Jean-Bernard Quicheron, Coordonnateur d'europaplus. Paris, jeudi 26 avril 2001 Veille, Knowledge Management, Réseaux d'experts

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1 Comment faire d'un intranet un portail de partage d'informations et de connaissances et favoriser l'échange d'expériences par une politique éditoriale cohérente Jean-Bernard Quicheron, Coordonnateur d'europaplus Paris, jeudi 26 avril 2001 Veille, Knowledge Management, Réseaux d'experts I. Préambule L'intranet est né de façon non bureaucratique. Dans l'urgence, l'administration peut se surpasser. II. Introduction L'intranet existe depuis avril 1995 et connaît un succès indéniable. III. Création de l'intranet de la Commission L'intranet fut créé à la suite du serveur internet EUROPA. Depuis le début de février 2001, il est accessible sur internet par une connexion sécurisée pour tous les agents de l'institution. IV. Enjeux et défis initiaux Bien que coexistant avec des intranets locaux - par service - EUROPAplus a su se tailler une belle part dans la diffusion interne de l'information. La décentralisation poussée de l'information a accéléré son développement. Le partage de l'information entre tous reste cependant le défi essentiel. V. Comment concevoir une stratégie éditoriale adaptée aux besoins des utilisateurs Décentralisation, vulgarisation, simplification, comités éditoriaux sont les maîtres-mots. VI. Comment faire en sorte que "l'infobésité" (information overload) soit gérée correctement Catégorisation, création d'index, modularité facilitent la structuration de l'information. VII. Quelles sont les questions clefs à vous poser? a) Quels publics toucher Tous les publics, en tenant compte de leurs spécificités b) Doit-on moduler l'accès à l'intranet et si oui comment Réserver si nécessaire l'accès à certains en vue de généraliser l'accès à tout le reste c) Quels sont les services porteurs de l'information essentielle Secrétariat général, greffe, service du personnel, de presse et chaque service d) Comment capitaliser l'expérience et les besoins de chaque service Inventivité personnelle face à la nécessité de coordonner VIII. Conclusions Savoir naviguer entre centralisation et décentralisation L'instantanéité de la diffusion supprime l'exclusivité de la propriété de l'information L'on n'a pas encore pris la mesure de tout le potentiel futur d'un intranet Partager information et connaissances sur un Intranet, J.-B. Quicheron 1

2 Comment faire d'un intranet un portail de partage d'informations et de connaissances et favoriser l'échange d'expériences par une politique éditoriale cohérente Jean-Bernard Quicheron, Coordonnateur Intranet Commission Européenne, Bruxelles I. Préambule Dans le cadre du présent séminaire, il m'a été demandé de bien vouloir aborder de façon plus spécifique les points suivants: Comment concevoir une stratégie éditoriale adaptée aux besoins des utilisateurs Comment faire en sorte que "l'infobésité" (information overload) soit gérée correctement Quelles sont les questions clefs à vous poser Quels publics toucher Doit-on moduler l'accès à l'intranet et si oui comment Quels sont les services porteurs de l'information essentielle Comment capitaliser l'expérience et les besoins de chaque service Il est fort probable que l'expérience de la création au sein de la Commission du serveur Internet et du serveur intranet s'est réalisée dans des conditions fort différentes de celles qu'ont connues les entreprises qui se sont lancées dans le même exercice. En effet, la prise de décision dans une grande administration est fort diffuse, les procédures peuvent alourdir sensiblement la réalisation d'un serveur intranet. Pourtant en dépit de l'existence de procédures habituellement rigides, les questions ne se sont pas réglées de façon systématique et linéaire dans le cas qui nous concerne. Nous verrons que l'administration, sous la pression de l'urgence, est capable de se surpasser. J'essaierai de réagir aux différentes questions posées, la réponse se lira parfois plutôt en filigrane que sous forme de réplique directe à la question. II. Introduction La Commission européenne, administration publique, dispose de son intranet depuis avril 1995, cela fait donc déjà 5 ans que l'intranet intitulé EUROPAplus est en place. Ayant débuté comme une simple copie miroir du site Internet de la Commission, EUROPA (http://europa.eu.int), il est vite devenu un instrument indispensable de la communication interne. Récemment, depuis son incorporation dans la Direction générale "Personnel et administration", il s'est politisé et devient également un outil de gestion quotidienne et d'information directe du personnel par le collège des Commissaires. Bien des applications informatiques de gestion conçues et tournant sur des plates-formes en dehors de l'intranet se voient dotées dorénavant d'une interface Web disponible depuis l'intranet. Ceci pourrait signifier à moyen ou long terme que l'intranet sera un passage obligé - du moins dans son interface avec l'utilisateur - pour toute application conçue dans la maison et impliquant à divers degrés un certain nombre d'utilisateurs. III. Création de l'intranet de la Commission Initialement, l'intranet de la Commission a été créé pour présenter en interne une copie miroir du serveur Internet de la Commission - EUROPA - car aucun fonctionnaire ne pouvait voir ce serveur sur son ordinateur individuel, les connexions Internet n'étant pas généralisées en Il s'est alors appelé tout naturellement EUROPAplus, car il devait comporter un "plus" par rapport à son aîné EUROPA en incorporant des informations typiquement internes telles que le répertoire téléphonique, le guide des services de la Commission et bien d'autres produits. Partager information et connaissances sur un Intranet, J.-B. Quicheron 2

3 Le serveur Internet EUROPA, créé en février 1995, le fut dans une fantastique émulation. Il a été présenté au public la première fois lors de la conférence du G7 (groupe des 7 pays les plus riches du globe) consacrée à la société de l'information convoquée par la Commission Delors à Bruxelles en février EUROPA connut un développement fantastique et l'intranet EUROPAplus, conçu en quelque sorte par défaut, devint vite un outil utile pour l'administration interne. Au cours de l'an 2000, une moyenne de documents sont consultés par jour ouvrable, le record absolu a été atteint en février 2001 avec une moyenne de plus de documents consultés par jour ouvrable. Depuis deux ou trois ans, tous les agents de la Commission disposent d'une connexion Internet, la copie miroir du serveur Internet a été dès lors supprimée, l'intranet sert aussi de portail vers les serveurs Internet des institutions. Le serveur EUROPAplus donne actuellement accès à plus de 5 millions de documents. Depuis le 8 février 2001, l'intranet est accessible à partir d'une adresse internet du domaine "eu.int" aux seuls agents de la Commission par le biais d'une connexion sécurisée avec identifiant et mot de passe. Ceci est une vraie révolution qui permet aux agents de la Commission de consulter EUROPAplus depuis chez eux ou n'importe où dans le monde. Il est encore un peu tôt pour tirer un bilan plus approfondi de cette ouverture mais il est clair que rien ne sera plus comme auparavant. IV. Enjeux et défis initiaux L'équipe en charge du serveur Internet avait tout d'abord pour mission de réussir la mise en place du serveur EUROPA. Une autre équipe, mais au sein du même service, fut chargée de développer l'intranet. Il ne fut pas simple de mobiliser les services en vue de l'alimentation de l'intranet. En effet, il était plus payant et plus visible d'alimenter d'abord le serveur Internet, la hiérarchie étant plus sensible à l'image qu'elle propage à l'extérieur qu'à celle qu'elle distille à l'intérieur. Le Collège voulant s'approprier cette nouvelle forme de communication, sans d'ailleurs bien comprendre à quoi il allait un jour devoir s'engager, politisa le débat et rendit le travail pour le serveur Internet plus attrayant que pour le serveur intranet. Il conviendra de voir à moyen terme si l'appartenance de ce dernier à un service chargé du personnel et de l'administration va le rendre plus visible et en faire un outil dont personne ne pourra se passer ou s'il risque au contraire de souffrir d'un manque de compréhension pour les questions de communication ou d'un monopole de l'information administrative. Paradoxalement, l'intranet EUROPAplus que l'on peut qualifier d'intranet central coexiste avec des intranets locaux individuels dans les directions générales (équivalent d'un ministère). Nous assistons donc à un phénomène étrange, une absence criante de ressources humaines et une utilisation non