ADHÉSION DE SALARIÉS À UN PROJET D ENTREPRISE PAR LE BIAIS D ACTIONS DE COMMUNICATION ENGAGEANTE. Nicolas GUÉGUEN Université de Bretagne Sud

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1 Éditions ESKA, 2011 ADHÉSION DE SALARIÉS À UN PROJET D ENTREPRISE PAR LE BIAIS D ACTIONS DE COMMUNICATION ENGAGEANTE Nicolas GUÉGUEN Université de Bretagne Sud Isabelle GRANJEAN Université de Bretagne Sud Sébastien MEINERI Université de Bretagne Sud Faire preuve d autorité peut se révéler efficace pour modifier le comportement d autrui mais ce changement n a lieu que durant le temps de la pression exercée. Pour qu il puisse avoir un effet durable, il faudrait qu il s accompagne d un changement d état d esprit, ce qui est rarement le cas. La recherche montre que l autorité favorise la réactance et donc la production de comportements contraires à ce qui était initialement désiré par le manager (Joule, Beauvois, 1998). Avoir recours à la persuasion consiste à influencer les représentations (attitudes, jugements et croyances) des individus pour obtenir en conséquence les comportements souhaités. L homme agit en fonction de ses idées qu il peut être amené à modifier selon l argumentation apportée. Mais, cette approche classique qui a largement fait ses preuves, voit son efficacité amoindrie par différents facteurs de résistance en perpétuelle croissance tels qu une attention sélective et un esprit critique des individus ou le passage non automatique d une idée à un acte. La preuve est mise en évidence dans le cas de la prévention. Un individu peut partager des opinions émises par un message (exemple le tabac est dangereux pour la santé de soi et d autrui) et adopter des comportements contraires à ce que le message vise à faire adopter (par exemple fumer, exposer la santé de ses proches, ) Si autorité et persuasion s avèrent des sources d influence peu efficaces et peu persuasives que reste-t-il? Les chercheurs disposent aujourd hui d un concept théorique et pratique fort : l engagement et son arsenal de procédures d influence du comportement qui offrent une réelle opportunité pour obtenir qu un individu adopte, de manière durable, un comportement attendu. L objectif de l étude présentée dans cet article est de montrer qu une théorie psychosociale, la théorie de l engagement, peut constituer un substrat motivationnel à accomplir une tâche et à s impliquer dans un projet d entreprise pour lequel l adhésion des salariés est recherchée. Après une présentation du concept d engagement et de ses applications dans les structures organisationnelles, une étude empirique menée N 82 - OCTOBRE - NOVEMBRE - DÉCEMBRE

2 dans une grande entreprise du secteur industriel sera présentée. Celle-ci visait à faire à faire adhérer des salariés à un projet via des actions de communication interne engageante déployées par le service Ressources Humaines de l entreprise. PRINCIPE DE L ENGAGEMENT : RELIER L INDIVIDU À SES ACTES Historiquement, Kurt Lewin (1947) est le premier chercheur à avoir montré l efficacité des stratégies engageantes en matière de changement comportemental. Sa recherche visait à inciter des ménagères, en période de pénurie alimentaire (seconde Guerre mondiale), à cuisiner des abats et pièces moins nobles des animaux de boucherie. Plutôt que de favoriser les techniques de contrainte ou de conviction, ce chercheur a utilisé une procédure aboutissant à la concrétisation d une décision en un acte librement consenti (création de recettes originales lors de groupes de rencontre, valorisation publique des abats, ) que l individu s engage à accomplir et qui va modifier ce qu il pense et comment il agit. Les résultats montreront que, effectivement, par rapport à un groupe de ménagères ayant été informées de la valeur des abats, celles qui ont accompli des actes en groupes ont consommé dans des proportions très supérieures (près de cent fois plus) les abats que l on cherchait à valoriser. Kurt Lewin appellera cet effet le «gel cognitif» qui est devenu un des éléments du concept d engagement. Le concept d engagement, initialement héritée de la théorie de la dissonance (Festinger, 1957), a été défini par (Kiesler, 1971) lequel a tenté de le théoriser. Pour ce chercheur, l engagement pourrait être défini comme le lien qui unit l individu aux actes qu il accomplit ou aux décisions qu il prend. Lorsqu un individu, responsable et libre de ses actes, décide d agir, il active une pression psychologique qui va le pousser à tenter d accomplir ce à quoi il s est engagé. Il pense intimement que l acte qu il accomplit correspond à ce qu il recherche et est en adéquation avec sa personnalité et ses souhaits. Selon Joule et Beauvois (1998, 2002), l engagement dépend de caractéristiques externes à l individu. Ces auteurs proposent de le définir comme quelque chose qui correspond, dans une situation donnée, aux conditions dans lesquelles la réalisation d un acte ne peut être imputable qu à celui qui l a réalisé. Bien avant l apparition des premières applications de l engagement et l élaboration de techniques d influence en lien avec ce concept, certaines conditions favorisant l engagement ont été définies. Ainsi, Kiesler et Sakumura (1966) ont présenté ces conditions qui, selon eux, devaient favoriser l engagement. Ces principes, au nombre de cinq, étaient les suivants : Le nombre de comportements du sujet : la probabilité d émettre un comportement est d autant importante que ce même comportement a déjà été émis au préalable. On aurait donc des difficultés à revenir en arrière ou ne pas faire ce que nous avons accompli par le passé. Pour engager quelqu un, il convient donc de lui faire accomplir plusieurs comportements. L importance du comportement pour le sujet : un comportement est d autant plus engageant qu il a de l importance pour le sujet parce qu il vise quelque chose auquel le sujet croît, qu il lui permet d obtenir des avantages (financiers, de la valorisation sociale, un renforcement de l estime de soi, ). Le caractère explicite (public, non-ambigu) du comportement : un comportement est d autant plus engageant qu il est émis en public et que sa signification est claire tant pour celui qui le produit que pour celui qui l observe. Le caractère irrévocable du comportement : c est le principe selon lequel «comme on fait son lit, on se couche». Ici, l émission du comportement rend difficile toute possibilité de revenir en arrière. Cela concerne aussi une impossibilité de contester cet engagement. Le caractère de liberté perçue par le sujet dans la production de son comportement : pour que le sujet perçoive le lien qu il y a entre lui et son acte, il faut que l accomplissement de cet acte s accompagne d une perception de la liberté de choix ou de décision de sa part. Ainsi, si le comportement est obtenu par pression externe (par exemple une rémunération) le sujet expliquera son acte par cette pression et non par une cause interne relevant de son intérêt propre, de sa motivation personnelle. Bien entendu, ces premiers principes favorisant l engagement ont été énoncés il y a fort longtemps. On peut voir, aujourd hui, que l on pourrait rajouter d autres critères et notamment l induction d un sentiment de responsabilité per- 20 REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

