L OBSERVATOIRE. des Directeurs. CMDB, Processus, Environnement des Processus

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1 Club des Responsables d Infrastructures et de Production LiVRE BLANC L OBSERVATOIRE des Directeurs d Infrastructures et de Production ITIL CMDB, Processus, Environnement des Processus Groupe de travail ITIL du CRiP Pilote : Eric Bouvet Assistance Editoriale : Pierre-Yves Henry Juin 2013

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3 Table des matières IntroduCTION 4 RemerciemENTS 5 LiVRE BLANC 1. Implémentation des processus ITIL chez les adhérents du CRIP 6 2. La CMDB 11 Automatisation de l alimentation de la CMDB 11 Nommage normalisé des composants et des applications dans la CMDB 12 Tableaux de bord sur la CMDB et tableaux de bord à partir de la CMDB Les processus 17 Le processus gestion des capacités 17 Le catalogue de services 19 Problèmes rencontrés dans la mise en place de processus L environnement des processus 23 Indicateurs de performance des processus 23 Les processus de production et le portail d information aux utilisateurs et entités IT 24 Formation ITIL et Serious Games 26 ITIL v2 vs ITIL v3 : ce qui change, pourquoi changer 27 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus Conclusion 30 A PROPOS DU CRIP 31 PAGE 3

4 Intro duction Dans ce document, nous avons voulu parler d ITIL, mais plus généralement des processus de production. C est en effet le titre complet de notre Groupe de Travail : ITIL et processus de production. Car notre programme n a jamais consisté à explorer les arcanes d un référentiel certes largement utilisé mais difficile à appliquer dans ses moindres détails. Notre but étant plutôt d explorer concrètement, au travers des expériences des participants, la valeur et les conditions de mise en œuvre des processus de production et de l outillage qui les accompagne. De fait, nos réflexions se placent dans la continuité de celles d un premier Groupe qui travailla durant près de deux ans sur la CMDB (cf. le Livre Blanc CMDB : Enquête et Analyse de Tendances). De la CMDB à ITIL, il n y avait qu un pas, que ce Groupe de Travail ne cessait de franchir. Aussi avons-nous décidé de placer ITIL et les processus au centre de nos efforts, et de réserver à la question de la CMDB une place de choix dans nos échanges. Depuis, nous avons abordé une douzaine de sujets, toujours dans une optique pratique, opérationnelle et concrète. Quelle est la maturité des organisations vis-à-vis de différents processus? Quels sont les bénéfices à en attendre? Avec quelle complexité de mise en œuvre? Quel outillage mettre en place et dans quel but? Voilà les questions qui nous ont guidé. Une démarche résumée par un de nos membres dans une de nos premières réunions : «Partir sur une base d échanges autour de sujets concrets vécus quotidiennement par les uns et les autres. Ceci afin de ne pas reproduire les erreurs déjà commises par d autres, et de trouver des sources d inspiration dans leurs démarches.» Le document que vous tenez entre les mains se veut le reflet de notre démarche. Nous n entendons pas y faire le tour du sujet ITIL, chapitre par chapitre et élément par élément, une tâche proprement démesurée et probablement inutile. Nous préférons vous présenter un recueil de constats pratiques, articulé selon un modèle clairement lisible, et qui laisse la plus grande part possible aux questions de mise en œuvre pratique. Non pas pourquoi ITIL, mais comment ITIL, comment mieux gérer ses processus de production. PAGE 4 Eric BOUVET ARKEMA, Pilote du Groupe de Travail ITIL

5 Remerciements Au nom du CRIP, nous remercions chaleureusement tous les membres qui se sont joints au Groupe de Travail ITIL et ont permis de lui donner toute sa valeur, par la richesse de leurs contributions et la variété de leurs points de vue, et plus particulièrement : - Anne Jaffré (ESSILOR) et Eric Bouvet (ARKEMA), co-pilotes du Groupe de Travail - Mamy Andrianarivony STIME (Les Mousquetaires) - Jeannine Bac PSA PEUGEOT-CITROEN - Roger Bollo GRT GAZ - Guy Bellot-Champignon CARREFOUR - Fabrice Colin PSA PEUGEOT-CITROEN - Philippe Desnouveaux ORANGE - FRANCE TELECOM - Jean-Marc Friaud I-BP (Banque Populaire) - Thierry Goubert MINISTERE DE LA JUSTICE - André Imbert LA FRANCAISE DES JEUX - Ronan Le Floc h LA FRANCAISE DES JEUX - Michel Legoff ALLIANZ - Roland Manfredi ADP (Aéroports de Paris) - Sébastien Masson CNAV (Caisse Nationale d Assurance Vieillesse) - Lionel Rolland GDF SUEZ - Philippe Van Den Berch INA (Institut National de l Audiovisuel) Nous souhaitons également remercier : - Laurent Beaupuis DEXIA - Yves Bigliazzi PUBLICIS - Mathieu Ciarlet EAU DE PARIS - Bertrand Denele GROUPE ADEO SERVICES (Leroy Merlin, etc.) - Stéphane Lafon SANOFI - Sylvère Léger ALLIANZ - Gérard Lejeas CNP ASSURANCES - Joël Martin CASINO IT - Jean-Yves Plazy MINISTERE DE L INTERIEUR -Jean-Louis Rivière ALLIANZ - Antoine Ruffel ETAT DE GENEVE - Christian Tremellat RESEAU CLUB BOUYGUES TELECOM - Dejan Zivanovic PSA PEUGEOT-CITROEN Bravo à tous les participants! PAGE 5 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

6 1 Implémentation des processus ITIL chez les adhérents du CRiP Une mini-enquête a été réalisée auprès des adhérents du CRiP en Décembre 2011, à travers 5 questions qui ont été posées. Ces questions visaient à : - disposer d un état des lieux du niveau d adoption des différents processus ITIL (question 1) ; - mesurer la perception de la formation comme facteur clé de réussite dans l implémentation des processus (question 2) ; - cerner les principaux bénéfices découlant de la mise en œuvre d ITIL (question 3) ; - savoir si la mise en œuvre d ITIL s était accompagnée d une refonte de l organisation des services et comment cette refonte était perçue (question 4) ; - savoir si l outil associé à la mise en œuvre d ITIL était le même entre l organisation et ses sous-traitants et connaître le niveau de satisfaction lié à la situation (question 5). 53 organisations adhérentes du CRIP ont répondu à cette enquête, dont nous vous livrons ci-après les résultats. Question 1 : Pour les processus suivants, dans quelle situation vous trouvez-vous? Cochez la ou les cases contiguës correspondantes : CONCEPTION TRANSITION EXPLOITATION Pas d intérêt Documenté Implémenté Appliqué Appliqué dans un outil partiellement complètement Ne sait pas Gestion des capacités Gestion de la continuité Gestion de la sécurité Gestion de la disponibilité Catalogue de services Gestion des niveaux de service Sous-traitants Planification et support Gestion des actifs et configurations Gestion des changements Gestion des mises en production Validation et tests Évaluation Gestion des connaissances Gestion des événements Gestions des incidents Gestion des requêtes Gestion des problèmes Gestion des accès Exploitation Pas d intérêt Documenté Implémenté Appliqué Appliqué dans un outil partiellement complètement Ne sait pas PAGE 6 Pas d intérêt : Votre structure ne s intéresse pas à ce processus pour le moment. Documenté : Un document décrivant le processus a été validé, mais le processus ne fait pas encore l objet d une application concrète.