optimale de ces maigres ressources. Une enquête réalisée au début de l'an 2000 a en effet démontré que les équipes sont modestes en nombre mais qu'elles consacrent leur effort à trois types de serveurs, l'intranet local, l'intranet central EUROPAplus et le serveur Internet EUROPA. Il serait plus rationnel de regrouper les intranets locaux au sein de l'intranet central mais les services concernés prétendent que certaines informations n'intéressent qu'euxmêmes ou que certaines données sont confidentielles, donc non partageables sur un intranet central. La discussion sur ce point ne fait que commencer, il existe en effet des méthodes d'accès restreint qui permettraient la cohabitation sur un seul et même intranet. Il est vrai cependant que la gestion en deviendrait complexe. Notre équipe milite pour la migration vers l'intranet central des informations partageables, les intranets locaux pouvant alors être les réceptacles de l'information purement locale. Cette bataille ne sera pas simple, car les propriétaires des intranets locaux ne sont pas enclins à perdre une partie de leur information, donc de leur pouvoir, au profit d'un intranet central qui, dans la structure administrative actuelle, peut sembler lointain et moins générateur d'appréciation, donc de récompenses, de la part de la hiérarchie immédiate. En tout état de cause, l'intranet est un outil idéal de diffusion de l'information. Il devrait permettre d'éviter de créer des fiefs impénétrables, car il permet la diffusion centrale par une équipe centrale somme toute légère et une production totalement décentralisée. C'est un peu le principe de la subsidiarité que l'on prêche tant dans le contexte européen : faire localement ce que l'on peut mieux faire localement (dans les capitales) que centralement (à Bruxelles). Les esprits ne sont pas encore mûrs ou les détenteurs d'information ne veulent pas encore admettre ces faits car, pour eux, ne pas se déposséder de cette information est bien plus important que Partager information et connaissances sur un Intranet, J.-B. Quicheron 3

4 de songer à partager l'information avec les autres. Pourtant, aucun doute n'est permis quant aux avantages que le partage du savoir apporte à toute l'institution. Ce partage sera générateur d'efficacité, d'élimination de doubles emplois, d'une meilleure connaissance des ressources et capacités des services impliqués dans les mêmes dossiers ou politiques. V. Comment concevoir une stratégie éditoriale adaptée aux besoins des utilisateurs La stratégie éditoriale adoptée par une équipe gérant un intranet sera fonction du type d'activités déployées par l'entreprise ou l'administration concernées. A la Commission, à peu près tous les domaines de l'activité humaine sont abordés sauf l'armement et la défense. Ceci signifie en fait que la stratégie éditoriale devrait être à même d'englober tous les domaines d'activité. Il y a cependant un élément général commun à l'institution qui est de tenter de faire comprendre de façon aussi simple que possible (mais non simplificatrice) des ensembles de connaissances complexes. L'Union européenne étant une constellation d'etats fort divers, la complexité est une composante fondamentale de toute action d'analyse, de traitement et de dissémination de l'information. Il importe donc d'être capable de structurer l'information de façon compréhensible. Ceci signifie dans la pratique: décentralisation de la production d'information et responsabilisation du fournisseur décentralisé. L'équipe centrale d'europaplus a surtout un rôle de coordination mais elle n'intervient pas dans les contenus des sites qui sont définis et gérés de façon autonome par les différents services de la Commission. création de services horizontaux dans chaque direction générale ou service, chargés de l'information et de la communication. Ces derniers n'existent pas encore partout mais surgissent et sont responsables du flux d'information à l'intérieur de la DG et de sa diffusion vers l'extérieur. nécessité de vulgariser. Un grand effort de vulgarisation a été réalisé sur le serveur Internet EUROPA, qui peut sans aucun doute être optimalisé. La grande visibilité d'europa oblige à structurer l'information différemment selon les cas. Ainsi, alors que les sites étaient initialement conçus en fonction de la structure des services de la Commission, ce qui nécessitait