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1 humanorg Working Papers Série Organisations La gouvernance dans les entreprises familiales : le cas du BEL20 Jonathan Bauweraerts & Olivier Colot humanorg Working Paper : 2014/02

2 L Institut de recherche humanorg est le fruit d une volonté de positionnement sur la notion de changement en tant que socle commun de recherche. Si le changement est généralement analysé sous un angle d approche faisant la part belle aux connotations et conséquences techniques sous-jacentes, celui-ci ne peut toutefois être uniquement réduit à sa vision technologique. Dans cet esprit, la notion de changement telle qu approchée par humanorg vise à prendre en considération les conséquences de phénomènes d innovation à trois niveaux : au niveau des individus, au niveau des organisations ainsi qu au niveau sociétal. L idée est que ces trois niveaux sont bien évidemment connectés les uns aux autres, avec des effets rétroactifs plus ou moins importants en fonction de la nature, de l ampleur et de l instigateur du changement. Si les recherches en Sciences Humaines, avant la création de l institut, avaient tendance à se positionner sur l un ou l autre de ces pôles, humanorg vise à permettre un décloisonnement des recherches en intégrant plusieurs dimensions d analyse. L Institut vise donc à mutualisation des recherches avec, au final, une volonté de trandisciplinarisation des approches considérées. Dans cette optique, il est évident que la présence de services gestionnaires provenant de cinq facultés et écoles permet d assurer la synthèse de différents courants de recherche dont la contribution permettra de créer des projets de recherche à fort potentiel de création de valeur en fonction de leur transversalité. Afin d assurer la cohésion culturelle des différents services appartenant à l Institut, seront créées un ensemble d activités à caractère thématique mais également interdisciplinaire : l Institut se veut une plateforme d échanges et de partages sur des problématiques de recherche. Un deuxième objectif fondamental est d assurer le soutien des activités des doctorants, en leur prodiguant des vecteurs de diffusion de leur recherche et en leur proposant des modalités de soutien en interne (mise en place de blogs de recherche) ainsi qu en externe (invitation de personnes de référence pour des problématiques liées à l Institut). Nous pensons, qu au-delà de l impulsion initiale que peuvent donner les chefs de service de l Institut, le renforcement de nos activités passera par une implication et une visibilité accrues des chercheurs. Les humanorg Working Papers présentent des contributions réalisées à partir de recherches menées par les membres académiques et scientifiques de l UMONS. Ils ont pour vocation de mieux faire connaître ces travaux tout en donnant à leurs auteurs l occasion de bénéficier d avis et de commentaires quant à leurs recherches en cours. Ils reflètent les opinions et réflexions des auteurs, sans engager ni l Institut, ni l UMONS.

3 La gouvernance dans les entreprises familiales : le cas du BEL20 Jonathan Bauweraerts, Jonathan.Bauweraerts@umons.ac.be PhD Assistant Olivier Colot, Olivier.Colot@umons.ac.be Professor Warocqué School of Business and Economics University of Mons - UMONS 20, Place du Parc, 7000 Mons - Belgium Abstract In an economic context characterised by instability and irregularity, corporate governance is a real challenge to the current managerial era. Indeed, many financial scandals have recently erupted, encouraging the establishment of high quality governance practices in order to obtain stakeholders confidence through effective communication and transparency. This challenge is more complex within family businesses. Indeed, family firms present specific organizational structures with intrinsic characteristics and a particular mode of operation. For instance, obscurantism and informality are usually inherent to family businesses. Due to these characteristics, family firms exhibit specific governance practices which could affect performance. Therefore, it seems worthwhile to examine the relationship between governance structure and family firms performance so as to determine if governance is a driver of value creation or a mechanism enabling family businesses to retain stakeholders confidence. After a first section dedicated to the application of governance practices in family firms, a governance score is calculated in order to determine whether family businesses listed on the Bel20 are characterised by high-quality governance. The results show that the majority of listed family firms display an effective governance structure. However, they do not confirm 1

