FONDS DE SOUTIEN À L INNOVATION. Cadre de référence. Démarche de révision du rôle des cadres de premier niveau dans les établissements

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1 FONDS DE SOUTIEN À L INNOVATION Cadre de référence Démarche de révision du rôle des cadres de premier niveau dans les établissements

2 Rédaction Pierre Beaulieu, conseiller Production Direction associée, ressources humaines, approches Qualité et affaires juridiques Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Version révisée Juin 2010 Ce document peut être reproduit ou téléchargé pour une utilisation personnelle ou publique à des fins non commerciales, à la condition d'en mentionner la source. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal, ISBN (version imprimée) ISBN (PDF) Dépôt légal Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2010 Ce document est disponible : au centre de documentation de l'agence : à la section «Documentation» du site Internet de l'agence :

3 TABLE DES MATIÈRES Contextes régional et local... 3 Objectif du présent document... 4 Tableau synthèse du rôle attendu des cadres de premier niveau... 5 Une philosophie de gestion... 6 Les fonctions de gestion Le rôle du cadre conseil Les étapes d une démarche de révision du rôle des cadres Tableau synthèse de la démarche organisationnelle Conclusion Bibliographie Annexe

4 CONTEXTES RÉGIONAL ET LOCAL Le réseau de la santé et des services sociaux a connu ces dernières années des réorganisations majeures dont le but était de mieux arrimer les services aux besoins de la population. Mais le réseau connaît aussi depuis quelque temps diverses situations problématiques en matière de main d œuvre : pénurie, départs massifs à la retraite, difficulté de rétention d employés expérimentés, difficulté de recrutement pour certains types d emploi, etc. Cette situation pourrait perdurer dans les années à venir et possiblement s aggraver. Au plan local, certaines autres problématiques s ajoutent souvent : climat de travail non optimal, hausse des absences dues à des maladies, démobilisation de certains employés. Au niveau du personnel d encadrement, la situation semble souvent difficile : sentiment de débordement, hausse des absences maladies, difficulté de rétention, baisse de la mobilisation, sentiment d impuissance, etc. Ces situations peuvent aisément influencer l offre de service et la performance organisationnelle. Évidemment, les causes de ces malaises sont multiples et complexes et certaines solutions peuvent parfois être du ressort gouvernemental et politique. Toutefois, des pistes d action peuvent être mises en place au plan local. C est précisément le but de la présente démarche : réfléchir au rôle des cadres de premier niveau de façon à leur permettre de travailler dans un contexte plus satisfaisant et davantage porteur de performance. Par le fait même, on pourrait espérer que les équipes d employés, gérés par des cadres davantage dédiés à la gestion, pourraient également retrouver des sources de mobilisation et ainsi mieux contribuer aux objectifs et aux défis organisationnels. De plus, une telle amélioration permettrait sans doute de diminuer sinon d enrayer certaines problématiques citées antérieurement. Sur un plan plus modeste, une révision du rôle des cadres aurait aussi des retombées positives sur la gestion même du personnel d encadrement dans l établissement soit : de meilleures conditions d exercice de la fonction; un profil de compétences directement lié à la fonction; des stratégies et des plans de développement pour les cadres; des critères stimulants de recrutement et d embauche de nouveaux cadres; des stratégies positives d accueil et d intégration des nouveaux cadres. 3

5 OBJECTIF DU PRÉSENT DOCUMENT Le présent document vise à fournir aux directions d établissements un cadre de référence pour convenir du rôle qu ils attendent de la part des cadres de premier niveau de leur établissement. L approche proposée repose sur trois grandes étapes : d abord, l équipe de direction de l établissement est invitée à se positionner sur la place que doit occuper le personnel d encadrement au sein de l organisation; dans un second temps, à choisir les fonctions qui leur semblent prioritaires pour atteindre les défis organisationnels et qui, bien sûr, respectent les balises de la gestion moderne; enfin, en concertation avec les cadres, adopter et mettre en place diverses mesures organisationnelles pour leur permettre d exercer concrètement ce nouveau rôle. Vous trouverez dans ce document divers outils permettant de réaliser cette démarche : une vision de la place du personnel d encadrement dans la gouvernance de l établissement; une définition du rôle et des fonctions attendues des cadres de premier niveau et des cadres conseil; une grille d analyse des occupations quotidiennes des cadres; un tableau synthèse des diverses étapes de la démarche. 4