3 sonnelle à émettre le comportement attendu. Ainsi, plus le sujet se sent de responsabilité personnelle à produire le comportement plus la probabilité qu il émette ce comportement est importante. On peut aussi dire que le coût du comportement à son importance. Un comportement coûteux accompli en toute liberté est plus engageant qu un comportement facile à produire ne réclamant pas beaucoup de ressources personnelles de la part du sujet. Enfin, on sait aussi que certains principes de Kiesler et Sakumura (1966) peuvent être affinés ou renforcés. Ainsi, le caractère public d un engagement serait d autant plus puissant que les personnes assistant à l acte d engagement sont importantes pour le sujet ou sont nombreuses. Pour finir, on peut également penser que ces principes ne sont pas indépendants les uns des autres et que leur «force engageante» est d autant plus grande qu ils sont combinés. En multipliant ces principes, en faisant varier leurs caractéristiques et le niveau de chacune de ces caractéristiques, en combinant ces principes entre eux, on arrive rapidement à une infinité de conditions plus ou moins engageantes qu il serait nécessaire de tester empiriquement. La littérature ne dispose pas encore de cette exhaustivité, bien au contraire. Toutefois, en respectant ces principes, en tentant de réfléchir à ce que l engagement implique et donc en réfléchissant sur les principes qui le favorisent, on peut influencer efficacement le comportement d autrui. Nous allons voir que le respect plus ou moins marqué d un ou plusieurs de ces principes ou de principes compatibles avec la théorie de l engagement s avère particulièrement heuristique dans les organisations. L ENGAGEMENT DANS LES ORGANISA- TIONS : RELIER LES SALARIÉS AUX PROJETS DE L ENTREPRISE Dans l entreprise, cadre de développement de notre projet de recherche, des procédures engageantes, adaptées au contexte, ont permis de nombreuses applications notamment dans le cadre de l adaptation au changement et de la prévention des risques. En matière de sécurité, on a pu montrer une meilleure observation du respect des règles de sécurité ou de réduction des comportements à risque pour le salarié. Louche et Lanneau (2004) ont, par une étude menée en entreprise, comparé les effets à long terme de la stratégie persuasive et ceux de la stratégie de l engagement sur le changement du comportement des salariés visà-vis de la sécurité au travail. Dans l entreprise, on avait décidé de sensibiliser les salariés à la sécurité sur le lieu de travail en raison de l augmentation des accidents. Dans un cas, une procédure de communication persuasive était utilisée (fondée sur l autorité organisationnelle, formation obligatoire, thèmes successifs imposés, contenu de la formation définie par la direction, ). En condition d engagement, on disait que la formation provenait certes d une volonté de la direction de réduire les accidents et qu une formation était nécessaire, mais le formateur précisait que le sujet était libre du choix du thème, des objectifs qu il souhaitait obtenir. La liberté de décision était maintenue le plus possible en permanence. Une mesure comportementale et d attitudes était réalisée. S agissant des attitudes à l égard de la sécurité, celles-ci étaient mesurées à l aide de huit items avant et après l action avec un délai de six mois et un an (exemple d item : «la charge de travail quotidienne est trop importante pour qu un opérateur s occupe de la sécurité de son poste»). Le comportement était mesuré par la réalisation de travaux demandés en dehors des séances en vue de la préparation de séances ultérieures. Le taux de prise de parole durant les séances a également été pris en compte. Les résultats comparés mettront en évidence une différence entre les deux conditions tant sur les attitudes que sur les comportements. En ce qui concerne les attitudes, en condition d engagement, comparativement à la condition persuasive, on observera que les salariés ont attribué une moindre responsabilité personnelle pour la survenue des accidents au responsable de l entreprise. Ils considèrent aussi plus qu il n est pas impossible d améliorer la sécurité du poste de travail. Ils se montrent également plus favorables à la réalisation d une étude de sécurité. En outre, cet effet s observe sur du long terme puisque des différences entre les groupes sont présentes avec les mesures à six mois et un an. Toutefois, en condition d engagement, les salariés estiment plus que la charge de travail empêche la sécurité sur le poste de travail. En ce qui concerne les mesures comportementales, on observe que le taux de réalisation des tâches préparatoires aux séances a été de 68 % en condition d engagement contre 30,8 % en N 82 - OCTOBRE - NOVEMBRE - DÉCEMBRE

4 condition de persuasion. L engagement initial a donc fait changer le comportement des salariés. Les résultats de cette recherche menée en condition naturelle ont été répliqués à plusieurs reprises par les chercheurs et les praticiens en psychologie sociale. Dans une autre recherche portant sur la sécurité, Joule et Beauvois (1998) ont utilisé des techniques engageantes pour inciter des salariés d entreprise à se prémunir des risques d accidents (chutes) ou à des environnements susceptibles de créer des lésions auditives (exposition au bruit). Ces chercheurs ont utilisé une technique combinant la réalisation d un acte engageant préparatoire (remplir un questionnaire, observer un équipement) et la participation à un groupe de pairs conformément à la méthode de Lewin présentée ci-dessus. Les résultats montreront que, comparativement à un groupe contrôle ayant reçu une simple information, les salariés en condition d engagement ont été deux fois plus nombreux à porter leurs équipements de protection et à respecter les règles de sécurité. En outre, les observations sur le terrain ont montré que les salariés sont devenus plus sensibles à cet aspect par la suite et devenaient prescripteurs des consignes notamment auprès des nouveaux entrants. Bien entendu, toutes les applications de l engagement ne concernent pas directement la sécurité sur le lieu de travail. On a en effet montré que le cadre de l entreprise peut aussi être le lieu où on développe des stratégies de sensibilisation et de prévention en matière de santé. Ainsi Dolin et Booth-Butterfield (1995) ont pu inciter des salariés d entreprise à participer à une campagne de prévention santé en lien avec la médicine du travail (test de dépistage de certains cancers). Dans un groupe ils ont utilisé un acte préparatoire (prendre une carte et la remplir) afin de sensibiliser les salariés au projet de prévention puis on leur proposait de participer à un dépistage. Les résultats monteront que 2 fois plus de salariés ont participé au dépistage en condition d engagement qu en dans le groupe n ayant reçu qu une information mais pas d acte préparatoire. Dans un contexte organisationnel, le spectre du registre comportemental est immense et il n y a pas de raison de penser qu il y ait un comportement qui ne puisse être testé à l aune de cette théorie et de ses opérationnalisations. Ainsi, des travaux ont montré que l on peut, avec des procédures engageantes, faire participer les salariés d un hôpital au projet d établissement de lutte contre les infections nosocomiales ou à l amélioration de la qualité dans une structure industrielle. On a également mis en évidence l effet de ces procédures sur l absentéisme dans l entreprise, le respect des horaires et l amélioration de différents niveaux de la chaîne qualité (Joule, 1994). Par ailleurs, ces techniques s accompagnent souvent d effets secondaires non négligeables pour une structure organisationnelle : amélioration