4 the theoretical assumption that good governance leads to higher performance within listed family firms. Indeed, they show that family firms with the lowest governance scores present higher levels of performance. As a consequence, it seems that the least performing family firms tend to develop a more elaborated governance structure in order to justify their weaker performance to stakeholders. These findings suggest that listed family firms try to maintain the good image perceived by stakeholders when their socioemotional wealth is threatened. Introduction Au cours de ces dernières années, de nombreux scandales financiers ont composé l actualité économique et conduit à l émergence d un regain d intérêt pour la gouvernance d entreprise tant au sein des milieux académiques que professionnels. En effet, la supervision des actions et décisions des équipes dirigeantes s est imposée comme étant une nécessité dans un contexte économique instable et empreint d irrégularités. L implantation d une structure efficace de gouvernance d entreprise représente donc un défi conséquent de l ère managériale actuelle. Ce challenge s avère d autant plus complexe et intéressant lorsque l objet d analyse est l entreprise familiale de part les caractéristiques intrinsèques de ce mode d organisation spécifique. De nombreuses études ont ainsi démontré de façon empirique la meilleure performance financière des structures familiales en proposant comme facteurs explicatifs des éléments dérivant soit d une approche contractuelle telle que la théorie de l agence (Jensen et Meckling, 1976), soit d une approche relationnelle telles que l altruisme (Schulze et al., 2001) et la confiance (Allouche et Amann, 1998), soit de la gestion des ressources humaines (Colot, Dupont et Volral, 2008) ou encore d une approche fondée sur les droits de propriété (Jensen et Meckling, 1976 ; Demsetz, 1983). Cependant, très peu d études ont été réalisées en Belgique afin d expliquer la meilleure performance des entreprises familiales par rapport à leurs homologues managériales. De surcroit, ces études concernent essentiellement les PME (Colot et Croquet, 2005 ; Colot et Bughin, 2008 ; Huybrechts et al., 2008). Il apparait ainsi clairement que le lien entre la performance de l entreprise et son caractère familial demeure une thématique trop peu abordée par la communauté scientifique belge. De plus, la performance généralement supérieure des entreprises familiales n est que très peu étudiée en considérant la pratique d une bonne gouvernance d entreprise comme facteur explicatif. Pourtant, l étude de Gompers et al. (2003) révèle une relation positive entre la bonne gouvernance et la performance de l entreprise». Tout comme Drobetz et al. (2003) qui, en 2

5 calculant un indice de gouvernance pour les entreprises allemandes, ont démontré l existence d une relation positive entre le score de gouvernance et la valeur de la firme. Mckinsey (2002) argue, par ailleurs, que les investisseurs institutionnels sont prêts à débourser une prime de 12 à 14% pour les firmes ayant implantés les meilleures pratiques de gouvernance. De même, selon Amir (2007), il a été constaté qu en adoptant des stratégies d investissement fondées sur les meilleures pratiques de gouvernement d entreprise, les investisseurs réalisent un profit anormal de 8.5%. Ainsi, il apparait plus qu intéressant d évaluer la relation pouvant exister entre la mise en place d une bonne structure de gouvernance au sein de l entreprise familiale et la performance de celle-ci. L objectif de cette recherche sera donc d analyser l influence des bonnes pratiques de gouvernance sur les entreprises familiales du Bel20. Cette étude sera subdivisée en trois parties. Dans un premier temps, un score de gouvernance, basé notamment sur les neuf principes promulgués par le Code 2009, sera élaboré et analysé. Ensuite, les entreprises concernées seront classées en deux groupes en fonction du score de gouvernance obtenu afin de vérifier si les entreprises ayant obtenu un meilleur score de gouvernance obtiennent également de meilleurs indicateurs de performance. Puis, le raisonnement sera inversé. Les entreprises seront classées en deux groupes selon leur performance et les moyennes des deux groupes en termes de gouvernance seront comparées. Enfin, deux modèles économétriques seront envisagés afin d appréhender la relation existant entre les différentes catégories du score de gouvernance et la performance des firmes étudiées. 1. Gouvernance des entreprises familiales «La performance d une entreprise familiale repose sur trois piliers principaux : un projet d entreprise permanent, un groupe familial fonctionnel et une gestion professionnelle» (Lievens, 2006). En effet, une entreprise familiale ne peut se maintenir et évoluer si elle n est pas basée sur un projet et un esprit d entreprise perpétuellement en éveil. De même, il est tout aussi important que l entreprise familiale soit supportée et soutenue par une famille saine et fonctionnelle. Enfin, le troisième élément primordial d une entreprise familiale performante est la gouvernance d entreprise. Il est donc important d analyser plus en profondeur les piliers d une bonne gouvernance familiale. 3

