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1 La gestion des connaissances au sein des entreprises familiales : Revue de la littérature Denis OUEDRAOGO, Etudiant DMP UQAC Février 2014 Contexte et arrière plan Cette note est une revue de littérature qui évalue les écrits portant sur la gestion des connaissances dans les entreprises familiales. Elle constitue une intention de recherche à mener sur le sujet au Saguenay-Lac-Saint-Jean. Cette recherche s'orientera sur l'état des lieux et les perspectives dans un contexte où la connaissance, le savoir, le savoir-faire et le savoir technique sont des éléments fondateurs de notre société contemporaine dite «société de la connaissance» et de la dynamique entrepreneuriale en générale. En effet, les entreprises sont de plus en plus soucieuses de maîtriser leurs savoir-faire pour optimiser leur avantage concurrentiel et les entreprises familiales y sont encore plus contraintes en vue d'assurer la durabilité organisationnelle avec des transitions générationnelles réussies. Le concept d'organisations intensives en connaissances (Mangematin, 2000) prend tout son sens pour distinguer des organisations fonctionnant dans un contexte où l'innovation, les accommodements successoraux, les capacités d'apprentissages, le transfert intergénérationnel sont des piliers de la performance et de la viabilité. Les enjeux de succession pour la pérennité de l'entreprise notamment familiale sont des exigences que les pratiques de gestion doivent intégrer. Les connaissances, quoique immatérielles, constituent un réel patrimoine et son autogestion par les entreprises familiales-intensives de connaissances par nature leur confère une réelle plus-value dans un monde de compétition exacerbée (Flament F., 2006). Autant que les autres types d'entreprises, les entreprises familiales ont accès à d'énormes connaissances pour mieux asseoir leur notoriété et utilité. Et la manière dont elles identifient, sélectionnent, exploitent ses connaissances peut être fondamentale pour leur développement. Aussi, la façon dont elles contrôlent, sécurisent et transfèrent les connaissances qu'elles transforment et qu'elles apprivoisent est essentiel pour leur positionnement. Aussi, la gestion des connaissances est une stratégie de développement pour les entreprises familiales. Page 1 sur 28

2 Il s'agit donc par la recherche d'apprécier comment les entreprises familiales au Saguenay-Lac- Saint-Jean conçoivent et mettent en place leur stratégie de gestion des connaissances. Il semble clair que pour qu'elles tirent le maximum d'avantages de leur ressources connaissances, se doivent-elles d'adopter une approche stratégique concernant le développement, l'exploitation et le transfert de ces dernières. Une approche stratégique suppose la mise en place d'un ensemble de directives et de dispositifs opérationnels au sein de l'entreprise de façon cohérente et profitable. Qu'en est-il dans les entreprises familiales du Saguenay-Lac-Saint-Jean? Disposent-elles d'une telle démarche? Comment construisent-elles la démarche? Ce sont autant de questions que cherchera à répondre la recherche qui sera initiée plus tard. Pour l'instant, il s'agit d'explorer la littérature scientifique à ce sujet. Dans une première partie, nous analyserons les écrits sur la gestion des connaissances en général, sur les plans académique ontologique, théorique et pratique. Dans un deuxième temps, nous étudierons les écrits sur les entreprises familiales, tant sur leurs définitions, leurs spécificités fonctionnelles, les enjeux de la gestion des connaissances pour elles et les bénéfices qu elles peuvent en tirer. Dans un troisième temps, nous essayerons de relier l'ensemble des notions et concepts évoqués pour dégager des pistes de problématiques d une recherche éventuelle. Partie 1. GESTION DES CONNAISSANCES La gestion des connaissances ou Knowledge Management (en anglais) suscite l'engouement des chercheurs. Elle est appréhendée comme une ressource stratégique (Tebourbi, 2010) de la société de connaissances ou post-capitaliste (Luyckx Ghisi, 2007), tant l'économie dans le contexte d'aujourd'hui avec l'atomisation des sources d'information et d'expertise, est fondée sur la connaissance. Drucker explique que : «La connaissance est l'unique ressource qui ait du sens aujourd'hui. Les facteurs de production traditionnels- la terre (c'est à dire les ressources naturelles), le travail et le capital, n'ont pas disparu, mais ils sont devenus secondaires. Ils peuvent d'ailleurs être obtenus facilement, à Page 2 sur 28