de la motivation du personnel, amélioration de l ambiance de travail, renforcement de la cohésion de groupe, renforcement de l efficacité de la chaîne hiérarchique, adhésion plus forte aux projets de l entreprise, régulation des conflits, etc. LA COMMUNICATION ENGAGEANTE : LE RENOUVEAU DE L ENGAGEMENT Les premiers travaux sur l engagement portaient souvent sur des procédures engageantes qui nécessitaient un face-à-face entre un individu qui visait à faire changer le comportement et une personne sollicitée dont on voulait que le comportement se modifie. Ces techniques sont certes efficaces mais elles ont un coût temporel et opérationnel important. Les travaux postérieurs ont montré que l on pouvait obtenir des effets engageants avec des groupes de personnes ce qui permet de toucher un plus grand nombre. Toutefois, on a pu montrer, dans certaines recherches, qu un engagement individuel est plus efficace que le recours à un engagement collectif (Wang & Katzev, 1990) ce qui atteste que les procédures adaptées à un contexte d exposition ne conviennent pas à un autre. Néanmoins, la présence d un groupe est parfois essentielle, par exemple, lorsque l on souhaite que la procédure engageante repose sur le caractère public d un comportement ou d une intention comportementale. Pour Joule, Girandola et Bernard (2007) c est à partir du moment où la procédure affecte des groupes et qu elle repose beaucoup sur des sollicitations engageantes verbales ou a contenu sémantique que l on parle de communication engageante. De fait, d un point de vue opérationnel, le travail sur ces contenus verbaux et écrits peut permettre d envisager de recourir à l engagement dans le cas d un process de communication à grande échelle comme, par exemple, une campagne de prévention. Guéguen, Joule, Fischer-Lokou, Dufourcq-Brana, Halimi-Falkowicz & Pascual (in press) ont en effet montré qu une technique engageante reposant sur un 22 REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

5 contenu verbal écrit s avère efficace dans le cas d envoi de courriers électroniques ou de courriers postaux. Dans ces travaux, plusieurs milliers d individus ont parfois été testés en quelques minutes. On peut également toucher un plus grand nombre de personnes par le biais de procédures engageantes. L efficacité de signatures de formulaires d engagement que l on peut diffuser à plus grande échelle a été mise en évidence par des travaux expérimentaux que ce soit pour le tri des déchets (Wang et Katzev, 1990), l incitation à faire de l exercice physique ou à opter pour des modes de transports qualifiés de «doux» (vélo, marche à pied) pour se rendre à l école (Girandola, Michelik & Joule, 2008). On a également montré que des panneaux publicitaires utilisant des formulations sémantiques engageantes affectent positivement des comportements de tris des ordures sur des aires d autoroutes (Girandola, 2007). OBJECTIFS DE LA RECHERCHE La recherche ci-après s inscrit dans ce nouveau paradigme de communication engageante. Afin d impliquer des salariés dans leur travail et de les rendre acteurs du fonctionnement et de l information interne dans l entreprise, une stratégie employant différents facteurs d engagement a été employée. Sa particularité résidait dans le fait qu elle était appliquée à des groupes d individus et non à des salariés pris un à un. A ce titre cette méthodologie par groupes pouvait être qualifiée de procédure de communication engageante conformément au principe méthodologique définit par Joule, Girandola et Bernard (2007). MÉTHODOLOGIE : L ENGAGEMENT AU SERVICE DE L ADHÉSION À UN PROJET D ENTREPRISE Le contexte organisationnel : Une entreprise industrielle aéronautique La recherche s est déroulée au sein de deux entités du Département AEROSPACE du Groupe SEGULA TECHNOLOGIES spécialisées dans le montage de tronçon d avions. Dans ces deux composantes travaillaient des chaudronniers, des ajusteurs, des peintres, aux côtés des équipes d encadrement, de qualité et de logistique L expérimentation s est déroulée sur une période d un peu plus d un an. Nous sommes intervenus sur le terrain à deux reprises pour proposer aux salariés de répondre à un questionnaire, après un bref exposé sur l objet de notre démarche. Nous avons travaillé en collaboration avec le service des Ressources Humaines, particulièrement avec la Responsable des RH du secteur d activités qui nous a permis de nous intégrer dans les équipes des deux sites industriels. Dans la période séparant nos interventions, des actions RH ont été mises en place sur le terrain, dans le cadre d un plan dit «plan global de progrès», destiné à améliorer la communication et la qualité au sein des deux unités. L objectif principal était de faire circuler un flux d informations qui renseigne les salariés sur la vie et l évolution de l entreprise, afin qu ils se sentent davantage impliqués dans leur travail et qu ils participent plus activement au bon fonctionnement de l organisation. PROCÉDURE EXPÉRIMENTALE : RELIER UN SALARIÉ À SES ACTES Le contexte industriel dans lequel nous avons agi est celui de la production. Il subit des contraintes de temps et de moyens (humains, matériels et financiers) que l entreprise cherche à optimiser en permanence, dans un souci de performance, de productivité et de compétitivité. Ce cadre professionnel ne nous a pas permis de mettre en place un protocole expérimental traditionnel qui généralement compare plusieurs conditions dont la condition contrôle dans laquelle aucun nouveau paramètre n est appliqué. Nous avons considéré et étudié l effectif dans son ensemble, les actions RH mises en place étant également destinées à tous. Ainsi, la méthode que nous avons envisagée est de type préexpérimentale (autrement appelée pré / post-test) ; elle consiste à évaluer le poids d un facteur que l on introduit dans une population spécifique. Afin de nous conformer aux principes de l engagement nous avons optés pour une méthodologie de répétition d actes préparatoires. Le premier acte préparatoire est représenté par le questionnaire proposé au début de l expérimentation, au temps T1. Il contient différents N 82 - OCTOBRE - NOVEMBRE - DÉCEMBRE

6 items qui portent sur le thème de la communication dans l entreprise ainsi que sur l implication affective et la satisfaction au travail des salariés Ce questionnaire avait préalablement été testé dans une autre structure du même groupe industriel (Grandjean, Meineri & Guéguen, 2010). À des fins méthodologiques, il nous a fallu suivre les évaluations de chaque salarié avant et après la mise en place des actions, soit à un an d intervalle, ce qui a nécessité de reconnaître les formulaires par un signe distinctif et anonyme. Pour ce faire, nous avons demandé à ce que chaque participant s identifie au moyen d un code alphanumérique personnel. En cas d oubli au temps T2, une précaution a été prise, le code a été inscrit sur une feuille glissée dans une enveloppe scellée par signature. Le salarié a eu le choix de conserver son enveloppe ou de nous la confier. Ce questionnaire comprenait des questions d ordre démographique propre à l entreprise (âge, type contrat, ancienneté ). Puis apparaissaient des questions ouvertes concernant l amélioration du panneau d affichage et le niveau estimé d information fournie par l entreprise. Ensuite, des échelles de mesure (9 pas numériques allant de 1] pas du tout d accord à 9] tout à fait d accord) de l implication affective et de la satisfaction au travail étaient