de la part du citoyen une connaissance des institutions européennes, ils sont dorénavant de plus en plus conçus comme des sites thématiques. Ce qui signifie que les services s'occupant des mêmes questions doivent collaborer pour créer des portails qui facilitent l'accès du citoyen, par exemple aux questions de protection de l'environnement. simplifier devrait signifier adopter une présentation de contenu s'inspirant des techniques "d'information mapping". L'intranaute étant un lecteur impatient, parfois même superficiel, il s'agit de bien structurer l'information pour faire comprendre plus vite et mieux de quoi il retourne. l'existence de comités éditoriaux locaux capables de repenser l'information et la communication. La Commission a encore beaucoup à faire pour améliorer et optimiser la stratégie éditoriale. VI. Comment faire en sorte que "l'infobésité" (information overload) soit gérée correctement Dans un intranet, la question de l'infobésité se pose différemment de celle d'un serveur Internet. En effet, les publics utilisateurs sont fondamentalement différents: dans le cas d'un serveur Internet, il s'agit de couches extrêmement diverses de la population - du plus compétent au plus ignorant - tandis que l'intranet s'adresse à des personnes qui par définition connaissent l'institution, du moins en partie, même si certains d'entre eux sont encore des illettrés informatiques. Le serveur Internet devra donc se soumettre à une grande obligation de vulgarisation, étant entendu que l'information spécialisée (telle que la législation) restera en son état, car utilisée par des spécialistes. Pour un grand intranet tel qu'europaplus, le public sera guidé notamment grâce à une catégorisation de l'information et un index thématique interrogeable par moteur de recherche, mais l'effort de vulgarisation sera moins poussé. Cependant, le site de la réforme administrative, fort important dans le contexte actuel de la Partager information et connaissances sur un Intranet, J.-B. Quicheron 4

5 réforme poursuivie par le Vice-président Neil Kinnock, s'efforce d'expliquer au personnel, dans le détail et avec une volonté didactique, les implications de cette grande réforme administrative. L'on peut constater que la création d'interfaces web a souvent poussé leurs créateurs à être plus didactiques qu'ils n'auraient eu tendance à l'être naturellement. Les difficultés de recherche de l'information - célèbre effet de l'infobésité - peuvent être atténuées par des méthodes de classement, par l'utilisation intelligente d'un moteur de recherche, par le fractionnement des sites, par la recherche limitée à un ou plusieurs sites, bref par des tentatives de structurer un ensemble de collections documentaires non structurées. Dans un monde complexe d'informations, il convient de procéder à un classement le plus efficace possible. Comment? catégorisation. Essai de réduire l'information à des sous-ensembles aussi cohérents que possible. Ceci peut signifier fractionner les sites en entités autonomes interrogeables par moteur de recherche. Ceci est pratiqué sur EUROPAplus. création d'index thématiques ou alphabétiques performants (éventuellement interrogeables par moteur de recherche). Ceci existe sur EUROPAplus depuis au moins 3 ans. L'index thématique va même être sous peu gérable par chacun des fournisseurs d'information, qui pourra alimenter l'index avec ses propres rubriques et sous-rubriques modularité du moteur de recherche. Donner la possibilité au moteur de recherche de ne parcourir que certaines collections, d'exclure aussi des sites importants mais générateurs de bruit de fond. Par exemple, sur EUROPAplus, il est possible d'exclure de la recherche le journal officiel des Communautés européennes, ce qui est particulièrement utile si l'on est à la recherche de textes autres que les textes législatifs. les nouvelles sont un cas à part. Sur l'intranet de la Commission, l'on retrouve des nouvelles produites en interne, produites à l'extérieur (donc achetées), et des nouvelles qui sont le résultat d'un traitement journalistique, voire analytique, mais sont d'origine externe. Dans ce cas, le journaliste ou le glaneur d'informations les reclasse selon sa propre vue, il fournit de la valeur ajoutée à l'information initiale, parfois brute. L'infobésité est difficile à maîtriser dans le contexte des nouvelles vu