6 TABLEAU SYNTHÈSE DU RÔLE ATTENDU DES CADRES DE PREMIER NIVEAU Ayant pour mandat de diriger un service qui contribue, de par son fonctionnement et les compétences du personnel, à l atteinte des objectifs organisationnels et à la performance de l établissement, les cadres jouent un rôle composé de diverses facettes. Volet stratégique Participent aux choix organisationnels en tant que porteurs de vision et responsables d objectifs de performance Sont le moteur du changement en tant qu accompagnateurs de ceux et celles qui font le changement Agissent comme pivot des communications en tant que lien privilégié entre la direction et «le terrain» Volet opérationnel La gestion des équipes et des personnes La gestion de la qualité et des résultats La gestion des communications La gestion des ressources matérielles, financières et informationnelles La gestion du changement La gestion de soi Chaque établissement, en plus d adopter le volet stratégique comme philosophie de gestion, doit choisir, parmi les fonctions opérationnelles, les facettes qui sont prioritaires pour l organisation compte tenu de sa situation propre et des défis à venir. 5

7 UNE PHILOSOPHIE DE GESTION Au cours des dernières années, plusieurs regroupements, dont le Ministère, accompagnés de représentants d agences de santé et des services sociaux et d associations, ont réfléchi à la question du rôle des cadres. Des colloques sur le sujet ont été organisés, des textes ont été produits, des documents ont circulé. Un constat ressort de toutes ces interventions : il est tout aussi important de clarifier comment on doit considérer le personnel d encadrement dans le fonctionnement des établissements que de définir les rôles de chacun. En effet, définir uniquement des rôles opérationnels ne permet pas de clarifier le niveau «relationnel» qui doit exister entre les paliers de gouvernance d une organisation. Cette dimension, pourtant vitale pour assurer la performance, ne peut se trouver que par une vision plus large du rôle du personnel d encadrement. Voilà donc pourquoi nous suggérons de débuter la réflexion par ce premier niveau. Plusieurs recherches démontrent que les gestionnaires d une organisation constituent le palier stratégique de celle ci. Ce personnel est au centre des choix stratégiques, le principal responsable imputable des résultats de l organisation. Il est évident que le directeur général, son équipe de direction et les cadres supérieurs font partie de ce groupe. Qu en est il des gestionnaires de premier niveau? Plusieurs auteurs reconnus suggèrent que les cadres de premier niveau fassent partie de ces acteurs stratégiques, ainsi que partie intégrante de la direction de l organisation. N estce pas eux qui : projettent la vision de leur service; fixent les objectifs à atteindre en cours d année; s assurent de l amélioration continue et de la révision des processus; «dirigent» ceux et celles qui donnent les services; mobilisent les employés à relever les défis de l établissement et sont responsables des résultats des unités/services? Au delà de la gestion quotidienne, les cadres de premier niveau occupent une position particulièrement importante, voire stratégique, dans le fonctionnement des établissements : ils sont responsables de traduire en opérations les défis de l organisation tout en «dirigeant» à chaque jour ceux et celles qui font ces opérations. Il est donc facile de conclure que les cadres de premier niveau sont particulièrement importants, même essentiels, pour actualiser le mandat fondamental de l établissement, soit celui d offrir des services de qualité à la population. 6