6 Formant des entités complexes dans lesquelles les rôles respectifs de la famille, du management et de l actionnariat sont régulièrement confondus, les entreprises familiales nécessitent une gouvernance particulière. De fait, selon Elmanaa Madani (2010), la particularité du système de gouvernance des entreprises familiales par rapport à celui des autres firmes a été soulignée par plusieurs chercheurs (Melin et Nordqvist, 2000 ; Carney, 2005 ; Miller et Breton-Miller, 2006). Melin et Nordqvist (2000) considèrent que la gouvernance de l entreprise familiale diffère du concept de gouvernement d entreprise issu de la théorie de l agence. Ils la définissent comme des processus, des principes, des structures et des relations qui aident les propriétaires de la firme à atteindre leurs buts et objectifs. Pour ces auteurs, la gouvernance de l entreprise familiale aborde donc la question du pouvoir et de l influence effective de la famille sur la firme plutôt que les relations entre propriétaires et dirigeants. Ils suggèrent également de considérer simultanément des éléments structurels et de processus, autrement dit il faut être attentif à la famille, aux échanges formels et informels entre ses membres et au pouvoir que ceux-ci exercent sur la firme au travers du contrôle de la propriété, du conseil d administration et de la gestion. Selon cette vision, en impliquant l existence de relations fortes et durables, la famille représente un mécanisme de gouvernance. De plus, ces relations sont généralement amplifiées suite aux liens familiaux et aux rôles multiples des membres familiaux au sein de l entreprise et elles permettent donc aux structures familiales de contrôler efficacement le comportement de l agent familial et de gérer les éventuels conflits. Neubauer et Lank (1998) ont défini la gouvernance d entreprise comme étant un système de structures et de processus permettant de diriger et de contrôler les entreprises. En appliquant cette large définition à la gouvernance de l entreprise familiale, les auteurs précisent que celle-ci présente deux aspects pertinents. Premièrement, la gouvernance familiale réfère non seulement à la fonction de contrôle mais également à la fonction de direction c est-à-dire à l implication de la famille dans les décisions stratégiques. Ensuite, la gouvernance familiale est constituée de trois composantes principales : la famille, le conseil d administration et la haute direction. L existence de la dimension familiale au sein de l entreprise fait du système de gouvernance un lieu de confrontation entre les valeurs familiales et les objectifs économiques. La gouvernance familiale doit donc prendre en compte la complexité induite par l incorporation des membres familiaux et de leurs rôles respectifs au sein de la structure entrepreneuriale. Ainsi, les auteurs considèrent qu il existe deux éléments-clés en termes de 4

7 structure de gouvernance au sein de l entreprise familiale : la famille et le conseil d administration. En ce qui concerne la famille, Neubauer et Lank (1998) estiment qu une famille qui souhaite rester au sein de la direction et de l actionnariat de l entreprise se doit de démontrer une certaine force, de la cohésion et un réel engagement. Ce sont ces différentes valeurs qui lui permettront effectivement de dépasser et d apprendre des divers conflits surgissant inévitablement au sein des firmes familiales. Par ailleurs, les institutions familiales aident les structures de ce type à gérer les éventuels conflits et l influence de la composante familiale. Les institutions familiales se composent de réunions de famille, d assemblées familiales, du conseil de famille, de comité familial de nomination ou encore, un comité familial d éducation, un comité familial récréatif, etc. En ce qui concerne le conseil d administration, Neubauer et Lank (1998) adhèrent à l idée qu il s agit d un élément-clé de tout système de gouvernance. Il est bien sûr évident que l élaboration d un conseil d administration trouve une justification tant légale que managériale. Cependant, il existe une différence entre les tâches attribuées au conseil et le degré d implication avec lequel celui s y attèlent. Ainsi, le conseil d administration peut avoir un rôle différent au sein de l entreprise en fonction de son implication. Généralement, la taille du conseil d administration varie fortement. Les auteurs préconisent un nombre de six à sept administrateurs. De plus, les conseils d administration trop importants s avèrent généralement peu pratiques et peu efficients. De même, ils sont moins difficiles à manipuler que des conseils plus petits. En 2004, Kenyon- Rouvinez et Ward proposent une autre définition de la gouvernance de l entreprise familiale : «un système de processus et de structures mis en place à la tête de l entreprise, de la famille et de l actionnariat, pour garantir les meilleures décisions concernant le contrôle, les responsabilité et la direction de l entreprise». Lievens (2006) considère que la gouvernance au sein de l entreprise familiale diffère de la gouvernance managériale principalement en fonction de l importance accordée au conseil d administration. En effet, le conseil d administration est un élément primordial de la gouvernance managériale alors que, dans la firme familiale, les actionnaires-propriétaires, le conseil d administration et le management apparaissent davantage comme des acteurs équivalents. Par ailleurs, l existence d une véritable relation de confiance entre les trois acteurs de la gouvernance de l entreprise familiale (propriétaires, conseil d administration et le management) est essentielle car elle permet de poursuivre l objectif premier de l entreprise 5