7 Implémenté dans un outil : Le processus a déjà pris consistance en structurant le fonctionnement d un outil informatique, mais cette application reste limitée à cet outil. Appliqué partiellement : Le processus est appliqué dans l organisation, mais pas encore globalement ou dans sa totalité. Appliqué complètement : Le processus est entièrement appliqué. Ne sait pas : Pas connaissance du processus. Analyse : Les processus les plus appliqués de façon complète laissent apparaître le classement suivant, par ordre décroissant d importance, avec les 3 premiers processus qui se détachent nettement : 1. Gestion des incidents 2. Gestion des requêtes 3. Gestion des changements 4. Gestion des problèmes, Gestion des événements, Gestion des mises en production 5. Gestion des accès Les processus les plus populaires avec un niveau partiel d application au sein de l organisation laissent apparaître le classement suivant, par ordre décroissant d importance : 1. Gestion des actifs et configurations 2. Gestion des problèmes 3. Gestion des changements 4. Gestion des mises en production, Catalogue de services 5. Gestion de la sécurité, Gestion des niveaux de service Les principaux processus dont l étendue de la mise en œuvre reste circonscrite à un outil informatique sont, par ordre décroissant d importance : 1. Gestion des incidents 2. Gestion des changements, Gestion des requêtes 3. Gestion des actifs et configurations 4. Gestion des problèmes, Gestion des événements 5. Gestion des mises en production Les principaux processus simplement documentés mais non mis en œuvre sont, par ordre décroissant d importance : 1. Gestion de la continuité 2. Gestion des problèmes 3. Gestion de la sécurité 4. Gestion des changements 5. Gestion des mises en production Les principaux processus ne présentant pas d intérêt aux yeux des répondants sont, par ordre décroissant d importance : 1. Evaluation 2. Gestion des capacités 3. Gestion des connaissances, Planification et support 4. Gestion des événements, Gestion de la disponibilité, Catalogue de services, Validation et tests, Sous-traitants 5. Gestion des niveaux de service PAGE 7 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

8 Les processus les plus méconnus (case «Ne sait pas» cochée) sont, par ordre décroissant d importance : 1. Evaluation 2. Sous-traitants, Exploitation 3. Gestion des connaissances, Planification et support 4. Validation et tests 5. Gestion des requêtes, Gestion des capacités, Gestion des accès On notera les fortes correspondances entre processus déclarés sans intérêt et processus méconnus. Il est ici légitime de se demander si ce n est pas le manque de connaissance d un processus qui pourrait expliquer, au moins en partie, le désintérêt dont il fait l objet. Ceci pouvant expliquer cela, on observe dans les deux cas une forte représentation des nouveaux processus introduits par ITIL v3, plus forte encore parmi les processus méconnus. En tenant compte pour un même processus des différents niveaux d implémentation déclarés, il est possible de se faire une idée globale de son niveau d instruction / déploiement. Ainsi, le cumul des réponses «processus simplement documenté», «processus seulement implémenté dans un outil», «processus appliqué partiellement» et «processus appliqué complètement» fait ressortir le classement suivant des processus les plus populaires d une façon générale, par ordre décroissant d importance : 1. Gestion des incidents 2. Gestion des changements 3. Gestion des problèmes 4. Gestion des requêtes 5. Gestion des actifs et configurations Ce classement est exactement le même si on s en tient aux processus qui sont réellement déployés au sein de l organisation, que ce soit de façon partielle ou complète (cumul des réponses «processus appliqué partiellement» et «processus appliqué complètement»). A une interversion près, il s agit aussi du classement des processus instruits au sein de l organisation (cumul des réponses «processus simplement documenté» et «processus simplement implémenté dans un outil»). Ces deux sous-classements (processus réellement déployés, processus instruits) révèlent une différence de maturité entre les organisations, entre les plus et les moins avancées en matière de déploiement des processus, en même temps qu un intérêt pour les mêmes processus. En reliant processus et macro-processus dont ils relèvent et sur la base de la popularité des différents processus, on obtient le classement suivant des macroprocessus les plus populaires, par ordre décroissant d importance, le 1er se détachant nettement avec les deux suivants au coude à coude : 1. Exploitation des services 2. Transition des services 3. Conception des services PAGE 8

9 Question 2 : Considérez-vous la formation des équipes comme un facteur clé dans la réussite de l implémentation d ITIL? Les organisations répondantes ont été 94% à répondre que la formation constituait un facteur clé de réussite pour l implémentation d ITIL, 6% étant d un avis contraire. Question 3 : Quels sont selon vous les principaux bénéfices découlant de la mise en œuvre d ITIL? Le partage d un vocabulaire commun est le bénéfice d ITIL jugé le plus important par les organisations répondantes, qui ont considéré à 94% qu il était important / très important. Suivent l amélioration de la qualité de service utilisateurs et l optimisation des activités jugées respectivement à 75% et 77% comme des bénéfices importants à très importants. Les organisations répondantes ont également majoritairement considéré, à 64%, qu ITIL était un facteur important / très important de cohésion des équipes. A l inverse, une meilleure gestion des sous-traitants et l obtention d une certification ISO ont été des bénéfices jugés majoritairement comme peu importants à moyennement importants, par respectivement 70% et 91% des organisations répondantes. PAGE 9 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

10 Question 4 : La mise en œuvre d ITIL dans votre structure s est-elle traduite par une refonte de l organisation interne de vos services? A 60%, les organisations répondantes ont été d accord pour affirmer que la mise en œuvre d ITIL avait entraîné une refonte de l organisation interne de leurs services, 45% l ayant vécu comme une opportunité et 14% comme une conséquence inévitable. A l inverse, elles ont été 40% à être en désaccord avec cette affirmation. Question 5 : L outil principal associé à la mise en œuvre d ITIL dans votre structure est-il aussi utilisé par vos sous-traitants (infogérants, TMA, centres de services externalisés, hébergeurs, etc.)? Une courte majorité d organisations répondantes (51%) partage avec les soustraitants un seul et même outil ITIL. Parmi les organisations disposant d un outil différent de ceux de leurs soustraitants, elles sont 32% à ne pas disposer d un outil interfacé avec ceux de leurs sous-traitants, tandis que 17% ont un outil interfacé, situation satisfaisante pour seulement la moitié de ces 17%. PAGE 10

11 2La CMDB Automatisation de l alimentation de la CMDB La synthèse L alimentation de la CMDB n atteint le plus souvent qu un degré partiel. Ce caractère partiel se justifie parfois par la volonté de préserver un contrôle sur les changements. Cette automatisation se trouve facilitée par un bon niveau de standardisation ou de définition de normes de nommage pour les CI. Il est parfois difficile de s affranchir d une vérification humaine des données. Les points-clé Les serveurs, les postes de travail, une partie des équipements réseau sont les éléments les plus fréquemment intégrés dans un processus d automatisation de l alimentation de la CMDB. L homogénéité du parc installé facilite cette démarche d automatisation. Ainsi, des postes de travail déployés sur quelques masters constituent de bons candidats à l automatisation, alors que des serveurs très disparates y sont moins facilement éligibles. L automatisation de l alimentation de la CMDB est plus facile à réaliser sur les éléments techniques que sur les éléments métier, en particulier les applications. En effet, ces dernières relèvent moins souvent d un nommage maîtrisé, d une part, et, d autre part, il est plus compliqué de les découvrir et inventorier par des méthodes automatiques ou semi-automatiques que les éléments techniques. Plus il existe de standards et de normes pour le nommage des CI, plus cette alimentation automatique se trouve facilitée. Il y a donc un travail amont important à fournir pour les organisations qui ne disposent pas déjà de procédures claires pour le nommage des CI. Le projet d alimentation automatique de la CMDB s accompagne idéalement d un projet de découverte, les deux ayant de fortes complémentarités. La politique de sécurité interne de l organisation peut invalider d avance la démarche d automatisation. Points de vigilance, citations, exemples Il est conseillé d avancer progressivement dans ce type de projet, par zone de collecte, et de ne pas vouloir mettre dans la CMDB tout ce qui est découvert. L automatisation ne dispense pas toujours d une étape de vérification humaine. «Volontairement, nous ne déposons pas dans la CMDB tout ce que remonte notre outil de découverte. L outil découvre composants par semaine, mais nous ne retenons que les serveurs, les applications métier, les sous-ensembles qui gravitent entre les deux, mais pas plus, juste un peu de réseau. Nous n envisageons d ailleurs pas d automatiser PAGE 11 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

12 le chargement de ces informations vers la CMDB car nous avons pour mission de nous assurer que l ensemble des changements de configuration a fait l objet d une déclaration. Comme nous faisons la chasse aux changements officieux, nous avons choisi de limiter l automatisation afin de détecter les changements non déclarés.» «Nous possédons un référentiel d applications. Nous chargeons ce référentiel sur la CMDB pour faire un lien automatique avec les autres composants. Chaque application possède un trigramme et les composants techniques qui travaillent avec cette application doivent être capables de remonter ce trigramme. Le processus d alimentation automatique fonctionne bien avec les applications maison, mais pas avec les progiciels. Au cas par cas, nous créons des processus d enrichissement en fonction de telle ou telle application.» «Nous ne sommes pas parvenus à aller très loin dans l automatisation de l alimentation de la CMDB car nous n avons le droit d utiliser ni sondes ni outils de découverte». Nommage normalisé des composants et des applications dans la CMDB La synthèse Le nommage des composants sert à les identifier. Issu des fournisseurs des composants ou conçu en interne, il doit être normalisé pour remplir efficacement sa fonction. Un système d identification, basé sur des clés uniques, permet d identifier les composants de manière unique au sein du SI, dans une CMDB, et donc de pouvoir les gérer au travers d outils. Les points-clé Le nommage des composants (CI matériels et applicatifs) correspond à leur identification telle que fournie par les constructeurs ou que leur donne la Production en interne, pour permettre leur gestion. Si ce nommage n est pas normalisé, il convient de procéder à sa normalisation (plan de nommage) afin de s assurer qu il remplisse efficacement sa fonction. Cette normalisation doit s accompagner d une identification des composants de manière unique à l échelle du SI, afin d éviter de voir des composants différents identifiés par le même identifiant. Il convient de distinguer les notions de nommage et d identification unique du composant. Pour permettre l identification unique du composant, il faudra lui affecter une clé unique d identification à l occasion de sa création manuelle ou automatique (après détection) dans une CMDB. Ce nommage et ces clés peuvent être ceux fournis par un outil CMDB du marché une fois mis en place ou être issus d un nommage et d un système d identification propres. PAGE 12 Outre sa fonction d identification unique du composant, le système d identification (cf exemple ci-dessous, clés de hashcoding, etc.) va permettre d établir des relations hiérarchiques entre les composants. Il facilite aussi les traitements automatiques des composants au travers d outils. Ainsi, le gestionnaire de configurations peut faire des audits plus facilement, trouver des relations, faire des inventaires, de la réconciliation.