8 En pratique, qu est ce que cela peut signifier? D abord le reconnaître! Avoir un discours, une attitude et des pratiques organisationnelles conséquents. Si les cadres de premier niveau constituent un palier stratégique, quelles sont les façons d agir en acteurs stratégiques? Voici quelques exemples : les cadres reçoivent régulièrement toute l information sur les défis de l établissement; les cadres ont des moments de rencontres et de discussions avec la haute direction sur ces enjeux organisationnels; les cadres ont des moments propices pour décrire à la haute direction la situation du terrain en regard des défis ou des objectifs de l établissement; les cadres ont des moments pour réfléchir à la vision de leur service et à sa contribution aux objectifs organisationnels; les cadres ont des mécanismes d échanges entre eux sur les défis et les enjeux organisationnels; les cadres ont des marges de manœuvre et des outils pour agir et atteindre les résultats escomptés. Au delà des lieux d échanges, on peut aussi considérer les cadres de premier niveau comme le pivot central des communications. On sait que la mobilisation des équipes est une fonction particulièrement importante de la part des cadres de premier niveau. Dans ce contexte, il serait intéressant que les cadres soient le point de convergence entre l information organisationnelle venant de la haute direction (objectifs annuels, défis particuliers, bilan annuel) et la réaction des employés face aux objectifs, aux orientations, aux attentes particulières, au climat de travail, étant des éléments importants à connaître pour la haute direction. Les cadres ont un rôle actif à jouer dans la circulation de ces informations. Existe il des mécanismes pour permettre aux cadres de véhiculer ces informations de haut en bas et de bas en haut? Enfin, les cadres agissent comme moteur du changement. Dans des organisations qui vivent des changements importants, tant sur le plan structurel que sur le plan des ajustements de pratiques et de services, le cadre de premier niveau 7

9 occupe une place unique (celui qui gère les employés qui actualisent ces changements) pour que ces changements deviennent réalité. Dans ce contexte, comment les cadres peuvent devenir des moteurs de changement? Ils doivent d abord s approprier les changements, avoir l occasion de s exprimer sur ceux ci avant qu ils ne soient annoncés et être convaincus de leur pertinence. La haute direction doit s assurer que les changements aient un sens pour les cadres et qu ils soient capables de les transmettre à leurs équipes. Au plan fonctionnel, Ont ils une marge de manœuvre pour annoncer ces changements à leurs équipes? Ont ils du temps pour expliquer ces changements et convaincre leurs employés? Ont ils des lieux pour informer la direction de la réaction des employés? Ont ils la possibilité d ajuster les stratégies d implantation des changements? Comme on le voit, considérer le personnel d encadrement comme acteur stratégique de l établissement demande des pratiques permettant de passer du discours à la réalité convaincante. Ce discours et ces pratiques locales sont d autant plus importants que plusieurs messages des medias vont à l encontre de cette profession. Ne pouvant avoir beaucoup d influence à cet égard, pourquoi ne pas concentrer nos efforts sur les réalités de l établissement en démontrant concrètement que le personnel d encadrement est important? Ce discours et les pratiques que cela entraîne auront un effet majeur sur une autre réalité du réseau : la relève. On sait que les départs à la retraite chez les cadres, phénomène déjà amorcé, provoqueront des vagues importantes de recrutement. Il sera plus facile de promouvoir une relève au sein des organisations (dans le réseau de la santé et des services sociaux, la relève vient en bonne partie de l intérieur) si les postes disponibles sont considérés comme intéressants et attrayants. Une partie de cette dynamique appartient à des instances comme le Ministère (salaires, conditions de travail, etc.), mais une partie tout aussi importante appartient à chaque établissement : la place du personnel d encadrement dans le fonctionnement de 8

10 l organisation, les pratiques mobilisatrices à leur endroit, la reconnaissance de leur contribution, etc. Voilà pourquoi il est important de réfléchir d abord à la dimension du personnel d encadrement comme acteur stratégique. Une fois cette réflexion faite, il devient beaucoup plus facile de se pencher sur les fonctions opérationnelles que l on attend des cadres de premier niveau. 9