l'hétérogénéité des sources, des platesformes informatiques utilisées et de l'absence de standardisation dans le choix des mots clefs. Il serait idéal de pouvoir disposer de produits permettant l'agrégation des nouvelles quelles que soient leur origine et la plate-forme technique sur laquelle elles sont diffusées. Nous sommes à la recherche de solution de ce type et peut-être pourrons-nous utiliser des produits du marché mais adaptés spécialement à nos besoins, comme par exemple "Publisher" de Factiva. VII. Quelles sont les questions clefs à vous poser? a) Quels publics toucher b) Doit-on moduler l'accès à l'intranet et si oui comment c) Quels sont les services porteurs de l'information essentielle d) Comment capitaliser l'expérience et les besoins de chaque service Je vais essayer de répondre à ces différentes questions en me fondant sur les réponses qui leur ont été apportées dans le contexte de l'intranet de la Commission, EUROPAplus. Partager information et connaissances sur un Intranet, J.-B. Quicheron 5

6 a) quels publics toucher En fait, dans EUROPAplus l'on doit essayer de toucher tous les publics, toutes les catégories de personnel. L'on doit notamment essayer de tenir compte de leurs intérêts. Ainsi disposons-nous de rubriques dans le journal en ligne telles que loisirs, petites annonces, interviews de personnes, indications relatives aux départs et aux arrivées, aux nomination et aux décès. Bref, la vie des membres de l'institution y a une place, même si pour des raisons de temps et de ressources humaines, ces rubriques ne sont pas aussi développées qu'elles pourraient l'être. Dans la mesure où certaines informations ne sont plus disponibles sur papier, sauf à de rares exceptions, l'intranet est devenu un peu le passage obligé de nombreuses informations. b) doit-on moduler l'accès à l'intranet et si oui comment Même si l'on ne souhaite pas se poser cette question, elle s'impose à vous dans la pratique. Oui, l'accès doit être modulé. La façon de réaliser cette modularité peut être un casse-tête chinois. Au sein de la Commission, il existe de nombreuses catégories de personnel: les agents et fonctionnaires de la Commission (fonctionnaires, auxiliaires et temporaires). Le personnel travaillant dans les bâtiments de la Commission dispose de l'accès à l'intranet. Ceci s'applique aux personnes travaillant dans les bâtiments de Bruxelles et de Luxembourg, dans les 23 représentations de la Commission sises dans les 15 pays de l'union et dans les quelque 100 délégations représentant la Commission dans le monde. les consultants travaillant intra muros avec accès à l'intranet les consultants travaillant extra muros (normalement pas d'accès à l'intranet) les retraités, les free-lance (n'ayant pas encore d'accès à l'intranet) certains services qui se sont exclus de l'intranet pour des raisons de sécurité. Le personnel des autres institutions et des agences européennes n'a pas accès à EUROPAplus mais à un intranet interinstitutionnel nommé EUROPAteam qui n'est qu'une fraction d'europaplus. Sa gestion nous incombe également. La modularité maximale est réalisée par les intranets locaux. La majorité des intranets locaux ne sont pas ouverts à tous. Il est vrai que souvent ils sont assez limités par la taille. Certains intranets locaux ont migré sur la plate-forme d'europaplus et sont consultables par tout le personnel statutaire. Seules quelques collections sont réservées aux membres du service auteur. Il nous semble que cette formule d'accès restreint pour certaines catégories de personnel peut être utile, à condition d'être peu utilisée et seulement à bon escient. En effet, la gestion de registres de personnes ayant un accès particulier à certaines sources est lourde et souvent peu efficace. Nous militons sincèrement pour l'intégration des intranets locaux dans l'intranet central pour des raisons d'économies d'échelle, de ressources tant financières qu'humaines. Ceci permet également d'éviter la duplication de l'information. c) Quels sont les services porteurs de l'information essentielle Au sein de la Commission, ils sont multiples: le secrétariat et le greffe en tant que producteurs de documents législatifs la direction générale du personnel et de l'administration en tant qu'institution réglant toutes les questions de personnel et d'administration (rémunérations, carrières, formation, etc.) le service de presse en tant qu'organe émetteur d'information destinée à l'extérieur les différentes directions générales dans leur domaine d'activité. Partager information et connaissances sur un Intranet, J.-B. Quicheron 6