8 familiale à savoir la recherche de valeur ajoutée mais aussi de développer des stratégies peu ou pas conventionnelles. Plus récemment, Davis (2007) affirme que, généralement, les entreprises familiales préfèrent exercer une gouvernance via des processus informels, bien que certaines de ces structures reconnaissent les bienfaits d un gouvernement d entreprise plus formel. De fait, l auteur considère qu une organisation ne doit pas introduire davantage de «gouvernance formelle» qu il n est nécessaire pour atteindre ses objectifs de gouvernance actuels ou de court terme. Cependant, si l entreprise ne parvient pas à atteindre ses objectifs de gouvernance, son système de gouvernance doit être amélioré et des structures, plans et règlements plus formels peuvent s avérer utiles. Une bonne gouvernance et gestion de la firme familiale implique que chaque sous-système (famille, entreprise, propriétaires) dispose d un rôle clairement défini et d un organe lui permettant de s exprimer. La structure adéquate de gouvernance varie ainsi en fonction de la taille, de la complexité et de la diversité de l entreprise, des propriétaires et de la famille. Il est donc évident qu un type de gouvernance ne convient pas à toutes les entreprises familiales mais la plupart de celles-ci peuvent se référer au système de gouvernance proposé par Davis (2007) : Figure 1 : Structures de gouvernance basiques de l entreprise familiale (Davis, 2007) En adoptant ce schéma, chaque constituant majeur de l entreprise familiale (employés, famille et propriétaires) dispose d un groupe ou d un forum l aidant à organiser ses activités, maintenir ses membres informés, encourager une communication constructive, construire des 6

9 relations de confiance, élaborer des plans et des politiques traitant de ses intérêts et lui permettant d être efficace. Ainsi, le top management parle pour les employés, le conseil familial et l assemblée familiale sont la voix de la famille et l assemblée des actionnaires représente les propriétaires. Le conseil d administration, quant à lui, agit en tant que médiateur entre les propriétaires et la direction de l entreprise, en protégeant simultanément les intérêts des premiers et en fournissant des lignes directrices aux seconds. L auteur souligne enfin qu il est important que chaque structure de gouvernance n outrepasse pas ses propres responsabilités. Donc Le conseil d administration s occupe des politiques de l entreprise, pas la famille ou le conseil familial. Le conseil familial ou l assemblée familiale règle tout ce qui concerne la famille et pas le conseil d administration. Le forum actionnarial élit formellement les membres du conseil d administration et prend les grandes décisions concernant l entreprise. Par ailleurs, les différentes structures de gouvernance se doivent de collaborer, coordonner leurs activités et communiquer les unes avec les autres afin d obtenir un support efficient et mutuel de leurs objectifs, plans et programmes. Généralement, le lien entre famille et entreprise se fait via le conseil d administration et le conseil familial. Figure 2: Coordination du système de gouvernance de l entreprise familiale (Davis, 2007) 7

10 2. Méthodologie 2.1. Population ciblée La population ciblée par cette étude se compose des entreprises familiales du Bel20, qui sont soumises à certaines prescriptions légales, tel que le Code de Gouvernance. La littérature met en évidence de nombreux critères déterminant le caractère familial d une entreprise. Parmi ceux-ci, les plus fréquemment utilisés sont les critères de propriété, de contrôle et le souhait de transmettre l entreprise aux générations suivantes. Dans le cas de notre recherche, une entreprise est considérée comme familiale lorsque la famille détient directement et/ou indirectement 25 % du capital. Le seuil de 25 % se justifie pour diverses raisons. Dans un premier temps, même si la famille ne dispose pas de la majorité des parts, elle peut néanmoins contrôler et avoir une influence significative sur la gestion et les décisions prises dans l entreprise. Ensuite, ce choix permet de prendre en compte l hétérogénéité observée dans la littérature qui recense régulièrement des seuils entre 10 et 25 % comme critères de détermination des entreprises familiales (Barontini and Caprio, 2006 ; Favero et al., 2006 ; Maury, 2006 ; Sraer et Thesmar, 2007 ; Miller et al., 2007 ; Andres, 2008 ; Kowalewski et al., 2010 ; Sacristan-Navarro et al., 2011). Finalement, les firmes du SBF120 sont des entreprises cotées, ayant ouvert leur capital à des investisseurs externes, ce qui implique que les firmes familiales du SBF120 ont une structure de capital plus éclatée que les entreprises familiales non cotées. En outre, La Porta et al. (1999) souligne que le seuil de 20 % de détention est suffisant pour avoir un contrôle effectif sur l entreprise. Les auteurs ont notamment prouvé dans leur étude sur la propriété des firmes que le propriétaire détenant le plus de parts est impliqué dans la gestion de l organisation Elaboration du score de gouvernance et de la grille d analyse Sur la base de la littérature et des recommandations de bonne gouvernance du Code de gouvernance 2009, nous avons construit une grille d analyse découpée en 5 catégories pour déterminer le score de gouvernance des entreprises 8