11 LES FONCTIONS DE GESTION Bien que la littérature soit particulièrement volumineuse sur ce chapitre, les tendances s articulent presque toujours autour de six grandes fonctions de gestion. 1. La gestion des équipes et des personnes Pour les cadres de premier niveau, il semble que cette fonction soit une des plus importantes. La gestion moderne indique clairement qu on attend des cadres qu ils soient des mobilisateurs, des «donneurs» de sens, des agents de développement des personnes, des coachs. Bref, on souhaite que les cadres soient près de leur équipe. Évidemment, cette gestion des personnes dépasse largement le contrôle des présences et l application des règles et des conventions de travail. Aujourd hui, la gestion des ressources humaines de l équipe veut dire : organiser et répartir le travail en fonction des soins et des services (répartition équitable horaires vacances priorités vs pénurie intérêts et compétences); gérer la présence au travail; gérer la performance des employés; s assurer de la qualité, de l efficacité et de l efficience du travail; mettre en place et animer les mécanismes de participation et de consultation des employés; faciliter un climat de travail harmonieux; gérer divers aspects des relations de travail (droit de gérance); favoriser le développement des compétences des employés; avoir des pratiques de reconnaissance; planifier les besoins de relève et le transfert du savoir. Ce rôle de gestion des équipes et des personnes exigera donc des cadres de premier niveau du temps, de l énergie et un comportement approprié. Le travail quotidien des cadres en sera fortement teinté. En premier lieu, une présence dans les unités/services qui le rendra disponible pour des rencontres de groupes ou individuelles. Cette exigence sera aussi nécessaire dans le cas des 10

12 équipes multisites, alors que les moyens d action ou les outils pourront être différents (ex. équipements technologiques et de communication). Une autre facette à ne pas négliger sera la capacité et l habilité concrète de maintenir des relations interpersonnelles de façon continue. 2. La gestion de la qualité et des résultats Le cadre de premier niveau doit s assurer que son service soit efficace et qu il réponde aux attentes formulées par l organisation de même qu aux standards de qualité généralement reconnus dans son domaine. De façon opérationnelle, cela veut dire : aligner les objectifs de son service sur les cibles organisationnelles (développement du service, contribution au projet clinique, etc.); connaître les contextes externes et internes reliés aux besoins de la population visée par son unité, son service ou l établissement (continuité des soins et services, collaboration avec d autres services, etc.); s assurer du respect des règles et standards des pratiques; s assurer du respect des droits des usagers et de leur satisfaction; entretenir des relations avec les acteurs significatifs du milieu tant à l externe qu à l interne; rendre compte des résultats. Pour ce faire le cadre de premier niveau doit avoir une compréhension claire des défis organisationnels et participer aux rencontres où sont débattus de tels sujets. 3. La gestion des communications Même si on y fait référence dans la première partie (le cadre comme pivot des communications), il est opportun de préciser qu il peut s agir là d une fonction nécessitant des actions concrètes de la part des cadres de premier niveau. Cette gestion pourrait s articuler autour des actions suivantes : mettre en place et animer des rencontres d échanges avec son personnel; communiquer ses attentes et ses objectifs à son personnel de même que les résultats obtenus; 11

13 assurer par des mécanismes souples une circulation constante des informations; s assurer d une cohésion entre le discours et les pratiques quotidiennes; maintenir des relations continues avec ses collègues; s assurer de communiquer à ses supérieurs la réalité terrain. Évidemment, ce type de gestion nécessite, de la part du cadre, du temps et de l énergie ; aucune de ces actions ne se fait par miracle et ne pas prévoir ces dimensions dans l agenda du cadre relève de la pensée magique. 4. La gestion des ressources matérielles, financières et informationnelles Gérer un service implique «gérer» des processus de travail qui exigent des ressources de tout ordre. Le cadre de premier niveau doit donc s assurer de la disponibilité de ces ressources de façon à ce que le personnel ait les moyens d agir. De façon plus concrète, cette gestion veut dire : identifier les besoins de l unité/service en termes de ressources et faire les démarches nécessaires pour y répondre; planifier et gérer le budget de l unité/service en respectant l équilibre budgétaire; s assurer du bon fonctionnement des équipements; maintenir des relations productives avec les divers fournisseurs de services tant à l interne qu à l externe. Pour réussir cette facette de la gestion, le cadre de premier niveau doit avoir, lui aussi, les moyens d agir : support technologique et informatique, capacité et habilité pour l analyse budgétaire, marge de manœuvre, équipements fonctionnels, facilités de communication, pratiques administratives souples et efficaces. 5. La gestion du changement Plusieurs organisations considèrent que le changement est tellement présent à différents niveaux que le cadre doit y consacrer une part importante de ses activités. Pour bien mesurer en quoi consiste une gestion proactive du changement, voici quelques actions concrètes : 12