formulées (Fierté d appartenir à l entreprise, sentiment d en être membre, importance de l entreprise pour soi, satisfaction à l égard du travail, de la carrière, plaisir à travailler ). Le deuxième acte préparatoire que nous souhaitons obtenir de la part des salariés est un changement d habitude lié à l arrivée d un nouvel élément dans leur environnement de travail. Il s agit de panneaux, supports applicatifs du «Management Visuel», qui affichent de nombreuses informations renseignant précisément sur la situation en cours de l usine. Ces panneaux ont été confectionnés conjointement avec le service RH et les responsables du site, chacun apportant son lot d informations en lien avec son activité. Les informations sont pour une grande majorité représentées par des indicateurs : suivi de l absentéisme et des accidents de travail côté RH, suivi des commandes et livraisons, côté production et qualité. Les salariés sont amenés à venir consulter les nouveaux panneaux et l un de nos objectifs est de faire en sorte qu ils les consultent de plus en plus fréquemment. Pour cela, il est nécessaire de disposer d informations actualisées régulièrement, ce en quoi se sont engagées les personnes chargées du suivi des données, la fréquence de mise à jour est majoritairement hebdomadaire, sinon mensuelle. De plus, l emplacement de l affichage des panneaux n a pas été choisi au hasard, tout près du lieu réservé à la pause-café, de sorte à faciliter l accessibilité aux nouvelles informations et à éveiller la curiosité des individus pour en prendre connaissance et les commenter publiquement. Avant l installation de ce nouvel affichage, il existait un panneau plus petit mais celui-ci ne présentait que quelques informations n apportant pas une vision d ensemble de la santé de l entreprise. C est la raison pour laquelle il fut décidé dans le cadre du Plan de Progrès de le reprendre entièrement. Le troisième acte préparatoire est également un nouvel évènement, la création d un journal d entreprise bimestriel, distribué à tous les salariés qui le découvrent accompagnant leur bulletin de paie et en divers lieux publics (salle de réunion-restauration, hall d accueil). Ce journal a pour vocation d informer sur les projets en cours et à venir dans l entreprise et de mettre en avant les expériences professionnelles positives vécues par une équipe de salariés, au travers de témoignages et photos illustrant les propos recueillis. Le quatrième acte préparatoire est une réplique du premier. Le questionnaire est à nouveau proposé, au temps T2, lors de notre deuxième intervention qui a eu lieu le 16 juin Certains nouveaux items, sous forme de questions ouvertes, portent sur les dernières modifications apparues dans l environnement des salariés, afin de constater si elles ont été acceptées ou rejetées (exemple : donner son avis sur le journal d entreprise). Sinon, les items se référant aux échelles attitudinales sont les mêmes qu au temps T1, vu les tests de comparaison que nous souhaitons effectuer. Ce questionnaire reprenait des items du questionnaire utilisé en T1 avec les questions d ordre démographique et les échelles de mesure de l implication affective et la de la satisfaction au travail. Une évaluation concernant le nouveau panneau et le journal interne était effectuée et tenait compte également d une mesure de la fréquence de la consultation et le type d information ayant le plus retenu leur attention. Une question proposant de formuler des améliorations au panneau d affichage et à la 24 REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

7 lettre mensuelle était faite de même qu une évaluation de la qualité globale informationnelle donnée par l entreprise. Dans cette procédure de «communication engageante», les quatre actes préparatoires décrits ci-dessus sont réalisés en respectant un certain nombre des facteurs situationnels engageants définis par Kiesler (1971) et Joule & Beauvois (1998). Le contexte de liberté est évoqué à plusieurs reprises : par oral au cours des exposés introduisant notre mission et par écrit au début de chaque questionnaire. Sans être évoqué, il est également présent de manière implicite, étant donné que les salariés sont libres d aller consulter les panneaux d affichage et de feuilleter le journal d entreprise, rien ni personne ne les contraint à le faire. De plus, un autre facteur extérieur permet d amplifier l engagement, la répétition de l acte, à la condition que les actes produits soient consistants entre eux. Pour notre part, nous incitons les salariés à accomplir une succession de quatre actes préparatoires. Qui plus est, deux d entre eux sont amenés à être répétés maintes fois, la consultation des panneaux à intervalle de temps régulier ainsi que la lecture du journal. Enfin, les actes réalisés sont relativement coûteux parce qu ils nécessitent que les salariés interrompent leurs tâches pendant quelques instants et visibles, dans le sens où ils ont un caractère public et irrévocable. En effet, les salariés se déplacent en groupe pour répondre au questionnaire et se retrouvent souvent à plusieurs pour regarder les affichages. En outre, ils remettent en main propre le questionnaire une fois rempli, ils ne peuvent donc pas revenir en arrière pour cette action. VARIABLES TESTÉES ET HYPOTHÈSES OPÉRATIONNELLES Les variables dépendantes V.D. comportementales cibles correspondent à l objectif final de la stratégie de «communication engageante» déployée ici : obtenir de la part des salariés des comportements au travail plus productifs et de meilleure qualité ainsi qu un taux d absentéisme moins fort. Les variables mesurées correspondent aux principaux indicateurs suivis par les responsables d équipe et des Ressources Humaines et affichés sur les panneaux d informations. Plus précisément, nous posons comme hypothèses que : H1a : Le taux de service des commandes gérées ainsi que l efficience du personnel dans les ateliers vont augmenter significativement entre la période avant T1 et la période après T1 (jusqu au mois de septembre 2009). H1b : Le retard moyen de livraison des commandes gérées (ou fiabilité des délais) ainsi le taux d absentéisme vont diminuer significativement entre la période avant T1 et la période après T1. De plus, nous examinons dans la période entre T1 et T2 un comportement particulier des salariés mettant en évidence un changement dans l intérêt qu ils portent à s informer sur la vie de leur usine. Il s agit de la fréquence de consultation des panneaux d affichage que les individus ont estimée dans les deux questionnaires. Nous supposons que : H2 : la fréquence de consultation des panneaux entre les temps T1 et T2 va augmenter significativement. Enfin, nous analysons une dernière variable comportementale qui ne concerne que la situation au temps T2 et qui représente la citoyenneté organisationnelle ( OCB ). Nous nous sommes basé sur la recherche de Paillé (2008) et avons retenu plusieurs items parmi ceux étudiés qui prennent en compte les dimensions de l altruisme, de l entraide et du civisme. En établissant un lien avec nos variables attitudinales, nous avançons que : H3 : Les comportements de citoyenneté organisationnelle sont significativement influencés par l implication affective et la satisfaction générale au travail. Les variables dépendantes V.D. attitudinales sont ainsi représentées par l implication organisationnelle dans sa dimension affective et la satisfaction générale au travail. Les 8 items qui constituent l échelle de mesure de l implication affective sont identiques à ceux d une recherche antérieure réalisée dans une autre unité de la même organisation (Grandjean, Meineri & Guéguen, 2010). Nous avons voulu examiner, dans la période d observation, l évolution de la moyenne des deux formes de l implication affective. Partant du postulat que l engagement dans un acte non problématique est susceptible de générer une modification sur le plan attitudinal, nous supposons que : H4 : L implication affective envers le Groupe («IAG») et l implication affective envers l usine N 82 - OCTOBRE - NOVEMBRE - DÉCEMBRE