7 Les statistiques du serveur intranet montrent que les informations les plus utilisées sont : 1. les informations administratives 2. les informations de l'institution en tant que corps législatif 3. les nouvelles, qu'elles viennent de l'intérieur ou de l'extérieur 4. actuellement toutes les informations relatives à la réforme administrative de l'institution d) Comment capitaliser l'expérience et les besoins de chaque service C'est probablement là que le bât blesse le plus. L'on assiste à un foisonnement d'initiatives génératrices d'informations et d'idées. Il est cependant fort difficile de coordonner ces activités. Pourquoi? L'institution ayant pratiqué longtemps la centralisation se sent attirée de plus en plus par la décentralisation. Malheureusement, cette dernière, si elle ne fait pas l'objet d'un minimum de coordination, risque de déboucher sur le chaos. Dans un monde idéal, il faudrait pouvoir éviter de dupliquer l'information à divers endroits, de réinventer la roue, de faire les mêmes exercices dans divers endroits et de publier des résultats identiques dans des endroits différents. La coordination, la volonté de non duplication, le partage de l'information sont des éléments essentiels mais ils nécessitent un tel investissement en temps et en personnes que, bien souvent, l'on préfère se cantonner à son domaine particulier, agir au cas par cas, dans son environnement personnel limité et se demander seulement après (ou découvrir après) ce que l'on pourrait faire pour mieux coordonner. Il est fort probable que c'est le prix à payer pour l'inventivité personnelle. Personnellement, à moins de disposer d'énormes ressources, je ne vois pas comment on pourrait éviter cet écueil majeur. Un de mes collèges de la DG société de l'information s'est donné la peine de rechercher dans toute la Commission les personnes qui, à un titre ou à un autre, s'occupent de la société de l'information, que ce soit pour ses aspects: formation, informatique, social, marché, droit, etc. Les résultats de cette enquête sont très intéressants mais je ne sais vraiment pas quand il pourra traduire dans la réalité toutes les découverts qu'il a faites. Il est à la recherche d'un outil de gestion du savoir. Je crains que cette quête ne dure très longtemps. L'expérience du site de la réforme administrative, dont la popularité fluctue au gré des nouveautés, est un cas fort intéressant de la façon dont une information fort centralisée (elle émane de deux sources essentiellement, le collège des commissaires et la DG Personnel et administration), peut être redistribuée sur un seul site et présentée de façon vulgarisatrice. VIII. Conclusions J'espère que ce rapide tour d'horizon a permis de répondre aux questions posées et citées au début du présent exposé. L'exemple de la Commission n'est pas nécessairement extrapolable tel quel à d'autres corps. Néanmoins, il est clair qu'en filigrane on retrouve les principaux obstacles rencontrés ailleurs. Dans une administration aussi vaste que la Commission, il est difficile, voire illusoire de vouloir tout coordonner. De nombreux services mènent une vie relativement autonome et ressentent assez mal l'intervention d'un service centralisateur. Naviguer entre centralisation et décentralisation n'est pas une mince affaire. Centraliser à outrance revient à imposer un diktat, qui n'est pas toujours respecté et qui est ressenti comme un frein à la nouveauté et à l'innovation, surtout dans un domaine comme le web où l'esprit d'indépendance est fort marqué. Décentraliser à outrance conduit à dupliquer des efforts et à ne pas coordonner les actions. Comme souvent, la solution est à mi-chemin entre ces deux extrêmes. Partager information et connaissances sur un Intranet, J.-B. Quicheron 7

