Marie-Hélène Willi. L impact de l Intranet 2.0 et du RSE sur l organisation de l entreprise et son mode de gestion managériale

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1 Marie-Hélène Willi L impact de l Intranet 2.0 et du RSE sur l organisation de l entreprise et son mode de gestion managériale Mémoire professionnel de fin de Master communication option accompagnement du changement sous la direction de M. Vincent Neymon 2012 / 2013

2 Engagement de non plagiat Je, soussignée Marie-Hélène WILLI, étudiante à l Ircom-Institut Mac Luhan en 2 ème année de Master, certifie que le texte présenté comme dossier (vidé officiellement dans le cadre d un diplôme européen) est strictement le fruit de mon travail personnel. Toute citation (sources Internet incluses) doit être formellement notée comme telle, tout crédit (photo, illustration diverse) doit également figurer sur le document remis. Tout manquement à cette charte entraînera la non prise en compte du dossier. Fait à Boulogne, le 6 août Signature 2

3 Sommaire Engagement de non plagiat... 2 Sommaire... 3 Introduction... 4 I. Le RSE dans l entreprise... 7 A. Comment définir un RSE?... 7 B. Qui doit avoir un RSE?... 9 C. Pourquoi un RSE à la FDJ?... 9 II. Le RSE, un bouleversement pour l entreprise A. Réactions craintives face au RSE B. Nécessité d un changement de mentalité C. Focus sur les managers III. Le RSE, un facteur bénéfique pour l entreprise A. Le RSE, un facteur d efficacité B. Le RSE, un moteur de solidarité C. Le RSE, un tremplin pour le développement personnel Conclusion Remerciements Bibliographie Annexes Présentation de la structure Cycle de vie d un Intranet Interview de Pierre-Marie Argouarc h, DRH de la FDJ Interview de Stéphane Marais, chef de projet AMOA à la FDJ Révolutions : du téléphone arabe aux réseaux sociaux! Charte d usage d Orange Projet V1 de charte d usage pour FDJ Projet de charte d usage FDJ Bénéfices de FDJ Atelier ludique du kick-off de l Intranet FDJ Communication pour le lancement de FDJ

4 Introduction Pourquoi avoir choisi un sujet sur le 2.0 : est-ce parce que c est un thème à la mode et que beaucoup se sont déjà penchés dessus? Pourquoi avoir voulu s intéresser plus spécifiquement à l Intranet 2.0? On comprend que le 2.0 est dans l air du temps, mais l Intranet, lui, semble être un outil du passé, un outil dépassé car il appartient à l ère du 1.0. C est-à-dire de l information descendante et sans échange possible. Alors pourquoi? Ce n est ni pour être dans la tendance actuelle, ni pour remettre à l honneur l Intranet que je me suis intéressée à ce sujet. J ai voulu étudier l Intranet 2.0 pour deux raisons : tout d abord, j ai été confrontée à cet outil, que je connaissais peu, dans mon entreprise, la FDJ. Plus j ai appris sur le sujet, plus je me suis rendue compte que l axe traité était souvent le même : celui de la technique. C est pour cette autre raison que j ai voulu étudier le sujet d une manière différente, cette fois-ci, en ayant une réflexion, une approche, plus humaine. Le 2.0 se caractérise par la collaboration et l échange. L Intranet 2.0 ou le réseau social d entreprise j emploierai le sigle RSE uniquement dans ce sens s inscrivent dans la sphère du 2.0, nom utilisé par Dale Dougherty, PDG de Maker Media, en C est une notion qui marque l émergence d une nouvelle étape dans la courte histoire du web. Comme le dit Véronique Mesguish, directrice de l Infothèque du Pôle Universitaire Léonard de Vinci, c est une étape caractérisée par un changement des règles et une modification des modèles de revenus 1. Bien que mon propos se veuille centré sur l humain, il est nécessaire, avant tout, de connaître certains aspects, plus techniques. Si l on s intéresse plus à la notion d Intranet, il est important d insister sur deux éléments. En premier lieu, il s agit de bien distinguer la notion d Intranet de celle de portail d entreprise. Si les deux peuvent sembler très proches, les portails d entreprise ont un objet plus précis que les Intranets. Leur but est d uniformiser l accès aux applications de l entreprise 2. Le deuxième élément à prendre en compte est que la notion même d Intranet a évolué. Aujourd hui, outils collaboratifs et Intranets se sont regroupés sous le nom unique d Intranet car les outils collaboratifs ont évolué vers une plateforme communautaire 3. C est ce vers quoi veut tendre la FDJ 4. J y ai effectué mon alternance, pour mon Master 2 de communication, à la Communication interne, d octobre 2012 à septembre La FDJ possède, depuis 2008, un Intranet 1.0. Il est le fruit d une évolution d un Intranet plus basique. L Intranet actuel fonctionne de la manière suivante : les actualités du Groupe, des Ressources humaines (RH) et les items sur 1 Journée Juriconnexion sur «Qu est-ce que le web 2.0?», le 23 novembre Internet 2.0, livre blanc de Jean-Guillaume Dujardin et Nicolas Peguin. P.4. 3 Idem. 4 Voir annexe 1, Présentation de la structure. 4

5 la vie pratique de l entreprise sont écrits et mis en ligne par la Communication interne. Celle-ci a développé un réseau, sur les trois sites de la FDJ, lui permettant d être informée de ce qui se passe et de pouvoir interroger les bonnes personnes pour traiter l actualité. Sur l Intranet 1.0, on trouve aussi huit espaces Métiers 5. Ces espaces sont édités de deux façons : par la Communication interne et par certaines personnes, appelées relais, de différents métiers. Les collaborateurs ont la possibilité de lire les actualités et de noter chacune d entre elles par le biais d une jauge de satisfaction. La notation s effectue entre une et cinq étoiles. A part cela, tout dans l Intranet actuel est de l information descendante. Le passage à l Intranet 2.0, prévu en septembre 2013, va modifier la tendance. FDJ intègre un RSE dans son nouvel Intranet. L Intranet 1.0, appelé A nous de jouer!, se transforme en un véritable RSE, baptisé FDJ +. Les fonctionnalités de l ancien Intranet sont conservées, mais dorénavant les collaborateurs peuvent liker, c est-à-dire aimer, un article, le recommander et le commenter. De plus, la FDJ agrège deux fonctionnalités entièrement communautaires : les collaborateurs ont chacun une fiche profil spécifique où ils peuvent se présenter, raconter en quelques mots les sujets sur lesquels ils travaillent, donner leurs domaines d expertise et signaler les projets dans lesquels ils sont intervenus. Cette fiche profil est aussi un moyen pour redonner du souffle à l annuaire de la FDJ et, à terme, devenir l unique base de données mail, téléphone, notifiant aussi l étage et le bureau du collaborateur. La deuxième grande nouveauté est l arrivée des communautés. Il y a trois types de communautés : les communautés ouvertes - accessibles à tous -, les communautés fermées - visibles mais accessibles sur acceptation du responsable de la communauté - et les communautés privées - invisibles et accessibles uniquement sur invitation. Ces communautés seront à thématiques variables allant du suivi de projet jusqu à la communauté bureautique, pour résoudre des problèmes techniques, en passant par la communauté des managers. Pour arriver à ce résultat et pouvoir livrer FDJ + en septembre 2013, Eric Chaumeau, responsable de la Communication interne et chef de ce projet, et son équipe travaillent sur le projet depuis un an. Etant dans l équipe projet, j ai pu comprendre comment se travaille la construction d un Intranet 2.0 y participer, voir comment il vit 6, et, surtout, mesurer les conséquences humaines de ce changement. Ainsi, l arrivée du 2.0 dans l entreprise fait-il vraiment l effet d un cataclysme? Il est vrai qu aujourd hui, le monde du travail est souvent en décalage technique par rapport aux outils utilisés dans la vie privée. On remarque aussi que, dans l entreprise, les postes sont cloisonnés, les salariés se sont sédentarisés, et il n y a pas, ou peu, de vision sur ce que font les autres dans l entreprise. Les salariés 5 L Intranet 1.0 de la FDJ compte huit espaces Métiers : Contrôle interne et qualité, Innovation & prospective, Relations et études internationales, Sécurité, Bureautique, Développement durable, Jeu responsable et Pilotage et méthodologie projets. 6 Voir annexe 2, Cycle de vie d un Intranet. 5

6 connaissent les missions de leur équipe, voire de leurs amis, mais au-delà de cette sphère ils n ont pas de contact. Ils ne connaissent pas les objectifs des autres services ou départements. Enfin, l on constate que l on change d ère, les individus veulent retrouver une ambiance de travail plus saine et moins austère. Le RSE peutil réellement répondre à ces problématiques? Il est important de chercher à connaître quels changements impliquent le 2.0 dans l entreprise, qui ils touchent et comment cela se traduit. On pressent bien que ces changements ne sont pas que techniques. Mais pour autant, doit-on parler de bouleversement pour l entreprise et ses collaborateurs? Ce mémoire a pour objectif de comprendre l impact du 2.0, avec le RSE notamment, sur l organisation de l entreprise, avec une approche plus approfondie sur l impact managérial. Pour répondre à cette problématique il s agit, en premier lieu, de saisir pleinement la notion de RSE, c est-à-dire de savoir ce qu il est et ce qu il représente pour une entreprise. Une fois cette base des fondamentaux posée, on comprend que cet outil 2.0 est un véritable bouleversement pour l entreprise. La deuxième partie de ce mémoire s intéressera à la manière dont se manifeste le bouleversement dans l entreprise, à savoir les changements d organisation et de perception. Dans une dernière partie, on étudiera les effets bénéfiques du RSE pour les collaborateurs et, de ce fait, pour l entreprise. 6

7 I. Le RSE dans l entreprise Avec le 2.0 tout semble s être accéléré. Des outils nouveaux sont créés chaque jour avant même qu on ait eu le temps d assimiler les anciens, qui hier encore étaient considérés comme des nouveautés. C est dans ce contexte qu est apparu le réseau social d entreprise. Alors, qu a à apporter le RSE? A. Comment définir un RSE? Le réseau social d entreprise, plus communément appelé RSE, est un groupe de personnes physiques ou morales, d une même organisation, fondé sur un système souple de coopération. Ce réseau peut être très puissant si la motivation commune se développe en son sein 7. Didier Noye et Joëlle Levy Berger, dans leur livre Manager en transversal : le management indirect, décrivent même le réseau comme «la force des liens faibles» 8. Cette formule paradoxale au premier abord révèle assez bien l ADN du réseau social : les collaborateurs seuls n ont pas forcément une grande influence sur les autres, tandis qu ensemble, réunis autour de la même communauté, dans leur RSE, ils ont plus de poids. Le RSE a pour vocation de favoriser la collaboration. C est pourquoi, dans ce mémoire je parlerai indifféremment de RSE, Intranet 2.0 et Intranet collaboratif. La collaboration implique une interaction entre les collaborateurs, leurs permettant de réapprendre à travailler en équipe, de s entraider gratuitement, de partager et de communiquer de façon horizontale et décloisonnée. Cela bouleverse la notion de hiérarchie puisque le manager n a plus forcément la primauté de l information. 9 Les RSE ont lancé un nouveau mode de travail : une méthode de travail plus ouverte où chacun est en connexion. Ce qui a permis, entre autre, le développement de l intelligence collective, augmentant ainsi la productivité des collaborateurs puisque le RSE conserve les idées, les résolutions de problèmes, les astuces mises en place par les collaborateurs. Il devient une véritable base de données. Car en participant, le collaborateur n est plus un simple lecteur, un consommateur, il est aussi un producteur. La journée de Juriconnexion sur le thème «Qu est-ce que le web 2.0?» a particulièrement insisté sur ce que l utilisateur pouvait produire grâce à l Internet collaboratif. L utilisateur peut créer des contenus, les enrichir, créer des classifications, créer et entretenir des réseaux Manager en transversal : le management indirect, Didier Noye et Joëlle Levy Berger. P Idem. 9 Cette notion est détaillée dans la deuxième partie de ce mémoire. 10 Journée Juriconnexion sur «Qu est-ce que le web 2.0?», le 23 novembre

8 En effet, le RSE ressemble aux réseaux sociaux publics, comme Facebook et Viadeo. Son développement soudain n est pas dû, comme on pourrait le croire, à la génération Y, c est-à-dire les ans, mais son développement exponentiel lui vient de l usage ininterrompu qu en font les ans 11. Cependant, avoir un RSE dans son entreprise n est pas sans conséquence. Cela soulève des questions de droit, non négligeables, sur le code de travail français et sur la loi relative à l informatique et aux libertés individuelles, du 6 janvier Certains parlent même de natures antithétiques entre les réseaux sociaux et le droit du travail. C est pourquoi il est très important pour une entreprise de posséder une charte d usage pour cadrer l utilisation du RSE. Dans la première version de sa charte d usage, la FDJ aborde quatre points majeurs : tout d abord les droits et devoirs, ensuite les règles concernant la propriété intellectuelle, la législation et elle termine par un glossaire 12. On parle de liberté, d intelligence collective mais cela n évince pas le fait que le web 2.0 et les RSE soient structurés. A charge d exemple, la rédaction de la charte d usage généralisée dans toutes les entreprises 13. Le 2.0 n est en aucun cas synonyme de chaos. Dans leur livre, Didier Noye et Joëlle Levy Berger donnent trois pistes de réflexions pour bien structurer son RSE : le réseau doit, avant toute chose, posséder une finalité ; pour bien fonctionner il doit y avoir des rôles bien définis, comme le community manager, les administrateurs et les contributeurs clés, sans que ne soit recréer la hiérarchie ; enfin il est important de savoir que la structure du réseau va influencer sur sa manière de communiquer 14. Le schéma ci-dessous l illustre. Source : Manager en transversal : le management indirect, schéma p Voir annexe 5, Révolutions : du téléphone arabe aux réseaux sociaux! Il s agit de montrer l influence qu ont prise les réseaux sociaux dans le monde. 12 Voir annexe 7, Projet V1 de charte d usage pour FDJ +, rédigée par Marie-Hélène Willi. Voir annexe 8, Projet de charte d usage FDJ +. La version finale de la charte d usage est encore en cours de rédaction. 13 Voir annexe 6, Charte d usage d Orange. 14 Manager en transversal : le management indirect, Didier Noye et Joëlle Levy Berger. P.42 et 46. 8