13 Pour se prémunir du risque de doublons dans le nommage des composants, il convient aussi d utiliser le même système d identification à l échelle du SI. Le nommage des composants concerne aussi les machines virtuelles et permet de les relier à leurs systèmes hôtes. La relation se limite au cluster si ces systèmes hôtes fonctionnent en cluster, les machines virtuelles étant sujettes à se déplacer d un système hôte à un autre dans un fonctionnement en cluster. Points de vigilance, citations, exemples Exemple de convention de nommage permettant une identification unique des composants : [XXX][Yyy][Zzz][nnnnnnn], avec : [XXX] : 3 premières lettres du nom de la classe de composant ; si le nom de la classe est composé de 2 mots, alors prendre la première lettre du premier mot et les 2 premières lettres du deuxième mot. [Yyy][Zzz] : Première lettre et les 2 premières consonnes du nom du type ou sous-type (représente la profondeur de la CMDB) Nnnnnnn (n7) : Nombre entier à générer à chaque nouveau composant (représente l étendue de la CMDB) Exemple : MATSrvDst (Matériel de type serveur et de sous-type distribué) Exemples : PAGE 13 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

14 «Les outils peuvent proposer un modèle, mais ce n est pas toujours le cas. Concrètement, cela correspond aux modèles de CI dans un modèle de données à typologie/familles de CI.» «Dans le nommage interne dans notre CMDB, il y a 2 nommages : le nommage propre aux CI et un nommage normalisé, celui qui nous permet d identifier les CI et qui correspond à des clés.» «Il pourrait être judicieux d identifier les parties dans l organisation où il n y a pas de normes et où la clé unique aurait un rôle à jouer.» «Chez nous, nous pouvons avoir 2 CI avec 1 clé unique. Il a donc fallu être rigoureux sur le nommage, sinon nous allions vers quelque chose d inexploitable. Tous les outils ITSM ne permettent pas forcément d éviter une situation de ce type. Il y a donc des pré-requis à vérifier : 1) qui contrôle le nommage (définition des acteurs clés), 2) qui est le gardien des clés. Pour border le sujet, nous disposons d un gestionnaire de configurations et nous nous appuyons sur des correspondants configurations locaux. Chez nous, le gardien des clés correspond à plusieurs personnes, qui ont été sensibilisées et qui sont organisées (plan de nommage partagé).» «Il s agit aussi de faire des croisements dans la CMDB, ce qui s appelle contrôle de conformité et signalement des non-conformités.» «On est là dans le rôle du gestionnaire de configurations qui est de regarder où on en est dans les chronos des instances de CI applicatifs.» «En synthèse, le nommage est générateur d une unicité recherchée même à travers l automatisation.» Tableaux de bord sur la CMDB et tableaux de bord à partir de la CMDB La synthèse Il existe plus fréquemment des tableaux de bord venant de la CMDB que des tableaux de bord remontant des informations sur la CMDB elle-même. De fait, la CMDB joue bien son rôle de référentiel et de point de concentration de l information mais il existe encore peu d indicateurs permettant de surveiller l état de la CMDB lui-même. Les points-clé Les tableaux de bord générés à partir de la CMDB répondent à une large palette de besoins : PAGE 14 - maîtrise du patrimoine informatique (serveurs physiques, environnements, applications, statut des serveurs, statut des sites, etc.) par les responsables

15 techniques ou les responsables de zone afin de les aider dans leurs prises de décision ; - analyse d impact, en particulier en établissant des liens entre applications et composants de l infrastructure ; - facturation et refacturation de services en interne ou vers des filiales ; - facturation de prestations IT lorsque celles-ci reposent sur des contrats basés sur des unités d œuvre telles que nombre de serveurs, nombre de middlewares, respect de niveaux de service, etc. ; - croisement des informations de la CMDB avec la gestion des incidents et des problèmes pour une analyse plus fine ; - contrôle du droit d usage des licences. Les tableaux de bord sur la CMDB servent en priorité à vérifier la qualité, la cohérence et le degré de mise à jour des données enregistrées : - corrélation entre les CI concernés par les changements et les mises à jour effectives dans la CMDB ; - détection des serveurs déclarés dans la CMDB sans lien vers une quelconque application ; - contrôles de validité des informations. La valeur ajoutée des tableaux de bord peut motiver leur étude et leur développement dans le cadre de la mise en place de la CMDB. Points de vigilance, citations, exemples Les outils de CMDB se montrent très inégaux en matière de capacités de reporting. Il est parfois nécessaire d extraire des données de la CMDB pour les traiter dans un environnement de reporting séparé. Le reporting n est bien entendu possible que si la CMDB est à jour et correctement maintenue. Il existe encore un enjeu énorme autour de la précision des données. Le reporting à partir de la CMDB peut être poussé beaucoup plus loin qu il ne l est aujourd hui. «Comme nous avons une CMDB maison, nous avons des indicateurs maison : nombre de connexions par service, nombre de mises à jour par service, nombre de montages des relations, nombre de créations des relations, nombre de CI associés à des changements, pourcentage de CI touché par des changements, nombre de CI liés à des problèmes, etc. Ces indicateurs sont particulièrement intéressants pour le suivi des mises à jour. Ils permettent de comparer les CI associés à des changements et les mises à jour dans la CMDB pour vérifier que les mises à jour sont bien enregistrées.» «La CMDB est l outil de référence pour la facturation de tous les serveurs achetés par le groupe et déployés dans les filiales. Elle nous permet aussi de savoir où en sont les déploiements.» PAGE 15 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

16 «Nous faisons du reporting de comptage à partir de la CMDB pour aider la prise de décision dans les orientations stratégiques. C est important aussi pour les opérations de facturation et de refacturation par nos infogérants. Nous imposons à nos infogérants l utilisation de nos outils, donc ce qui figure dans la CMDB fait foi. Si nous faisons une demande, le périmètre est défini à partir de la CMDB.» «Nous effectuons du reporting sur les incidents : quel est le top 10 des serveurs qui posent problème, quels sont les CI sur lesquels on a le plus de changements, etc. Les attentes peuvent provenir de l informatique, mais aussi des contrôleurs de gestion.» PAGE 16

17 3Les processus Synthèse Le processus gestion des capacités Un SI en évolution, le besoin d un SI flexible, de sécuriser l exploitation d applications à fort enjeu de service, la volonté d améliorer la qualité de service ou encore l évolution vers une virtualisation croissante des infrastructures constituent autant de contextes propices au déploiement du processus gestion des capacités. A la différence des services IT (messagerie, stockage, etc.), les services applicatifs métier sont difficilement traductibles au niveau des besoins en infrastructure. A l inverse, ils bénéficient d un cadrage à travers les MOA tandis que les services IT restent tributaires de tendances d usage observées. En amont, un important travail d analyse, de prévision et de simulation s impose, et, en aval, un suivi régulier de l utilisation réelle des capacités. Au-delà d une meilleure qualité de service / satisfaction client, la gestion des capacités permet une réduction des coûts au travers d achats plus performants et d une optimisation des capacités au plus près des besoins réels. Points-clé L intérêt parmi les grandes organisations en France pour le processus de gestion des capacités est actuellement supérieur à l état réel de son déploiement. La maturité des organisations sur le sujet est variable. Dans certaines, le processus n est déployé que partiellement voire n est pas officialisé, tandis que dans d autres, pas un mais plusieurs processus de gestion des capacités ont été définis. La gestion des capacités (capacity planning) est un processus prévisionnel, qui peut avoir un propriétaire. Il se caractérise par 3 phases : - phase de prévisionnel ; - phase de gestion ; - phase de reporting, bouclant avec la phase de prévisionnel. Les raisons pour déployer le processus gestion des capacités sont : - un SI en évolution ou confronté à une contrainte de flexibilité, rendant nécessaire un pilotage des capacités mises à disposition ; - le besoin de sécuriser l exploitation d une ou plusieurs applications à fort enjeu de service (ERP, par exemple) ; - la volonté d améliorer la qualité de service et donc la satisfaction client ; - la volonté de réduire les coûts, au travers d achats plus performants (meilleure visibilité sur les volumes) et d une optimisation des capacités au plus près des besoins réels ; - l évolution vers une virtualisation croissante des infrastructures, nécessitant un pilotage plus fin des capacités mises à disposition. PAGE 17 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