8 EUROPAplus est un intranet qui laisse beaucoup de marge de manoeuvre aux fournisseurs d'information. La contrainte d'homogénéité de présentation (le fameux look and feel) est moindre que pour un serveur Internet. La volonté des services d'alimenter le serveur intranet est génératrice d'économies de ressources humaines et elle entraîne une grande motivation de toute personne détentrice d'une information. Il serait judicieux que notre équipe puisse être un peu plus directive, donc puisse imposer un peu plus de règles minimales mais pour ce faire, les moyens en personnel manquent cruellement. EUROPAplus dispose d'un réseau de personnes alimentant régulièrement leurs propres sites dont ils sont leurs propres maîtres. Ce réseau est fort composite et est animé par des personnes fort motivées, soit passionnées par le web, soit recherchant un travail plus valorisant et utilisant l'intranet comme une plate-forme pour leur propre promotion personnelle et par ricochets pour leur promotion professionnelle tout court au sein de l'institution. L'on peut dire qu'europaplus a jusqu'à présent plus servi à diffuser de la documentation-information qu'il n'a servi à faire de la véritable communication. La réforme administrative engagée par la Commission a été l'occasion de faire passer des messages. Paradoxalement, l'on peut juger de la réussite de cette opération de communication dès que les syndicats commencent à assimiler la diffusion de l'information à de la propagande et à dire dans leurs tracts "comme la Commission le déclare sur son intranet..." Vu l'instantanéité du vecteur d'information qu'est l'intranet et la réaction immédiate, souvent à fleur de peau, qu'il suscite auprès du destinataire d'un message, il vaut mieux réfléchir un peu avant d'envoyer n'importe quel message sur l'intranet. La crédibilité de l'information et de la communication est à ce prix. Utiliser EUROPAplus pour transmettre des messages, des documents à environ fonctionnaires et agents a permis d'économiser annuellement tonnes de papier qui n'ont pas été compensées, sauf de façon très limitée, par des impressions locales sur l'imprimante individuelle de chacun. L'économie est donc réelle. L'instantanéité de diffusion est tout simplement époustouflante. Il devient de plus en plus difficile aux administrateurs qui le voudraient de rester les propriétaires exclusifs de l'information. Même dans un système administratif où la diffusion hiérarchique reste la règle (avec toutes ses lourdeurs et les blocages possibles de la part de la hiérarchie intermédiaire), les dirigeants se rendent compte rapidement de leur perte de crédibilité si, croyant bien faire ou par réflexe corporatiste, ils voulaient pratiquer la rétention d'information ou faire de la contre-propagande. Ils risquent vite de ne plus être crus par leur personnel. Il est peu probable que l'on ait déjà mesuré tout le potentiel futur d'un intranet et, même si on l'avait mesuré, l'on ne serait pas capable de faire l'inventaire de toutes les questions susceptibles de se poser à court et à moyen terme. En effet, toute nouvelle technique ou tout nouveau mode d'utilisation d'une technique débouchent sur des comportements totalement imprévisibles. Le fait que certains s'approprient soudainement l'intranet de façon imprévue et incontrôlée engendre des développements auxquels on ne peut faire face qu'au cas par cas. En situation idéale, l'intranet devrait tout d'abord être placé près de la plus haute structure hiérarchique possible, dans le cas présent auprès du Président de la Commission ou d'un Commissaire responsable de la communication et de la diffusion de l'information interne. Mais c'est probablement plus facilement dit que fait. La gestion de l'intranet risquerait d'être considérablement influencée par ce rattachement. Il est un paradoxe inhérent à tout intranet. Pour qu'un intranet fonctionne bien, il faut que la hiérarchie mais surtout les utilisateurs se l'approprient. Mais cette appropriation ne se fait pas toujours très bien. Une appropriation excessive de la part de la hiérarchie risque de faire passer l'intranet pour l'outil de transmission de la voix de son maître. Une appropriation de l'intranet par les utilisateurs est sans nul doute la meilleure façon de le faire accepter et de le transformer en outil puissant et efficace. Un savant dosage de liberté et de contrainte est la meilleure recette. Seuls des chefs vraiment experts en communication sont à même de répondre à ce défi. Il me semble que les questions de gestion d'un intranet devront se résoudre dans un dialogue constant entre hiérarchie et utilisateurs. Il est à espérer que d'aucuns, comprenant les dangers de perte de pouvoir que l'intranet pourrait entraîner pour eux, ne serrent pas pour autant les freins de la communication. Ce serait une réaction inappropriée à un danger fictif. Je crois que la solution à ce dilemme devrait bien plus se trouver dans la gestion et le partage total de la connaissance. Les cadres dirigeants retrouveraient alors leur véritable Partager information et connaissances sur un Intranet, J.-B. Quicheron 8