9 Source : Who s web Source : FDJ B. Qui doit avoir un RSE? Pourtant, toutes les entreprises doivent-elles avoir un RSE? Le RSE permet d être dans l air du temps mais est-il vraiment profitable à toutes sortes de structures? Par profitable, j entends : apporter une plus-value mesurable et conséquente à l entité dont il fait partie. Quoi qu il en soit, 78% des entreprises envisagent d aller sur un RSE, d après une enquête de Voiron Consultants 15. Pourtant avoir un RSE ne devrait pas être automatique selon Stéphane Marais, chef de projet AMOA à la FDJ : la possession d un RSE dépend de la taille de l entreprise. Pour les Très Petites Entreprises (TPE) et les Petites et Moyennes Entreprises (PME) il n y voit pas l intérêt, sauf si leur mode de travail est le cloud. Car comme il le dit : «si les communautés sont trop petites, comment vont-elles vivre? Et il ne faut pas que ce qui se dit sur l Intranet soit une redite de l Assemblée générale» 16. C est d ailleurs une interrogation qui est ressortie lors du premier atelier FDJ de création de la communauté des managers, le vendredi 7 juin La FDJ est une entité à taille humaine avec seulement collaborateurs. Les managers présents ont souligné que pour l instant ils n avaient pas le recul nécessaire pour voir concrètement l utilité de l Intranet 2.0 dans une entreprise de cette taille. Stéphane Marais, Chef de projet AMOA à la FDJ Pierre-Marie Argouarc h, DRH de la FDJ C. Pourquoi un RSE à la FDJ? Pourquoi la FDJ a, alors, décidé de se doter d un tel outil? La première réaction de Pierre-Marie Argouarc h, DRH de la FDJ, a été de dire : «nous voulons avoir dans l entreprise les mêmes outils que le collaborateur a dans sa vie privée». Il est 15 De la difficile mise en œuvre des réseaux sociaux d entreprise, Guilhem Cadoret. Focus RH. 16 Interview de Stéphane Marais, vendredi 21 juin Voir annexe 4, Interview de Stéphane Marais, chef de projet AMOA à la FDJ. 9

10 vrai que ce confort pour l interne se transforme aussi en avantage pour la marque employeur. Sur le marché de l emploi la FDJ apparaîtra comme une entreprise moderne. «Et c est grâce à ce RSE que les actifs sur le marché du travail nous choisirons, nous, plutôt qu une autre entreprise» 17. Mais ce n est pas tout : certes le RSE sert la marque employeur de l entreprise mais il est aussi tourné vers le «sens de l Histoire», selon Pierre-Marie Argouarc h. Le RSE est un peu comme Internet. Au début, la plupart des entreprises ont bloqué son accès, et peu après, face à la puissance d Internet, elles ont été obligées de l intégrer à leur système. En prenant les devants avec le RSE la FDJ va dans le sens de l Histoire. Au DRH de conclure en disant : «aujourd hui c était à nous de choisir si l on pilotait l Intranet 2.0 ou si l on attendait d y être obligé, nous avons opté pour la première solution!» Il est intéressant de noter que le Président de la FDJ, Christophe Blanchard-Dignac, et son Directeur général délégué, Charles Lantieri, sont à la tête du projet. Ils considèrent le RSE comme une étape cruciale dans la vie de l entreprise. Humblement Charles Lantieri dit même : «je ne sais pas quel impact cela aura sur l entreprise, mais je sais qu il faut y aller!» 18 Le fait que le projet soit porté par le comité exécutif (COMEX) et le comité de direction (CODIR) est un véritable plus pour la réussite du RSE. C est aussi le propos d Erwan Guiziou, consultant chez Voirin Consultants : «il n est pas envisageable de lancer un réseau social interne sans impliquer la direction des ressources humaines». Stéphane Marais explique que c est là toute la différence entre l Intranet 2.0 qu il a mis en œuvre dans son ancien groupe pharmaceutique et celui qui va être déployé à la FDJ. Ici la décision vient du top management et celuici a réellement envie de faire bouger les lignes. Tandis que dans son ancien groupe la décision venait, certes, des dirigeants, mais elle était faite plus par contrainte que par conviction. En effet, les dirigeants ont fini par créer un Intranet collaboratif pour éviter d avoir à ouvrir le Groupe à Internet. Ils se sont rendu compte de l intérêt du RSE par la suite. 19 Autre point non négligeable que souligne Stéphane Marais : «c est une excellente idée de mettre les prestataires dans la boucle [aujourd hui ils n ont pas accès à l Intranet 1.0, ndl] car cela apportera du sang neuf dans une entreprise où le turnover est faible» 20. En effet, la FDJ ne voudrait pas se cantonner à un RSE interne, à terme elle aimerait l ouvrir à l externe, tout en gardant, bien sûr, des espaces sécurisés. 17 Interview de Pierre-Marie Argouarc h, lundi 8 juillet Voir annexe 3, Interview de Pierre-Marie Argouarc h, DRH de la FDJ. 18 Idem. 19 Interview de Stéphane Marais, vendredi 21 juin Idem. 10

11 II. Le RSE, un bouleversement pour l entreprise L entrée d un phénomène nouveau dans une entreprise nécessite toujours des adaptations. Pour le réseau social interne, plus qu une adaptation, on emploiera le terme de bouleversement. Le RSE change radicalement les manières de penser et d agir. A. Réactions craintives face au RSE L arrivée du RSE marque un changement pour l entreprise, il ouvre une porte sur l inconnu. Or, en psychologie, il est constaté que l inconnu est un phénomène anxiogène pour les individus. Car ceux-ci ne connaissant pas le fonctionnement ni les conséquences de la nouvelle métrique ne peuvent plus maîtriser leur vie à 100%. Naturellement angoissant, le phénomène est ici accru car il s inscrit dans la culture occidentale du 21 ème siècle où tout le monde veut pouvoir tout contrôler. Il s inscrit aussi dans le contexte du monde du travail qui est actuellement fortement touché par le chômage 21 : les individus craignent pour leur emploi et avec le RSE on leur rajoute un paramètre qu ils ne connaissent pas. Pour refléter la peur et le goût de l aventure que procure ce nouveau monde inconnu du RSE, Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher ont créé un mot. Dans leur livre Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise ils utilisent le mot «webstern» 22. C est donc pour cela que les premières réactions face à l entrée du RSE en entreprise ne sont souvent pas très enthousiastes. Lors de la journée kick-off pour la présentation de l Intranet collaboratif FDJ, le vendredi 7 juin 2013, les participants, bien qu ils soient attirés par ce projet, ont relevé deux freins. Tout d abord ils restent perplexes quant à l empilement des canaux. Ils ont déjà leur base mail Lotus, un outil de communication instantanée, «sametime» - sorte de MSN professionnel -, et leur Intranet actuel qui génère uniquement de l information descendante. La deuxième problématique remontée est de trouver du temps pour fournir le contenu de sa communauté, de son profil et de ses commentaires. Les collaborateurs ont déjà des journées bien remplies et tous les participants du kick-off ont vu le RSE comme une surcharge de travail plutôt que comme un outil facilitateur. Voilà les réactions écoutées à la FDJ, mais les freins face au RSE ne se limitent pas à ces 21 En mai 2013, la France avait un taux de chômage de 10,9%. 22 Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise, Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher. P

12 deux raisons. L Intranet collaboratif peut aussi faire peur car il réduit un peu plus l écart entre la vie privée et la vie professionnelle. Par exemple, Google laisse à ses employés 20% de leur temps pour s occuper de leurs affaires personnelles sur leur lieu de travail. En utilisant les mêmes outils que chez soi on supprime la distinction des deux sphères. De plus, de nombreuses entreprises désirent ouvrir leur RSE à l externe faisant de leur réseau interne un réseau social classique comme LinkedIn ou Twitter. Enfin, la principale réticence vient du profond changement de culture que ni les employés ni les managers ne veulent subir. Comme le dit Daniel Ollivier, dans son blog, «la culture de l entreprise est fortement impactée par cette pratique puisque celle-ci transforme notamment les relations internes à travers la contractualisation entre les services, qu elle modifie le sentiment d appartenance et propose des nouvelles perspectives à la mobilité professionnelle» 23. L enquête de Voiron Consultants, déjà mentionné ci-dessus, révèle donc que si 78% des entreprises voudraient avoir un RSE leur principal frein réside dans le changement de culture organisationnelle que le RSE implique 24. De plus, dans la plupart des entreprises, le savoir se partage peu entre salariés car il est un élément essentiel dans la progression d une carrière 25. A ces réticences générales s ajoutent les réactions spécifiques aux managers. Pour certains le RSE signifie liberté totale, elle-même étant synonyme, dans leur représentation, de dérives. Dérives parce que liberté poussée à l excès. Stéphane Marais rapporte que dans son groupe pharmaceutique «les managers étaient assez réticents pour la prise de parole personnelle. Il est vrai que peu d entre eux connaissaient réellement le 2.0 : d abord ce n était pas encore dans les mœurs, ensuite c était aussi une question d âge» 26. Cependant, le DRH de la FDJ ne croit pas à cette menace. Selon lui, ses collaborateurs vont s autoréguler, d autant plus qu ils n auront pas de pseudo quand ils écriront sur l Intranet 2.0. Sans pseudo ils parlent en leur nom propre et font alors plus attention à ce qu ils postent. Le problème, si l on pousse cette réflexion plus loin, c est que l Intranet collaboratif ne va pas prendre son essor pour cause de «langue de bois». C est un point essentiel de vigilance pour la réussite du RSE. Un autre point relevé est la non compréhension des managers pour le travail en transversal. Pour ces managers-là, la transversalité est plus un frein qu un moyen efficace et rapide. Cette vision ils se la sont souvent forgée en s inspirant des entreprises asiatiques. En effet, dans le monde, beaucoup des entreprises qui ont une croissance forte et soutenue, comme les entreprises chinoises, n ont pas des pratiques managériales modernes 27. Mais ces managers ont 23 Le management transversal : un profond changement de culture, Daniel Ollivier. Blog. 24 De la difficile mise en œuvre des réseaux sociaux d entreprise, Guilhem Cadoret. Focus RH. 25 Web : 2 Entreprises : 0, Lionel Lévy. Stratégies n Interview de Stéphane Marais, vendredi 21 juin Management 2.0 : simple effet de mode ou révolution managériale?, m2ie. 12

13 Source : blog d Antonin Gaunand : Leadersheep.net une vision bien trop à court-terme 28. Enfin, une inquiétude majeure des managers vis-à-vis du 2.0 est que le collaborateur passe trop de temps sur le RSE au lieu de travailler. Cependant, d après Pierre-Marie Argouarc h, les collaborateurs vont se réguler eux-mêmes. Et souvent leurs contributions sur le RSE enrichiront le travail d un autre collaborateur ou bien les aideront à approfondir leurs propres tâches. C est ce qui se passe chez Dassault Systèmes qui a un RSE (3DS SwYm) depuis maintenant 2008 : le PDG, Bernard Charlès, s enthousiasme sur cet outil qui lui permet de voir plus facilement et plus rapidement les compétences de chacun de ses employés, qu ils soient cadres ou agents de maîtrise. Nécessité pour le management de changer de mentalité vis-à-vis des réseaux sociaux. 28 Cet exemple est en train de changer : si auparavant la Chine n avait pas besoin de s intéresser à certaines mesures sociales c est tout simplement parce que le pays était dans un contexte de boum économique, de sortie du Tiers-monde. Aujourd hui la Chine a gagné sa place de puissance mondiale, et est en train de rentrer dans une période d après boum économique. Alors certes elle pourra rester sur sa lancée pendant quelques années encore, mais après elle devra évoluer, notamment dans ces mesures sociales, pour pouvoir se maintenir et rester compétitive. 13