11 Tableau 1 : Grille d analyse Catégories La structure et le fonctionnement du conseil d administration La transparence et la divulgation d information Critères 1.1 Existence d un règlement d ordre intérieur du conseil d administration dans la charte de gouvernance d entreprise 1.2 Séparation des responsabilités de CEO et de président du conseil d administration 1.3 Composition du conseil d administration basée sur la mixité des genres 1.4 Le conseil d administration contient au moins 50% d administrateurs non exécutifs 1.5 Le conseil d administration est composé de 40% d administrateurs indépendants 1.6 Nombre suffisant de réunions prévues du conseil d administration 2.1 La société publie une Charte de gouvernance d entreprise sur son site internet 2.2 Publication d une Déclaration de gouvernance dans une section spécifique de son rapport annuel 2.3 Présentation des valeurs de l entreprise dans sa Charte de gouvernance 2.4 Présentation de la stratégie de l entreprise dans sa Charte de gouvernance 2.5 Publication d une liste des membres du conseil d administration dans la déclaration de gouvernance d entreprise 2.6 Une liste des membres du comité de management exécutif est publiée dans la Déclaration de gouvernance d entreprise 2.7 Dans sa Charte de gouvernance d entreprise, la société publie l'identité de ses principaux actionnaires 2.8 La société indique, à la fois, dans sa Déclaration de gouvernance d entreprise et dans sa Charte de gouvernance d entreprise, qu elle a adopté le Code 2009 comme code de référence 2.9 Si la société ne s est pas totalement conformée à une ou plusieurs dispositions du présent Code, elle en explique les raisons dans la Déclaration de gouvernance d entreprise («se conformer ou expliquer») 2.10 Le nombre de pages dédiées à la gouvernance d entreprise dans son rapport annuel 2.11 Degré de difficulté rencontré lors de la recherche de l information souhaitée Les politiques de nomination et de rémunération 3.1 Les procédures de nomination des administrateurs établies par le conseil d administration ont été publiées 3.2 Les critères de sélection des administrateurs établis par le conseil d administration ont été publiés 3.3 La société indique qu elle a constitué un comité de nomination 3.4 La société indique qu un comité de rémunération à été constitué 3.5 Le comité de rémunération comprend au moins trois membres 3.6 Le comité de nomination comprend au moins trois membres 3.7 La société publie un rapport de rémunération dans une section spécifique de la Déclaration de gouvernance d entreprise 3.8 La société publie dans son rapport de rémunération une déclaration sur la politique de rémunération adoptée pour les managers exécutifs 3.9 Le montant des rémunérations et autres avantages accordés directement ou indirectement au CEO par la société ou par ses filiales, 9

12 est publié dans le rapport de rémunération 3.10 Le montant global des rémunérations et autres avantages accordés directement ou indirectement aux autres membres du management exécutif par la société ou par ses filiales est publié dans le rapport de rémunération 3.11 Divulgation de l existence d une part variable dans la rémunération des dirigeants Le contrôle interne 4.1 Description des principales caractéristiques du contrôle interne dans la déclaration de gouvernance de l entreprise 4.2 Il est précisé qu un comité d'audit a été constitué 4.3 Le comité d audit comprend au moins trois membres Les éléments familiaux de bonne gouvernance 5.1 Preuve de l existence d un conseil familial 5.2 Preuve de l existence d une charte familiale 5.3 Nombre de membres de la famille présents au conseil d administration 5.4 Il est prévu d organiser une assemblée familiale au moins une fois par an Un score de gouvernance final est établi en regroupant les scores obtenus pour les différentes catégories et permet ainsi de classer les entreprises familiales du Bel20 selon ce score Modèles économétriques envisagés Deux modèles économétriques ont été élaboré afin d appréhender l influence des cinq catégories utilisées pour construire le score de gouvernance sur la performance économique des entreprises familiales du Bel20. Ainsi, des données de panel ont été collectées sur la période et ont fait l objet d une régression linéaire en utilisant la méthode des moindres carrés généralisés avec effets aléatoires Modèle relatif au ROA Le modèle suivant souhaite expliquer l impact de la gouvernance sur la performance en termes de ROA : ROA i,t = β 0 + β 1 Structure Cab + β 2 Transparence + β 3 Politiques + β 4 Contrôle interne + β 5 Eléments familiaux + β 6 Taille i,t + β 7 Age i,t + β 8 Endettement i,t + β 9 Tauxdecroissance i,t + β 10 Invest i,t + β 11 Crise + ε i,t où Variable dépendante ROA i,t : cette variable correspond au rapport du résultat net de chaque entreprise i au temps t et l actif total de chaque entreprise au temps t. L utilisation 10

