détail

Sélection de variables groupées avec les forêts aléatoires. Application à l analyse des données fonctionnelles multivariées.

Sélection de variables groupées avec les forêts aléatoires. Application à l analyse des données fonctionnelles multivariées. Sélection de variables groupées avec les forêts aléatoires. Application à l analyse des données fonctionnelles multivariées. Baptiste Gregorutti 12, Bertrand Michel 2 & Philippe Saint Pierre 2 1 Safety

Plus en détail

TITRE DE LA THESE. Développement durable et lutte contre la pauvreté, Cas de la Tunisie. Par. Riadh Béchir. Unité de recherche ; Laboratoire ;

TITRE DE LA THESE. Développement durable et lutte contre la pauvreté, Cas de la Tunisie. Par. Riadh Béchir. Unité de recherche ; Laboratoire ; TITRE DE LA THESE Développement durable et lutte contre la pauvreté, Cas de la Tunisie Par Riadh Béchir Unité de recherche ; Laboratoire ; Entreprise - Economie - Environnement Economie et sociétés rurales

Plus en détail

Quelles conditions pour un apprentissage efficace?

Quelles conditions pour un apprentissage efficace? Creating Effective Teaching and Learning Environments: First Results from TALIS Summary in French Créer des environnements efficaces pour l enseignement et l apprentissage: premiers résultats de l enquête

Plus en détail

1998.02 Composition d un portefeuille optimal. Dinh Cung Dang

1998.02 Composition d un portefeuille optimal. Dinh Cung Dang 199802 Composition d un portefeuille optimal Dinh Cung Dang Docteur en gestion de l IAE de Paris Ingénieur Conseil Résumé : Dans ce travail, le risque est défini comme étant la probabilité de réaliser

Plus en détail

Intégration de la performance énergétique dans les processus de gestion de patrimoines immobiliers. Méthode et logiciel

Intégration de la performance énergétique dans les processus de gestion de patrimoines immobiliers. Méthode et logiciel 3 Intégration de la performance énergétique dans les processus de gestion de patrimoines immobiliers Méthode et logiciel Projet EPI-CREM Le projet EPI-CREM 1 vise à améliorer l efficacité énergétique et

Plus en détail

34, rue Duranton 75015 Paris Tél. : +33 (0)1 44 26 25 44 Fax : +33 (0)173 72 99 09 contact@objectim.fr www.objectim.fr

34, rue Duranton 75015 Paris Tél. : +33 (0)1 44 26 25 44 Fax : +33 (0)173 72 99 09 contact@objectim.fr www.objectim.fr 34, rue Duranton 75015 Paris Tél. : +33 (0)1 44 26 25 44 Fax : +33 (0)173 72 99 09 contact@objectim.fr www.objectim.fr des projets maîtrisés / the well-managed projects ANALYSER ORGANISER AGIR CONTROLER

Plus en détail

POLITIQUE INVESTISSEMENT RESPONSABLE

POLITIQUE INVESTISSEMENT RESPONSABLE POLITIQUE INVESTISSEMENT RESPONSABLE TABLE DES MATIÈRES 1. Contexte et mission... 1 2. Objectifs de la politique... 2 3. Fondements de la politique... 2 4. Approche d investissement responsable... 3 4.1

Plus en détail

D Expert en Finance et Investissements

D Expert en Finance et Investissements MODULES FINAL D Expert en Finance et Investissements Copyright 2014, AZEK AZEK, Feldstrasse 80, 8180 Bülach, T +41 44 872 35 35, F +41 44 872 35 32, info@azek.ch, www.azek.ch Table des matières 1. Modules

Plus en détail

Les chartes de France Investissement

Les chartes de France Investissement Les chartes de France Investissement Introduction : le dispositif France Investissement Les PME les plus dynamiques ou à fort potentiel de croissance apportent une contribution essentielle au développement

Plus en détail

5.6 Concertation pour l emploi

5.6 Concertation pour l emploi 5.6 Concertation pour l emploi Soutien à la gestion des ressources humaines 5.6 CONCERTATION POUR L EMPLOI 2012-07-12 Table des matières Section 4 : p. 2 sur 13 Table des matières RÉFÉRENCE Table des matières...