18 Le périmètre de déploiement du processus est variable. Il semble privilégier, au moins comme première approche, les ressources physiques (serveurs, stockage) et virtualisées. Mais ce périmètre peut aussi être étendu à, voire concerner en première approche, l applicatif, voire l applicatif métier. Dans ce cas, l approche privilégiée semble être un déploiement application par application. Ainsi, tel industriel a choisi de mettre en place le processus pour son ERP dans un premier temps. En amont, la mise en œuvre du processus passe par un travail de : - recensement des ressources physiques et virtuelles mobilisables ; - analyse de leur utilisation réelle en termes de consommations CPU, mémoire, base de données, espace disque et espace disque backup ; - prévision/projection de l évolution des besoins selon les horizons de temps choisis, débouchant sur un plan de capacité ; - simulation, notamment lorsqu il y a recherche d une optimisation du couple maximisation de l utilisation des ressources/risque en matière de qualitécontinuité de service. En aval, il y a besoin d une boucle de retour pour permettre de réajuster capacités, prévisions, plan de capacité et simulations d utilisation. Cette boucle passe par un suivi très régulier des différentes consommations de ressources (CPU, mémoire, etc.) à l aide de tableaux de bord alimentés par des outils logiciels d inventaire, de supervision, de reporting de capacités, et/ou de simulation. Points de vigilance, citations, exemples «On peut connaître le nombre d utilisateurs au démarrage d une application, mais pas à 5 ans.» «Il faut faire une projection, oui. Mais, chez nous, la gestion des capacités est liée au SLA. On met en place la gestion des capacités avec le client puis on évalue l évolution du business. Par exemple, si on commence une application sur 5 points de vente et qu on voit que le plan business indique 100 points de vente à terme, on intègre le facteur.» A la différence des applicatifs métier, la projection des besoins pour les services d infrastructure est sous-optimale : elle reste tributaire des tendances d usage. «Sur une appli SAP, il existe une MOA identifiée, avec des besoins exprimés, un planning. Sur des services IT comme la messagerie, les serveurs de fichiers, il n y a pas de MOA identifiée, mais des utilisateurs et des besoins non exprimés : nous sommes tirés par l usage.» «La difficulté majeure, c est de savoir traduire des besoins métier en termes de capacités. Sur des tendances techniques, on sait le faire. Mais sur des projets métier, c est bien plus compliqué. Si on ne prend même en compte que la CPU, la mémoire, les disques, Oracle et le stockage, et qu on multiplie par le nombre d applis, on a une sérieuse série de tableaux de bords. Il faut savoir faire la synthèse. Les clés de réussite sont dans la capacité d analyser et de recommander, et savoir partager ces recommandations. Il faut des réunions régulières avec les techniciens et les décideurs.» PAGE 18

19 «Il y a aussi des gens qui font de la veille technologique chez nous pour préconiser des évolutions de capacités.» La gestion des capacités, c est aussi de la logistique et de la gestion de stock : savoir approvisionner en temps et en heure les projets avec les bons équipements, savoir allouer et réallouer les équipements en fonction des périodes de l année. Cela peut également être des approches et des choix d approche différents : être capacitaire par anticipation sur des besoins projet, en réaction sur des besoins métier. Le catalogue de services Synthèse La mise en place par la DSI d un catalogue de ses services à destination et exposé à la vue de l ensemble de ses clients internes est encore largement à l état embryonnaire parmi les grandes organisations. Les catalogues existants restent souvent à l usage interne de la DSI. Ce type d initiative s inscrit généralement dans le cadre plus large d une évolution, voire d une transformation, de la DSI. L idée sous-jacente qui revient est de parvenir à une maîtrise globale des coûts IT, et aussi à une priorisation dans les activités des services de support. La mise en place d un catalogue de services se trouve aidée par un travail préalable d urbanisation du SI. La compatibilité des niveaux de service affichés dans ce catalogue avec l architecture des assets concernés doit avoir été vérifiée. Points-clé Les grandes organisations ne sont actuellement pas matures sur la mise en place par la DSI d un catalogue de ses services à destination et exposé à la vue de l ensemble de ses clients internes. De fait, le retour d expérience en la matière est actuellement faible, ce qui contraint ici la portée du propos. Si des catalogues de services peuvent exister, ils sont généralement à l usage interne de la DSI et s envisagent souvent sous un angle CMDB. Plus concrètement, ces catalogues correspondent à des catalogues de services/ composants d infrastructure ou de solutions techniques (bureautique, périphériques, mobilité, serveurs, équipements réseau, etc.), à l usage des clients internes et/ ou de la DSI. Ces catalogues sont généralement complétés de catalogues de services de support/soutien associés. Le manque se situe au niveau de catalogues de services métier exposés à la vue des clients internes, avec des catalogues de services transverses projet (étude, développement, changements) et des catalogues de services fonctionnels métier (applications métier), et aussi des catalogues de services de support/soutien associés (Help Desk, maintenance, reporting, etc.). L idée sous-jacente à la mise en place par la DSI d un catalogue de services est celle de maîtriser globalement les coûts IT, ce qui permet de la «vendre» auprès de la Direction Générale. En lien et au-delà, la mise en place d un catalogue de services PAGE 19 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

20 participe généralement «d un plan de transformation du SI beaucoup plus large», avec positionnement de la fonction IT en prestataire interne de services. Cette mise en place passe par le fait d exposer clairement, par le biais du catalogue, la notion de niveaux optionnels de qualité dans la délivrance d un même service, avec donc des coûts associés différenciés. Ce faisant, on laisse aux clients internes de la flexibilité pour adapter le niveau de réponse qualitative souhaité dans la délivrance par la DSI du service répondant à leur besoin. Grâce au fait que le coût de chacun des niveaux est clairement affiché, cette flexibilité se double d une responsabilisation des clients internes, qui sont ainsi amenés à opter pour le niveau de service résultant d un compromis entre leurs exigences et la notion de coût. Pour pérenniser et garantir cette responsabilisation, les DSI sont nombreuses à vouloir aller vers une refacturation des services, laquelle passe par la mise en place préalable d un modèle de comptabilisation des coûts IT par activités (méthode ABC Activity-Based Costing). Un autre avantage de niveaux de service et coûts associés différenciés est de permettre une priorisation dans la délivrance des services de support/soutien (exemple : traitement des incidents au niveau Help Desk). Points de vigilance, citations, exemples La première question, importante, qui se pose dans un projet de mise en place d un catalogue de services est celle de son contenu et de la stratégie associée : «que voulons-nous promouvoir comme services», ce qui conditionne le(s) type(s) de catalogue qui sera/-ront mis en place. Avant que les niveaux de service ne soient affichés dans le catalogue, il importe que leur compatibilité avec l architecture des assets (matériels, logiciels) concernés ait été préalablement vérifiée, aux fins pour la DSI d être capable de les respecter. A cette aune, il y a articulation entre projets et catalogue de services. «Une offre [un service] se compose d une description, des caractéristiques d utilisation du service, de son périmètre, du support et assistance, des conditions d accès au service, des engagements associés.» Si la mise en place d un catalogue de services s avère complémentaire d une démarche d urbanisation en ajoutant une dimension niveaux de service, la seconde prépare utilement le terrain à la première. L élaboration d un catalogue de services implique responsables d applications, responsables des services de support/soutien et équipes de la Production, dont le Directeur peut être le pilote de l initiative. Dans une initiative de mise en place d un catalogue de services, la communication s effectue en direction des chefs de projet, des opérationnels, de la Direction Générale et des Métiers. PAGE 20