13 du ROA en tant que variable de performance permet de se focaliser sur la rentabilité économique de la firme sans tenir compte de ses choix de financement (Ooghe et Vanwymeersch, 2006). Variables explicatives et de contrôle : Structure CA : variable explicative approchée par la valeur obtenue pour la catégorie «Structure et fonctionnement du conseil d administration» du score de gouvernance ; Transparence : variable explicative relative à la catégorie «transparence et divulgation d information» du score de gouvernance ; Politiques : variable explicative afférente à la catégorie «Politiques de rémunération et de nomination» du score de gouvernance ; Contrôle interne : variable explicative relative à la catégorie «contrôle interne» du score de gouvernance ; Eléments familiaux : variable explicative reprenant l impact des éléments de gouvernance familiale ; Taille i,t : une variable de contrôle pour la taille approchée par le logarithme naturel du total actif de chaque entreprise i au temps t ; Age i,t : une variable de contrôle pour l âge de la firme. Ce paramètre peut effectivement influencer la croissance et la survie de l entreprise. En référence aux méthodes utilisées par Pieper et al. (2008) ainsi que Villalonga et Amit (2006), l âge de chaque firme i au temps t est mesuré par le logarithme naturel du nombre d année écoulée depuis sa création ; Endettement i,t : une variable de contrôle relative à l impact de la structure financière sur le niveau de performance. Celle-ci est estimée par le degré d endettement de chaque entreprise i au temps t. Tauxdecroissance i,t : une variable de contrôle relative aux opportunités de croissance. Cette variable est estimée par le taux de croissance des ventes de chaque entreprise i au temps t. Invest i,t : une variable de contrôle permettant de capter l intensité des investissements entrepris par les firmes. Cette variable est estimée par le rapport entre les dépenses en capital et les ventes de chaque entreprise i au temps t. Crise : une variable de contrôle binaire relative à l influence de la crise économique. 11

14 Il est à remarquer qu une variable binaire «Secteur» permettant de capter les effets liés à l appartenance de la firme à un secteur en particulier aurait pu être ajoutée. Cependant, ne disposant que d un échantillon de huit firmes appartenant quasiment toutes à des secteurs différents, il fut préférable d éviter d engranger des effets de multicolinéarité induit par la prise en compte d un nombre trop important de variables Modèle relatif au ROE ROE i,t = β 0 + β 1 Structure CA + β 2 Transparence + β 3 Politiques + β 4 Contrôle interne + β 5 Eléments familiaux + β 6 Taille i,t + β 7 Age i,t + β 8 Endettement i,t + β 9 Tauxdecroissance i,t + β 10 Invest i,t + β 11 Crise + ε i,t Variable dépendante : ROE i,t : variable correspondant au rapport du résultat net de chaque entreprise i au temps t et des fonds propres de chaque entreprise au temps t. Variables explicatives et de contrôle : les variables sont identiques au modèle du ROA. 3. Résultats et interprétations 3.1. Analyse du score de gouvernance La structure et le fonctionnement du conseil d administration La transparence et la divulgation d information Les politiques de nomination et de rémunération Tableau 2 : Analyse du score de gouvernance AB Ackermans & Bekaert Colruyt D Ieteren GBL Solvay UCB Inbev Van Haaren Le contrôle interne Les éléments familiaux de bonne gouvernance Score de gouvernance Position Minimum 15 Maximum 41 Moyenne 34,25 12

15 L échantillon obtient un score moyen de 34,25 sur 49, ce qui représente une note de gouvernance de 69,9%. Les entreprises familiales du Bel20 appliquent, par conséquent, relativement bien les règles de gouvernance. Néanmoins, elles semblent principalement concernées par la «gouvernance générale» et très peu, voire pas du tout, par la gouvernance familiale. En effet, le fait d avoir séparé les éléments de gouvernance classiques et de gouvernance familiale permet de constater qu aucune firme familiale du Bel20 ne fournit la preuve d avoir implanté un mode de gouvernance familial, même si la majorité des firmes sont conformes aux principes de gouvernement d entreprise divulgués par le Code Analyse de la relation gouvernance-performance Ayant obtenu un classement des entreprises familiales du Bel20 en fonction de leurs pratiques de gouvernance, il est intéressant maintenant d analyser si les firmes ayant obtenu les meilleurs scores de gouvernance sont également les firmes les plus performantes La gouvernance permet-elle une meilleure performance? Afin d analyser l impact de la mise en place d un système efficace de gouvernance sur la performance, l échantillon sera séparé en deux partie: le groupe des firmes ayant les meilleurs scores de gouvernance (groupe A) et le groupe des firmes ayant les scores de gouvernance les plus faibles (groupe B). Tableau 3 : Influence de la gouvernance sur la performance Performance Groupe A Groupe B Moyenne Max Min Moyenne Max Min ROA ROE Tout d abord en termes de ROA, la moyenne du groupe A est légèrement supérieure à celle du groupe B. Cette différence n est cependant pas suffisamment significative pour avancer qu une meilleure gouvernance permet d obtenir une meilleure performance. Par ailleurs, au sein du groupe A, une forte différence est constatée entre les valeurs minimales et maximales du ROA et le résultat est fortement influencé par la présence de Solvay. Le groupe B présente également un écart assez important mais néanmoins celui-ci est plus faible que celui du groupe A. Ensuite, par rapport au ROE, un écart beaucoup plus significatif apparait entre les 13