8 («IAU») vont présenter des moyennes significativement supérieures à T2 comparativement à T1. La satisfaction générale au travail est évaluée au moyen de 2 items provenant du Job Diagnostic Survey JDS (Hackman & Oldham, 1975). Nous postulons ainsi que : H5 : La satisfaction générale au travail va présenter une moyenne significativement supérieure à T2 par rapport à T1. Enfin, nous avons évalué une dernière variable attitudinale, correspondant à la perception que les salariés ont d être informés sur les résultats de l entreprise. Les salariés seront certainement amenés à consulter les nouveaux panneaux mais la question que nous nous posons est de savoir si les informations affichées vont permettre aux salariés d être satisfaits de leur contenu et de s estimer suffisamment au courant de la situation de leur usine. Notre hypothèse est alors la suivante : H6 : Les salariés vont considérer être plus suffisamment informés à T2 qu à T1. RÉSULTATS Impact de l engagement sur la productivité des salariés et l implication Le nombre de salariés qui ont répondu au questionnaire s élève à 126 pour T1, ce qui représente un taux de participation moyen de 79 %, et à 123 pour T2, ce qui représente un taux de participation de 77 %. Nous considérons que ces taux sont satisfaisants, puisque nous intervenons dans un milieu de travail dont l objectif est d optimiser la productivité et de perdre le moins de temps possible dans la réalisation de tâches annexes. Le taux de service des commandes gérées entre T1 et T2 est un indicateur qui mesure la capacité à maîtriser les délais de livraison et donc témoigne du respect de l engagement pris par l entreprise sur les dates planifiées. Il correspond au nombre de commandes livrées à temps par rapport au nombre total de commandes reçues. La personne responsable de la logistique sur site suit ce paramètre selon une fréquence mensuelle. Nous avons comparé le taux de service moyen obtenu avant l introduction du premier acte préparatoire à T1 et le taux de service moyen obtenu après T1 jusqu au mois de septembre 2009, soit 3 mois après l introduction du dernier acte préparatoire. Le Tableau 1 présente les quantitatifs enregistrés au cours de ces deux périodes. Tableau 1 : Évolution du taux de service moyen de janvier-mai 2008 à juin 2008-sept Avant T1 Après T1 Commandes livrées à temps Commandes non livrées à temps Taux de service moyen 73.5 % 86.7 % Un test d indépendance met en évidence une différence très significative entre les deux situations : χ² = , p <.001. Nous en déduisons l existence d un effet notoire de la stratégie de «communication engageante» mise en œuvre entre les deux temps sur l amélioration du taux de service des commandes livrées. L hypothèse H1a est validée pour cet indicateur de performance. L efficience du personnel dans les ateliers mesure la capacité de l entreprise à maîtriser l efficacité de sa main d œuvre par rapport aux standards de temps. Il correspond ainsi aux temps prévus sur les temps passés, une valeur inférieure à 1 indique un dépassement des coûts prévus. Le responsable d atelier suit cet indicateur pour différents ilots de production selon une fréquence mensuelle. Nous avons comparé l efficience moyenne obtenue avant T1 et celle obtenue après T1 (jusqu à septembre 2009) en réalisant un test t pour échantillons indépendants. Il s avère que l efficience moyenne augmente entre les deux périodes de mesure, passant de 1.08 à 1.13, cependant cette progression ne se révèle pas significative : t (54) = -.776, p =.441. La stratégie de «communication engageante» que nous avons déployée ne semble pas manifester une influence déterminante sur cet indicateur de performance. La fiabilité des délais mesure la capacité de l entreprise à garantir les délais de livraison, si celle-ci s améliore, les dates annoncées au client deviennent de plus en plus crédibles. Il s agit de calculer le nombre moyen de jours de retard des livraisons prévues. Nous avons regroupé les commandes des deux clients principaux suivis par la responsable de la logistique et tout comme les deux indicateurs précédents, nous avons comparé le nombre moyen de jours de retard de livraison avant T1 et après T1. Entre les deux périodes, la moyenne de fiabilité des délais diminue de manière très significative, passant de à 4.31 : t (42) = 3.01, p =.005. L hypothèse H1b est ici vérifiée. 26 REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

9 Enfin, nous avons pris en compte un des indicateurs suivis par la responsable des Ressources Humaines, il s agit du taux d absentéisme calculé en pourcentage et mesuré tous les mois. Sur le même principe que précédemment, nous avons observé l évolution de ce taux de janvier à mai 2008 puis de juin à septembre Une différence significative entre les deux situations est observé (t (22) = 4.86, p <.001) : Le taux moyen d absentéisme passant de 5.53 % avant T1 à 3.27 % après T1. Les actions de communication menées sur le terrain ont un impact sur cet indicateur, ce qui confirme l hypothèse H1b. Impact de l engagement sur l intérêt porté par les salariés à la communication interne de l entreprise Les analyses comportementales que nous avons réalisées sont complétées par l étude de la fréquence de consultation des panneaux d affichage que les salariés ont rapportée à T1 et à T2. Nous supposons qu elle augmente nettement entre les deux temps, ce qui mettrait en avant l efficacité de la stratégie de «communication engageante» sur l attention croissante portée par les salariés à l égard des informations diffusées visuellement. Les résultats sont présentés sur le Tableau 2. Nous constatons une augmentation significative de la fréquence de consultation des panneaux (t (61) = 3.50, p <.001). Ce résultat semble révélateur d un changement d habitude de la part des salariés qui prennent le temps de se déplacer plus souvent pour découvrir les nouvelles données des indicateurs et les dernières informations sur l entreprise. L hypothèse H2 est bien validée. Tableau 2 : Fréquence de consultation mensuelle des panneaux d information entre T1 et T2 (N = 62) V.D. Moyenne Écart-type Fréquence consultation T Fréquence consultation T EFFETS DE L ENGAGEMENT SUR LES ATTITUDES DES SALARIÉS À L ÉGARD DE L ENTREPRISE Afin de vérifier la véracité des hypothèses H4, H5 et H6, nous avons effectué une analyse des moyennes de chaque attitude relative au travail entre T1 et T2 (voir tableau 3). Nous n observons aucune différence concernant l implication affective vis-à-vis de l une ou l autre cible ainsi que la satisfaction générale au travail entre les deux périodes de mesure. Nous constatons que les moyennes restent stables à travers le temps sans connaître de variations en lien avec la réalisation sur site des actes préparatoires et des actions de communication RH. Cela invalide les hypothèses H4, H5 et H6. ÉTUDE DE LA CITOYENNETÉ ORGANISATIONNELLE À T2 Nous nous sommes intéressés aux comportements de citoyenneté organisationnelle ou OCB parce qu ils jouent un rôle positif dans l organisation, en témoignant de la bonne volonté et de la motivation des salariés ainsi que du climat bienveillant et solidaire qui règne dans les équipes. Paillé (2008, p.146) écrit ainsi : «l in- Tableau 3 : Moyenne des attitudes retenues entre T1 et T2 (N = 82) Paire V.D. Moyenne Écart-type T Sig. (bilatérale) IAGMOY T1-T IAUMOY T1-T SGMOY T1-T EAI T1-T «IA» : implication affective envers le Groupe SEGULA («G») ou l usine («U»), 4 items par V.D. «SG» : satisfaction générale au travail, 2 items «EAI» : sentiment d être assez informé(e), 1 item N 82 - OCTOBRE - NOVEMBRE - DÉCEMBRE