3 condition qu'il y ait de la connaissance. Et la connaissance dans cette nouvelle acceptation, signifie la connaissance comme une matière première (utility), la connaissance devient un moyen d'acquérir des résultats sociaux et économiques.» (Drucker Peter, 1994, p. 42) Dans un contexte où des alternatives à l'économie du marché font surface (Beaud, 1999; Orléan, 1999; Hadjian 1998), la gestion des connaissances se trouve au coeur des enjeux de compétitivité, de durabilité et de survie pour les organisations (Luycky Ghisi, 2013; Dartiguepeyrou, 2003). En effet, face à l'accélération des mutations socio-économiques, il est vital pour les organisations, quelque soit leur nature, de se démarquer en valorisant et en enrichissant leur capitalconnaissance en vue de garantir la durabilité de leurs actions, de renforcer leur expertise et de développer leurs capacité d'influence et de renouvellement. Le contexte rigidifie plus que jamais la compétition entre les entreprises et les connaissances sont considérées comme pouvant constituer un avantage concurrentiel de différenciation (Ferrary et Pesqueux, 2006). Cette réalité exige donc de l'entreprise de mettre en place un dispositif de gestion de la connaissance afin de favoriser leur création, leur diffusion, leur protection et leur renouvellement pour sauvegarder la compétitivité. Dans la pratique, c'est une perspective qui est prise en compte par de nombreuses entreprises dans des démarches différentes et fort diversifiées. L ambigüité qui entoure le concept de knowledge Management sur le plan académique explique les multiples interprétations et appropriations. En effet, le concept n'est totalement stabilisé (Lièvre, 2007; Zaibet-Greselle, 2007) et ne jouit pas encore d'une compréhension théorique suffisamment claire et partagée (Talisayon, 2009), car récent tout de même. En effet, Baumard (2002) fait remarquer que la notion de KM n est introduite dans des travaux, sans équivoque, qu'à la fin des années Tuomi (2002) confirme que c'est à partir des années 1990 que la notion de KM connaîtra une réelle évolution en plusieurs phases. Ce qui laisse croire que même si le concept existait bien avant, sa théorisation sur le plan scientifique reste récente. Les débats sur le KM et les essais de définitions prendront un essor mondial entre 1992 et le début des années 2000 (Goria, 2006). Mais, quoique non stabilisé, le concept est mobilisateur (Dupuich-Rabasse, 2008). Il s abreuve d un riche corpus scientifique fondé sur les théories de la communication et des techniques d information, les théories des sciences cognitives, le constructivisme, la sociologie des organisations, la gestion, etc. Les différentes communautés académiques admettent que le concept est plurivoque et plusieurs définitions dédiées au KM font débats. Déry (2013, p ) dénombre 56 synonymes du Page 3 sur 28

4 concept de «connaissance», illustrant ainsi l immensité du champ ontologique de la gestion des connaissances. Cependant, nous retiendrons quelques définitions dans le cadre de la présente étude. Ainsi, nous avons celle de Bruneau et Pujos pour qui le KM : «Consiste en la gestion des activités qui se focalisent sur le développement et le contrôle des connaissances dans l organisation pour remplir des objectifs organisationnels» (Bruneau & Pujos, 1992) La définition du Comité de pilotage de l action CCRC de ECRIN 1 est aussi intéressante du fait de la clarification faite quant aux finalités du KM sous-tendues par les dimensions humaine, sociale et culturelle. Pour ce comité, le KM est : «Le Management des activités et des processus destinés à amplifier l'utilisation et la création des connaissances au sein d'une organisation selon deux finalités complémentaires fortement intriquées : une finalité patrimoniale et une finalité d'innovation durable.» Association ECRIN, 2001 Indifféremment des différent courants d influence sur le KM, Grundstein propose de poser la problématique du KM en termes cinq facettes. Une telle conception a l'avantage de permettre d'appréhender clairement les fondements de la mission d'un gestionnaire en matière de gestion de connaissances et ainsi de mieux mettre en perspective les activités et les dimensions du KM. En effet, pour Grundstein dans la figure 1, cette problématique est caractérisée par cinq facettes et leurs interactions : 1Lors du 1er Colloque du groupe de travail Gestion des Compétences et des Connaissances en Génie Industriel tenu à Nantes en 2002, Grudstein explique que «les clubs CRIN ont été créés en 1973 par Hubert Curien, alors Directeur général du CNRS en France dans le but d ouvrir la recherche publique à l Industrie. Ils ont donné naissance en 1990 à l association ECRIN (www.ecrin.asso.fr ), dont l objectif est de créer et de faciliter le rapprochement Recherche- Entreprise pour le développement et l innovation. Au sein d ECRIN, une action dénommée «Capitalisation des Connaissances et Redéploiement des Compétences» (CCRC) - a émergée début L ambition de ce projet est de sensibiliser les industriels et les acteurs de l enseignement supérieur à l importance du knowledge management. Elle est également de stabiliser les concepts à travers des réalisations collectives permettant de les mettre à l épreuve. Page 4 sur 28

5 Fig.1. Les 5 facettes de la problématique de capitalisation des connaissances (Grundstein M., 2009). Sur le concept de KM, praticiens et chercheurs admettent qu'il est essentiel de faire le distinguo entre plusieurs composantes ou formes : les données, les informations et les connaissances et même la sagesse. D'où le principe de la hiérarchie des connaissances, considéré comme un modèle fondamental. Cette hiérarchie pyramidale se fonde sur une présomption tacite qui veut que : Les données sont les éléments de base pour produire de l information L information constitue le terreau de la connaissance La connaissance en s'accumulant finie par s ériger en sagesse Principalement sur la connaissance, la catégorisation en deux types distincts a cours dans la littérature. En effet, outre les définitions, plusieurs catégorisations des connaissances sont discutées. Depuis Polanyi (1966), plusieurs travaux (Spender, 1996; Grant, 1996; Nelson et Winter, 1982) distinguent deux catégories de connaissances, reconnues comme une ressource immatérielle extrêmement volatile par excellence. Très proches de la psychologie cognitive, ces théoriciens distinguent dès lors; (i) les connaissances explicites, dites objectives, formelles, facilement codifiables qui constituent «les savoirs de l'entreprise» et (ii) les connaissances tacites qui constituent «les savoirfaire de l'entreprise». Celles-ci restent difficilement exprimables et explicables, puisque enfouies dans les têtes des personnes charriant ainsi des éléments intangibles tels l'intuition, les valeurs, le jugement, la personnalité etc. Pour Reix; «La principale caractéristique de la connaissance tacite réside dans sa difficulté de transmission» Reix (1995) Page 5 sur 28