16 deux moyennes mais celui-ci est en faveur du groupe B. Cela tendrait donc à démontrer que les firmes ayant une moins bonne gouvernance seraient plus performantes La performance induit-elle une meilleure gouvernance? Afin de vérifier si ce serait plutôt le raisonnement qui prévaut, à savoir si c est la performance qui influence la gouvernance, les firmes ont été classées en deux groupes par niveau de performance, le groupe des firmes ayant les meilleures performances (groupe A) et le groupe des firmes ayant les performances les plus faibles (groupe B) Tableau 4 : Influence de la performance (ROA) sur la gouvernance ROA Groupe A Groupe B Moyenne Max Min Moyenne Max Min Score de gouvernance Tableau 5 : Influence de la performance (ROE) sur la gouvernance ROE Groupe A Groupe B Moyenne Max Min Moyenne Max Min Score de gouvernance Que ce soit en termes de ROE ou de ROA, le groupe «le moins performant» obtient une meilleure moyenne de gouvernance. Ce résultat laisse quelque peu perplexe car il signifie que les firmes les plus performantes sont également celles disposant d un système de gouvernance moins pertinent. Ce résultat peut provenir du fait que les firmes performantes ne ressentent pas une réelle obligation d informer et de communiquer avec les différentes parties prenantes. En effet, les investisseurs et autres stakeholders sont, de prime abord, rassurés par les performances de l entreprise et n exigent pas davantage d explications ou de transparence. De même, une entreprise performante ne juge pas profitable d investir dans l implantation d un système de gouvernance puisqu elle offre déjà ce que l investisseur recherche, à savoir un rendement positif de son investissement. Par contre, une firme moins performante a tout intérêt à se doter d un système de gouvernance performant afin de démontrer à ses divers partenaires son professionnalisme et sa volonté de créer de la valeur pour tous. Cet objectif se conforme à 14

17 l approche relationnelle de la gouvernance vue dans la partie théorique puisque, la firme désirant créer de la valeur pour toutes les parties prenantes, tente d instaurer un climat de confiance entre elle et les différents intervenants en implantant un système de gouvernance de qualité Résultat des régressions Les deux modèles économétriques suivants ont pour objectif de mettre en évidence une éventuelle relation existant entre les différentes catégories du score de gouvernance et la performance des firmes. Tableau 6 : Influence de la gouvernance sur la performance (ROA) Tableau 7 : Influence de la gouvernance sur la performance (ROE) 15

18 Le tableau suivant présente la matrice de corrélation entre les différentes variables : Tableau 8 : Matrice de corrélation Cette matrice permet de mettre en évidence les liens éventuels entre les différentes variables du modèle. Elle démontre ainsi que les diverses catégories utilisées pour construire le score de gouvernance sont assez fortement corrélées entre elles. Elle indique également que la crise économique n influence pas les variables explicatives afférentes à la gouvernance. Les deux modèles envisagés apportent des résultats différents. Le premier modèle, étudiant l impact de la gouvernance sur la performance évaluée via le ROA, ne fournit pas de résultats significatifs. En effet, aucune variable ne parait avoir un impact réellement significatif sur l indicateur de rentabilité économique. De plus, le coefficient de détermination du modèle est assez faible (R2=0.3061), ce qui signifie que la variabilité des variables explicatives du modèle explique seulement 30% de la variabilité de la variable dépendante. Le second modèle, quant à lui, tend à affirmer que la variable «Eléments familiaux» a un impact significatif avec un intervalle de confiance de 10%. Par ailleurs, ce modèle a un coefficient de détermination de et donc, les variables explicatives expliqueraient à 61.78% le ROE. Selon ce modèle, la gouvernance familiale aurait une influence positive significative sur la performance en termes de ROE. Les différents tests effectués ne permettent pas réellement de statuer à propos de l influence de la gouvernance sur la performance des firmes familiales du Bel20, vu la taille réduite de l échantillon, mais ils mettent certains éléments en évidence. Tout d abord, la première partie de cette analyse a révélé une relation négative entre la gouvernance et la performance. En effet, le groupe B, reprenant les entreprises ayant obtenu les plus faibles scores de 16