21 Problèmes rencontrés dans la mise en place de processus Synthèse Déployer ITIL consiste surtout à déployer des processus, il s agit donc avant tout d un chantier organisationnel. Le manque de sponsoring de haut niveau peut lui être fatal, tout comme le manque de volonté de mettre en place une organisation adaptée. Pour garantir l adoption de la démarche lors du démarrage comme par la suite, un effort de communication et de formation s avère nécessaire. La mise en œuvre d outils et la contrainte permettent de lutter contre les dérives et de garantir la performance des processus déployés. Points clés Comme tout projet à forts enjeux organisationnels, une démarche de déploiement de processus ITIL requiert un sponsorship de haut niveau comme condition préalable de succès. Le déploiement d ITIL est idéalement dans le périmètre des projets de la Direction Informatique voire de la Direction Générale. Il est nécessaire de définir une organisation spécifique garante de l effectivité de l application ainsi que du fonctionnement des processus dans le temps, ce qui passe par la création de plusieurs rôles. Les propriétaires de processus seront chargés de leur évolution dans le temps. Les gestionnaires de processus veilleront à ce qu ils soient appliqués dans les différents services, avec l appui de correspondantsgestionnaires installés dans ces services. La mise en place de processus ITIL impliquant de confier des rôles et des responsabilités nouveaux aux équipes, elle doit s accompagner de toute une démarche de communication et de formation, qui perdurera dans le temps pour en garantir le succès. Cette démarche peut prendre la forme de réunions et de formations au démarrage, d ateliers, de jeux de rôles, de réunions suite à modification de processus, de formations post-démarrage, de coaching régulier ou encore de certifications. Un autre élément important pour garantir dans la durée le bon devenir des processus mis en place est de s appuyer sur des outils de monitoring et de vérification de l état de la CMDB. Pour plus d efficacité, le recours à ces outils se double d une approche processus : impossibilité de modifier la CMDB sans emprunter un processus de gestion de changement, utilisation de la CMDB comme référentiel de facturation (des clients internes) par la DSI. Points de vigilance, citations, exemples La première réaction des opérationnels face à une démarche processus ITIL consiste souvent à invoquer un manque de temps, au motif qu une telle démarche viendrait ralentir leur travail. PAGE 21 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

22 Si la mise en place des processus de gestion des incidents, des problèmes et des changements ne pose pas de problèmes particuliers, celle relative aux processus de gestion des configurations et du catalogue de services s annonce plus délicate. Elle se heurte notamment à la question de la nécessaire culture services à acquérir. La formation, y compris ludique, constitue ici une aide. D un point de vue organisationnel, afin de garantir la cohérence des données et la bonne application des processus, il semble important de pouvoir s appuyer sur des acteurs disposant d une bonne connaissance de leurs configurations. De fait, «c est souvent la même personne qui fait le changement, la configuration et la mise en production.» En relation étroite avec l aspect organisationnel, la question de la CMDB constitue un point délicat à ne pas négliger. «Le contenu de la CMDB nous a posé des difficultés. Nous avons voulu tout y mettre, tous les référentiels existants sous forme de fichiers Excel et les données techniques remontées par les outils de discovery, et aussi des informations a minima. Cela faisait trop. Nous avons donc répondu au problème en définissant des rôles et des responsabilités. Il fallait désigner des personnes en charge de la mise à jour de la CMDB car beaucoup de gens aimeraient voir plein de choses dans la CMDB mais ne veulent pas la mettre à jour. Nous avons travaillé par ateliers pour comprendre qui faisait quoi et ce qu on pouvait en attendre. Nous avons isolé les informations importantes, vérifié qu elles étaient bien mises à jour, et nous vérifions régulièrement. Mais il a été très difficile de définir quelles données placer dans la CMDB.» Enfin, comme pour tout projet, il conviendra dans un projet de déploiement de processus ITIL de fonctionner par objectifs et de suivre la progression vers leur réalisation. PAGE 22

23 4L environnement des processus Indicateurs de performance des processus La synthèse La mise en place d indicateurs de performance des processus peut être motivée par un objectif de réduction des coûts, la recherche d une excellence opérationnelle, ou encore la volonté de contrôler l efficacité d un prestataire. Pour y parvenir, une modélisation du temps orientée processus peut être mise en place, mais cette démarche reste peu fréquente, en comparaison avec l utilisation de KPIs qui reste majoritaire. Les points-clé Face à un objectif de réduction des coûts, une démarche de modélisation du temps orientée processus peut être menée. Le but est de mesurer le coût de chaque processus avant de chercher à l optimiser. Les activités transverses à plusieurs processus sont segmentées afin d avoir un suivi adapté. Les temps sont enregistrés, soit dans un outil spécifique, soit dans les outils ITSM. Dans ce dernier cas, il peut s agir, par exemple : - d une saisie du temps passé sur chaque incident dans l outil de ticketing ; - d un système d alerte corrélé à un processus de gestion des problèmes pour lequel des seuils ont été prédéfinis, permettant un ajustement rapide des moyens dans un premier temps, suivi d une recherche d optimisation du processus. Plus généralement, des KPIs (Key Performance Indicators) sont mis en place pour mesurer et, si possible, améliorer la performance. Souvent, ces KPIs sont motivés par une prestation en infogérance. Un travail d agrégation plus ou moins important est ensuite nécessaire pour présenter les résultats sous forme synthétique, qui aboutit parfois très simplement à une note globale et une tendance. Les KPIs concernent les processus majoritairement mis en place : incidents, changements, problèmes, configurations. Ainsi, une initiative a été menée par une société autour du processus Service Asset & Configuration Management, laquelle a mis en œuvre des tests de cohérence des données, basés sur différents facteurs : localisation, stock, approvisionnement, télé-inventaire des postes, etc. Les erreurs de cohérence sont traitées régulièrement et les améliorations sont parfois apportées sur le processus lui-même pour limiter les écarts. Pour certaines organisations, les indicateurs relatifs aux niveaux de service sont particulièrement choyés car ils représentent le mieux la performance de la Direction Informatique vis-à-vis des utilisateurs. PAGE 23 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

24 Points de vigilance, citations, exemples Indicateurs sur les coûts «On a beaucoup d indicateurs qui traduisent le désir d améliorer le service aux utilisateurs. Mais on a aussi des objectifs de réduction des coûts, et on ne voit jamais d indicateurs sur les coûts des processus.». Indicateurs sur les niveaux de service «Nous possédons au moins deux ou trois indicateurs par processus [ ] mais là où on en a le plus, c est sur les niveaux de service [ ]. On a des choses comme des délais de réponse à une demande de contrat de service [ ]. Est-ce que le processus de contractualisation est performant?». Prolifération des indicateurs «Ne serait-ce que du fait du contrat qui nous lie à notre prestataire, nous possédons de nombreux indicateurs [ ]. Je dois travailler sur 131 indicateurs». Mesure de la performance «La performance économique peut être prise en termes de coût ou de délai. J ai eu à séparer les indicateurs d efficience de ceux d efficacité. Au cours de mes certifications, j ai eu à faire la distinction en répondant à la question suivante : estce que la QoS a été rendue ou est-ce que le problème a été traité? Ainsi, les coûts et les délais des prestataires sur les solutions peuvent avoir été performants sans pour autant que le problème rencontré ait été résolu de manière réactive ou proactive. Une indication de la performance de l activité, c est qu arrivé au bout de la boucle le problème ait été solutionné : mon changement a apporté la solution. Il y a aussi le risque d introduire des objectifs de performances : il faut les garder mais, comme l exige ISO 20000, il faut regarder si au bout on est efficient (temps de disponibilité, etc.) et si, vu de l utilisateur, la solution est efficiente.» Les processus de production et le portail d information aux utilisateurs et entités IT La synthèse Les portails d information aux utilisateurs affichent la Météo IT de l organisation et plus généralement des données sur la qualité de service du SI. Leur degré d utilisation tout comme la nature de leur contenu ou leur déclinaison selon différentes segmentations varie largement selon que la contractualisation des services est plus ou moins poussée entre l IT et les utilisateurs. Les points-clé PAGE 24 Les portails d information IT aux utilisateurs paraissent assez largement utilisés, mais avec des degrés de maturité très variables selon les organisations. Affichant en premier lieu des éléments sur la Météo IT de l organisation, ou la qualité de service du SI, ils comportent aussi parfois les chartes de sécurité, bonnes pratiques, listes des services, catalogues et conventions de service, etc.