6 Sur la base de deux catégories de connaissances, certains travaux appliquent le principe de Pareto et la loi du 80/20 pour aboutir au concept d'iceberg largement utilisé dans beaucoup de travaux. Nonaka et Takeuchi (1997, p. 79) attribuent à Polanyi l'utilisation en premier de la métaphore de l'iceberg illustrée en fig. 2 : Figure 2 : Types de connaissances symbolisés en Iceberg. Modèle aménagé (Nonaka, 1992). Nonaka et Takeuchi eux-mêmes, feront la distinction entre connaissances individuelles et connaissances collectives très souvent reprise dans la littérature. Le croisé entre ces types de connaissances et la classification tacite/explicite donne une matrice dite «la spirale de création de la connaissance» qui est très citée dans la littérature. Cette spirale permet d'identifier quatre modes de conversion de la connaissance schématisés de façon matricielle dans la figure 3. Il s'agit de la socialisation (connaissance tacite vers connaissance tacite), extériorisation (connaissance tacite vers connaissance explicite), intériorisation (connaissance explicite vers connaissance tacite) et combinaison (connaissance explicite vers connaissance explicite). En fonction des types d organisation et des besoins, la gestion des connaissances va s orienter davantage sur la capitalisation et sur la valorisation des connaissances explicites et/ ou tacites dans le but de créer un avantage concurrentiel fondé sur le patrimoine de connaissances de l entreprise. Figure 3: la spirale de création de connaissance selon Nonaka et Takeuchi (1995) Page 6 sur 28

7 Dans certains travaux, les connaissances tacites et explicites sur l horizontal sont remplacées par les connaissances individuelles et collectives. Cette catégorisation des connaissances, individuelles et collectives, explicite d autres types de distinctions retrouvées dans la littérature ; (i) les connaissances métiers, c'est à dire les savoirs spécifiques ou technologiques, (ii) les connaissances organisationnelles liées à l'organisation en tant que force collaborative, (iii) les connaissances stratégiques ayant traits aux connaissances sur les acteurs du marché de l'organisation. Dans tous les cas de figures, la connaissance, capital ou patrimoine immatériel constitue une richesse des entreprises et il convient qu'elles tirent profit (Bourret et al., 2008). Du reste, Bessieux- Ollier et al. (2014) regrettent que les règles comptables ne permettent généralement pas de faire figurer ses composantes dans les états financiers publiés par les entreprises. L'avertissement de Tom Stewart, dans un l'article de Fortune aux compagnies américaines, de polariser plus leur énergie sur la gestion des connaissances que sur celle des biens matériels, reste un conseil pertinent pour les entreprises en générale mais surtout pour les entreprises familiales : «Intellectual capital is becoming corporate America's most valuable asset and can be its sharpest competitive weapon. The challenge is to find what you have - and use it.» (Stewart, 1991) Dès lors, pour les entreprises familiales où l intention de transmission à de nouvelles générations est prégnante, entreprendre une démarche stratégique qui consiste à capturer, à organiser, à exploiter et à partager des connaissances tacites reste une priorité. Page 7 sur 28

8 Partie 2. L'ENTREPRISE FAMILIALE Bien qu'étant la première forme d'entreprise de l humanité, l'entreprise familiale n'a pas toujours été un sujet de recherche de prédilection. Les premiers travaux de recherche datent des années 1980 (Flament Fanny, 2008, p.18). L'absence de théories cohésives et la portée réelle de l'entreprise familiale dans certains contextes idéologiques n'ont pas intéressé les chercheurs à investir le domaine. Mais aujourd'hui, le poids économique des entreprises familiales, en termes de performances financières, devient capital et est bien parfois meilleur à celles des entreprises non familiales (Allouche & Amann, 2000). A la faveur de la récession des années , les entreprises familiales se sont illustrées comme de véritables locomotives de l'économie dans nombre de pays. Elles ont fait plus preuves de capacité de résilience du fait de leur souplesse et opiniâtreté dans plusieurs continents du monde. En effet, dans leur volonté acharnée de sécuriser leur indépendance patrimoniale, les entreprises familiales ont favorisé une gestion précautionneuse (Hirigoyen, 1982). Au fil du temps dans un monde de plus en plus ouvert, elles ont achevé de convaincre sur leur importance dans l'économie, mais aussi comme un riche vivier d'emploi. Une récente étude menée en 2012 sur l'ensemble des continents par le cabinet Ernst & Young montre que 60 % des entreprises européennes et américaines sont contrôlées par une ou plusieurs familles et représenteraient 50% des emplois (LEMNA, 2013). Le supplément canadien de l Enquête mondiale réalisée par PwC auprès des entreprises familiales en 2014, confirme la tendance en forte évolution des entreprises familiales au Canada et la nécessité que celles-ci mettent en place des processus plus rigoureux pour être concurrentielles. Par ailleurs, dans cette enquête, «67 % des dirigeants interrogés déclarent que le caractère familial a permis aux dirigeants des entreprises familiales de mieux traverser la crise récente» (PwC 2, rapport France 2014, p. 5), en s'appuyant tant sur la solidarité, la gestion prudente, l anticipation et l absence de pression des actionnaires. La réactivité dans les réponses facilitée par la souplesse de l'entreprise familiale augmente la capacité de résilience. Le rapport note que les baby-boomers canadiens propriétaires d entreprises familiales préparent leur sortie : «Nous prédisons un marché d acheteurs hautement concurrentiel de 2018 à Si les 2 PricewaterhouseCoopers (PwC) est un cabinet international d'experts-comptables Page 8 sur 28