14 comprendre les changements proposés et leurs impacts sur leur équipe; discuter avec le personnel des conséquences des changements proposés et des ajustements requis dans le travail quotidien; mesurer la capacité réelle des employés à réaliser le changement et du support requis pour ce faire; échanger avec la direction sur les meilleures stratégies pour réussir; développer une pensée de l innovation et associer ses employés à une telle préoccupation; questionner régulièrement les processus en vigueur et les améliorations possibles. Encore une fois, le cadre de premier niveau doit consacrer du temps et de l énergie pour réussir cette facette de la gestion. Des outils informatisés de gestion et l accès à du support administratif peuvent lui permettre plus facilement de dégager du temps. 6. La gestion de soi Dans un environnement complexe et souvent sous haute pression, il est important que le cadre garde le cap, demeure en équilibre et soit orienté positivement vers l avenir en tenant compte de son cheminement de carrière. La préoccupation de la gestion de soi permettra à l individu d être en contrôle et ainsi, mieux affronter les turbulences. En pratique, la gestion de soi signifie : savoir arrimer ses valeurs personnelles aux défis et aux valeurs de l organisation; demander régulièrement du «feedback» de son supérieur pour demeurer en situation de confort face au travail; utiliser les occasions d apprentissage dans l action; poser des gestes concrets pour maintenir à jour ses compétences; développer et maintenir un réseau de contacts professionnels; participer à des activités d échanges entre pairs soit à l interne ou à l externe. Dans la mesure où cette fonction fait partie des attentes de la direction, il faudra que le cadre accorde du temps pour réaliser les actions en lien avec cette fonction, on parle donc de disponibilité, d énergie et d argent. 13

15 LE RÔLE DU CADRE CONSEIL Dans la plupart des établissements on retrouve des cadres conseil. Deux différences majeures les distinguent des cadres hiérarchiques : 1) d une part, ils n ont pas de personnel à superviser; 2) d autre part, ils ont des mandats très spécifiques touchant des points particuliers de la gestion d un établissement de santé et de services sociaux. Il est donc intéressant de se questionner également sur leur rôle particulier dans le contexte de la réflexion générale sur le rôle des cadres de premier niveau. Volet stratégique Participent aux choix organisationnels en tant qu experts des meilleures pratiques et membres de l équipe de gestion Sont des promoteurs du changement en tant qu experts de domaines spécifiques et conseillers auprès des cadres et des équipes Volet opérationnel La gestion de l expertise et de l innovation La gestion de la qualité et des résultats La gestion des communications La gestion du changement La gestion des ressources La gestion de soi Ce tableau indique à la fois des similitudes avec les cadres hiérarchiques, mais également des distinctions importantes. Le détail des fonctions, ci après décrit, révèle aussi certains ajustements. Il est important de se rappeler que le premier responsable du fonctionnement d une unité ou d un service est le gestionnaire hiérarchique de premier niveau. Le cadre conseil est un 14

16 expert qui conseille le gestionnaire et son équipe, leur apporte soutien et aide et leur procure des outils. Les cadres hiérarchiques ne doivent pas hésiter à travailler en collaboration avec eux et à demander leur appui. 1. La gestion de l expertise et de l innovation Il est entendu que le cadre conseil se doit de demeurer à la fine pointe des développements dans son domaine d expertise. À ce titre, il se doit de : maintenir à jour ses connaissances via des lectures, échanges, etc.; analyser les nouvelles avenues en fonction de la réalité de l établissement; proposer des pistes d intervention pouvant améliorer la qualité; offrir aux cadres hiérarchiques et à leurs équipes des conseils, des outils, des modèles, des façons de faire; collaborer avec les cadres des unités/services à l amélioration continue des processus. 2. La gestion de la qualité et des résultats Bien que le cadre hiérarchique soit le premier responsable de la qualité des services de son unité/service et des résultats obtenus, une partie de cette préoccupation est partagée par le cadre conseil qui, souvent, est le promoteur de façons nouvelles de travailler et des meilleures pratiques. Dans ce contexte, le cadre conseil doit collaborer avec le cadre hiérarchique pour documenter les résultats, les analyser et en tirer des leçons. Il appartient toutefois au cadre hiérarchique de prendre les décisions qui impliquent son unité/service, à moins qu il ne s agisse de règles ou normes gouvernementales. 3. La gestion des communications Cette fonction prend un sens tout particulier quand on sait que le cadre conseil doit être en relation constante avec les cadres hiérarchiques et leurs équipes. À cet égard, il devra : entretenir des relations constructives avec les cadres hiérarchiques ou leurs équipes, selon les cas; communiquer l information pertinente de façon continue; 15