14 Avec l arrivée du réseau social dans l entreprise se pose une question capitale : est-ce que la hiérarchie perd son essence, sa raison d être? Par définition, la hiérarchie est l ordonnancement d un groupe où chacun des membres est subordonné à un autre (du grec hieros, sacré et arkhê, pouvoir) 29. Le réseau social vient annuler la notion de subordination, mettant ainsi tous les collaborateurs sur le même pied d égalité. «Avec le RSE, les collaborateurs contournent le management intermédiaire et c est en ce sens que la révolution digitale écrase la hiérarchie», affirment Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher 30. L article du Monde économique, «Les facebook d entreprise» bousculent la hiérarchie à la française, va dans ce sens 31. Les articles dans ce genre ne se comptent plus. Pour tenter de contrer l effet de panique de ce changement Stéphane Riot, dans un article d Anne Bariet pour LEntreprise.com, insiste sur le fait que «déléguer ne signifie pas réduire son autorité» 32. Seulement cela implique que, dorénavant, partager l information à ses équipes n est plus un pouvoir mais un devoir. Car aujourd hui les collaborateurs sont devenus les premiers médias de l entreprise à l extérieur, ils sont ses ambassadeurs. Ce n est plus «celui qui détient l information [qui] a du pouvoir» parce qu il domine une zone d incertitude. Contrairement à ce que Michel Crozier, sociologue français, avait énoncé, la situation s est inversée : avec les réseaux sociaux, a du pouvoir celui qui partage l information 33. Ce qui veut dire que la hiérarchie n est pas détruite mais qu elle est devenue un réseau parmi d autres 34. Malgré toutes ces peurs, les entreprises doivent faire grandement attention car la jeune génération, dite génération Y, attend beaucoup des réseaux sociaux. Selon une étude de Telindus, société spécialisée dans les nouvelles technologies de l information et de la communication, 39% des ans envisageraient de quitter leur entreprise si jamais l accès à des sites comme Facebook leur était interdit. Et 21% en tireraient une mauvaise image de leur employeur 35. Bien sûr certaines de ces peurs s avèreront être de réelles contraintes, mais bons nombres d entre elles s estomperont ou mourront et d autres se transformeront en véritables opportunités 36. Pour cela il ne faut pas seulement mettre à jour des nouveaux outils de travail, la vraie innovation est celle qui va permettre leurs 29 Le Petit Larousse illustré. Edition P Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise, Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher. P «Les facebook d entreprise» bousculent la hiérarchie à la française, Léonor Lumineau. Le Monde économique. 32 Le web 2.0 bouleverse la hiérarchie dans l entreprise, Anne Bariet. LEntreprise.com. 33 L entreprise 2.0 : ses avantages, inconvénients et limites, Max-Hubert Bélescot. Blog. 34 Avec les réseaux sociaux, la hiérarchie n est plus qu un réseau parmi d autres, Laetitia Puyfaucher et Ludovic Boursin. Le Cercle, Les Echos. 35 Web : 2 Entreprises : 0, Lionel Lévy. Stratégies n Réseaux sociaux d entreprise : entre contrainte et opportunité, Brice Ancelin. Focus RH. 14

15 intégrations dans les stratégies d entreprises et qui va prendre en compte leurs impacts humains 37. B. Nécessité d un changement de mentalité Ces réactions montrent que l intégration d un RSE dans une entreprise implique un changement de mentalité. Car peu à peu les services proposés par le 2.0 vont remplacer les applications de bureau traditionnelles 38 et l on passera d une collection de sites à une plateforme informatique à part entière. Le changement de mentalité touche toutes les strates de l entreprise, à commencer par la gouvernance, c est-à-dire les dirigeants. Ceux-ci doivent changer de regard vis-à-vis de leurs collaborateurs, ils doivent leurs faire plus confiance. Les dirigeants ont une prise de conscience à effectuer : comprendre comment agissent leurs collaborateurs. Ce n est pas parce qu ils ont plus de liberté qu ils seront inefficaces, au contraire. Le DRH de la FDJ, Pierre-Marie Argouarc h, pense que «la régulation qui vient d en-haut n est pas la bonne» 39. Aux dirigeants de laisser les salariés représenter librement leur entreprise. Souvent, les fruits en seront bénéfiques. «Les entreprises doivent apprendre à donner une chance à d autres formes d intelligence qui existent parmi leurs collaborateurs mais ne se trouvent pas forcément au sommet de la hiérarchie», explique Divina Frau-Meigs, professeur à l université Sorbonne Nouvelle, sociologue des médias 40. Pierre-Marie Argouarc h intègre la réflexion de Divina Frau-Meigs à sa propre pensée, il pense qu il «se créera sur FDJ + des sujets dont il faudra parler et d autres qui s éteindront d euxmêmes» 41. On est en train de basculer d un monde à un autre et le changement de mentalité se fonde sur la compréhension de cette mutation : on passe d un monde technique, celui du résultat à tout prix, à un monde humain, celui des ambassadeurs. C est là le leitmotiv du PDG de HCL Technologies, Vineet Nayar : «les salariés d abord, les clients après». Cette vision des choses est révolutionnaire. C est l idée que développe Daniel Ollivier dans son livre Management 2.0 performance économique et capital humain : «les entreprises doivent changer leur mode de gouvernance. La transversalité des compétences et le management relationnel seront demain au premier plan d une croissance économique durable» L entreprise du futur, collaborative et confrontée à de nouveaux défis managériaux, Jean-Denis Garo. Le Cercle, Les Echos. 38 Journée Juriconnexion, «Qu est-ce que le web 2.0?», le 23 novembre Interview de Pierre-Marie Argouarc h, lundi 8 juillet Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise, Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher. P Interview de Pierre-Marie Argouarc h, lundi 8 juillet Management 2.0 performance économique et capital humain, Daniel Ollivier. P Prix spécial «dynamique collective» de l AFNOR en décembre

16 Sources : Ucciani Le changement de mentalité de la gouvernance est avant tout un nouveau regard sur ses collaborateurs. Ceux-ci sont donc impactés non seulement par leur nouvelle position vis-à-vis des dirigeants mais ils sont aussi touchés, comme tout le monde, par l arrivée du RSE dans leur environnement de travail. D un point de vue technique, ils acquièrent, avec le RSE, un outil plus performant et, surtout, une seule base de données. Car, jusque-là, les collaborateurs stockaient des informations sur plusieurs bases, ce qui a pour conséquence de souvent perdre leurs données après leur départ de l entreprise. L outil permet aussi aux collaborateurs d accéder à l information plus facilement et par eux-mêmes, c est-à-dire sans être obligé de passer par plusieurs intermédiaires avant d obtenir la réponse souhaitée. JM. Ucciani utilise ses talents de dessinateur pour croquer les scènes de la vie de travail. Autre changement majeur auquel les collaborateurs vont devoir s habituer : une certaine émancipation vis-à-vis du management. J entends par là que les collaborateurs n auront pas à tout faire valider par le management lorsqu ils écriront sur l Intranet collaboratif. Cela change considérablement par rapport aux méthodes de travail traditionnelles. Cependant, cette nouvelle manière de procéder ne sera effective que dans le cadre de l Intranet 2.0. Pour les missions «non virtuelles» les validations par le manager resteront d actualité. Pour les collaborateurs c est déjà une grande avancée. Elle signifie que, pour l Intranet 2.0 et d une manière générale pour le web 2.0, l entreprise accepte enfin qu ils peuvent prendre sur leur temps de travail pour aller sur les réseaux sociaux, ou sur leurs mails personnels, et sur des sites tels que Google ou Facebook. En effet, autant que ce soit l entreprise qui donne un accès libre plutôt que le collaborateur contourne le système pour aller de manière illicite sur des sites bloqués par l entreprise. C est ce qui ce passe, actuellement, dans bons nombres d entreprises. Il s agit de faire comprendre, aux managers comme aux salariés, que passer du temps sur Internet ou sur l Intranet n est pas, toujours, une perte de temps car avec les associations d idées, qui peuvent se faire 16

17 au fil des sites consultés, peuvent naître des idées tout à fait pertinentes pour le travail. 43 La troisième strate à être touché par le changement qu implique le réseau social dans l entreprise est celle des managers. En effet, ceux-ci doivent cesser de réfléchir uniquement sur le mode des processus, du profit et du pouvoir. C est ce qu explique Claude Super, consultant en valorisation et gouvernance de l information, dans son blog : continuer à réfléchir de cette manière c est pousser à la dévalorisation des contributions personnelles. De plus, à force de dévaloriser, les collaborateurs finissent par ne plus contribuer au réseau de l entreprise 44. Comme dit précédemment, on est en transition d un monde technique, mû par le résultat, à un monde plus humain où les collaborateurs sont les ambassadeurs de l entreprise. Pour pouvoir atteindre ce stade, il s agit de rétablir la confiance - que les managers fassent confiance à leurs équipes -, de créer de l empathie - que les managers sachent comprendre leurs collaborateurs - et de favoriser l accompagnement 45. De ce fait, le management va avoir le devoir d accepter que ses collaborateurs s impliquent dans d autres tâches que celles décrites dans leur fiche de poste. Ils vont devoir leurs laisser du temps. Ainsi, «l entreprise de demain doit se mettre en condition pour savoir gérer au mieux l individu dans la diversité de ses rôles : citoyen, consommateur, employé, prescripteur» 46. L Intranet est passé du statut d outil de communication interne à celui de «social workplace» 47, ce qui signifie une plateforme de travail ouverte à tous. C est donc un réel changement de mentalité qui est demandé à tous. Comme le fait remarquer IBM «il ne s agit pas que l entreprise ait juste une page Facebook et un compte Twitter. Le social business est celui qui embrasse et cultive l esprit de collaboration et de communauté au travers de toute l organisation, que ce soit en interne et en externe» 48. Il s agit bien d une révolution digitale avec l entrée du RSE dans l entreprise. L arrivée du réseau social en entreprise s explique par l ère du 2.0 qui a transformé les individus et qui touche le marché et la relation client : parce que les individus ont changé, les entreprises doivent suivre pour répondre aux nouvelles 43 Les réflexions de ce paragraphe sont nées d un brainstorming lors des réunions sur le «chantier déploiement» de FDJ Débat 2.0 : comment convaincre vos collègues, vos employés, de la valeur de leurs contributions?, Claude Super. Blog. 45 Idem. 46 Débat 2.0 : comment convaincre les dirigeants de l importance des réseaux sociaux d entreprise?, Claude Super. Blog. 47 Intranet 2.0 : où en sommes-nous vraiment?, Nextmodernity. Salon de l Intranet Slideshare de Jane Hart, spécialiste de l apprentissage travaillant au Centre for Learning & Performance Technologies (C4LPT). Citation originale : a social business isn t just a company that has a Facebook page and a Twitter account. A social business is one that embraces and cultivates a spirit of collaboration and community throughout its organization both internally and externally, IBM

18 Source : Patrick Cohendet et Frédéric Créplet Source : Internet attentes et cela ne va pas sans de profondes modifications du fonctionnement de l entreprise. Voici le défi de l entreprise collaborative : Le capital intellectuel Valoriser les patrimoines intangibles de l entreprise (pour elle-même, ses partenaires, clients) Le capital humain (l unité : le(s) collaborateur(s) Développer la performance individuelle des collaborateurs Le capital social (l unité : le(s) collaborateur(s) en interaction(s) Développer la performance par le partage de connaissances (au travers de communautés, d équipes, de réseaux sociaux, ) L ambition du RSE : dépasser les outils 2.0 et le social business pour atteindre la collaboration. Avec toutes ses modifications, à Daniel Ollivier, directeur de THERA Conseil, de conclure : «les pratiques managériales n en sortiront pas indemnes» 49. C. Focus sur les managers Se pose la question suivante : quelle est la place du management dans l écosystème qui se développe avec le RSE? «Le numérique pose un vrai problème de culture pour le management» explique Denis Marquet, philosophe thérapeute 50. En effet, ce sont eux qui sont le plus touchés par le RSE car c est la seule catégorie professionnelle dont le poste est bouleversé intrinsèquement. Avant le RSE, les managers avaient la primauté de l information et ce qui primait était le système topdown, c est-à-dire que le canal principal d information descendait de la direction aux collaborateurs en passant, systématiquement, par l intermédiaire du management. Déjà, avec l arrivée d Internet, les collaborateurs pouvaient trouver des informations sur l entreprise par d autres biais. Mais, aujourd hui, avec l Intranet collaboratif c est l essor du bottom-up, du pilotage participatif. Si l on s exprime en termes de pouvoir l on peut dire que le manager n est plus LE chef parce que chacun devient, en quelque sorte, un chef, puisque tous ont un accès direct, sans intermédiaire, à l information. Se développe l idée que le RSE met sur un même pied d égalité tous les salariés, quel que soit leur poste. Comme on l a vu dans un précédent paragraphe 51, la 49 «Le management 2.0 : le capital humain au cœur de la performance économique», conférence de Daniel Ollivier. 50 Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise, Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher. P Cf paragraphe II. A. 18

19 hiérarchie n est pas détruite mais elle n est plus qu un réseau parmi d autres. Cela n est pas suffisant pour rassurer les managers qui se demandent alors à quoi sert la hiérarchie. D autant plus, que certaines personnes, dont Marianne Rey, défendent l idée que «l entreprise sans hiérarchie, ça marche!» 52. Cependant, combien d exemples comme celui qu elle décrit ont vraiment percé et fait leur preuve? Tout cela ne dépend-il pas aussi de la taille de l entreprise et de son secteur d activité? De plus, même dans l entreprise picarde de fonderie Favi, de Jean-François Zobrist, il existe des leaders 53. Autrement dit, quelle est la spécificité de la hiérarchie aujourd hui? C est la question que se pose Christian Kuhna, directeur de la communication interne d Adidas. Voici son témoignage : «qu adviendra-t-il de la hiérarchie dans ce nouvel univers collaboratif? Les entreprises ont encore besoin d elle pour montrer la direction et développer la stratégie du groupe, et des managers pour la mettre en pratique de façon opérationnelle partout dans le monde. En revanche, les nouvelles technologies vont rapprocher les managers de la base : ils seront plus accessibles, verront mieux ce qui se passe sur le terrain et seront davantage à l écoute» 54. Dans la hiérarchie, le manager va être le leader qui rassemble. En sa qualité de manager il sait où il va et pourquoi il y va, il partage à son équipe ses valeurs et sa vision des choses. Celle-ci n est jamais statique mais toujours dynamique 55. La réalité c est que le management a peur face à ce nouvel outil. C est une peur à double pendants. Tout d abord les managers craignent le RSE vis-à-vis de leurs collaborateurs, ils pensent qu ils vont perdre leur raison d exister. Ensuite, c est une peur vis-à-vis des autres managers car avec l outil du réseau social les collaborateurs pourront, s ils le veulent, comparer leurs qualités et leurs défauts, chose dont ils n ont absolument pas envie. Il faut se rendre à l évidence, le management va, et doit, évoluer. Dans ce cas, les managers de proximité vont-ils être supprimés? «Jamais! - s exclame le DRH de la FDJ - Je suis même convaincu que plus il y a d outils 2.0 dans une entreprise, plus il faut renforcer le lien» 56. Selon lui, le manager de proximité est un pivot. C est lui le vecteur de changement dans l entreprise car c est lui qui encourage et donne la motivation à ses équipes, c est lui qui donne le sens des missions, lui qui rappelle quelles sont les informations importantes. En effet, ce n est pas parce que les employés ont toutes les informations à portée de main qu ils savent forcément les hiérarchiser. Anthony Poncier, directeur du cabinet USEO en management et entreprise 2.0 et blogueur, dans Manager 2.0, un poste qui va disparaître?, s interroge sur l avenir du management de proximité. Etudiant la phrase, ci-après, de 52 L entreprise sans hiérarchie, ça marche!, Marianne Rey. LEntreprise.com. 53 Exemple pris par Marianne Rey dans son article. 54 Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise, Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher. P Le leadership 2.0, vers une nouvelle définition du leadership, Antonin Gaunand, créateur du blog Leadersheep.net. Blog. 56 Interview de Pierre-Marie Argouarc h, lundi 8 juillet