25 Les portails jouent un rôle de fédération pour des informations disséminées dans des outils différents. Ils dispensent les catégories avancées d utilisateurs de la consultation de nombreux outils techniques souvent peu ergonomiques. La fréquentation de ces portails permet d informer par anticipation les utilisateurs des perturbations des travaux planifiés. Ils permettent aussi d alléger les appels vers les Help Desks en fournissant un premier niveau d information. Il existe parfois deux déclinaisons de portail : un généraliste avec information minimum et un managérial avec des informations plus poussées (offres de services, portfolio applicatif, contacts de support, de sécurité, tableaux de bord spécifiques DSI, etc.). Exemple 1 : principe de double portail général / managérial Exemple 2 : calcul d impact des incidents sur le CA, basé sur la connaissance statistique de l activité et le fort lien IT / Business lié à l activité Exemple 3 : site général d informations / portail intranet orienté Production IT avec information autour des processus Points de vigilance, citations, exemples Ces portails posent la question de la transparence de l information : jusqu où aller, quels risques sont associés à cette transparence? Une très forte transparence risque de pousser des utilisateurs à se plaindre de la qualité du SI en arguant d accidents qui ne les concernent pas mais dont ils ont appris l existence par le portail. Les témoignages varient : ce portail peut être très fréquenté en interne ou au contraire peu fréquenté (les utilisateurs aiment l idée de disposer de ces informations, mais ne les consultent pas), mais cela dépend aussi de la maturité de l IT en termes de contractualisation de la qualité de service. Certaines organisations privilégient la mise en place d un service d information uniquement à destination de la DSI et des responsables applicatifs dans les différentes BU. Ce portail fournit alors une information générale et régulièrement révisée sur les différents processus : gestion des incidents, des changements, des problèmes, etc. «Nous affichons aussi sur ce portail les changements planifiés qui vont avoir lieu afin de prévenir les utilisateurs des indisponibilités prévisibles. C est une des pages les plus consultées, mise à jour toutes les minutes à partir de notre base de gestion d incidents. Nous affichons aussi les FAQ sur ce portail. Nous sommes par exemple en cours de déploiement d Office 2010, donc il est possible d accéder à un ensemble d informations sur Office 2010 au travers du portail, et ce afin d éviter que les gens n appellent le Service Desk pour des problèmes qu ils peuvent résoudre eux-mêmes.» «Nous avons rencontré des résistances à exposer les choses de façon transparente, car un tel portail incorpore de nombreuses informations sensibles, ce qui pose la question de savoir qui a le droit d accéder à ce portail et quelles restrictions de PAGE 25 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

26 droits mettre en place. Nous essayons de simplifier ces restrictions au maximum pour éviter les profils trop compliqués. Il y a une forte demande d accès au portail, les demandeurs souhaitent bénéficier de cette transparence, ils aiment l idée, mais en réalité les gens s y rendent peu, il y a peu de réel besoin pour ces informations. Les AMOA sont focalisés sur les projets, ils aiment bien l idée d avoir une visibilité sur la Production, mais si on la leur donne, en fait ils ne s en servent pas beaucoup.» Formation ITIL et Serious Games La synthèse Les formations permettent de partager un langage commun et de propager les méthodes et les bonnes pratiques. Elles sont parfois intégrées au catalogue de formations de l organisation, et proposent, selon les cas, une certification des participants. Les formations peuvent prendre différentes formes : théorique, sur mesure, ou Serious Game. Cette dernière formule permet, en un temps record, de comprendre comment passer de la théorie ITIL à la pratique. Les points-clé Les enjeux des organisations par rapport aux formations ITIL sont multiples : - arriver à parler le même langage ; - rappeler les bonnes pratiques à des personnes déjà formées ou largement sensibilisées ; - parler d ITIL, mais pas seulement : parler aussi du vocabulaire et des méthodes de travail spécifiques à l organisation ; - mélanger les équipes et faire en sorte que les personnes formées échangent sur leur travail, les difficultés, et les points d amélioration possibles. Les formations peuvent faire l objet d une concertation entre les Ressources Humaines et la DSI pour être intégrées au catalogue de formations de l organisation. Le déploiement de la formation au sein d une DSI toute entière, voire plus, s en trouve ainsi facilitée. Dans certains cas, un représentant de la Qualité assiste aux formations pour prendre en compte les remarques des participants et apporter des éclairages complémentaires sur les procédures en place. En fonction des organisations, les formations s accompagnent d une certification, mais celle-ci est loin d être systématique. Si des contrats d infogérance sont en place, il peut être intéressant d exiger du fournisseur que ses intervenants soient certifiés ITIL. Les sessions mises en place pour former à ITIL peuvent être de natures très différentes : - session théorique de sensibilisation à ITIL type Foundation ; PAGE 26

27 - session sur-mesure organisée sur plusieurs journées, avec, par exemple : une première journée présentant l ensemble des processus ; une deuxième journée permettant de détailler les principaux processus, articulée entre une présentation théorique et une mise en pratique, en réutilisant dans la mesure du possible le vocabulaire de l organisation ; une dernière journée organisée autour d un atelier de travail sur la construction d un plan d amélioration. - session ludique basée sur un Serious Game. Un Serious Game se présente comme un jeu de rôle, permettant à n importe quel participant, IT ou non, de comprendre comment passer de la théorie ITIL à la pratique. Le jeu fonctionne par itérations, avec des règles simples. La répartition des rôles est faite aléatoirement. A la fin de chaque itération, une analyse de la situation est réalisée par les participants, qui identifient ainsi les points faibles et les méthodes pour les contrecarrer. Les points d amélioration mis en place profitent ainsi à l itération suivante, qui voit son efficacité augmenter. Dans certains jeux, les améliorations apportées se traduisent par des gains financiers. Quel que soit son niveau et sa maturité, chaque participant en retire une expérience personnelle et enrichissante basée sur ses compétences et aussi sur ses points d amélioration. Points de vigilance, citations, exemples Formation «Nous sommes partis de la base ITIL standard, mais nous avons construit autour afin de l adapter à nos spécificités, avec notre vocabulaire propre». Serious Games «Nous ne voulions pas soumettre les gens à des formations théoriques où ils seraient allés à reculons». «Ça rend la chose très buvable, voire ludique, les messages passent bien et de façon concrète, les gens constatent par eux-mêmes que la mise en place de certains principes, de certaines recommandations et bonnes pratiques, cela produit des effets». ITIL v2 vs ITIL v3 : ce qui change, pourquoi changer La synthèse La plupart des processus ITIL v2 se retrouvent dans ITIL v3. La grande nouveauté ITIL v3, mise à part une réorganisation des processus en 5 livres (Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation, Continual Service Improvement) consiste en l introduction du cycle de vie des services pour le Business. Le but du Groupe de Travail était de «démystifier» ITIL v3, sachant qu ITIL v2 reste la principale référence dans les organisations, où on parle plus souvent d ITIL de façon générale que d une version précise du référentiel. Introduite en novembre 2011, la PAGE 27 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

28 dernière version d ITIL, ITIL 2011 (qui correspond à un approfondissement de la v3, notamment sur la partie stratégie des services), n est jamais mentionnée et reste inconnue. Les points-clé Concernant l adoption de l une ou l autre version d ITIL, les stratégies des organisations sont variées : - Des organisations qui ont déjà implémenté certains processus ITIL v2 commencent à implémenter certains processus ITIL v3. En l absence d incompatibilités, il est tout à fait possible de mettre en place de nouveaux processus ITIL v3 tout en conservant les processus ITIL v2 déjà installés. - Certaines organisations qui ont déployé de façon complète ITIL v2 ne voient pas l intérêt de passer à ITIL v3. - Des organisations qui avaient complètement implémenté ITIL v2 et pour qui ITIL v2 comportait des limites ont vu un intérêt à passer à ITIL v3. Mais, début 2013, la plupart des organisations ne sont pas passées à ITIL v3. Sur certains processus, le choix d ITIL v3 est assez facile à faire, notamment quand il permet de renforcer la formalisation de façons de faire déjà mises en place : c est notamment le cas du processus d amélioration continue ou du catalogue de services. «L intérêt d ITIL v3 apparaît double : meilleure prise en compte de la stratégie business et de la notion de services. Meilleur dialogue avec les équipes de Build (rapprochement déjà souligné ITIL CMMI).» Mais ITIL v3, du fait qu il embarque des notions de stratégies, est nettement plus compliqué qu ITIL v2. Pas plus qu ITIL v2, ITIL v3 n apporte d informations sur les bénéfices qu il y a à mettre en place ces processus ni ne fournit pour ces processus les indicateurs à implémenter pour vérifier les bénéfices tirés de la mise en place des processus. Points de vigilance, citations, exemples Formation Les organismes ne forment plus qu à ITIL v3 alors que la plupart des organisations sont encore en ITIL v2. ITIL v3 et certification ITIL v3 comprend 4 niveaux de certification : ITIL Foundation ITIL Intermediate - Service Lifecycle & Service Capability Streams ITIL Expert ITIL Master Qualification PAGE 28