9 entreprises familiales de deuxième génération choisissent de vendre, et c est le cas pour 27 % d entre elles, elles pourraient ne pas être en mesure d obtenir la valeur qu elles ont prévue ou gagnée en l absence d un plan de succession solide.» (PwC, Canada report 2014). Au Sagunay-Lac-Saint-Jean, le gisement d'entreprises familiales est important. Dans le cadre du Salon PME et les fêtes du 175e anniversaire du Saguenay-Lac-Saint-Jean, le Centre d entrepreneuriat et d essaimage de l Université du Québec à Chicoutimi (CEE-UQAC) a mené une recherche historique pour répertorier toutes les entreprises familiales régionales fondées il y a plus de 50 ans et qui appartiennent encore aux mêmes familles depuis des générations. Les résultats de cette recherche attestent que plus d une soixantaine d entreprises familiales ont plus de 50 ans d âge. Ces entreprises familiales représentent une part importante de l économie régionale et se retrouvent dans la plupart des secteurs socio-économiques : aluminium, agroalimentaire, technologie de l information et des communications, tourisme, bois et services professionnels (Éric Tremblay, 2013). La succession des générations est le fer de lance du développement de ces entreprises. (Nicholas A. and Romel M., 2012; Noblet, JP., Simon, E., 2013; Raymond C. Grant T., 2013 et 2010; Stéphane C., 2013 et 2004). La gestion des connaissances ou la transmission du savoir, dans un tel contexte, devient une préoccupation majeure (Davenport, T et al., 1998; Inoussa, R., St-Cyr, L., 2000; Cadieux, L. et Brouard, F., 2009; Chirico, 2008). D ailleurs, Bourhis, A, L. Dubé, L. & R. Jacob, (2004) à travers des enquêtes, mettent en évidence l importance d associer le domaine de la gestion des connaissances à l enjeu de la gestion de la relève. 2.1 Définition de l'entreprise familiale. Le manque de consensus dans la littérature sur ce thème d investigation sont des sources de confusions et de quiproquos que l'auteur relève avec justesse. En effet, il existe une large diversité d'angles de lectures sur la notion d'entreprise familiale qui conduisent à clarifier un certain nombre de brouillaminis; la confusion entre entreprise patrimoniale et familiale d'une part, entre entreprise familiale et PME d'autre part et entre entreprise familiale avec certaines formes juridiques (par exemple entreprise individuelle, société anonyme, société à responsabilité limitée...) d'autre part encore. Assurément, pour la définition de l entreprise familiale, plusieurs auteurs procèdent d'une construction allotropique, tant les choix des critères diffèrent. Tandis que certains mettent l'accent sur le critère du contrôle du capital et le seuil d'influence, d'autres mettent le focus sur la détention des actions et les pourcentages liés. D'autres enfin, font dans le panache en croissant plusieurs critères. Page 9 sur 28

10 Poulain-Rehm confirme la confusion qu il y a dans la définition de la notion d «entreprise familiale» et admet elle est une forme d organisation dont les contours ne sont pas si bien dessinés ou acceptés. Il illustre les affrontements conceptuels par une analyse croisée : «Une entreprise est familiale si un groupe familial dominant possède plus de 50 % de ses actions (Donckel et Fröhlich, 1991 ; Smyrnios et Romano, 1994 ; Cromie et alii, 1995 ; Reynolds, 1995). Ce seuil connaît toutefois certains assouplissements chez d autres auteurs. Gallo et Estapé (1992), par exemple, pensent qu une entreprise est familiale lorsqu une ou plusieurs familles possèdent plus de 10 % du capital de cette société et que la somme des parts détenues par les trois plus grands actionnaires suivants atteint moins d un tiers du montant appartenant à cette ou à ces familles. Pour leur part, Charreaux et Pitol-Belin (1989), à l occasion d une étude menée sur les conseils d administration, défendent un critère quantitatif différencié en retenant (les sociétés dont plus de 50 % sont détenus par un groupe familial, et, d autre part, les sociétés dont près de 30 % du capital sont détenus par la famille sans autre actionnaire important)». Poulain-Rehm, (2006, p. 5) Dans le tableau 1 qui suit, Jolicoeur (1994) complète un regroupement des définitions de l'entreprise familiale, sur la base d'un travail initial d'un travail de Handler (1989) : Page 10 sur 28