9 fonction, celle de vraiment diriger et motiver des équipes qui s'appuieraient sur un vaste réseau d'échange de connaissances et une collaboration efficace. Guider, orienter et diriger serait un rôle très gratifiant pour les nouveaux cadres. Jean-Bernard Quicheron Commission européenne Mars 2001 Bibliographie 1º EUROPAplus, Intranet de la Commission européenne, problèmes et défis. Publié dans les Actes du congrès IDT, Paris juin 1997, pages , J.-B. Quicheron 2º EUROPAplus, the intranet of the European Commission: Information at your fingertips. On-line Information 97 Proceedings, London, 9-11 December 1997, Learned information Oxford, pages J.-B. Quicheron 3º Société de l information ou information pour la société? Exposé présenté lors de l Inforum, 50e anniversaire de l Association belge de documentation, 14 mai Publié dans les actes du congrès. J.-B. Quicheron 4º "Internet, Intranet, une révolution inéluctable?" La Rochelle, 22 octobre 1998, université du temps libre. 37 pages, à publier dans les Cahiers de la documentation de l'abd (Association belge de documentation), J.-B. Quicheron 5º "Internet and Intranet servers of the European Commission, similarities and differences" Online information conference, Londres, décembre J.-B. Quicheron 6º "The European institutions on the Web - EUROPA - reaching out to the world" publié dans le Journal of the European Information Association. Issue I, January Pages 16 à 19. J.-B. Quicheron 7º "My intranet is not yours" publié dans "Intranet Communicator" Volume 3, Issue 5, April 1999, pages 8 à 11. J.-B. Quicheron 8º "Internet, langues et traduction", publié dans les actes du congrès de la F.I.T. tenu à Mons, août 1999, 8 pages. J.-B. Quicheron 9º "Internet et le français", publié dans le n 11 de novembre 1999 de la Revue générale, pages 45 à 53. J.-B. Quicheron 10º "EUROPA & EUROPAplus, future developments", exposé présenté le 24 mars 2000 à Londres devant l'european Information Association. Publié au cours de l'été 2000 dans une édition du "Journal of the European Information Association". J.-B. Quicheron 11º "The electronic EU - managing information and politics in the information age", Wednesday May 3 rd 2000, Government Leadership Programme, BT Seminar Brussels. Non publié. J.-B. Quicheron Partager information et connaissances sur un Intranet, J.-B. Quicheron 9

10 12º "EUROPAplus, intranet of the European Commission. From information sharing to knowledge management", présenté à Lisbonne le 10 mai 2000 lors de la "1st Quality Conference of best practices in public administration in the European Union". Publié dans les actes de la conférence. Existe en version courte - 4 pages - et en version longue - 16 pages. J.-B. Quicheron 13º "EUROPAplus, the intranet of the European Commission. More than 4 million documents on-line so what?", 27 June 2000, Antwerp, International Institute for Research, 9 pages. Non publié. J.-B. Quicheron 14º "Enjeux et défis de la mise en oeuvre de votre intranet", exposé présenté lors du Séminaire Webmasters des 21 et 22 novembre 2000 à Bruxelles et organisé par le Development Institute International, 7 pages. Non publié. J.-B. Quicheron 15º "EUROPAplus, the intranet of the European Commission, knowledge and networking tool", 13 pages, conference "Keep ahead with European information" organised jointly in Maastricht, November 2000 by the European Institute of Public Administration and the European Information Association, 13 pages. Sera publié dans "Knowledge Management" en J.-B. Quicheron. 16º Knowledge Management, Volume 4, Issue 2 October 2000 Your Say, from Simon Lelic Exploring the KM toolbox, Eric Tsui, Asia Pacific of Computer Sciences Corporation Plight of the navigator, by Geolf Smith, Cap Gemini Ernst and Young Laying the foundations by Mark Mitcheson, Mediasurface Holding back the tide, Ian Wells, Mediapps Partager information et connaissances sur un Intranet, J.-B. Quicheron 10

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