29 La certification ITIL v2 n est pas obligatoire pour passer les niveaux de certification ITIL v3. ITIL et CMMI «Je pense qu ITIL v3 marche sur les plates-bandes de CMMI et que CMMI Services a été créé pour marcher sur les plates-bandes d ITIL. Le risque, c est qu on ne sache plus qui décide quand il y a des changements.» Fournisseurs «Le risque est d avoir des fournisseurs qui ne demandent que ITIL v3.» Vis-à-vis des utilisateurs «En interne, je parle le moins possible de v3, car cela risquerait d être pris pour un excès du genre «la méthode pour la méthode» par mes collègues opérationnels. Je parle d améliorer les processus pour atteindre une amélioration du service aux utilisateurs. Ca passe mieux.» PAGE 29 ITIL : CMDB, Processus, Environnement des Processus LiVRE BLANC

30 Conclusion Plutôt que faire ici une synthèse d un contenu synthétique, les participants au Groupe de Travail ont plutôt voulu procédé à quelques rappels. L objectif initial de ce Livre Blanc, qui est aussi celui du Groupe de Travail, était d apporter un éclairage pour ceux qui cherchent à implémenter ITIL et des points d accroche, des points d amélioration pour ceux qui l ont implémenté. Nous espérons que la lecture du document aura permis d atteindre l objectif. Pour conserver richesse des échanges et variété des points de vue, et permettre accessoirement de continuer à produire des livrables de valeur, le Groupe de Travail espère accueillir et souhaite la bienvenue à de nouveaux participants. Les retours d expérience issus des réunions du Groupe de Travail et à la base du contenu du présent Livre Blanc ont été faits entre 2011 et Comme le monde n a cessé d évoluer depuis, ces retours ne préjugent pas de l état de l art et des perspectives qui existent actuellement sur le marché. On rappellera également ici qu ITIL n est pas «unique au monde» et est compatible avec d autres méthodologies projet (PMI, CMMI, etc.), et que tous ces référentiels sont vecteurs de performance pour la DSI. En matière d implémentation des processus ITIL, les participants au Groupe de Travail coïncident pour conseiller d agir avec pragmatisme et non pas selon une approche de type big bang. Afin de prolonger le débat autour d ITIL et des processus de production, au-delà de la question des indicateurs de performance des processus qui a été traitée dans le présent Livre Blanc, on conclura ici en posant la question de la valorisation de la qualité en matière de processus, ainsi que l exprime un participant : «Depuis plusieurs années, je tente de justifier l intérêt économique d une action d amélioration d un processus. On sait justifier l amélioration du service aux utilisateurs. Mais comment mettre en évidence le bénéfice financier qui découle d une amélioration de processus?» (autrement qu en gains ETP). PAGE 30

31 A propos du CRiP Être plus performant dans son métier et valoriser sa fonction De l information utile Le CRiP est une organisation qui permet régulièrement d alimenter mes réflexions sur le devenir de nos métiers mais aussi sur des sujets plus techniques. C est un lieu d échanges, riche et convivial. Christophe Henry Directeur des centres d information Centrale La Poste Le CRiP est un moyen rapide et efficace pour rencontrer nos pairs, échanger, partager dans le but de gagner un temps précieux, et de confronter nos points de vue et stratégies. Dominique Face Directeur Infrastructures Technologiques et Services, France Télévision Des réponses concrètes et des sujets de la «Vraie Vie» Le CRiP est un levier très pertinent pour accélérer l amélioration continue des équipes de production informatique. C est aussi un espace où l on peut partager sur les nouvelles innovations technologiques et leurs impacts sur les usages. Anne-Lise Massiera Directeur de projet «Transformation des centres informatiques», DISIC, Cabinet du Premier Ministre Partage et indépendance résument bien l esprit du CRIP. J apprécie surtout les retours d expérience qui permettent de se forger un avis sur l impact réel de nouvelles technologies. Se benchmarker et anticiper l avenir Les Indexs CRiP nous aide à nous benchmarker sur les grands sujets du moment afin de faire savoir où nous en sommes et où se trouvent les autres entreprises. Ils constituent un nouvel outil pour nous faire progresser quant aux idées à défendre pour nos choix et ainsi nous rendre plus performants dans nos métiers. Thierry Thouron CTO, Danone Le CRIP c est le seul moyen d obtenir rapidement desinformations pertinentes tactiques, pour les choix ou besoins courts termes, et stratégiques, pour affiner nos axes directeurs plus long terme. Bruno Prévost Directeur Infrastructures IT, Safran Le CRIP, un véritable booster pour nos métiers de la Production Informatique : se benchmarker, vérifier une référence, accélérer l innovation sont des facilités dont nous bénéficions grâce à l ensemble des membres du CRiP pour mieux relever tous nos défis. Didier Zocchetti Responsable Département Infrastructure Centrale, Manpower Le CRiP est un espace d échanges sereins sur des sujets concrets dans un monde en perpétuelle mutation, où nos sociétés nous demandent d aller toujours plus vite. Dominique Barthoux Head of Group Infrastructure, Unibail-Rodamco Kathleen Milsted Directrice Programme Cloud for Internal IT, Orange Des événements de qualité toujours plus innovants L IT European Summit,événement totalement réussi,que ce soit l organisation, la qualité des speakers et de leurs présentations, les échanges conviviaux (CTO, Sponsors) et ce dans un environnement de convivialité. La prochaine édition sera attendue! Philippe Barat CTO, SPIE Grâce au CRiP, disposer d une information synthétique, efficace et indépendante mais aussi s assurer que nos orientations soient validées par nos pairs et aller chercher parmi le réseau les innnovations et les idées qui créent de la valeur sont des atouts décisifs pour un DSI. Vincent Bres Chef de pôle SIB - DSNA/DTI/SG Aviation Civile 31

32 L Édito du Président Les valeurs du CRiP «Indépendance par rapport aux fournisseurs, partage d expériences opérationnelles» La mission du CRiP Rendre nos membres plus performants dans leur métier, et valoriser les activités de l Infrastructure et de la Production Informatique au sein des entreprises et administrations. Le CRiP, en seulement 6 ans d existence : - compte plus de 230 adhérents grands comptes, entreprises et administrations, - rassemble plus de membres dans les domaines de l Infrastructure et de la Production Informatique, - a produit 22 Livres Blancs et Fiches Pratiques, téléchargés par plus de lecteurs, - a organisé 27 mini-conférences «CRiP Thématiques» avec plus de auditeurs, - a organisé 3 Conventions annuelles dont la dernière a attiré plus de visiteurs, - a effectué plus de 65 présentations lors d événements partenaires, - a produit 2 Baromètres IT- CRiP Index & Benchmarking. Je souhaite remercier les membres du Conseil d Administration pour leur engagement, les permanents du CRiP, ainsi que l équipe d itiforums, notre partenaire stratégique qui nous a permis d acquérir la notoriété qui est la nôtre aujourd hui. La production de contenus de qualité, la liberté d échanges au sein d un cercle de confiance, notre indépendance à l égard des fournisseurs, tels sont les fondements de notre succès. Le CRiP, un cercle de confiance Notre plan stratégique s est donné les objectifs suivants : - Proposer à nos adhérents de se benchmarker par rapport au panel CRiP et au CTO Alliance, - se développer au niveau national afin de rassembler plus de 300 adhérents grands comptes, entreprises et administrations à fin 2013, - se développer au niveau régional pour intégrer, les grandes PME françaises et les Collectivités Locales et Territoriales, à notre communauté, - se développer à l international avec comme premiers pays le Royaume-Uni et l Allemagne, afin de créer des échanges avec nos pairs Européens, - constituer un observatoire composé d indicateurs partagés entre membres sur l adoption et la maturité des usages et des technologies, - promouvoir les métiers de l Infrastructure et de la Production, - développer des partenariats avec d autres associations et animer le Comité d Orientation et de Développement du CRiP destinés à nous représenter auprès des acteurs externes et notamment des pouvoirs publics, - et encore et toujours continuer à être la référence en termes de réflexion et de retours d expériences sur les grandes tendances de nos métiers. Pourquoi le CRiP demande une cotisation si modeste à ses membres? Notre prestataire exclusif ITIFORUMS prend en charge tous les coûts de production du CRiP (organisation des événements, production des livrables, mise à jour du site Internet.) en s autofinancant grâce à des subventions de sponsors soigneusement sélectionnées. Ainsi le CRiP est en mesure d offrir des services de très haute qualité pour un taux modeste de cotisation, tout en préservant son indépendance essentielle à l égard des fournisseurs. J espère que l esprit d équipe et de confiance construit tout au long de ces six premières années nous conduira à développer encore davantage ce lieu d échanges constructifs, orienté sur nos préoccupations quotidiennes tout en étant de plus en plus ouvert sur notre éco-système et les entités métiers des entreprises et organisations, et permettra à chacun d apprécier le bien-fondé de notre association. Nous sommes convaincus que vous serez nombreux à nous rejoindre. Philippe SERSOT Président du CRiP CTO Crédit Agricole-CIB 32