20 Michel Crozier «les gens d en haut qui décident sans connaître les besoins du bas et les gens du bas qui savent ce qu il faudrait faire, mais qui n ont pas le pouvoir de le faire», il en conclu que le management de proximité doit, dorénavant, permettre à ceux «du bas» de s exprimer et d être entendus 57. Ce changement de mode opératoire implique un apprentissage. C est pourquoi Pierre-Marie Argouarc h va organiser des réunions sur sites pour apprendre à ses managers comment vivre avec ce RSE et leur faire prendre conscience de leur rôle et de leur responsabilité. Concrètement, comment se définit le nouveau rôle du manager? Le manager 2.0 est un «animateur transversal» 58, c est-à-dire qu il est plus dans le rôle de l accompagnant. Pour ce faire, il doit apprendre à communiquer différemment, en s appuyant sur la méthode des 3P, développée dans l ouvrage de Ludovic Boursin et de Laetitia Puyfaucher 59. Pour regagner la confiance des salariés, le manager a pour principale mission de redévelopper le «Parler juste». Parler juste permet d introduire la transparence et la sincérité dans les relations et permet surtout de réduire l écart, qui pouvait, autrefois, exister, entre la réalité et la communication. Le deuxième P est celui de la «Proximité» : celle-ci rend possible les échanges informels, ce qui est nécessaire pour créer du lien tout en limitant les possibilités de fuite 60. Par fuite, j entends : absence de dialogue entre le manager et son collaborateur car l un ou l autre évite sans cesse la conversation. La proximité a pour objectif de créer une communauté de valeurs et surtout une communauté humaine. Pour en arriver à ce stade, le manager doit faire preuve de «Pédagogie». Cela signifie qu il doit parler à tous en étant compris par chacun 61. Anthony Poncier résume en disant que le management doit «savoir coordonner sans centralisme et savoir animer sans hiérarchie» 62. Ce ne sera possible qu à condition que les managers insufflent trois fondamentaux à leurs équipes : d abord un sentiment de liberté grâce à la confiance -, ensuite un sentiment de communauté c est-à-dire d appartenance et enfin un objectif de sens pourquoi on accompli telle ou telle mission -. Bertrand Duperrin, directeur Conseil chez Nextmodernity, utilise une belle formule : «le manager n est pas 1.0 ou 2.0, il est en quête de sens» 63. Son rôle, aujourd hui, c est d «être capable de satisfaire simultanément les besoins de la personnalisation des échanges et l intelligence collective. Et c est le capital humain qui est son atout majeur de réussite» Manager 2.0, un poste qui va disparaître?, Anthony Poncier. Blog. 58 Définition de Pierre-Marie Argouarc h. 59 Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise, Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher. P Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise, Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher. P Idem. P Idem. P Le manager n est pas 1.0 ou 2.0. Il est en quête de sens, Bertrand Duperrin. Business Le management 2.0 est arrivé!, chronique de Daniel Ollivier. Journal du Net. 20

21 Source : Internet Ce dessin reflète assez bien la nouvelle posture du manager, comparable à celle d un chef d orchestre. Avec le RSE, on passe du manager promu au manager qui promeut. Il est réellement présent pour ses collaborateurs. Anthony Poncier défend un management par l engagement : il s agit, tout d abord, de permettre à chacun de comprendre à quoi il contribue, de lui donner l opportunité de participer à l élaboration de solutions, puis de favoriser la prise d initiative et donc d accepter son corolaire, qui est le droit à l erreur 65. Cela implique que le manager accepte de ne plus tout contrôler. Remettre les collaborateurs à leur juste place n est pas le fruit unique du RSE mais cela a été facilité par celui-ci. En effet, comme l outil est performant, et s il est bien utilisé, le manager aura, alors, plus de temps pour suivre plus de sujets et pour être plus à l écoute de ses équipes. Vincent Berthelot, spécialiste Intranet et RH 2.0, schématise ce changement de rôle : le manager est passé de chef à animateur Management 2.0, manager par l engagement, Anthony Poncier. Blog. 66 Manager 2.0 : un bon manager, est-il un manager mort?, Vincent Berthelot. Slideshare. 21

22 Source : Slideshare Vincent Berthelot 22

23 III. Le RSE, un facteur bénéfique pour l entreprise Certes les regards ont changé avec le 2.0 mais ce n est pas une raison suffisante pour que les entreprises adoptent un réseau social interne. Si les RSE sont en train de se développer dans le monde du travail c est parce qu ils font bénéficier à l entreprise et à ses collaborateurs d un bon nombre d avantages. Cependant, il faut compter entre deux et trois ans avant que les apports des médias sociaux ne commencent à être perçus par l organisation 67. Il faut attendre que le RSE rentre dans les usages. A. Le RSE, un facteur d efficacité Ces grands changements sont adoptés car ils représentent un bénéfice pour l entreprise. Le plus grand d entre eux, même si l on tente de recréer un monde du travail plus humain, est l efficacité. En effet, il ne faut pas oublier que le moteur d une entreprise est d être profitable, c est-à-dire être viable et si possible faire du profit pour demeurer in bonis et pouvoir investir. Le management transversal dépasse et complète le management hiérarchique traditionnel 68. Car, si la structure pyramidale a son efficacité, et elle l a prouvée, elle suscite aussi des cloisonnements et des contradictions avec les objectifs de performance globale. En effet, il peut certes y avoir des objectifs par secteur mais ils sont tous ordonnés aux objectifs globaux : chaque partie peut, et doit, se développer individuellement mais pour le bien du tout. Prendre ce tournant permet d éviter de tomber dans trois écueils qui pénalisent l efficacité de l entreprise au cas où elle ne prendrait pas la mesure des évolutions du RSE. Ces risques sont résumés par Jean- Marc Le Gall, Docteur en Sciences économiques, dans son article Le web 2.0 introduit l échange d égal à égal 69. En premier lieu, il s agit d un risque économique. On est dans une économie de la connaissance, donc la circulation des connaissances et la coopération des salariés sont des atouts déterminants dans la performance d une entreprise. Or, ces deux points ne peuvent se développer dans un contexte d autorité et de défiance, c est pourquoi il est primordial que le management remette la confiance au centre de ses préoccupations. Le deuxième risque touche la réputation de l entreprise sur le marché du travail. Comme le 67 Les Intranets digèrent les outils du web 2.0, Reynald Fléchaux. L entreprise, L Express. 68 Manager en transversal : le management indirect, Didier Noye et Joëlle Lévy Berger. P Le web 2.0 introduit l échange d égal à égal, Jean-Marc Le Gall. Les Echos. 23

24 soulignait le DRH de la FDJ, les entreprises doivent porter un souci particulier à leur marque employeur. Car elle est la manière dont est perçue l entreprise à l extérieur. Le raisonnement est simple : entre une entreprise a priori traditionnelle et une entreprise a priori moderne, pour laquelle des deux un demandeur d emploi va-til postuler? Le dernier risque, développé par Jean-Marc Le Gall, est social. Ce risque est social dans le sens où l on se retrouve face à un écart entre la vie privée et le monde du travail. Dans ce cas-là, l entreprise continue à garder un pouvoir unilatéral ce qui peut frustrer ou engendrer des réactions de résistances, surtout de la part des jeunes, qui n ont pas, ou plus, l habitude de ne pas être maître de toutes leurs actions. Ils veulent avoir leur mot à dire, même en entreprise. Cela ne veut pas dire qu ils rejettent l autorité, cela signifie qu ils veulent avoir le droit de discuter avec leur supérieur hiérarchique et de renoncer à la mission si elle ne correspond pas à leurs valeurs, ou si le manager n en a pas donné le sens 70. «Travailler avec le chef et non pas pour le chef», résume Julien Pouget, formateur, consultant et créateur du blog Génération Y. D un point de vue strictement formel, le RSE permet de gagner en efficacité car il réduit les distances géographiques. Les kilomètres qui pouvaient séparer les managers de leurs équipes deviennent virtuels. Pour Stéphane Marais, c est là un des points forts de l Intranet collaboratif développé dans son entité pharmaceutique de personnes. Avant l Intranet 2.0, un représentant du Groupe devait se rendre sur chaque site, dans chaque filiale, pour expliquer les lignes directrices de l entreprise. C était donc un discours à répétition. Pour le Groupe, cela a été bénéfique car en réduisant les distances, les réunions ont, elles aussi, été réduites. Et pour les filiales, l Intranet collaboratif a été la promesse de ne plus être isolées et d être traitées de façon égale. Il est vrai que, souvent, avaient l information en premier les filiales des Etats-Unis car elles avaient plus de poids par rapport aux autres 71. Ainsi pour un groupe de personnes, le RSE était devenu une nécessité. De plus, le fait d être mieux informé sur sa propre entreprise permet d en acquérir une meilleure connaissance, ce qui constitue un avantage sur la compréhension des missions qui pourront être données. En effet, mieux connaître son entité facilite la production de travail car le collaborateur sait où il va et en quoi cette mission va aider à l atteinte des objectifs globaux. Il y a aussi, pour les managers, des avantages d efficacité dans l adoption d un RSE : avec la suppression de beaucoup de réunions, ils vont pouvoir travailler leur écosystème en amont 72. C est-à-dire que les managers vont avoir plus de temps pour découvrir, autrement, leurs collaborateurs. De cela, va découler une meilleure 70 Le management pour et par la génération Y, Constance de Marhnac. Magazine The Manager. Dossier pour l Ircom, mai P Interview de Stéphane Marais, vendredi 21 juin Réunion du chantier déploiement du 12 avril 2013 : «Quels sont les bénéfices de l Intranet 2.0?» Voir annexe 9, Bénéfices de FDJ +. 24

25 allocation des ressources par le management. En effet, puisque celui-ci connaît mieux ses équipes, il sait qui sera plus efficace dans telle ou telle tâche. Un RSE interne rapporte, ainsi, 18% de bénéfices internes, comme le montre le graphique cidessous. Agissant de la sorte, on entre dans un cercle vertueux. En choisissant les bonnes personnes pour des tâches spécifiques, le manager dégage plus de moyens et plus de ressources. Dassault Systèmes en a fait l expérience avec la mise en place de son RSE pour ses 8000 collaborateurs 73. L entreprise en réseau profite de ses richesses internes, c est-à-dire de ses propres collaborateurs, et, de ce fait, elle devient plus agile et plus rapide dans son fonctionnement. On peut même ajouter que l efficacité des collaborateurs favorise l efficacité des managers. J entends par là que les chefs d équipes, ayant maintenant des équipes efficaces et quasi autonomes puisqu ils les ont responsabilisés -, ont plus de temps pour se focaliser sur leur travail, à savoir la supervision et l animation transversale. Cependant, il convient de rester vigilant. La volonté ne fait pas tout, le contenu de ce qui est posté dans l Intranet collaboratif se doit d être pertinent et percutant. Cela est important surtout lors du lancement d un RSE. «Dans la collaboration, le contenu est clef, car il représente les fondations du système sur lesquelles se 73 Management 2.0 : l Intranet collaboratif de Dassault Systèmes, Anthony Poncier. Blog. 25

26 Source : Lecko construisent les échanges», insiste Claude Super 74. Ainsi, un contenu pertinent et de qualité constitue le premier élément de crédibilisation d un espace de discussion. Claude Super ajoute que c est «un facteur de valorisation des contributions de tous ceux qui acceptent d y participer» 75. C est là que le management doit intervenir pour expliquer, rassurer si nécessaire et participer pour créer la confiance, nécessaire pour que les collaborateurs s investissent dans le RSE. Dassault Systèmes et la FDJ ont compris l importance du contenu, c est pourquoi dans chacune de ces deux entreprises, l ensemble de la plateforme est communautaire. Ce qui signifie que toutes les publications peuvent être commentées, notées et enrichies 76. Voici un exemple d une communauté de pratique : Ces possibilités de commenter les contenus, sur la plateforme-même, constituent deux facteurs majeurs de l efficacité pour l entreprise. Tout d abord, la plateforme collaborative permet, en créant une base de données, de capitaliser l information. Comme dit précédemment 77, il y a moins de répétition, à l oral comme par mail, et moins de perte. «Ici, on optimise les données» 78. Les informations sont optimisées car plus faciles d accès et souvent très complètes. En effet, les forums se 74 Débat 2.0 : comment convaincre vos collègues, vos employés, de la valeur de leurs contributions?, Claude Super. Blog. 75 Idem. 76 Management 2.0 : l Intranet collaboratif de Dassault Systèmes, Anthony Poncier. Blog. 77 Cf III. A. Paragraphe Interview de Stéphane Marais, vendredi 21 juin