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12 L'hétérogénéité et l ambiguïté de la littérature sur ce thème d investigation tient au fait que l'entreprise familiale est à l'interférence contigu entre trois éléments fondamentaux : la famille, l entreprise et la propriété de titres de participation (ou ownership en anglais). Or, comme l'estime Mignon : «Chacun de ses éléments est mu par des valeurs qui lui sont propres, qui sont parfois complémentaires, mais le plus souvent contradictoires.» Mignon (2000) Ainsi donc, les motivations en affaires font différer, souvent fondamentalement selon que l'on soit positionné comme membre de famille investisseuse ou comme investisseur indépendant. En effet, en famille, on est plus mû par des valeurs de confiance, de solidarité, de stabilité et d'honneur. En entreprise, les finalités sont typiquement orientées vers les priorités de productivité, de profitabilité, de concurrence. Le retour sur investissement n'est pas forcément perçu de la même façon selon les deux positionnements, car la gestion du risque et la rentabilité sont relatives (Hiniara, 2004, p.64). Toutefois, il peut être retenu que l'entreprise familiale est caractérisée par trois éléments forts; (i) le niveau de détention du capital par la famille, (ii) le degré d implication de la famille dans le management ou dans la gouvernance, (iii) l intention de transmettre l entreprise à la génération suivante. Ainsi, après analyse, nous retiendrons la définition de Vivi Koffi dans le cadre de notre recherche : «L'entreprise familiale est une organisation de production de biens ou de services à caractère commercial, sous contrôle individuel ou familial, dont la majorité des dirigeants sont les membres de la même famille, qui y contrôlent la gestion effective et qui ont une volonté ferme de transmettre l'entreprise à la génération suivante.» Vivi (2008, p.46) Cette définition met en lumière la dimension successorale comme un facteur caractéristique de l'entreprise familiale et qui est reprise dans beaucoup de travaux (Le Mentor, 2012; OPEF, 2014 ; Pesqueux, Y., 2004; Prax, J.Y., 2012; Tarondeau, J.-C., 1998). La succession managériale dans l entreprise familiale est un processus complexe, car elle requiert une double transmission selon Hugron (1992 et 1993); i) la transmission de la direction et ii) la transmission de la propriété. Page 12 sur 28

13 Or, chacune d'elle ne peut se réaliser adéquatement qu au travers d un transfert de connaissances dans un processus raisonné. Loin d'être une simple opération ponctuelle, ce processus se construit dans le temps autour d'une stratégie pensée et une démarche de gestion des connaissances. Et Hugron (op cit) dans le modèle théorique qu'il utilise, rappelle que les connaissances concernent aussi bien le savoir-faire managérial que les compétences techniques pluridisciplinaires (juridique, fiscale et financière...). 2.2 Les enjeux de la gestion des connaissances au sein des entreprises familiales Le transfert des connaissances dans une optique de la succession au sein des entreprises familiales est l un des enjeux les plus stratégiques pour la survie de celles-ci et pour la vitalité économique en occident (Colloque internationale, 2014). Pourtant, plusieurs données d'enquêtes mettent à nu les faiblesses au sujet des processus de transfert pour la pérennité des entreprises. Dans la problématique justificative du colloque donne l'exemple du Québec : «A titre d exemple, au Québec, en 2013, 30 % des propriétaires de PME envisagent prendre leur retraite d ici dix ans alors qu une étude de RCGT indique que 70 % d entre eux estiment qu ils sont mal préparés à ce processus de relève et de transfert.» «De même, selon l enquête mondiale de PWC (2011), 48 % des entreprises n ont aucun plan de succession des cadres dirigeants. Ce constat est similaire en France, au Canada et dans la majorité de pays consultés.» (Colloque internationale, 2014) La mise en place du réseau CTE (centre de transfert d'entreprise) à travers la région, dont celui du Saguenay-Lac-Saint-Jean, répond au souci du Québec de trouver une stratégie de soutien de l'entrepreneuriat et l un des buts est d'assurer la pérennité des entreprises (Corbeil, 2014). La relève entrepreneuriale est identifiée comme une problématique dans la province et de nombreux acteurs s en soucient afin d éviter de mettre en péril des emplois des entreprises, de même que la qualité de vie des citoyens. Selon le CPQ (Conseil du Patronat du Québec), d'ici 2018, entrepreneurs prendront leur retraite au Québec, soit 30% des propriétaires d'entreprise, et il y aura seulement 3000 nouveaux venus pour les remplacer chez les ans (Iris Gagnon-Paradis, 2010). Selon le Centre international des familles en affaires McGill-HEC, près de 80% des entreprises dans le monde sont familiales. Seulement 30% réussiront le passage à la deuxième génération. Page 13 sur 28