17 transmettre à son supérieur les éléments «d informations terrain» pertinents à l avancement des dossiers. 4. La gestion du changement Cette fonction est d autant plus importante que le cadre conseil est souvent le promoteur du changement. Les activités entourant la gestion du changement prennent donc une importance majeure pour cette fonction : se tenir à l affût des nouveautés; analyser la pertinence des nouveautés en lien avec la situation de l établissement et proposer les stratégies gagnantes; savoir communiquer aux cadres et aux équipes les nouvelles façons de faire; collaborer avec les cadres hiérarchiques pour évaluer les résultats des changements; proposer les ajustements et stratégies qui s imposent. 5. La gestion des ressources Le cadre conseil partage les mêmes responsabilités que le cadre hiérarchique, mais celles ci s exercent dans les limites de son champ de travail. 6. La gestion de soi La fonction de gestion de soi ne diffère nullement d un cadre hiérarchique à un cadreconseil. Tout comme dans le cas des cadres hiérarchiques, l équipe de direction qui priorise ces fonctions pour les cadres conseil doit faire en sorte que les pratiques organisationnelles en favorisent l actualisation. 16

18 L équipe de direction doit choisir sa couleur locale! Bien que les six fonctions décrites précédemment constituent un bon tour d horizon du rôle généralement attendu des gestionnaires de niveau intermédiaire, il appartient à chaque établissement de choisir ses axes et de préciser ses attentes. Au moins deux choix peuvent êtres faits pour mieux tenir compte de la réalité locale. D une part, est ce que chaque fonction revêt la même importance ou si certaines sont prioritaires en lien aux défis de l établissement? Exemple : certains établissements, compte tenu des tendances actuelles en matière de management, priorisent pour les cadres ayant des équipes de travail, la fonction «Gestion des ressources humaines» de telle sorte qu ils attendent que leurs cadres accordent au moins 60 % de leur temps à l exercice des responsabilités de cette fonction. Ce choix nécessitera alors des ajustements aux pratiques administratives et aux types de ressources disponibles pour que les cadres soient véritablement capables de jouer ce rôle. D autre part, il est possible pour un établissement de prioriser certaines fonctions en regard du type de poste ou du secteur dans lequel travaillent les cadres Exemple : pour les cadres qui travaillent dans des secteurs où il est important d entretenir des liens continus avec la communauté (autres établissements, organismes communautaires, cliniques, etc.), on pourrait avoir des attentes plus grandes quant à la fonction gestion des communications, volet communications externes. Une telle emphase conviendrait possiblement moins aux cadres qui n ont pas les mêmes responsabilités. L impact de ces choix sur les autres paliers de gestion Plusieurs établissements ont d autres paliers de gestion (ex. coordonnateurs, directeurs adjoints, etc.) dont les fonctions ou les pratiques devront être harmonisées avec les choix précédents. D une part, il faudra éviter les duplications dans le travail quotidien et d autre part, s assurer que les attentes à l endroit des cadres de premier niveau, telles que formulées par les directeurs, soient partagées par les supérieurs immédiats de ces cadres. Pourquoi faire de tels choix? Au delà de la couleur locale, ces choix auront des répercussions évidentes sur les pratiques de gestion de l établissement : les attentes que les supérieurs immédiats transmettront à leurs cadres; 17