27 révèlent être de véritable endroits d expertise, dont les ressources sont internes. Et ce ne sont pas forcément les personnes que l on attendait. Ce point vient nourrir le deuxième atout : le RSE, par ce conglomérat, permet d avoir des projets plus solides. En effet, les collaborateurs s inspirent des compétences des autres, parfois plus poussées que les leurs, et ils peuvent aussi bénéficier de plus de ressources. Certains collaborateurs peuvent apporter leur aide sur un projet qui n est pas spécifiquement relié à ses missions. Ainsi des profils diversifiés vont interagir, augmentant, de ce fait, la richesse collective. B. Le RSE, un moteur de solidarité On découvre alors qu efficacité et solidarité sont en lien, du moins dans certains cas. C est ce qui se passe, par exemple, chez Pernod Ricard. L entreprise de collaborateurs a développé son RSE, Chatter, en octobre Olivier Cavil, directeur de la communication de Pernod Ricard, assure qu «au-delà des posts déjà publiés, c est le partage des bonnes pratiques qui contribue à son succès» 79. Ce succès est réel et mesurable : le taux d adoption de Chatter est de 60% et le taux de satisfaction de 87%. Ces chiffres sont révélateurs de la volonté des collaborateurs de s entraider. Révéler sur le RSE ses bonnes pratiques permet, souvent, d aider les autres à résoudre leurs propres problèmes. En effet, même si les situations ne sont pas identiques, on retrouve souvent des contextes ou des problématiques similaires. A la FDJ, lors du premier atelier de création de la communauté des managers, l équipe chargée du déploiement du projet a compris que le partage des bonnes pratiques est une chose qu attendent les managers. C est pourquoi, en ce sens, on peut dire que le RSE est un moyen de développement professionnel. Il est connu, en effet, qu on est plus intelligent à plusieurs que seul. Le RSE peut se comparer à la traditionnelle boîte à idées. La différence entre les deux c est que, d une part, le réseau social interne n est pas anonyme, il implique de parler en son nom propre, et, d autre part, avec le RSE les idées peuvent remonter jusqu à la direction sans passer par des intermédiaires. Mais l Intranet collaboratif dépasse la boîte à idées, il va plus loin. Le 2.0 permet de mettre en place des groupes de discussion. Ainsi l idée d un collaborateur peut être enrichie. Les discussions peuvent aussi porter sur des thématiques spécifiques sans qu elles ne rentrent dans la boîte à idée. A la BNP Paribas, il existe une communauté transport : comment se déplacer pour aller à la banque 80? Outre ces thèmes d ordre pratique, on trouve aussi des 79 Pernod Ricard connecte collaborateurs à son réseau social d entreprise, Dominique Filippone. Journal du Net. 80 Interview réalisée par la FDJ dans le cadre d un film diffusé le jour du kick-off, vendredi 7 juin

28 Source : Lecko Source : Didier Noye et Joëlle Lévy Berger thèmes plus professionnels. Et par ce biais, les collaborateurs peuvent échanger sur de nombreuses thématiques et ils peuvent même s auto-former sur certains sujets. SRF, avec MySFR, présente son RSE comme le début du social learning 81. Le social learning est la possibilité d apprendre, d avoir une formation, derrière son ordinateur. Mais, ici, le social learning, comme le présente SFR, est différent puisqu il ne s agit plus d une e-formation. C est-à-dire que les collaborateurs vont apprendre grâce aux écrits des autres. Ce dessin humoristique montre que le RSE développe chez les collaborateurs la capacité à créer des passerelles. Pour reprendre les termes de Tarik Lebtahi, directeur de la stratégie chez Dassault Systèmes, le RSE est une «aventure humaine». De fait, le RSE répond à une problématique commune à tous les collaborateurs : il offre la possibilité de s aider où qu on soit, qu on se connaisse ou non. Son essor dans l entreprise dépend du calcul que se font les collaborateurs : soit je garde l information pour moi pour m ouvrir une progression de carrière, soit je diffuse l information et j aide les autres et les bénéfices retomberont sur moi pour ma progression de carrière. Comme vu précédemment, le contexte 2.0 a transformé le monde donc les générations Facebook (30-40 ans) et Y (18-25 ans) auront plus tendance à partager sur l Intranet 2.0. Dans le RSE, l idée de partage est centrale. Chez Dassault Systèmes, 90% des réponses sont données par des pairs 82. Ainsi de la solidarité émerge une nouvelle forme de sociabilité, comme l illustre le schéma ci-dessous : 81 Management 2.0 : retour sur l expérience SFR, Anthony Poncier. Blog. 82 Management 2.0 : l Intranet collaboratif de Dassault Systèmes, Anthony Poncier. Blog. 28

29 Source : Internet A Tarik Lebtahi de conclure : «la grande différence entre un Intranet 1.0 et un Intranet 2.0 c est que dans le premier je trouve de l information, dans le second je vois, avant tout, des personnes» 83. C. Le RSE, un tremplin pour le développement personnel L Intranet 2.0 a été un outil au service du changement de regard des entreprises sur leurs collaborateurs. Cet outil représente beaucoup pour les collaborateurs car, en accentuant la confiance des managers à leur égard, ils ont pu s exprimer sur l Intranet collaboratif. Nicolas Rolland, directeur du développement de l organisation chez Danone, analyse la chose suivante : «tous les salariés veulent s exprimer. Il n y a pas de développement collectif sans développement individuel» 84. Le RSE est un véritable tremplin pour le développement personnel de ses utilisateurs. D abord, il donne les moyens d être entendu et de s exprimer auprès de ses pairs. Et c est un bénéfice contagieux : on aide aussi les autres à se développer. D une part, parce qu on leur fournit des éléments nouveaux de connaissance, et, d autre part, parce que le RSE a un effet de stimulation auprès de ceux qui ont un regard négatif sur l outil a priori. En effet, en voyant leurs collaborateurs s épanouir et trouver satisfaction avec le nouvel Intranet, les plus réticents vont finir par se laisser tenter 85. Ensuite, le RSE est un tremplin pour le développement personnel car il offre la possibilité aux collaborateurs de travailler sur d autres sujets que les leurs. De ce fait, le collaborateur augmente son champs d expertise ou le fait, tout simplement, connaître et, par le même temps, il développe son réseau interne comme son réseau externe. Son réseau externe se trouve augmenté car il a de la matière pour prouver ses expertises puisqu il participe sur l Intranet 2.0. De plus, son réseau externe s agrandit car ses nouveaux contacts de l interne auront pu le mettre en relation. 83 Idem. 84 La difficile percée des réseaux sociaux internes, Lionel Lévy. Stratégies n Réunion du chantier déploiement du 12 avril 2013 : «Quels sont les bénéfices de l Intranet 2.0?» 29

30 Source : Cegos Ainsi, comme Jocelyn Morisson, on peut dire que «la transversalité est plus qu un concept, elle est une réponse» 86. C est ce que veut Pierre-Marie Argouarc h pour la FDJ. «C est une transformation de notre mode de travail. L Intranet 2.0 est bien plus qu un outil, c est un moyen de développement du travail collectif. [ ] D ailleurs nous ne voulons pas utiliser le terme d Intranet 2.0, mais utiliser, seulement, celui de FDJ +» 87. La transversalité, le travail collaboratif permettent de «libérer» les initiatives, lesquelles sont à la source du développement personnel. En outre, il est intéressant de noter que le développement personnel enrichi bien sûr le collaborateur, mais il répond aussi à la problématique de l efficacité. En effet, plus l entreprise donne de liberté et d autonomie à ses collaborateurs, plus ils renvoient le sens des responsabilités. C est, en psychologie, un fait avéré autant en entreprise que dans la vie privée. Cela dépend des cas et des personnes, mais plus on laisse de marge, plus les personnes s investissent dans leurs tâches. Stéphane Marais parle alors de relation gagnant-gagnant. Il ajoute, «le RSE rend plus responsable car contrairement au mail, le collaborateur ne peut plus se couvrir. Il a désormais une parole publique» 88. Pour les salariés Lorsque vous vous exprimez sur les réseaux sociaux, avez-vous des craintes vis-à-vis de votre employeur/entreprise? Non, pas du tout Non, pas trop Les résultats de cette enquête montrent que les collaborateurs ont pris la mesure de leur parole publique et qu ils ne la renient pas. Avis partagé Oui, un peu Oui, beaucoup En effet, la parole publique n est pas à négliger car elle est un moyen d être reconnu par ses pairs. La reconnaissance est un facteur qui entre dans le développement personnel car elle augmente le capital confiance de l individu. Ce qui lui permet, par la suite, de prendre des initiatives dans ses missions et sur la plateforme Intranet 2.0. Le fait d être reconnu par les autres comme étant l un des 86 La transversalité : plus qu un concept, une réponse, Jocelyn Morisson. Pharmaceutiques. 87 Interview de Pierre-Marie Argouarc h, lundi 8 juillet Interview de Stéphane Marais, vendredi 21 juin

31 Source : Internet Crédit photo : Joël Chaudy Source : Djivan Minassian leurs, et comme étant, parfois même, un expert, implique que l on puisse être sollicité par une communauté spécifique du RSE. Ainsi, le collaborateur se forge une réputation sur le réseau social de son entreprise. C est une e-réputation qui se crée. Chez Dassault Systèmes on considère que connaître le parcours de ses collaborateurs permet d enrichir les équipes et les projets. «Dans un certain sens, recruter quelqu un ce n est pas recruter une personne, mais un réseau de personnes» 89. Djivan Minassian, créateur du blog My Community Manager, résume la e-réputation de la façon suivante : Soigner sa e-réputation est important car cela peut conduire à faciliter sa mobilité interne 90. En effet, les RH, aux vues des différentes actions du collaborateur sur les communautés du RSE et à l aide de la fiche profil, renseignée par le collaborateur lui-même sur ses champs d expertise et sur ses expériences externes, vont pouvoir mieux cibler les mobilités internes, «espérons-le» ajoute Anthony Poncier 91. Cette remarque montre que le RSE est encore un outil nouveau et que les usages, qui en découlent, restent toujours à prendre. Importance de prendre en compte son RSE et les réseaux sociaux publics pour augmenter son capital d employabilité, à l interne comme à l externe. 89 Management 2.0 : l Intranet collaboratif de Dassault Systèmes, Anthony Poncier. Blog. 90 Management 2.0 : retour sur l expérience SFR, Anthony Poncier. Blog. 91 Idem. 31

32 Jusque-là, on a vu que le RSE aide au développement personnel du collaborateur dans le cadre de son entreprise. Mais le RSE peut aller plus loin : il peut encourager le développement personnel des collaborateurs pour leur besoin personnel. C est ce vers quoi veut tendre la FDJ, sous l impulsion de son DRH. Pour ce faire, il s agit, par exemple, de rendre externe les données du CV, inscrite dans le réseau social de l entreprise. Cela permet de créer des liens et d augmenter le potentiel des collaborateurs à l externe. Il s agit d augmenter leur employabilité. Laurent Choain, DRH de Mazars, a pris l initiative de créer un lien entre le CV sur LinkedIn et son fichier RH. Ainsi, chacun de ses salariés doit avoir un CV sur LinkedIn s il veut bénéficier d une mobilité interne. Dans le cas où il n aurait pas de CV sur LinkedIn, il serait absent du fichier des RH, ce qui n est pas envisageable. Laurent Choain a pris cette décision après avoir demandé à trois personnes le CV d un même salarié : deux minutes après, un premier collaborateur lui a apporté un CV extrait de LinkedIn ; dix minutes plus tard, un second lui a trouvé un CV extrait de la base des ressources humaines ; le troisième cherche toujours, s amuse à ajouter Pierre-Marie Argouarc h qui m a rapporté ces propos d un entretien qu il avait eu avec le DRH de Mazars Interview de Pierre-Marie Argouarc h, lundi 8 juillet

33 Conclusion L impact du 2.0, avec le RSE notamment, sur l organisation de l entreprise, surtout sur les managers, est indiscutable. Tout est encore à construire mais il est important de signaler que le changement de mentalité, nécessaire pour mettre en place un RSE, a déjà commencé. Notamment à la FDJ où j ai pu le constater. En effet, si ce n était pas le cas, les entreprises ne se seraient jamais lancées dans l aventure du réseau social. Ce qui montre qu une première étape a d ores et déjà été franchie. Maintenant il s agit de répandre ce changement de mentalité à toutes les strates. Il est vraiment nécessaire que tout le monde soit conscient et adhère à ces nouvelles manières de travailler. Car si l une ou l autre des states n est pas convaincue par le bien-fondé de ce nouveau mode de l entreprise, par ce nouveau regard porté sur les collaborateurs, par cette nouvelle manière d appréhender le monde, alors l édifice qu on tente de construire reste bancal. A ceux qui ont déjà changé de mentalité de convaincre les autres. Certes en leur expliquant que le contexte du 2.0 a transformé les jeunes générations et de ce fait le marché, mais en insistant, surtout en premier lieu, sur les bénéfices qu on peut attendre d un RSE. Le sage Confucius disait «dis-moi et j oublierai, montre-moi et je me rappellerai peutêtre, associe-moi et je comprendrai!» Voilà un avantage du RSE : la compréhension des collaborateurs vis-à-vis des projets de leur entreprise va leur permettre d être plus investis et pertinents dans leurs tâches. Ainsi le bouleversement, dû à l Intranet collaboratif, porte des fruits plus importants que les dérangements provoqués sur l organisation de l entreprise et sur les pratiques managériales. Au vu de cette réflexion, on pourrait se demander s il ne vaut pas mieux, finalement, que toutes entreprises adoptent un réseau social interne, quelle que soit leur taille. Si la taille est, évidemment, un critère important, je ne pense pas qu il soit le seul critère déterminant. A mon sens, la première chose à déterminer est de savoir si les dirigeants de l entreprise, eux pour le moins, ont changé de mentalité ou sont en train d en prendre conscience. Ainsi, si tel est le cas, j estime qu une entreprise, même TPE ou PME, trouve son intérêt dans l obtention d un RSE. C est le cas de la FDJ. C est parce que le changement de mentalité est en route que les bénéfices du réseau social se feront sentir. A l inverse, si une entreprise, même très importante, installe un RSE, dans l idée de bénéficier des avantages de l outil, sans pour autant amorcer un changement de mentalité, elle va être confrontée à des difficultés. D abord, il y a le risque que le RSE ne prenne pas racine dans l entreprise, c est-àdire qu il soit boycotté par les collaborateurs puisqu ils n en comprennent pas l utilité intrinsèque. On prend surtout le risque qu il soit désavoué par les managers qui ne le percevront que comme une menace et ne comprendront pas, ou ne voudront pas comprendre, que leur rôle doit évoluer. Pour ces raisons, l entreprise ne bénéficiera même pas des avantages découlant normalement d un RSE. En effet, pour qu un 33