14 Selon un sondage mené par le Centre d études et de recherche fiscale de «Deloitte & Touche» de l université de Waterloo 3, les chefs d entreprises familiales du Canada sont nombreux à envisager la retraite dans les prochaines années : 27 % comptent le faire d ici 5 ans, 29 % d ici 6 à 10 ans et 22 % d ici 11 à 15 ans. Les trois quarts d entre eux considèrent que l avenir de leur entreprise dépend d eux uniquement et 44 % croient qu elle risque de ne pas survivre sans eux. La réussite de la succession est cruciale pour toute entreprise et plus particulièrement pour les entreprises familiales qui constituent le cœur du potentiel économique d un pays ou d une région (J. Allouche, B. Amann (1998), Fondation de l entrepreneurship (2014, 2010.a et 2010.b). La relève entrepreneuriale demeure une question fondamentale pour la consolidation de l'économie régionale. C'est d'ailleurs ce qui justifie la mise en place des Centres de transfert d entreprises (CTE) dans les centres locaux de développement 4 (Association des centres locaux de développement du Québec, 2008). La relève des PME assure la prospérité économique régionale (Bruce, Doug et Derek Picard, 2005). Dès lors et plus que jamais, mettre la question de la gestion des connaissances au sein des PME familiales sous les feux de la rampe devient une nécessité. La gestion des connaissances favorise une culture d excellence et d innovation. Elle maintient un écosystème sain en favorisant l émergence de la prochaine génération de chefs d entreprise 5. Les firmes familiales pérennes mettent en évidence la recherche constante d arbitrage entre stabilité et renouvellement, et la gestion des connaissances (savoirs ou traditions) constitue un fermant des stratégies d innovation (Sihem Ben Mahmoud-Jouini et Sophie Mignon, 2009). La gestion des connaissances s'inscrit comme une démarche indispensable à instaurer au sein des entreprises familiales, au regard des enjeux et des défis. Du reste, le gouvernement Québécois a conçu un vade-mecum pour sensibiliser sur les enjeux de la relève dans le transfert d'entreprise en contexte de PME. Il touche du doigt les enjeux suivants: (i) l'importance de la relève présentée comme un processus long, exigeant et chronophage, (ii) le turn over des équipes (départs volontaires, départs à la retraite, l'impartition...), (iii) les conséquences du refus de préparer la relève, notamment les potentiels conflits familiaux que cela peut engendrer, la perte du savoir-faire, le choix du mauvais 3. Voir le mémoire présenté par la Jeune Chambre de Commerce de Montréal et le Regroupement des jeunes gens d affaires du Québec: «Au-delà de la pénurie de main-d?uvre : former la relève pour assurer l avenir, 2003» 4. Voir l'étude exploratoire sur les pratiques et les caractéristiques de la relève en entreprise dans 19 centres locaux de développement du Québec, réalisée par l'association des centres locaux de développement du Québec 5. Voir «Mémoire de l Association pour le développement de la recherche et de l innovation du Québec (ADRIQ) déposé au Ministère de l Industrie du Canada, dans le cadre du renouvellement de la Stratégie des sciences et de la technologie, février 2014» (http://adriq.com/sites/default/files/memoire_adriq_industrie_canada_fevrier_14.pdf) Page 14 sur 28

15 successeur, la perte des employés clés... MDEIE (2007). Commanditée par le Fonds de solidarité FTQ (FTQ Financement Prêt Relève), la Chambre de commerce du Montréal Métropolitain a mené une étude qui met l accent sur le nécessaire transfert au sein des entreprises comme un facteur aggravant dans le contexte de rareté de la relève. L'étude propose en outre une perspective des répercussions économiques de ce phénomène si la tendance se maintient. (CCMM, 2014). Les mutations socio-économiques s accélèrent avec la mondialisation et il est crucial pour les entreprises familiales, pour qui les savoirs et savoir-faire sont plus que jamais un enjeu central, de se démarquer en valorisant et en enrichissant leurs connaissances afin de renforcer leur expertise et développer leurs capacités d'innovation et d'influence. La gestion des connaissances n'est pas une fin en soi, mais une démarche au service d'une stratégie globale. Dans le contexte des entreprises familiales, il apparaît une évidence que la gestion des connaissances peut être un moteur puissant de la conduite du nécessaire processus de transfert et à l'indispensable stimulation de la relève entrepreneuriale. En offrant des billes pour mieux capitaliser les expériences, mieux partager les savoir-faire, mieux travailler ensemble et mieux communier à des savoir-être impactant, la gestion des connaissances peut permettre aux entreprises familiales notamment de nourrir leur apprentissage sur les valeurs essentielles, en accompagnant leur développement et leur appropriation par l'ensemble des collaborateurs et d'asseoir ainsi leur expertise distinctive sur le long terme, tout en leur assurant un avantage concurrentiel. Toute stratégie de gestion des connaissances impulse une démarche transversale et touche inéluctablement à la culture d'entreprise, enclenche une dynamique d'innovations perpétuelles, sommes toutes indispensables pour assurer la durabilité organisationnelle (OCDE, 2004). En outre, la démarche de gestion des connaissances favorise la formulation et la circulation des informations et des connaissances et va constituer un réel adjuvant de motivation renforçant le sentiment d'appartenance, le travail collaboratif et réduisant le turn-over. Pour ainsi dire, une démarche de gestion des connaissances positionne l'entreprise familiale en tant qu'organisation apprenante, au sens défini par Aiken et Britton : «C'est une organisation au sein de laquelle les expériences et les connaissances de ses membres et partenaires sont continuellement valorisées en les intégrant dans les pratiques politiques, procédures et systèmes de l'organisation. Intégrer ces savoir-faire permet ainsi d'améliorer la capacité de cette structure à atteindre les objectifs fixés, de valoriser ses méthodes et de réaliser ainsi sa mission en renforçant les compétences de chaque partie prenante.» Aiken and Britton (1997) Page 15 sur 28