Plus en détail

Court-termisme des marchés financiers et ISR Catherine CASAMATTA et Sébastien POUGET (IDEI, Université de Toulouse)

Court-termisme des marchés financiers et ISR Catherine CASAMATTA et Sébastien POUGET (IDEI, Université de Toulouse) Court-termisme des marchés financiers et ISR Catherine CASAMATTA et Sébastien POUGET (IDEI, Université de Toulouse) Chaire Finance Durable et Investissement Responsable AFG, Paris, vendredi 9 novembre

Plus en détail

La notation en matière de sécurité

La notation en matière de sécurité La notation en matière de sécurité Août 2008 Le CDSE Le Club des Directeurs Sécurité d Entreprise est l association des directeurs de sécurité d entreprise et de leurs collaborateurs. Il fédère des entreprises

Plus en détail

Transfert des expérimentales et innovantes méthodes d enseignement pour l education de management

Transfert des expérimentales et innovantes méthodes d enseignement pour l education de management l education de management 2010-1-PL1-LEO01-11462 1 Information sur le projet Titre: Code Projet: Année: 2010 Type de Projet: Statut: Accroche marketing: Résumé: Transfert des expérimentales et innovantes

Plus en détail

La confiance des agriculteurs diminue, mais l avenir offre des opportunités

La confiance des agriculteurs diminue, mais l avenir offre des opportunités B R U X E L L E S, l e 14 j u i l l e t 2 0 1 5 La confiance des agriculteurs diminue, mais l avenir offre des opportunités Crelan présente l Indice de Confiance agricole 2015 À l approche de Libramont

Plus en détail

RAPPORT DE TRANSPARENCE 2014

RAPPORT DE TRANSPARENCE 2014 1/8 RAPPORT DE TRANSPARENCE 2014 (données mises à jour le 19 janvier 2015) Table des matières 1. Introduction 2. Structure juridique, capital et actionnariat 3. Réseau «DGST» - dispositions juridiques

Plus en détail

MASTER DROIT DES AFFAIRES (M1, M2)

MASTER DROIT DES AFFAIRES (M1, M2) MASTER DROIT DES AFFAIRES (M1, M2) RÉSUMÉ DE LA FORMATION Type de diplôme : Master Domaine : Droit, Economie, Gestion Mention : Droit des affaires Présentation Le Master Droit des affaires de Chambéry

Plus en détail

Fondements de Finance

Fondements de Finance Programme Grande Ecole Fondements de Finance Chapitre 7. : Risque, rentabilité et diversification Cours proposé par Fahmi Ben Abdelkader Version Etudiants Mars 2012 Préambule Fig. 10.1 (p.294) : Evolution

Plus en détail

ADM-9934 THÉORIES ET RECHERCHE EN GESTION DE PROJET

ADM-9934 THÉORIES ET RECHERCHE EN GESTION DE PROJET ADM-9934 THÉORIES ET RECHERCHE EN GESTION DE PROJET Session d hiver 2013 Professeur : Brian Hobbs hobbs.brian@uqam.ca LA RECHERCHE EN GESTION DE PROJET : La gestion de projet est un champs multidisciplinaire

Plus en détail

3 e Atelier des Étudiants Gradués en Actuariat et Mathématiques Financières. 3 rd Graduate Students Workshop on Actuarial and Financial Mathematics

3 e Atelier des Étudiants Gradués en Actuariat et Mathématiques Financières. 3 rd Graduate Students Workshop on Actuarial and Financial Mathematics 3 e Atelier des Étudiants Gradués en Actuariat et Mathématiques Financières 3 rd Graduate Students Workshop on Actuarial and Financial Mathematics Résumé-Abstracts Organization: Ghislain Léveillé Co-organization:

Plus en détail

L acceptation de l homosexualité et de l adoption par les couples homosexuels à six mois de l élection présidentielle de 2012

L acceptation de l homosexualité et de l adoption par les couples homosexuels à six mois de l élection présidentielle de 2012 L acceptation de l homosexualité et de l adoption par les couples homosexuels à six mois de l élection présidentielle de 2012 Léa Morabito, Centre d Etudes Européennes, Sciences Po Paris. Manon Réguer-Petit,

Plus en détail

LOI SUR LE FONDS DU PATRIMOINE DES TERRITOIRES DU NORD-OUEST NORTHWEST TERRITORIES HERITAGE FUND ACT

LOI SUR LE FONDS DU PATRIMOINE DES TERRITOIRES DU NORD-OUEST NORTHWEST TERRITORIES HERITAGE FUND ACT NORTHWEST TERRITORIES HERITAGE FUND ACT NORTHWEST TERRITORIES HERITAGE FUND REGULATIONS R-008-2013 AMENDED BY LOI SUR LE FONDS DU PATRIMOINE DES TERRITOIRES DU NORD-OUEST RÈGLEMENT SUR LE FONDS DU PATRIMOINE

Plus en détail

introduction en Bourse Alternext

introduction en Bourse Alternext introduction en Bourse Alternext Février 2013 www.finadoc-actionnal.com 1 pourquoi s introduire? PARIS, 19 FEBRUARY 2013 A new Ernst & Young survey shows that institutional investors are increasingly positive

Plus en détail

PARCOURS ACADEMIQUE FONCTIONS UNIVERSITAIRES EXPERIENCES D ENSEIGNEMENT

PARCOURS ACADEMIQUE FONCTIONS UNIVERSITAIRES EXPERIENCES D ENSEIGNEMENT Curriculum Vitae 1 WALEED OMRI (Ph.D.) Chercheur Postdoctoral Université de Montpellier LabEx Entreprendre Avenue Raymond Dugrand 34960 Montpellier Cedex 2 Mobile: (+ 33)7 61 80 66 95 E-mail : waleed.omri@univ-montp1.fr

Plus en détail

Le projet de recherche : fonctions, pratiques et enjeux. Bernard Schneuwly Université de Genève

Le projet de recherche : fonctions, pratiques et enjeux. Bernard Schneuwly Université de Genève Le projet de recherche : fonctions, pratiques et enjeux Bernard Schneuwly Université de Genève Faire de la science Une institution sociale avec des règles Une règle fondatrice: l évaluation par les pairs

Plus en détail

Dossier de synthèse Janvier 2011

Dossier de synthèse Janvier 2011 Dossier de synthèse Janvier 2011 La structure, la réglementation et la transparence des marchés de valeurs mobilières européens dans le cadre de Directive MiF Ce dossier de synthèse décrit l effet de la

Plus en détail

École de comptabilité Faculté des sciences de l'administration Pavillon Palasis-Prince, office 3612 Université Laval Québec (Québec) G1K 7P4 CANADA

École de comptabilité Faculté des sciences de l'administration Pavillon Palasis-Prince, office 3612 Université Laval Québec (Québec) G1K 7P4 CANADA C URRICULUM V ITAE M A R C J O U R N E A U L T, C M A, M B A École de comptabilité Faculté des sciences de l'administration Pavillon Palasis-Prince, office 3612 Université Laval Québec (Québec) G1K 7P4

Plus en détail

INSTITUT MARITIME DE PREVENTION. For improvement in health and security at work. Created in 1992 Under the aegis of State and the ENIM

INSTITUT MARITIME DE PREVENTION. For improvement in health and security at work. Created in 1992 Under the aegis of State and the ENIM INSTITUT MARITIME DE PREVENTION For improvement in health and security at work Created in 1992 Under the aegis of State and the ENIM Maritime fishing Shellfish-farming Sea transport 2005 Le pilier social

Plus en détail