10 fluence des comportements de citoyenneté sur l efficacité des organisations est une des raisons pour lesquelles ils sont appréciés et valorisés par les praticiens du management.» Dans le contexte particulier de notre recherche, nous allons étudier les relations existantes entre les attitudes professionnelles et les comportements de citoyenneté organisationnelle et nous verrons si, à l instar des nombreux travaux portant sur ce thème (Lepine, Erez & Johnson &, 2002 ; Organ & Ryan, 1995 ; Podsakoff, MacKensie, Paine & Bachrach, 2000), les variables psychologiques exercent une réelle influence sur ce type de comportements volontaires et bénéfiques, conformément à notre hypothèse H3. Au temps T2, les salariés ont ainsi renseigné 5 items caractérisant la citoyenneté organisationnelle. Cependant, nous avons écarté l un d entre eux, l item OCB4, suite au résultat de l analyse de fiabilité présentée dans le Tableau 4. La variable «OCBMOY» constitue donc la moyenne des 4 items OCB 1, 2, 3 et 5. Les analyses de corrélation et de régression multiple pas à pas décrites dans les Tableaux 5 et 6 mettent en évidence l importance des liens créés entre les différentes variables. Sur la base de ces éléments, il ressort que la citoyenneté organisationnelle moyenne est corrélée avec les 3 variables attitudinales de manière significative et selon la même intensité. En revanche, elle est expliquée majoritairement par l implication affective vis-à-vis du Groupe SE- GULA TECHNOLOGIES selon une contribution de 35 % et plus faiblement par la satisfaction générale au travail, à hauteur de 7 %. L implication affective vis-à-vis de la cible usine ne semble pas avoir d impact sur les comportements de citoyenneté. Cependant, en réalisant des régressions multiples pas à pas détaillées sur chaque item de l échelle OCB, il s avère que deux items de l implication affective envers l usine jouent un rôle non négligeable sur la citoyenneté selon la dimension qu elle représente et son orientation. C est ainsi que l item «Je ressens réellement les problèmes de l usine comme si c étaient les miens» explique le plus la variance de OCB2 (29 %) représentant la dimension de l entraide envers les collègues, et l item «Je me sens affectivement attaché(e) à l usine» contribue principalement à la variance de OCB5 (24 %) et de OCB3 (16 %) qui caractérisent la dimension de l altruisme et touchent également les individus. Par contre, l item OCB1 qui se rapporte au civisme et s oriente vers l organisation est expliquée essentiellement par un des items de l implication envers le Groupe «Cela me fait plaisir de parler de SEGULA avec des gens de l extérieur» (20 %). Nous déduisons de ces derniers résultats que la cible de l implication affective a une influence sur la nature des liens formés. Ainsi, lorsqu elle est globale, l implication affective prédit le plus la citoyenneté orientée vers l organisation (civisme), et lorsque la cible est locale, l implication affective prédit davantage la citoyenneté orientée vers l entité de proximité, ici l usine (entraide et altruisme). Tableau 4 : Résultats de l analyse de fiabilité de l échelle OCB à T2 Item Moyenne de l échelle * Variance de l échelle * Alpha de Cronbach * OCB1 «J assiste à des manifestations professionnelles pour lesquelles ma présence est encouragée mais pas formellement exigée» OCB2 «Il m arrive d agir en tant que conciliateur lorsque des collègues sont en désaccord» OCB3 «Je donne volontairement de mon temps pour aider des collègues qui rencontrent des difficultés dans leur travail» OCB4 «Plutôt que de voir le côté positif de mon entreprise, j ai tendance à voir ce qui ne va pas» OCB5 «Je pèse mes actes avant de faire quoi que ce soit dans le travail qui pourrait affecter les personnes avec lesquelles je travaille» * en cas de suppression d un élément. 28 REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

11 Tableau 5 : Matrice de corrélation entre OCB et les variables attitudinales à T Citoyenneté organisationnelle moyenne «OCBMOY» - 2. Implication affective moyenne envers le Groupe «IAGMOY».59 * - 3. Implication affective moyenne envers l usine «IAUMOY».58 *.77 * - 4. Satisfaction moyenne au travail «SGMOY».58 *.65 *.58 * - Moyenne Ecart-type Tableau 6 : Résultats des calculs de régression multiple pas à pas sur OCB à T2 variable R² F β standardisé IAGMOY *.589 * SGMOY *.350 * * p =.000. DISCUSSION La stratégie de «communication engageante», développée sur les deux sites industriels de l entreprise, apporte des résultats intéressants, sur le plan comportemental. La procédure s est basée sur l implémentation de quatre actes préparatoires, étroitement liés aux actions mises en place par le service des Ressources Humaines dans le cadre du Plan de Progrès. Ce programme était destiné à améliorer directement la communication visuelle et indirectement la performance au sein de l entreprise. Ainsi, outre les deux questionnaires sollicitant une participation ponctuelle, les salariés ont été amenés à consulter régulièrement des panneaux d informations installés près des ateliers de production et à parcourir un journal d entreprise de parution bimestrielle. Nous avons comparé les moyennes d un certain nombre de variables sur deux périodes de temps, celle avant les interventions de janvier à mai 2008 (T1), celle pendant et après les interventions, de juin 2008 à septembre 2009 (3 mois après T2), périodes que nous avons nommées «avant T1» et «après T1». Entre ces deux temps, il s avère que de réels effets positifs sont observés sur les indicateurs principaux suivis par les responsables d équipe. En effet, les indicateurs propres aux délais de livraison, représentés par le taux de service et la fiabilité des délais, connaissent une amélioration forte et significative imputable à l implémentation de la technique engageante. Le taux de service affiche ainsi une nette progression passant de 73 % à 87 % tandis que le nombre moyen de jours de retard de livraison chute de 16 à 4 jours. En revanche, la «communication engageante» n agit pas sur l efficience de la maind œuvre dans les ateliers. Dans l intervalle de temps expérimental, sa valeur moyenne reste stable autour de 1.10, ce qui, demeure satisfaisant puisque supérieur au seuil critique de Les actions de communication mises en place sur le terrain ne permettent donc pas d améliorer les durées de réalisation du travail par rapport aux durées standardisées prévues. Cela ne nous surprend pas, car si l on veut intervenir sur l optimisation de la durée effective du travail, il faut davantage s intéresser aux pratiques de production en cours dans l usine et favoriser les bonnes pratiques, celles dont l application est rendue simplifiée et qui font gagner du temps. Notre objectif principal de recherche ne s inscrit pas dans ce cadre. Toutefois, le système de challenges mensuels initié au début de l année 2009 s en rapproche, car il cherche à inciter les salariés à émettre des suggestions pour améliorer le processus de production et l environnement de travail. Grâce à ce principe, des idées pertinentes peuvent contribuer à établir de meilleurs procédés opérationnels. Cependant, nous n avons pas eu la possibilité de mesurer les effets concrets de ce système sur les comportements des salariés, il aurait fallu prolonger la période d observation et comparer les données actuelles à celles de l année passée. Tout comme les indicateurs de performance liés aux délais, le taux d absentéisme moyen suivi par la responsable RH connaît une amélioration significative entre les temps avant T1 et N 82 - OCTOBRE - NOVEMBRE - DÉCEMBRE