16 Dans sa communication à la conférence annuelle de l'aims, Tebourbi affirme que : «La capacité d apprentissage organisationnel dépend de la dynamique de développement des connaissances, c est-à-dire des processus de socialisation, extériorisation, combinaison et intériorisation qu une organisation peut mettre en place». Tebourbi N, A travers une étude de cas d une PME du secteur du conseil, le chercheur démontre comment l apprentissage organisationnel est une préoccupation majeure des entreprises qui cherchent constamment de meilleures façons de transférer rapidement les connaissances aux membres moins expérimentés et d améliorer leurs outils analytiques par l expérience. Du reste, la mise en œuvre d'une telle stratégie est d'autant plus pertinente qu'elle répond à des enjeux multiples pour l'entreprise familiale au regard de ses spécificités : (i) contribuer au processus de transfert, assurant une relève gagnante (ii) décloisonner, c'est à dire partager et valoriser les expériences internes, pour gagner en efficacité, (iii) renforcer la cohésion autour d un socle commun de fondamentaux, tout en permettant l expérimentation de pratiques innovantes, (iv) améliorer la reconnaissance envers les équipes, les personnes, (v) accroître la visibilité et la différenciation concurrentielle sur les marchés, (vi) renforcer la lisibilité de la Mission de l'entreprise. (Prax, 2012; Tisseyre, 2004). 2.3 Les bénéfices de gestion des connaissances pour les entreprises familiales Les bénéfices que procure la gestion des connaissances à une entreprise familiale sont nombreux. Bingham, Dyer, Smith et Adams affirment que : «Les entreprises familiales ont une conception différente des relations avec les parties prenantes, car elles considèrent que leur succès à long terme dépend de la création de relations et de liens étroits avec leurs parties prenantes. Cette vision s oppose à celle des entreprises non familiales, qui accorderaient davantage d importance aux bénéfices à court terme, souvent au détriment des parties prenantes.» (Bingham, J. B., Dyer Jr., W. G., Smith, I. Adams, G. L., 2011) Cette perspective des entreprises familiales à l égard des parties prenantes se justifie par la vision de perpétuer leur entreprise pour les générations futures. Dès lors, sachant que le soutien des parties prenantes est indispensable à la pérennité, elles s appesantissent sur des stratégies de sécurisation de Page 16 sur 28

17 leur image de marque, de leur réputation, donc de leur patrimoine de connaissances. En effet, un système de gestion des connaissances peut notamment apporter les bénéfices suivants : valorisation du savoir-faire distinctif et de l image de marque; sécurisation des connaissances stratégiques spécifiques; optimisation de la productivité et des performances grâce à une fluidité des informations utiles; augmentation de l efficience par une meilleure gestion de leçons apprises; amélioration de la réactivité, de la capacité de résilience et du potentiel d'innovation; facilitation de la gestion du transfert de compétences entre les différentes générations; renforcement du travail collaboratif. Page 17 sur 28

18 Partie 3. LA GESTION DES CONNAISSANCES AU SEIN DES ENTREPRISES FAMILIALES La revue de littérature se rapportant aux entreprises familiales a permis de constater qu'il existe une relation entre la survie de l'entreprise familiale la gestion des connaissances et le développement du milieu. (AT Younoussi, 2012; Sylvain G. et Gauthier L., 2014; J. Lambrecht et F. Pirnay, 2008; J.L. Guyot et M. Van Cutsem, 2010; Donckels R.,1989; Yamin, Mo et Otto Juliet, 2004; Foos, Ted et al., 2006; Hugron, P et 1993 etc.). Aux yeux de Théroux Pierre traitant de la relève d entreprise au Saguenay-Lac-Saint-Jean, la succession familiale se bute souvent au choc des générations : «Malgré les connaissances et les compétences du fondateur, celui-ci doit se montrer réceptif à d'autres points de vue et tenir compte des différences qui peuvent exister entre les modèles générationnels». (Théroux P., 2011). D'autre part, certains auteurs intéressés à la gestion des connaissances, perçoivent la gestion de la relève comme un facteur majeur de transmission des savoirs et savoir-faire. (Balmisse et Meignan, 2008). Pour eux, l approche du management de la connaissance consiste à gérer du capital immatériel, de la mémoire d entreprise et des compétences Grâce à une recherche menée sur le transfert intergénérationnel des connaissances dans des PME familiales marocaines du secteur textile, Tahirou Younousse (op cit) confirme que : «Si les PME constituent une partie importante des firmes familiales, elles sont néanmoins les plus vulnérables et les plus exposées aux risques de faillite pour mauvaise organisation du processus de transfert des connaissances ou encore de son inefficacité». Il confirme du reste ce que plusieurs auteurs ont démontrés Basly, S., (2006); Trevinyo- Rodriguez, R. Tapies, J.,( 2006); Birdthistle N. et Fleming, P., (2005); Nonaka I. and R. Toyama, (2003); Mouline. J.P., (2000). Dans tous les cas et comme le dit si bien Lungu, V. (2013), la gestion des connaissances doit permettre d identifier, d organiser, de stocker et de mettre à disposition les informations nécessaires aux collaborateurs, en particulier les savoirs créés par l entreprise elle-même ou acquis à l extérieur. Partant de ce postulat, une démarche de KM favorise une transition réussie, notamment dans le cadre des entreprises familiales. La plupart des travaux consultés sur les entreprises familiales; Page 18 sur 28