19 gouvernance, a obtenu une moyenne nettement supérieure au groupe A, regroupant les sociétés ayant adopté les meilleures pratiques de gouvernance. Une justification possible de ce résultat est que les entreprises disposant des meilleures performances ne «gaspillent» pas de ressources en implantant un système de gouvernance complexe puisqu elles ne ressentent pas un besoin particulier de communiquer avec les investisseurs qui ont déjà confiance en elles. A l inverse, les entreprises n étant pas les plus performantes sur le marché ont tout intérêt à établir un climat de confiance entre elles et leurs parties prenantes au travers de l implantation d un système de gouvernance pertinent afin d attirer, malgré tout, les investisseurs et de bénéficier d un climat serein et coopératif. Conclusions Les résultats obtenus sont assez mitigés. En effet, il résulte de l analyse des scores de gouvernance obtenus que, bien qu elles respectent généralement les dispositions du Code 2009 de gouvernance, les firmes familiales ne mettent pas en œuvre une véritable gouvernance familiale. Elles se satisfont simplement d un respect relatif des exigences légales et ne fournissent donc que le minimum d efforts nécessaires à l obtention d une certaine conformité avec les textes de référence en la matière et, par conséquent, d une bonne image de l entreprise. Par ailleurs, l analyse de l éventuelle utilisation de la gouvernance d entreprise en tant que facteur explicatif de la surperformance généralement attribuée aux firmes familiales s est révélée assez décevante. Effectivement, il est apparu que les entreprises disposant d un système de gouvernance plus efficace, selon les critères du score de gouvernance, avaient en moyenne une moins bonne performance en termes de ROA et de ROE. De même, les entreprises familiales en moyenne moins performantes obtenaient les meilleurs scores de gouvernance. Ces résultats tendent à démontrer que les firmes les moins performantes s attachent à élaborer un système de gouvernance davantage développé afin de justifier leurs plus faibles résultats auprès des différentes parties prenantes. A l inverse, les firmes familiales les plus performantes ne jugent pas spécialement rentable d investir dans un système couteux de gouvernement d entreprise sensé rassurer les investisseurs et autres stakeholders quant à la gestion efficace de l entreprise puisqu elles fournissent déjà cette «preuve» via une rentabilité supérieure et un retour sur investissement profitable et rassurant. 17

20 De surcroît, les modèles économétriques élaborés ont fourni des résultats totalement inverses à la première conclusion envisagée à savoir un total désintérêt des entreprises familiales du Bel20 pour la gouvernance familiale proprement dite. En effet, le second modèle démontre, en effet, une influence significative des éléments de gouvernance familiaux sur la performance de la firme exprimée via le ROE. Les résultats en question conduisent donc à la formulation d un certain nombre de limites. Tout d abord, le Code de référence (Code 2009) ne constitue pas un outil suffisant à l implantation d un système de gouvernance pertinent. En effet, certains de ses principes fondamentaux sont discutables. Par exemple, le principe «se conformer ou expliquer» est loin d être suffisant pour assurer le suivi des exigences et dispositions que ledit code propose. La raison principale de cet état de fait est tout simplement l absence de surveillance. Il est évident que, dans un monde où bien souvent l intérêt matériel et financier prime sur tout le reste, les agents doivent être surveillés. C est l essence même de la gouvernance d entreprise, et pourtant, le Code de référence n établit aucun mode de contrôle de l application de ses principes et permet ainsi à qui le veut de revendiquer une conformité qui s avère souvent, en pratique, plus que douteuse. De même, personne ne vérifiant les explications fournies par les firmes dérogeant volontairement à certains principes, celles-ci peuvent livrer des motivations fantaisistes ou très insuffisantes. Bien sûr, les cotations en matière de gouvernance établies par les agences de notation peuvent éventuellement servir de garde-fou. Néanmoins, ces cotations sont très difficiles à obtenir et sont généralement intégrées directement à la note globale de l entreprise et ne permettent donc pas aux investisseurs de se faire une opinion tranchée. De même, le Code 2009 avance généralement des valeurs très précises dans les dispositions qu ils présentent telles que la présence de trois administrateurs indépendants au sein du conseil d administration. Evidemment, c est positif de constater la volonté d intégrer la notion d indépendance au sein de cet organe primordial de la gestion de l entreprise mais ce critère n est pas du tout exhaustif et pertinent car l impact de la présence de trois administrateurs indépendants sera totalement différent en fonction de l ampleur globale du conseil d administration! Par conséquent, le Code 2009, de par son aspect trop conciliant et contournable, ne constitue pas une base d évaluation suffisante de la mise en place d une gouvernance d entreprise de qualité. Il pourrait donc être judicieux d affiner encore plus les critères utilisés dans cette étude pour construire un score de gouvernance plus pertinent. Par ailleurs, ce travail de recherche met en évidence l importante spécificité de la gouvernance familiale et démontre que celle-ci ne peut être que très peu, voire pas du tout, mesurée au travers des publications de l entreprise telles que les chartes et déclarations de 18