19 les paramètres de l appréciation annuelle de la contribution des cadres; le profil de compétences attendues des cadres que l établissement adoptera; le plan individuel de développement de compétences demandé à chaque cadre; les programmes de développement des compétences que l organisation mettra en place; les stratégies de recrutement de la relève; les programmes d intégration des nouveaux cadres. 18

20 LES ÉTAPES D UNE DÉMARCHE DE RÉVISION DU RÔLE DES CADRES Il est important de rappeler qu il s agit d une démarche organisationnelle et non seulement d une démarche RH pilotée par la direction des ressources humaines (DRH). Même si celleci pilote généralement ce dossier, toute l organisation est interpelée par cette réflexion. La démarche proposée sera faite en deux temps. 1 er temps : L engagement de l équipe de direction Il est important que toute cette démarche soit d abord voulue et décidée par le comité de direction, lequel s engagera à y donner suite. Voici les étapes suggérées : La DRH fait une évaluation de la situation de l organisation à partir de problématiques reconnues dans l établissement; il peut s agir du manque d accès à des services, de non performance dans certains secteurs ou même de situations RH qui méritent une attention et pour lesquelles le rôle des cadres, en tant qu animateur d équipe, est un élément important de solution. Ex. La non atteinte de certaines cibles pour des raisons associées à l organisation du travail, au taux de roulement de la main d œuvre, au taux d absentéisme, aux plaintes ou revendications des cadres, au sentiment de surcharge, aux analyses de climat de travail, aux difficultés de recrutement, aux difficultés de recrutement des cadres et aux prévisions de départs à la retraite. À ce stade ci, il est important que la DRH documente les situations de façon claire, statistiques à l appui, s il y a lieu, et possiblement avec la collaboration des autres directions, ce qui permettrait au comité de direction de bien en saisir les enjeux. La DRH discute avec la direction générale de la situation. Ils conviennent d en faire une réflexion organisationnelle avec l ensemble du comité de direction. La DRH présente au comité de direction les analyses et propose une réflexion sur le rôle des cadres comme moyen d améliorer la situation de l organisation Le comité de direction adopte une définition du rôle attendu des cadres dans l organisation à la suite de la présentation par la DRH d un modèle ou d un cadre de référence (textes sur les rôles stratégiques et fonctionnels des cadres, ci joints). 19

21 Le comité de direction s engage à donner suite à cette réflexion en acceptant l hypothèse de revoir sérieusement certaines pratiques administratives, certaines façons de faire, d affecter de nouvelles ressources mêmes financières, s il y a lieu, pour que ce «nouveau rôle» devienne réalité. Cet engagement lie chaque directeur à faire de même dans sa direction et à s assurer de l application des mesures adoptées. Cet engagement est important parce qu il est le fondement même de la réflexion. En effet, les études ont démontré que ce n est pas seulement par le développement des compétences que les cadres seront en mesure d assumer un rôle nouveau auprès de leur équipe; si rien d autre ne change dans l organisation, cette réflexion risque de demeurer à l état de vœux pieux. 2 e temps : Réalisation de la démarche dans l établissement Pour cette portion de la démarche, il y a lieu d associer les cadres à cette réflexion, élément essentiel pour assurer un succès. Première étape : Informer les cadres Il est important, lors d une rencontre, d informer les cadres sur les intentions de la direction, sur le sérieux de la démarche à venir et de solliciter leur engagement, notamment en leur démontrant les engagements de la direction à ce niveau. La présence de la direction générale et des directeurs à cette rencontre d information peut être un atout majeur. Au niveau stratégique, certains établissements s assurent également de la contribution des associations de cadres. Deuxième étape : Présenter aux cadres le modèle choisi Comme la direction a préalablement choisi une définition du nouveau rôle attendu, il est opportun de le présenter aux cadres tout en les associant à cette transformation. Pour ce faire, voici des stratégies possibles : Vérifier auprès des cadres leur compréhension du modèle choisi; (Non seulement il faut expliquer le modèle mais aussi s assurer que les cadres aient bien compris les attentes, ce qui nécessitera chez eux des changements.) Vérifier la faisabilité dudit modèle; - en quoi le modèle proposé diffère de leur quotidien? 20

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