34 réseau social interne porte du fruit il est nécessaire qu il soit accepté par les collaborateurs, dont les managers, lesquels comprennent les évolutions qu il implique. Une fois le processus de changement de mentalité enclenché chez les dirigeants, il s agit de répondre à la problématique ci-après : comment faire accepter le RSE aux collaborateurs et aux managers? La FDJ a opté pour la démarche suivante : le 15 mai 2013 la Communication interne a présenté le projet devant le COMEX-CODIR. Après avoir obtenu une validation de projet, l équipe a pu présenter le projet, le 7 juin 2013, en kick-off, c est-à-dire pour le lancement officiel du projet. A cette occasion, c est par le biais d un jeu que Marie-Laure Deschamps, chargée du chantier de déploiement du nouvel Intranet à la FDJ, a présenté le projet à quelques collaborateurs, dont certains managers. Ce groupe de personnes est appelé à former un pilote. C est-à-dire qu avant tous les autres salariés de la FDJ ils vont pouvoir naviguer et interagir sur FDJ + afin de tester la nouvelle plateforme Intranet. Et cela permet aussi de ne pas ouvrir une coquille vide en septembre, lors de l ouverture de FDJ + à tous les salariés. Pour revenir au jeu, l objectif de cet atelier ludique a été de faire prendre conscience aux membres du pilote de l intérêt d avoir un réseau social interne pour travailler mieux et plus vite 93. L utilité de ce jeu et l utilité surtout de créer un pilote est d embarquer un premier groupe de personnes dans le projet. Si ces collaborateurs sont satisfaits de l outil ils en feront bonne presse auprès de leurs collègues. Or, entendre les appréciations d un outil par ses pairs porte toujours plus de fruit que de les entendre de la bouche de ceux qui le mettent en place. On donne souvent plus de crédibilité aux consommateurs, qui ont testés, plutôt qu aux producteurs. De plus, l intérêt d avoir intégré des managers dans l équipe pilote permet de leur faire découvrir, par eux-mêmes, qu ils ne sont pas supprimés mais qu on attend autre chose de leur rôle. Après la présentation faite en kick-off, le pilote démarrera début septembre Il y aura deux communautés sur l Intranet 2.0 : la communauté Digitale et la communauté des Managers. En outre, les membres du pilote devront remplir leur fiche profil. Tout cela servira d exemple, de modèle, lors de l ouverture officielle de FDJ +, mi-septembre. En parallèle du pilote, la Communication interne a prévu de lancer une campagne de communication auprès de tous les collaborateurs, sur une durée d un mois 94. Au début, la communication se fera sous forme de teasing, puis il y aura une phase d explication avec, notamment, la distribution d un livret d accueil et la présentation du nouvel outil sur les trois sites. La troisième phase de communication est là pour ne pas faire retomber l engouement du RSE, c est pourquoi des cabines de photos seront mises à disposition pour que les collaborateurs prennent une photo d eux à poster sur leur fiche profil. Pour faire accepter le RSE, la Communication interne est passée par trois phases : toucher d abord les dirigeants, quasi conquis puisque ce sont eux qui 93 Voir annexe 10, Atelier ludique du kick-off de l Intranet FDJ Voir annexe 11, Communication pour le lancement de FDJ +. 34

35 Source : Ucciani ont demandé l outil, créer ensuite un pilote avec des membres managers et, enfin, parler aux collaborateurs. Plus qu un bouleversement dans l entreprise Christian Kuhna parle de la construction d un nouveau monde. Dans l ouvrage de Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher, il décrit sa vision du futur des organisations : «à terme, les collaborateurs pourront travailler avec différentes entreprises en même temps, comme des free-lances. Ils deviendront encore plus mobiles et flexibles qu ils ne le sont déjà. Les modèles de travail évolueront énormément. Pour attirer les collaborateurs les plus qualifiés, les sociétés devront offrir un environnement très ouvert dans lequel ils exerceront leurs compétences au moment où ils le choisiront. Les grandes entreprises seront connectées dans le monde entier avec ses ressources humaines d un nouveau type» 95. Dans un monde comme celui-là la problématique de la confidentialité deviendra capitale, encore plus qu elle ne l est aujourd hui. Cependant, il ne faut pas oublier que le RSE et le 2.0 ne sont que des outils, aussi performants soient-ils. Henri Ford analysait déjà que «les deux choses les plus importantes n apparaissent pas au bilan de l entreprise : sa réputation et ses hommes». On a tendance à l oublier mais le RSE ne permet d augmenter les profits de l entreprise que parce qu il y a des hommes derrière pour utiliser tous les rouages de cet outil. Ainsi, contrairement à de nombreux auteurs, je ne cherche pas à dresser un portrait sans tache du réseau social d entreprise. Mon propos est de le montrer tel qu il est avec toutes ses répercussions sur les humains. Mettre le 2.0 et le RSE sur un piédestal c est prendre le risque de s enfermer dans la technologie. On est entouré d amis virtuels mais en réalité on est seul : attention à la solitude Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise, Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher. P

36 Source : Marie-Hélène Willi A Christian Fauré, auteur du blog Hypomnemata et membre des Conseils d Administration d Ars Industrialis et de l Institut de Recherche et d Innovation, de conclure : «il a un blog, il s informe en agrégeant les fils RSS, excelle dans la pratique et l utilisation des moteurs de recherche. Il est abonné à la plupart des services Google, il utilise del.icio.us, Flickr, Technorati et tous les sites web 2.0. Il est même un peu connu sur le net. Seulement voilà, il s ennuie» Ce n est pas moi, Christian Fauré. Blog. 36

37 Remerciements Je suis reconnaissante à l Ircom d avoir inscrit ce mémoire à sa formation. Ce mémoire m a permis de créer les liens entre la formation reçue et le monde professionnel. Merci aussi à la FDJ pour cette année en alternance. Outre l apport professionnel de cette expérience, elle a pu me fournir une précieuse base d exemples pour la rédaction de mon mémoire. Et m a donné l opportunité de suivre le projet de l Intranet 2.0, FDJ +, de sa conception jusqu à sa mise en production. J adresse mes remerciements à toutes les personnes qui m ont aidée dans la rédaction de ce mémoire de fin d études. Je remercie en premier lieu M. Eric Chaumeau, mon tuteur à la FDJ, qui a su me conseiller sur le choix de mon sujet de mémoire. Je remercie également Mme Marie-Laure Deschamp, chargée du chantier de déploiement du nouvel Intranet à la FDJ. Elle m a consacré du temps, et m a intégrée dans de nombreux chantiers. Merci à ceux que j ai interviewés et qui m ont donné des pistes de réflexions. M. Pierre-Marie Argouarc h pour sa vision de DRH de la FDJ sur ce projet ; et M. Stéphane Marais, chef de projet AMOA à la FDJ, pour son retour d expérience sur l Intranet 2.0. Je tiens aussi à remercier M. Vincent Neymon en sa qualité de tuteur de mémoire. Enfin, merci à toutes celles et ceux qui m ont aidée dans la relecture du mémoire, qui n ont pas hésité à critiquer mon écrit pour le rendre plus pertinent. 37

38 Bibliographie Ouvrages Boursin, L. et Puyfaucher, L (2011). «Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise». Paris : Groupe Eyrolles. Chapitres 7-9 Dujardin, J-G. et Peguin, N (2011). «Intranet 2.0». Internet : TheCodingMachine. Noye, D. et Levy Berger, J (2004). «Manager en transversal : le management indirect». Neuilly-sur-Seine : Julhiet. Ollivier, D (2012). «Management 2.0, performance économique et capital humain». La Plaine Saint-Denis Cedex : AFNOR. Pages Articles Magazines Créplet, F (2005). Evaluation d un Intranet. «Know satisfaction». Dossier Intranet : redéployez votre Intranet. Archimag, n 184, schéma p.25 Lévy, L (2008). Web : 2 Entreprises : 0. Stratégies, n 1521, p Lévy, L (2009). La difficile percée des réseaux sociaux internes. Statégies, n 1561, p Marnhac, C., Mautort, D. et Willi, M-H (2012). The Manager. Willartort, n 1, p. 11 Morisson, J (2008). La transversalité : plus qu un concept, une réponse. Pharmaceutiques, n 157, pages 66 et 67 Interviews Willi, M-H (2013). Interview de Stéphane Marais, chef de projet AMOA FDJ Willi, M-H (2013). Interview de Pierre-Marie Argouarc h, DRH du groupe FDJ Conférences Mesguich, V (2006). Qu est-ce que le web 2.0? Journée Juriconnexion, 23 novembre 2006 Ollivier, D (2013). Conférence management 2.0 : le capital humain au cœur de la performance économique. THERA Conseil, 12 avril

39 Nextmodernity (2012). Intranet 2.0 : où en sommes-nous vraiment? Salon de l Intranet, mars 2012 Ressources Internet Magazines Duperrin. Le manager n est pas 1.0 ou 2.0. Il est en quête de sens [16/01/12]. (05/02/13). <http://pro.01net.com/editorial/552998/le-manager-nest-pas-1-0-ou-2-0-ilest-en-quete-de-sens/> Rayrole. L Intranet 2.0 n existe pas [20/06/11]. (04/02/13). <http://pro.01net.com/editorial/534462/lintranet-2-0-nexiste-pas/> Journaux web Bariet. Jean-Marc Le Gall : «Le Web 2.0 introduit l échange d égal à égal» [25/11/11]. (04/02/13). <http://www.esechos.fr/25/11/2011/lesechos.fr/ _jean-marc-le-gall----- le-web-2-0-introduit-l-echange-d-egal-a-egal--.htm> Bariet. Le web 2.0 bouleverse la hiérarchie dans l entreprise [24/05/12]. (13/05/13). <http://lentreprise.lexpress.fr/manager-et-organiser/le-web-2-0-bouleverse-lahierarchie-dans-l-entreprise_32821.html> Filippone. Pernod Ricard connecte collaborateurs à son réseau social d entreprise [14/12/12]. (04/02/13). <http://www.journaldunet.com/solutions/reseausocial-d-entreprise/pernod-ricard-et-reseau-social-d-entreprise-chatter.shtml> Fléchaux. Rénovation des outils collaboratifs : l arrivée des jeunes générations ne suffira pas [04/01/11]. (13/05/13). <http://lentreprise.lexpress.fr/solutionsbusiness/renovation-des-outils-collaboratifs-l-arrivee-des-jeunes-generations-nesuffira-pas_30661.html> Fléchaux. Les Intranets digèrent les outils du Web 2.0 [06/01/11]. (13/05/13). <http://lentreprise.lexpress.fr/solutions-business/les-intranets-digerent-les-outils-duweb-2-0_30673.html> Garo. L entreprise du futur, collaborative et confrontée à de nouveaux défis managériaux [10/04/12]. (06/02/13). <http://lecercle.lesechos.fr/entreprisesmarches/management/organisation/ /entreprise-futur-collaborative-etconfrontee-a> 39

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42 Super. Débat 2.0 : comment convaincre les dirigeants de l importance des réseaux sociaux d entreprise? [19/10/11]. (04/02/13). <http://claudesuper.com/2011/10/19/debat-2-0-comment-convaincre-les-dirigeantsde-l%e2%80%99importance-des-reseaux-sociaux-d%e2%80%99entreprise/> Super. Débat 2.0 : comment convaincre vos collègues, vos employés, de la valeur de leurs contributions? [10/11/11]. (04/02/13). <http://claudesuper.com/2011/11/10/debat-2-0-comment-convaincre-vos-colleguesvos-employes-de-la-valeur-de-leurs-contributions/> Touline. Intranet 2.0 et accompagnement du changement à la CCI du Loiret [16/02/09]. (04/02/13). <http://touline.blog.free.fr/index.php?post/2009/02/16/intranet- 2.0-et-accompagnement-du-changement-%C3%A0-la-CCI-du-Loiret-2> Slideshare Berthelot. Manager 2.0 : un bon manager 2.0 est-il un manager mort? [2011]. (04/02/13). <http://fr.slideshare.net/vinceberthelot/manager20> Colin. Portail 2.0 et conduit du changement: les 10 clés pour réussir [07/07/12]. (04/02/13). <http://fr.slideshare.net/philippec/portail-20-conduite-du-changement-les- 10-cls-pour-russirnce-documation > Hart. Learning in the Social Workplace [2012]. (13/08/13). <http///fr.slideshare.net/janehart/learning-in-the-social-workplace> Articles Ancelin. Réseaux sociaux d entreprise : entre contrainte et opportunité [08/06/11]. (04/02/13). <http://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/a-laune/reseaux-sociaux-dentreprise-entre-contrainte-et-opportunite.html> Cadoret. Réseau social d entreprise : intrus de l Intranet 2.0? [02/04/12]. (25/02/13). <http://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/a-la-une/reseau-socialdentreprise-intrus-de-lintranet-20.html> Cadoret. De la difficile mise en œuvre des réseaux sociaux d entreprise [24/09/12]. (25/02/13). <http://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/a-la-une/dela-difficile-mise-en-uvre-des-reseaux-sociaux-dentreprise.html> Voirin Consultants. Développer la conduite du changement dans vos contextes 2.0 [06/03/10]. (04/02/13). <http://www.voirinconsultants.com/fr/management/competences/conseil-20/developper-la-conduite-duchangement-dans-vos-contextes-20> 42