33 En savoir plus sur le Le CRiP, Association Loi de 1901, compte plus de 230 adhérents, grands comptes, entreprises et administrations, qui utilisent des technologies de l information. Le CRiP rassemble une communauté de plus de membres, tous Responsables d Infrastructures et/ou de Production. Le CRiP, est un cercle de confiance, un lieu d échanges, de partage et de discussions en toute confidentialité entre ses membres confrontés aux mêmes défis financiers, technologiques et organisationnels. Objectifs Rendre nos membres plus performants dans leurs métiers à travers l actualisation de connaissances, l échange de bonnes pratiques, le partage de veille technologique, l élaboration de prospectives, la promotion des métiers de l Infrastructure et de la Production au sein d un cercle de confiance indépendant des fournisseurs : - Partager les visions et les retours d expérience - Echanger et travailler sur les technologies, les ressources humaines, les organisations et processus, les approches financières des projets, les relations avec les offreurs - S appuyer sur les travaux du CRiP pour promouvoir un projet au sein de son entreprise - Promouvoir leur fonction au sein des Entreprises - Créer un réseau de communication rapide et efficace entre dirigeants. Conseil Administration du CRiP Le bureau est constitué de CTOs et de DSI (Directeurs Infrastructures et Production Informatique) de grandes entreprises et administrations françaises, élus lors de l Assemblée Générale. Philippe Sersot, CTO de Crédit Agricole-CIB en est le Président. Philippe SERSOT CREDIT AGRICOLE CIB - CTO Président du CRIP Jean-Paul AMOROS GDF SUEZ - CTO Directeur des Infrastructures Groupe Vice-Président exécutif et secrétaire Daniel JONDET GENERALI - CTO Vice-Président exécutif et trésorier Jean-Michel ALCARAS STIME - CTO Vice-Président Pierre AUGUSTE SFR - CTO Vice-Président Philippe BARAT SPIE - CTO Vice-Président Marc BEGUE CNES - CTO Vice-Président du CRIP Gery BONTE ST GOBAIN - CTO Vice-Président Jean-Marc CERLES VEOLIA - CTO Vice-Président David DECOVEMACKER AUCHAN - CTO Vice-Président exécutif Brigitte DECLERCK AGIRC-ARCO Responsable de la Stratégie de la Production et de la Sécurite Vice-Présidente Olivier DERSCH L OREAL - CTO Vice-Président Thierry DESVIGNES CNP - DSI Vice-Président Frédéric DIDIER ARVAL - DSI - Directeur Infrastructures et Production Vice-Président du CRIP Jean Pierre DUMOULIN PSA PEUGEOT-CITROËN - CTO Vice-Président du CRIP Patrick DURIEZ GROUPE CASINO - CTO Vice-Président Rémi GAS SOCIÉTÉ GÉNÉRALE - CTO Vice-Président exécutif Olivier HEITZ BOUYGUES TELECOM - CTO Vice-Président Marc LIMODIN LA BANQUE POSTALE - CTO Directeur de la Production Informatique Vice-Président Philippe LOPEZ THALES - CTO Vice-Président Hervé MAGNIER AÉROPORTS DE PARIS - CTO Vice-Président Philippe MICHON ALLIANZ - CTO Vice-Président Éric PARMELAND MINISTÈRE DE L ÉDUCATION NATIONALE - CTO Vice-Président Bruno PREVOST SAFRAN - CTO Vice-Président exécutif Thierry THOURON DANONE - CTO Vice-Président exécutif Lionel VERLAINE ORANGE - CTO Vice-Président exécutif Les Conseil d Administration est constitué de CTOs et de DSI (Directeurs Infrastructures et Production Informatique) de grandes entreprises et administrations françaises, élus pour un an lors de l Assemblée Générale du CRiP. La mission du Conseil d Administration est de fixer l orientation stratégique du CRiP et de valider le budget. 33

34 Au service des adhérents Accéder à une information vraie vie Livres Blancs & Fiches Pratiques Chaque groupe de travail apporte une contribution importante dans l élaboration de documents de référence. L analyse des enquêtes renseignées par les membres du CRiP permet de mesurer et d observer l évolution des enjeux des CTOs et de leurs infrastructures. En outre, elle met en relief les grandes tendances liées aux principaux challenges des productions informatiques. Tous ces ouvrages deviennent inéluctablement une référence importante pour les CTOs et leurs équipes, ils constituent des outils reconnus pour l amélioration de la performance opérationnelle et stratégique. Conférences Thématiques Les clés de la compréhension et de la traduction opérationnelle des services et technologies dans la vraie vie de l Entreprise. Basées sur les travaux des groupes de travail du CRiP et véritables «think tanks», les conférences CRiP Thématiques, en association avec Forrester Research, analyste de renommée mondiale et Pierre Audoin Consultants, partenaires stratégiques du CRiP, ont pour ambition de : - fournir les clés de compréhension des technologies et solutions des fournisseurs, - présenter : leurs business cases les grandes tendances le panorama des offres et leurs traductions opérationnelles dans la vraie vie de l entreprise et des administrations Plénières et Cercle i Les plénières organisées deux fois par an, sont un moment d échanges privilégiés, notamment sur des thèmes dépassant le domaine de l Infrastructure et de la Production informatique. A leur issue, les membres du CRiP se retrouvent lors d un Networking cocktail avec les dirigeants des fournisseurs. Un trombinoscope et un système de prise de rendez-vous online permettent aux membres du Cercle i (CRiP et fournisseurs) de se rencontrer. Convention annuelle du CRiP Pendant deux jours en juin, la Convention rassemble plus de responsables utilisateurs IT, membres du CRiP ou non, met en avant plus de 100 retours d expérience «vraie vie» illustrant les déploiements opérationnels au sein des adhérents du CRiP, en lien avec les Groupes de travail. Dans le cadre agnostique qui régit le CRiP (indépendance vis-à-vis des fournisseurs), l objectif est de permettre à chacun de : - se forger une opinion en toute indépendance, - évaluer le business case, les bénéfices et effets de bords des mises en oeuvre à travers les retours d expérience présentés, - rencontrer ses pairs, - rencontrer les fournisseurs majeurs, - interroger les analystes de Forrester Research sur la maturité, les grandes tendances et le panorama des offres. Essentiels & Executive Notes Depuis fin 2011, les CRiP Thématiques sont suivies par la publication de leurs synthèses, les «Essentiels», distribuées à l ensemble de la communauté du CRiP. Enfin, le CRiP publie régulièrement, depuis début 2012, des «Executive Notes» qui sont des synthèses de vulgarisation à destination des dirigeants. Elles ont pour objectif de présenter de façon synthétique et stratégique certains des grands thèmes qui animent le domaine des Technologies de l information. 34

35 Au service des adhérents Se benchmarker CRiP Index & Benchmarking Un outil de benchmarking Le CRiP publie régulièrement des index permettant de mesurer les degrés d adaptation, de maturité et d évolution des grandes mutations IT : Mobilité, Big Data, Cloud computing, Sécurité, Data center/ efficacité énergétique. Les enquêtes régulières auprès des 230+ adhérents permettent de dresser une cartographie de l existant, d identifier les grandes tendances et aux adhérents de se benchmarker. Profiter de l expérience de mes pairs Bases Projets C est une base de données répertoriant les projets d Infrastructures et de Production des sociétés membres du CRiP, ainsi que leur niveau d avancement. Tous les membres ont un libre accès à cette base. Au travers de cette base, un membre qui souhaite démarrer un nouveau projet peut se mettre en relation avec d autres membres qui se trouvent engagés dans des projets de même nature, qu ils se trouvent en phase de réflexion, de développement ou de production. Il ne s agit pas de décrire le contenu du projet, ce qui pourrait poser des problèmes de confidentialité, mais d identifier le contact. C est un moyen efficace dans un cercle de confiance d accélérer le time to market et de prendre en compte les bonnes pratiques déjà étudiées par son correspondant. Cela permet aussi d éviter les erreurs. Groupe Flash 3 ou 4 réunions pour faire le tour d un sujet précis Groupe Spot Une seule réunion pour apporter des réponses innovantes à un problème d actualité. Question Flash C est une question posée par l un des membres, sur un sujet précis tel que «Qui utilise cette technologie, quels sont ses bénéfices?». Les Groupes Flash se réunissent pour trois ou qautre sessions de travail sur des sujets précis. Groupe de Travail C est le lieu même de l échange. Le Groupe de Travail réunit des personnes désirant travailler sur un sujet commun. Au fil des réunions, le cercle de confiance se renforce, ce qui permet l échange d informations et d expériences de la vraie vie de l entreprise. Base Prestataire de confiance Cette base regroupe les prestataires spécialisés qui ont été recommandés par au moins un CTO du CRiP. 35

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