12 après T1. On confirme en cela un travail de Joule (1994) lequel avait montré que des adultes en formation étaient moins souvent absents si une stratégie de responsabilité de contrôle décisionnel leur était laissée. VERS UNE GESTION DE LA COMMUNI- CATION INTERNE ENGAGEANTE Notre recherche et les résultats obtenus trouvent un intérêt managérial évident et invitent à se poser des questions sur la méthodologie que doit employer le service des ressources humaines et les différents acteurs du management de la production et des salariés pour renforcer la productivité et l adhésion à un projet d entreprise. Nous retenons que la réalisation d actes préparatoires engageants liée à la mise en place d actions RH portant sur la communication et la circulation d informations sur la situation de l entreprise contribue fortement à rendre plus performants les comportements professionnels des salariés liés au respect des délais de livraisons. Nos résultats viennent compléter les travaux de Lacoursière, Fabi, St-Pierre et Arcand (2004) qui, de leur côté, ont montré que la pratique RH correspondant à la diffusion de l information permet de façon significative de diminuer le taux de départs volontaires des employés, d améliorer la productivité ainsi que le taux de rendement de l actif par rapport à la situation du marché. La valeur ajoutée primordiale de notre expérimentation repose sur l introduction de l engagement par les actes lors de la mise en pratique de mesures initiées par le service des Ressources Humaines sur deux unités de production du Groupe. Entre les deux périodes de mesure, les salariés qui ont participé à l étude annoncent qu ils consultent plus fréquemment les panneaux d affichage et de la sorte prennent davantage connaissance de l évolution des indicateurs de performance et RH ainsi que des dernières informations concernant l entreprise et portant sur des changements dans l organisation, sur les activités du comité d entreprise, ou autres. Ce comportement dynamique qui consiste à faire en toute liberté la démarche d aller se renseigner et qui se renouvèle au fil du temps présente un caractère engageant et procure aux salariés intéressés le statut d «acteur», principe fondamental du paradigme de la «communication engageante». D une part, ils apportent leur propre contribution à l élaboration des supports visuels en donnant leur avis, en proposant des idées d améliorations par deux fois (par l intermédiaire de questions ouvertes sur les questionnaires) et en témoignant de leurs expériences de travail positives pour le journal d entreprise. D autre part, en visualisant sur les graphes des indicateurs les progrès faits en matière de productivité et de qualité, ils s approprient les résultats reflétant la valeur de leur travail et sont encouragés à poursuivre dans leurs efforts. Le fait de passer du statut de récepteur à celui d acteur face à la diffusion d informations est essentiel car il éveille chez les salariés un sentiment de responsabilité personnelle. Comme le décrit Guéguen (2002, p ), l engagement produit par les actes préparatoires successifs activerait un tel sentiment et expliquerait la production de comportements ultérieurs persistants dans le temps. Ainsi, plus les salariés se sentent responsables des résultats obtenus au sein de l entreprise, plus ils se donneront les moyens de continuer si ceux-ci s avèrent satisfaisants ou de faire mieux dans le cas contraire. POUR UNE COMMUNICATION INTERNE ENGAGEANTE De fait, les résultats de cette recherche et des travaux menés dans les organisations présentés en première partie de cet article montrent que les objectifs d intégration de l information et des projets de l entreprise par les salariés doivent peut-être moins porter sur les processus de perception, de compréhension et de circulation des informations et plus faire intervenir les salariés dans les relais de circulation et dans les contenus. Présenter l information ne suffit pas et le salarié doit se sentir impliquer dans cette production de l information pour que l objectif soit atteint. Les recherches qui examinent les effets engendrés par des pratiques de Ressources Humaines de forte implication ( High-Involvement Human Resources Practices ) mettent en évidence un certain impact qu elles exercent sur des variables comportementales et attitudinales comme l intention de quitter l entreprise, des comportements de citoyenneté organisationnelle, l implication organisationnelle, la percep- 30 REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

13 tion de justice procédurale, etc. Paré et Tremblay (2007) montrent ainsi que l intention de quitter l entreprise est significativement moins forte lorsque le travail réalisé est reconnu, lorsque les salariés perçoivent qu ils ont suffisamment d opportunités pour développer leurs compétences et qu ils sont régulièrement informés sur les affaires et qu ils se sentent écoutés. Mais les auteurs insistent sur le fait que ces pratiques RH, en particulier celle du partage de l information, ne sont efficaces que si les employés prennent conscience de leur existence et s ils sont suffisamment intégrés dans le processus de prise de décision et d initiative. C est effectivement sur ce point précis que le concept de l engagement prend toute son importance en faisant participer activement les salariés, de sorte à ce qu un lien fort puisse se créer durablement entre eux et leurs actes. Sur le plan attitudinal, la technique engageante que nous avons organisée n entraîne pas d évolutions particulières entre les deux situations T1 et T2. En effet, les attitudes mesurées n ont pas été influencées par la stratégie de «communication engageante» et les faibles fluctuations qu elles ont subies proviennent certainement de circonstances extérieures n ayant aucun lien avec l application de la procédure. Nous sommes en présence d actes non problématiques, c est-à-dire qui ne contrarient pas nos convictions, et dans ce cas, les effets générés par l engagement touchent le plus souvent et le plus fortement les comportements plutôt que les cognitions, ce que, rappelons-le, Joule et Beauvois (1998 ; 2002) soutiennent clairement. Les effets produits par une situation engageante mettant en scène des actes consistants se traduisent en général par un renforcement des attitudes, or les résultats que nous obtenons montrent que les variables choisies restent globalement constantes à travers le temps. Nos observations ne sont pas en contradiction avec ce principe fondamental de la théorie de l engagement. Kiesler (1971), en rapportant la recherche qu il a effectuée avec ses collaborateurs auprès de jeunes femmes militant en faveur du contrôle