43 Annexes 1. Présentation de la structure Grattage 41% Paris sportifs 11% Tirage 48% Répartition des activités de jeux de la FDJ Répartition du capital de la FDJ 72% : Etat 20% : anciens émetteurs de la Loterie Nationale* 5% : FCP des salariés de la FDJ 3% : Soficoma 43

44 2. Cycle de vie d un Intranet Source : Créplet Evaluation d un Intranet. «Know satisfaction». Dossier Intranet : redéployez votre Intranet. Archimag, n 184, schéma p

45 3. Interview de Pierre-Marie Argouarc h, DRH de la FDJ 1. Pourquoi FDJ, vous et les dirigeants, ont voulu un Intranet 2.0? Nous voulons avoir dans l entreprise les mêmes outils que le collaborateur a dans sa vie privée. D un point de vue externe cela sert notre Marque employeur. Cela sera notre plus sur le marché car nous serons dans la modernité. Et c est grâce à ce RSE que les actifs sur le marché de l emploi nous choisirons plutôt qu une autre entreprise. De plus, il faut se rendre à l évidence : le RSE c est un peu comme Internet. Au début les entreprises ont fait un blocage, mais face à la puissance d Internet elles ont été obligées de l intégrer. Donc là, nous allons dans le sens de l Histoire. Maintenant c était à nous de choisir si l on pilotait l Intranet 2.0 ou si l on attendait d être obligé, nous avons opté pour la première solution! 2. L impulsion du RSE vient de qui? Le Président, Christophe Blanchard-Dignac, et son Directeur général délégué, Charles Lantieri, ont été à la tête du projet. Ils ont souhaité cet outil. Humblement Charles Lantieri a même dit : «je ne sais pas quel impact cela aura sur l entreprise, mais je sais qu il faut y aller!» C est donc un projet qui est soutenu par le COMEX-CODIR 3. Comment voyez-vous FDJ+? Que représente-t-il pour vous? C est une transformation de notre mode de travail. L Intranet 2.0 est bien plus qu un outil, c est un moyen de développement du travail collaboratif. D ailleurs le DGD refuse d utiliser le terme d Intranet 2.0 mais dire FDJ+. FDJ+ ça sera un moyen merveilleux de découvrir des talents. Parmi les communautés du RSE des noms vont émerger. Et c est vrai que c est le management qui va souffrir le plus de cette situation. 4. Vous parlez des managers : pensez-vous qu avec l Intranet 2.0 le manager de proximité va être supprimé? Jamais! Certes le collaborateur sera plus informé, mais cela ne veut pas dire qu ayant toutes les informations dans ses mains il soit plus motivé. Le manager est vraiment le vecteur du changement dans l entreprise. C est-à-dire que c est lui qui donne la motivation à ses équipes, qui donne le sens, qui rappelle quelles sont les informations importantes. Aujourd hui, le manager ne peut plus faire avec le pourvoir qu il avait de la primauté de l information, il doit désormais légitimer l information qu il transmet. Je suis même convaincu que plus il y a d outils 2.0 dans une entreprise, plus il faut renforcer le lien! Ce contexte va forcer le manager à être un animateur transversal et moins un autocrate hiérarchique. 45

46 J organise des réunions sur sites pour apprendre à mes managers comment vivre avec cet RSE et leur faire prendre conscience de leur rôle et de leur responsabilité. 5. Quelle réaction avez-vous face aux éventuelles dérives? La grande question c est de savoir si l entreprise permet des communautés non professionnelles. Faire comme Google qui laisse 20% de temps personnel à ses employés! Je suis pour, les salariés ont besoin de s oxygéner! Je pense que les salariés vont s autoréguler, d autant plus qu ils n ont pas de pseudo quand ils écrivent. Je reste intimement persuadé que plus on donne de liberté et d autonomie aux collaborateurs, plus ils nous renvoient le sens des responsabilités. Maintenant il est vrai que l Intranet 2.0 est un bouleversement profond pour l entreprise et qu on ne sait pas tout ce que cela va entraîner. 6. Liberté, autonomie : allez-vous rendre le RSE accessible à l externe? J aimerai! Voici un bel exemple : j ai rencontré le DRH de Mazars, Laurent Choain, qui a pris l initiative de créer un lien entre le CV sur LinkedIn et les RH de Mazars. Il a pris cette décision après avoir demandé à plusieurs personnes le CV de certains collaborateurs : - 2 minutes après un collaborateur lui a apporté un CV LinkedIn - 10 minutes après un collaborateur de la DRH le lui a apporté - Le troisième cherche toujours 46

47 4. Interview de Stéphane Marais, chef de projet AMOA à la FDJ 1. Décryptage de l arrivée de l Intranet 2.0 dans un groupe pharmaceutique J ai lancé un Intranet collaboratif dans un groupe pharmaceutique international de plus de personnes. Avant cet Intranet collaboratif il y avait un Intranet pour chaque filiale et un pour le Groupe, lequel n était pas accessible par tous. A cause ou grâce à ce contexte, le Groupe a décidé de se doter d un RSE. A l époque, il y a plus de 10 ans, on ne parlait pas encore de RSE, et l Intranet 2.0 n était pas du tout une tendance. Mais pour nous, il était devenu une nécessité. Il n avait aucun aspect social, il répondait juste aux attentes professionnelles. Pour la mise en place de l Intranet 2.0 les équipes l ont construit en mode exploratoire, c est-à-dire expérimental : l Intranet a été créé au fur et à mesure. Managers : Les managers étaient assez réticents pour la prise de parole personnelle. Il est vrai que peu d entre eux connaissaient réellement le 2.0 : d abord ce n était pas dans les mœurs, ensuite c était une question d âge. Entre le laboratoire et la R&D, l âge moyen était assez élevé. Les managers ne voyaient pas l intérêt du transversal. Par contre ils comprenaient l apport sur les aspects projet : plus de forces, plus de compétences. Pour les faire adhérer il a fallu aller petit à petit et leur montrer les bénéfices à chaque étape. Les 2 points forts de l Intranet collaboratif qui avaient un grand intérêt pour tous les collaborateurs étaient : - Pour le Groupe : avant un représentant devait aller dans chaque filiale et refaire le même discours à chaque fois. Ce n était pas très efficace. Avec le nouvel Intranet la distance était supprimée. - Pour les filiales : l Intranet 2.0 c était la promesse de ne plus être isolées et d être plus égales. Car il est vrai que souvent on privilégiait les filiales aux USA avant les autres. Collaborateurs : Même si les collaborateurs ont bien reçu l Intranet, ils n ont pas débordé d énergie car ce n était que les débuts de Facebook donc personne ne savait vraiment où le collaboratif allait mener. De plus, le management n a pas impulsé de réelle volonté de rentrer dans ce RSE. Cependant il a été adopté par les collaborateurs car ceux-ci ont compris que l Intranet répondait à une problématique commune : la possibilité de s aider où qu on soit, qu on se connaisse ou non. Dirigeants : Les dirigeants n ont pas du tout été les moteurs clés de cette ouverture. Cependant ils ont ouvert le RSE, plus pour éviter d ouvrir le Groupe à Internet que par réelle 47

48 conviction. Certes le point de départ est venu du top management mais ce n était pas sa priorité. Avec le temps ils y ont vu l intérêt puisqu avec l Intranet collaboratif on capitalise les informations au lieu de les répéter par mail. De plus, quand ils ont donné l accès à Internet, les forums ont été désengorgés ce qui a permis d en faire de vrai endroit d expertise. Cependant il faut savoir que la pharmaceutique est un milieu à part. Ainsi, la R&D n a jamais été rattachée à l Intranet collaboratif et certaines filiales n ont pas été rattachées au Groupe à cause des problèmes de sécurité. 2. Qui doit avoir un RSE? Cela dépend vraiment des entreprises. Je n y vois aucun intérêt quand il s agit d une petite entreprise, sauf si son mode de travail est le cloud. Si les communautés sont trop petites, comment vont-elles vivre? Et il ne faut pas que ce que se dit sur l Intranet soit une redite de l Assemblée générale. Evidemment, quelle que soit la taille de l entreprise, l Intranet collaboratif est un outil très riche qui apporte de nombreux bénéfices : - Il rend plus responsable : car contrairement au mail le collaborateur ne peut plus se couvrir. Il a une parole publique. Ainsi le collaborateur a la possibilité d être reconnu par ses pairs. - Il réduit les distances - Plus on laisse de marge plus le salarié s investit. C est une relation gagnantgagnant. - Les profils, diversifiés, vont interagir ce qui va augmenter la richesse collective. - Plus d optimisation donc plus d efficacité. Ces bénéfices ne se verront pas pendant le court terme, cela se fait sur le long terme. Parce que l Intranet collaboratif rentre peu à peu dans les usages. 3. S il y avait un parallèle à faire entre votre groupe pharmaceutique et la démarche de FDJ Ici, la décision vient du top management. Ils ont vraiment envie de faire bouger les lignes. Et je trouve que c est une très bonne idée de mettre les prestataires [aujourd hui ils n ont pas accès à l Intranet 1.0] dans la boucle car cela apportera du sang neuf dans une entreprise où le turnover est faible. 48

49 5. Révolutions : du téléphone arabe aux réseaux sociaux! Le texte ci-dessous montre l importance croissante des réseaux sociaux. Ceux-ci jouent un rôle, non seulement dans la vie privée et dans la vie professionnelle, mais jusque dans les conséquences politiques des pays. 49

50 97 97 Le média humain : dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l entreprise, Ludovic Boursin et Laetitia Puyfaucher. P

51 6. Charte d usage d Orange Charte d utilisation du blog de la Fondation Orange Le blog de la Fondation Orange est un lieu de discussion autour des thèmes abordés, tous en relation avec les activités de mécénat menées par la Fondation Orange. Ce blog a pour vocation d être un espace de dialogue convivial. Il met en avant des projets en donnant la parole à ceux qui les ont mis en œuvre ou encore à des spécialistes des domaines concernés. L objet du blog n est pas de servir d outil de promotion des activités commerciales du Groupe. Dès lors, tout commentaire se rapportant à ces activités ou de manière plus générale au Groupe ou à ses filiales sans relation avec la Fondation Orange sera supprimé. Utilisation Avant de laisser un commentaire, chaque utilisateur doit renseigner obligatoirement son nom ou un pseudo. L utilisateur accepte également les conditions d utilisation listées dans la charte. Conformément à la Loi Informatique et Libertés du 6 janvier 1978, les utilisateurs peuvent à tout moment accéder aux informations personnelles les concernant, et demander toute modification ou suppression, par courrier adressé à en justifiant de son identité. Les données recueillies dans le cadre du présent service sont traitées et utilisées par la Fondation Orange dans le cadre de la fourniture du service. La Fondation Orange peut être amenée à communiquer les informations relatives à l utilisateur dans le cadre de réquisitions judiciaires. Modération Le modérateur se réserve le droit de ne pas publier un message ou de le modifier si celui-ci ne respecte pas les règles définies dans la charte ou s ils enfreignent la loi. Règles à respecter Afin de maintenir la pertinence du blog, le modérateur se réserve la possibilité de supprimer les messages jugés sans relation avec les thèmes abordés sur le blog. De même, les messages à caractère commercial ou en relation avec les activités commerciales du groupe ne seront pas publiés. Il est demandé aux utilisateurs de ne pas communiquer de coordonnées 51

52 personnelles postales ou téléphoniques. Par ailleurs, le contenu des messages ne doit pas donner accès (notamment par des liens hypertextes) à des informations ou services contraires aux dispositions légales et/ou réglementaires, aux usages et code de bonne conduite en vigueur sur Internet et notamment la netiquette (http://www.afafrance.com), aux présentes conditions, porter atteinte aux droits des tiers, ni être susceptibles de porter atteinte à l image de la Fondation Orange ou du Groupe Orange. L utilisateur s engage à ce que le contenu de ses messages ne relève pas, notamment de : l atteinte à la vie privée d autrui, la diffamation et l injure, la provocation de mineurs à commettre des actes illicites ou dangereux, le fait de favoriser la corruption d un mineur, l exploitation à caractère pornographique de l image d un mineur, la diffusion de messages à caractère violent ou pornographique susceptibles d être perçus par un mineur, l apologie des crimes et délits, l incitation à la haine, à la violence, au suicide, au racisme, à l antisémitisme, à la xénophobie, à l homophobie l apologie des crimes de guerre ou des crimes contre l humanité, l incitation à la discrimination d une personne ou d un groupe de personne en raison de son appartenance à une ethnie, à une religion, ou du fait de son orientation sexuelle. l incitation et/ou l aide à se procurer des logiciels piratés ou des numéros de série de logiciels ou tout logiciel pouvant nuire ou porter atteinte, de quelque manière que ce soit, aux droits ou aux biens des tiers. Garanties responsabilité La responsabilité de la Fondation Orange envers l utilisateur ne peut être engagée que pour des faits établis qui lui seraient exclusivement imputables. L utilisateur reconnaît être le seul responsable de toutes informations figurant dans les messages qu il poste sur le Blog. Il assume en conséquence l entière responsabilité civile et pénale des contenus, commentaires et autres informations figurant dans ses messages, les revendications de tiers et les actions qu ils suscitent notamment, mais non exclusivement, en matière de propriété intellectuelle, de droits de la personnalité et de protection des mineurs. L utilisateur décharge la Fondation Orange de toute responsabilité en ce qui concerne le contenu des messages que l utilisateur poste sur le Blog et en assumera 52

53 l entière responsabilité. La Fondation Orange se réserve le droit d exclure tout membre qui ne respecterait pas ce règlement. 53