19 Christophe Schmitt et José Aramís Marín Pérez (2014); Filion L.J. (1991), Gasse Y., Theberge Gh., Naud J. (1988), Kittel F. (1996), Lank A.G. (1997), Youaleu C.K., Filion L.J. (1996), Christine Toumieux, Nathalie Dupuis-Hepner (2008), mettent en évidence la nécessité d organiser le transfert des connaissances pour renforcer la soutenabilité des entreprises au profit du développement territorial. On va même jusqu'à affirmer que le KM est un avantage compétitif pour les PME, qui, pour réussir leur survie se doivent de s y employer (Salvetat, Géraudel, Jaouen, 2012; Kazouini, A, 2007; Viola, J-M, 2005; Charlebois, L. 1995; Laurie B ; Grundstein, M. 2004). Le magazine The Economist a publié en 2005 un intéressant article sur la gestion des connaissances et la construction d'avantages concurrentiels 6 Il est alors pertinent de se demander comment les PME au Saguenay-Lac-Saint-Jean gèrent leurs connaissances en vue de garantir leur développement et leur pérennité. 3.1 Questionnements soulevés par la revue de littérature A l analyse de la revue de littérature, l objet d une recherche peut porter sur plusieurs pistes possibles : Une enquête en vue de réaliser l état des lieux des entreprises familiales au Saguenay-Lac- Saint-Jean s investissant dans la gestion des connaissances. Cet état des lieux peut aboutir à une cartographie ou classification selon des angles d intérêt pour la dynamique de développement régional; Une analyse fine des pratiques en gestion des connaissances des entreprises familiales au Saguenay-Lac-Saint-Jean. Cette analyse peut porter sur les approches développées, les modèles mis en œuvre, les outils utilisés, l impact et les contraintes y afférents, etc.; Une combinaison des deux premières pistes. L intérêt étant d aboutir à des recommandations pertinentes en vue d améliorer la performance des entreprises familiales au Saguenay-Lac- Saint-Jean et de contribuer à l essor du développement économique de la région; Une étude des déterminants de succès du transfert de compétences stratégiques interorganisationnel dans le processus de gestion des connaissances au sein des entreprises 6 Know How - Managing knowledge for competitive advantage Page 19 sur 28

20 familiales. Une telle exploration peut permettre d identifier des facteurs clés qui conditionnent le succès de la démarche de KM des entreprises familiales en vue d une amélioration continue des performances et de la capacité successorale Une évaluation de l impact de la gestion des connaissances pour la survie des entreprises familiales locales et le développement territorial. La démonstration de M. Dumais, B. Jean, S.A. Morin et S. Dionne (2005) sur la propriété locale des entreprises, la relève entrepreneuriale et le développement des collectivités peut servir de fil conducteur dans le Saguenay-Lac-Saint-Jean. D autres références (MQAMR, 2008 ; M.-U. Proulx, 1995; Polèse, M., 1995; Ratti, R., et D'Ambrogio, F., 1988) peuvent éclairer la démarche. CONCLUSION Il est de notoriété avérée que la société actuelle vogue dans une économie fondée sur l information et la connaissance (OCDE, 1996; Foray, 2000). C est même une mouvance tellurique (Albagli, 2005) qui oblige les entreprises à intégrer la gestion des connaissances dans leur management global (Boughzal, I. et Ermine J-L., 2004, Sveiby K.-E., 2000). Pour l entreprise familiale, de nature portée vers la transmission du savoir-faire à de nouvelles générations et qui recèle de savoirs ou de secret-maison, il n est pas permis d admettre l amnésie. Aussi, une vraie stratégie de gestion des connaissances (identification, exploitation, sécurisation et transmission) s avère être un enjeu majeur. Ce d autant qu en dehors des connaissances techniques documentées, les acteurs de l entreprise familiale restent dépositaires d un riche terreau de connaissances dites tacites, enfuies dans les têtes. Ce type de connaissance tacite n est pas facilement exploitable du faite que les individus ne savent forcément pas les exprimer, comme l atteste Polanyi : «Nous pouvons savoir plus que nous pouvons dire». Polanyi (1966). Pourtant, l ensemble des connaissances constituent une source de richesse garante de la pérennité de l entreprise. Bien plus que les entreprises ordinaires, l entreprise familiale a plus que jamais besoin de gérer ses connaissances en vue d instaurer une culture de partage favorable à une cession réussie à d autres générations. Alors, la démarche de gestion des connaissances dans les entreprises familiales est une démarche stratégique indispensable pour garantir tout à la fois, la compétitivité et la durabilité par un système Page 20 sur 28

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