des naissances dans des écoles supérieures, décrit ce qu il appelle l «effet boomerang». Les individus engagés dans un certain cours d action résistent mieux aux contre-propagandes ou aux attaques idéologiques et peuvent même rendre plus extrêmes leurs attitudes initiales en lien avec leurs actions. Dans la présente expérimentation, nous avons mesuré les attitudes des salariés avant et après plusieurs interventions de terrain, la communication qui a été développée par la circulation d informations diverses sur l organisation ne s oppose nullement aux pensées et croyances des travailleurs, aucun message contre-attitudinel ou provocateur n a été diffusé publiquement. L étude menée n a pas consisté en une attaque idéologique, les salariés ont exprimé librement leurs opinions sans se sentir menacés. Cela pourrait expliquer l absence de variations dans les moyennes attitudinales entre les deux périodes d observation. La stratégie de communication réalisée dans un environnement engageant et non agressif a permis de maintenir les niveaux moyens d implication affective et de satisfaction des salariés. Pour finir, nous examinons plus en détail la situation au temps T2 et les relations créées entre les attitudes professionnelles. Dans la première expérimentation, nous avons mis en évidence la corrélation forte entre satisfaction et implication, mettant en avant l intérêt de considérer ces deux paramètres pour définir une attitude générale relative au travail, comme l ont fait précédemment Paillé (2005) et Harrison et al. (2006). Dans cette expérimentation, nous confirmons à nouveau l importance du lien entre les deux variables psychologiques. La corrélation se révèle en effet positive et significative, selon un coefficient égal à.63 entre la satisfaction moyenne au travail et l implication affective moyenne envers l usine et.65 en considérant l implication affective moyenne envers le Groupe. Les valeurs obtenues sont du même ordre de grandeur que ceux provenant de différentes méta-analyses (Mathieu & Zajac, 1990 ; Meyer et al., 2002 ; Harrison et al., 2006). En poursuivant l analyse des données, il se trouve qu un facteur supplémentaire intervient également pour prédire l implication affective, il s agit de la variable «être assez informé» («EAI») qui joue un rôle certes plus modéré mais tout de même significatif sur l attachement des salariés vis-à-vis de leur employeur. Ainsi, non seulement la satisfaction moyenne au travail exerce une forte influence sur l implication affective moyenne mais la pratique de Ressources Humaines permettant une meilleure transmission de l information dans l entreprise apporte également sa contribution dans cette relation. Nous constatons que ce résultat rejoint celui décrit par Tremblay et al. (2000) lesquels soutiennent que la pratique RH du partage de N 82 - OCTOBRE - NOVEMBRE - DÉCEMBRE

14 l information favorise de façon déterminante l implication affective. RÉFÉRENCES DOLIN, D., & BOOTH-BUTTERFIELD, S. (1995). Foot-in-the-door and cancer prevention. Health Communication, 7, FESTINGER, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford University Press. GRANDJEAN, I., MEINERI, S. & GUÉGUEN, N. (2010). Effet comportementaux et attitudinaux d une procédure de Pied-dans-la-porte en entreprise. Psychologie du travail et des organisations, 16, GIRANDOLA, F. (2007). Persuasion et engagement : pour une communication engageante. Colloque Trente années de psychologie sociale avec Jean-Léon Beauvois: Bilan & Perspectives, Paris, juin GIRANDOLA, F., MICHELIK, F., & JOULE, R.-V. (2008). Promouvoir la pratique physique chez les étudiants : communication et communication engageante. 4 ème Journées de la prévention INPES, avril, Paris (France). GUÉGUEN, N. (2002). Psychologie de la manipulation et de la soumission. Paris: Dunod. GUÉGUEN N., JOULE R. V., FISCHER-LOKOU J. DU- FOURCQ-BRANA M., HALIMI - FALKOWICZ, S., & PAS- CUAL A. (in press). I m Free but I ll Comply With Your Request: Generalization and Multidimensional Effects of the Evoking Freedom Technique. Journal of Applied Social Psychology. HACKMAN, J. R., OLDHAM, G.R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60(2), HARRISON, D. A., NEWMAN, D.A., ROTH, P.L. (2006). How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management Journal, 49(2), JOULe, R.-V. (1994). Trois applications de la théorie de l engagement. In G. Guingouain, F. Le Poultier (Ed.), A quoi sert aujourd hui la psychologie sociale? (pp ). Rennes: Presses Universitaires de Rennes. JOULE, R.-V., BEAUVOIS, J.-L. (1998). La soumission librement consentie. Paris: P.U.F. JOULE, R.-V., BEAUVOIS, J.-L. (2002). Petit traité de manipulation à l usage des honnêtes gens. Grenoble: P.U.G. JOULE, R.V., GIRANDOLA, F. & BERNARD, F. (2007). How can people be induced to willingly change their behavior? The path from persuasive communication to binding communication. Social & Personality Psychology Compass, 1, KIESLER, C. A. (1971). The psychology of commitment. Experiments linking behavior to belief. New York: Academic Press. KIESLER, C. A., SAKUMURA, J. (1966). A test of a model for commitment. Journal of Personality and Social Psychology, 3, LACOURSIÈRE, R., FABI, B., St-PIERRE, J., ARCAND, M. (2004). Impacts de la GRH sur différents indicateurs de performance : résultats d une étude empirique en contexte de PME manufacturières. Communication présentée au Congrès de l Association de Gestion des Ressources Humaines (AGRH). Actes du Congrès, Tome 1, p , Montréal, Canada. LEPINE, J., EREZ, A., & JOHNSON, D., (2002). The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: a critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, LEWIN, K. (1947). Group decision and social change. In E. Swanson, T.M. Newcomb, E.L. Hartley (Ed.), Readings in social psychology (pp ). New York: Holt. LOUCHE, C., LANNEAU, C. (2004). Effets à long terme de l engagement dans une organisation industrielle. Psychologie du travail et des organisations, 10, MATHIEU, J. E., ZAJAC, D.M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108(2), MEYER, J. P., STANLEY, D.J., HERSCOVITCH, L., TOPOLNYTSKY, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A metaanalysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, ORGAN, D., RYAN, K., A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behaviour. Personnel Psychology, 48, PAILLÉ, P. (2005). La fidélité au travail: Éléments conceptuels sur la relation employé-organisation. Gestion 2000, 6, PAILLÉ, P. (2008). Citoyenneté, engagement, satisfaction et implication en contexte organisationnel. Revue européenne de psychologie appliquée, 58, PARÉ, G., TREMBLAY, M. (2007). The Influence of High-Involvement Human Resource Practices, Procedural Justice, Organizational Commitment, and Citizenship Behaviors on Information Technology Professionals Turnover Intentions. Group & Organization Management, 32(3), PODSAKOFF, P., MACKENSIE, S., PAINE, J., BACHRACH, D., (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26 (3), TREMBLAY, M., GUAY, P., SIMARD, G. (2000). L engagement organisationnel et les comportements discrétionnaires : l influence des pratiques de gestion des resosurces humaines. Montréal: CIRANO (Série Scientifique). WANG, T. H., KATZEV, R.D. (1990). Group commitment and resources conservation: two field experiments on promoting recycling. Journal of Applied Social Psychology, 20, REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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