54 7. Projet V1 de charte d usage pour FDJ + 54

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61 8. Projet de charte d usage FDJ + Projet de charte d usage FDJ + Bienvenue sur FDJ + / Pourquoi une charte et à qui s adresse-t-elle? (Editorial de Charles Lantieri) FDJ a toujours su capitaliser sur la richesse que constituent la diversité des compétences qui la compose et la solidité des valeurs qu elle incarne. Ce capital est un formidable moteur qui lui a permis de renouveler son modèle d entreprise, reposant sur l intégrité et l innovation, au service d un développement inscrit dans la durée. A partir de ces solides fondations, nous avons pu expérimenter que tous les challenges importants qui se présentaient à nous ont pu être relevés dès lors que l énergie de chacun était mise en commun. Ce constat doit nous amener à consolider sans cesse cet état d esprit et cette culture de la coopération et de la coconstruction au profit de notre efficacité et de notre capacité à innover. C est pourquoi FDJ a la volonté de développer le travail collaboratif. Cela passe par un meilleurs accès et partage de l information utile, une meilleure identification des compétences et des savoirs-faire et une amélioration de la résolution des problèmes. Avec FDJ +, réseau social pour l ensemble des collaborateurs, nous souhaitons multiplier les opportunités offertes aux femmes et aux hommes de FDJ pour mieux se connaître, de se rencontrer et contribuer activement au développement des actifs de l entreprise et de sa culture. Pour garantir un climat de confiance mutuelle sur cet espace, un certain nombre de règles doivent être fixées et respectées ; elles sont exprimées dans cette charte. Nous vous souhaitons une belle aventure avec FDJ +. Pourquoi une charte d usage? Cette charte s adresse à tous les collaborateurs FDJ pouvant être amenés à utiliser FDJ + ainsi qu à toute personne autorisée à utiliser FDJ +. Ce document de 61

62 référence a pour objet de fixer ses règles d utilisation et de bonnes pratiques dans le respect des individus, de la propriété individuelle et de la confidentialité des données et en référence aux dispositions du règlement intérieur ( Annexes : renvois au règlement intérieur, à la politique de sécurité globale et informatique, au code de conduite et de procédure du système d information et à la directive de protection de l information FDJ, à la charte déontologique Groupe). Tout utilisateur de FDJ + doit être identifié, excluant de fait tout usage anonyme. L identité de chaque collaborateur FDJ repose sur sa présence dans l annuaire FDJ +. Que permet FDJ + - Avec FDJ+ votre Intranet devient collaboratif, communautaire et social. Conçu pour développer les échanges d informations et d expertises FDJ + a pour ambition de faire évoluer les habitudes de travail vers davantage de collaboration et de transversalité en mettant l individu au centre avec la possibilité pour chaque collaborateurs de gérer son profil, de commenter, de liker, de recommander et de suivre son flux d information. Les profils regroupés dans un annuaire permettront identifier plus facilement les bonnes compétences au bon instant pour favoriser les échanges informels la créativité et les échanges. FDJ + est donc un nouvel intranet entièrement repensé qui intègre en plus des rubriques déjà existantes, le FDJ store, la possibilité de créer des blogs et des communautés. Chaque communauté rassemble les collaborateurs qui le souhaitent autour d un thème en lien avec le Groupe et son activité. Les communautés sont de type soit «ouvertes», l adhésion y est libre, soit «fermées», l adhésion nécessite l acceptation des animateurs de la communauté, soit «privées», les échanges ne sont visibles que par les seuls membres de celle-ci. Les principes de participation à FDJ + La confiance FDJ + est avant tout un espace de liberté reposant sur les principes d expression responsable et de confiance mutuelle : - Il n y a pas de processus de validation a priori des publications des collaborateurs tant sur les espaces personnels des profils que sur les espaces des communautés ou des blogs. 62

63 - La contrepartie de cette confiance est que chacun, simple membre, contributeur majeur ou animateur de communauté, doit veiller à la modération de leur propos ou des espaces qui leurs sont confiés en privilégiant toujours la bienveillance, le bon sens, la médiation et le dialogue. La responsabilité Chaque utilisateur est individuellement responsable de ses publications dans l ensemble des espaces d expression de FDJ + : profil, blog, commentaires, documents partagés etc. A ce titre, chaque utilisateur s engage à respecter les lois en vigueur (Ex. contenus à caractère injurieux ou diffamatoire, à caractère discriminatoire) ainsi que le règlement intérieur et les chartes associées du groupe FDJ et de ses filiales. Il s engage notamment à ce que ses contributions ne soient pas contraires à l ordre public ou aux bonnes mœurs en étant grossier, vulgaire ou de nature à heurter la sensibilité des personnes. Il s engage également à ne pas porter atteinte aux droits des tiers et aux droits de la personnalité. (Ex. propriété intellectuelle, droit à l image, à la vie privée, données personnelles d un tiers, comme à l image ou à la réputation de du groupe FDJ ou d une personne physique). Chaque utilisateur dispose d un droit aux remords et d un droit à l oubli. Il y a possibilité de corriger et de supprimer le contenu de ses contributions (art. 34 loi : Informatique et libertés du 6 janvier 1978). Par ailleurs, chaque utilisateur pourra signaler auprès du Community manager FDJ + ou des animateurs de communautés un abus ou un comportement manifestement illicite. Le bien vivre ensemble Soyez positif. Pourquoi ne réagirait-on que lorsque les autres font des erreurs? Si vous appréciez le contenu partagé par une personne, n hésitez pas à cliquer sur «j aime». La personne verra que vous avez apprécié sa publication. Cette implication fera avancer la discussion et profitera à tout le monde. Et si vous n'êtes pas d'accord, proposez une réponse différente en expliquant pourquoi, sans agressivité. Dans ce cas n écrivez pas en majuscules LES GENS AURONT L IMPRESSION QUE VOUS LEUR CRIEZ DESSUS! 63

64 Dites «merci». Si un collègue du bureau d'à côté ou d'un autre site, vous a aidé à résoudre un problème, il vous sera reconnaissant si vous prenez un peu de votre temps pour le remercier. Soignez la forme, mais n'en faites pas un obstacle à la communication : soyez clair et concis. Acceptez d'avoir tort. Personne n'est parfait et tout le monde a le droit à l'erreur. Ne supprimez pas ce que vous avez écrit ; admettez simplement que vous avez eu tort et expliquez pourquoi. Ceci montrera votre ouverture d'esprit et permettra aux autres de comprendre pourquoi vous vous êtes trompé Ce qui leur évitera peut-être de faire eux-mêmes cette erreur plus tard. Mesurez les conséquences de vos propos. Réfléchissez à l'impact qu'aura ce que vous avez écrit et faîtes en sorte que votre contribution soit positive. Montrez du respect à votre entreprise, à vos concurrents, à vos fournisseurs, à vos clients, à vos collègues... Soyez vous-mêmes. Votre style, votre personnalité, vos centres d'intérêt doivent transparaître dans ce que vous écrivez. Sachez, que c'est au travers de vos publications que les personnes apprendront à vous connaître. Citez vos sources. Si vous utilisez les informations données par un autre utilisateur ou qui proviennent d'une source extérieure, citez la source et, si possible, donnez le lien pour y accéder. L'auteur appréciera et vos lecteurs auront accès à plus de contexte, ce qui les aidera à comprendre vos arguments et votre but. N oubliez pas une citation doit être courte et ne pas être une reproduction de l intégralité du texte ou de l image d origine. Les règles de création des communautés et des blogs La création des blogs et des communautés est initiée par l entreprise ou spontanée, c est-à-dire à l initiative d un ou plusieurs collaborateurs. Les créateurs d un blog ou d une communauté s engage à respecter les règles de bon usage FDJ + et à être le garant de leur bonne application au sein de son blog ou de sa communauté. 64

65 Les blogs et communautés existantes sont répertoriés dans un annuaire indiquant les caractéristiques principales de chacune d entre elles ainsi que le mode d adhésion. L accès et la participation à la vie des communautés s organisent selon trois modalités : - Les communautés ouvertes : répondant à une problématique d intérêt général ce type de communauté est accessible à tous les collaborateurs FDJ sans conditions. Il suffit de cliquer sur le bouton «suivre» la communauté pour en devenir membres - Les communautés fermées: crées autour de problématiques plus spécifiques, ces communautés sont accessibles sur demande argumentée. C est l animateur de la communauté qui autorise ou non le collaborateur à rejoindre la communauté. Ses contenus sont visible par l ensemble des collaborateurs ayant un accès à FDJ + - Les communautés privées : Plus restreintes que les communautés fermées, les communautés privées ne sont visible que par les seuls membres de celleci. Les communautés à vocation politique ou religieuse ne sont pas autorisées ; de manière plus générale, toute démarche à caractère prosélyte sera à proscrire. FDJ pourra supprimer toute communauté ne respectant pas les règles de bon usage. Qui garantit son bon respect? Un Comité FDJ +, composé du DRH, du Community manager, de représentants des directions, et élargi, autant que de besoin, à certains Responsables de communauté permettra de faire, à échéance régulière, la revue des communautés («cycle de vie») ainsi que de mesurer le niveau de contribution et de consultation constaté (métriques). Ce comité sera également chargé d analyser l évolution des usages et de décider de la mise en œuvre de nouvelles fonctionnalités. Un Comité de Suivi mensuel intégrant le Community, un représentant de l Accompagnement du Changement, un représentant de la DSI traitera les suggestions et demandes de la Communauté des animateurs, exercera une responsabilité de «régulateur» en veillant au respect et à la bonne application de la Charte d usage et, plus globalement, traitera de l ensemble des problèmes opérationnels qui pourraient survenir (choix et disponibilité des animateurs, mobilisation des contributeurs, suivi et évolution des métriques, difficultés de navigation, etc.). 65

66 Une Communauté des animateurs de communauté animée par le Community manager FDJ + sera chargée de partager leurs expériences, de formuler des propositions en ce qui concerne l évolution de FDJ + (nouvelles communautés, besoins fonctionnels, nouveaux indicateurs de suivi ). Le community manager FDJ + : Il est chargé de veiller à la cohérence d ensemble du dispositif et à son bon fonctionnement, en interaction avec les sponsors et les responsables de communauté. A ce titre, il anime et conseille la communauté des Sponsors et des responsables de communauté. Il alerte la DRH en cas de dysfonctionnement ou de non-respect de la Charte d usage Il gère et accompagne l ouverture des communautés et/ou des blogs Il intervient en support utilisateur Il supervise et effectue le suivi statistiques de l activité des communautés Il dresse un bilan qualitatif périodique du dispositif communautaire en place et propose les pistes d amélioration adéquates au Comité de Suivi, voire au Comité de Pilotage. Il supprime les contenus manifestement illicites Les animateurs de communauté : Les responsables de communauté sont responsables de leur communauté et font vivre ensuite au quotidien leur communauté. Ils sont responsables du «cycle de vie» de cette communauté et du respect de la bonne application de la Charte d usage. Ils identifient et animent un réseau de «contributeurs leaders» pour impulser les échanges et contributions. Ils suivent l activité de leur communauté et alertent leur Sponsor de référence en cas de besoin. Ils contribuent à l animation de la Communauté des Owners. Les contributeurs majeurs : Les contributeurs majeurs sont les «rôle models» de leur communauté d appartenance. Ils sont en charge de la production périodique de contenus. Sur délégation des responsables de communauté, ils doivent également impulser, faciliter et relancer les échanges et les contributions de tout ou partie des collaborateurs de l entreprise (en fonction du périmètre de la communauté concernée). Comment la charte d usage se positionne-elle par rapport aux droits et obligation d usage et aux lois et aux règlements? 66

67 L utilisateur s'engage à ce qu aucun contenu ou communauté ne contienne : - d éléments portant atteinte à des droits de propriété intellectuelle (marques, droit d auteur ) ou droits de la personnalité - de publication véhiculant des messages grossiers, insultants ou diffamants à l'encontre d'autrui ou portant atteinte à l'image ou à la réputation d'une marque ou d'une quelconque personne physique ou morale, de quelque manière que ce soit - des propos ou des images susceptibles de porter atteinte à l ordre public, au respect de la personne humaine ou de sa dignité, à l égalité entre femmes et hommes, à l origine ethnique, à la protection des enfants et des adolescents; - des propos ou des images encourageant à commettre des crimes ou délits, ou véhiculant des messages à caractère pornographique ou à caractère illégal. - des propos ou des images faisant l apologie ou la négation ou la remise en question des crimes de guerre et/ou contre l humanité - d éléments encourageant incitant, contenant ou provoquant à la discrimination, l injure, la haine ou la violence. Chacun devra s assurer d avoir toutes les autorisations nécessaires à la publication d un document ou d une image, et que les personnes figurant sur les photos ou les vidéos publiées ont donné leur accord explicite. L utilisateur est invité à faire preuve de discernement et de prudence s'agissant des informations auxquelles il accède ou qu il transmet ; ainsi aucun document confidentiel ne devra être transmis sur cet espace de partage, conformément aux règles applicables dans l entreprise en matière de classification des documents ainsi qu aux clauses de confidentialité auxquelles chacun d entre nous est soumis. L utilisateur s interdit de fournir ses identifiants d accès à un tiers quelle qu en soit la raison; l utilisateur s'interdit d usurper le nom d un collègue quelle qu en soit la raison; L utilisateur s'engage à avertir la Communication Interne de toute utilisation non autorisée de son compte, ou de toute autre atteinte à la sécurité de son compte et donc du Groupe par voie de conséquence. 67

68 9. Bénéfices de FDJ + 68

69 69

70 Bénéfices FDJ + 70

71 10. Atelier ludique du kick-off de l Intranet FDJ + 71

72 72

73 73

74 74

75 11. Communication pour le lancement de FDJ + 75

76 Source : Marie-Hélène Willi 76

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