HEC MONTRÉAL. La qualité des relations employés supérieur et l engagement organisationnel

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1 1 HEC MONTRÉAL La qualité des relations employés supérieur et l engagement organisationnel Par Elena Stoeva Science de la gestion Livre Août 2006 Elena Stoeva, 2006

2 ii Remerciements Le chemin de la rédaction d un livre est long et difficile. Si bien que la réussite de la rédaction d un livre n est possible qu avec l appui de personnes inestimables. La première personne à qui j aimerais offrir mes remerciements est ma directrice, Mme Estelle Morin. Merci pour votre soutien, pour vos conseils intelligents; merci pour votre confiance en mes aptitudes, pour m avoir encouragée dans les périodes difficiles et merci, surtout, de m avoir toujours transmis votre esprit positif. En outre, je vous remercie pour la chance que vous m avez donnée de faire partie de votre équipe et de participer à la recherche pour le CRDA. Je voudrais aussi remercier Karine Pouliot du Centre d aide en français Langue et rédaction scientifique, qui m a beaucoup aidée à comprendre comment rédiger un livre. Je tiens également à remercier ma fille, Alexandrina, et mon mari, Vladimir, pour leur soutien constant et pour leur compréhension énorme pendant le temps passé à mon livre. Chère Ally, je te remercie beaucoup de ton amour exceptionnel. Cher Vlado, je te remercie énormément pour le courage que tu me donnes à tout moment. Aussi, je remercie beaucoup à ma mère Lidia. Enfin, je voudrais dire que je suis très heureuse d être entourée de personnes pareilles qui m ont permis de mener à bien la rédaction de mon livre. C était un défi pour moi, après mes années d expérience pratique dans la gestion, de réaliser un apprentissage universitaire et scientifique. Je suis très contente d avoir eu la chance de faire ma maîtrise à HEC Montréal.

3 iii Sommaire La qualité de l engagement des employés, notamment envers l organisation, relève d un domaine prometteur pour la recherche. En effet, améliorer l efficacité des employés et leur capacité à atteindre les résultats désirés au sein d une organisation est devenu un facteur important pour la réussite des entreprises. Le sujet de ce livre est d observer les quatre formes de l engagement organisationnel (affectif, normatif, de continuité «manque d alternative» et de continuité «grands sacrifices») de l employé. Plus précisément, le but est de tester l impact du type de supervision sur ces formes d engagement. Les recherches et les théories que j ai étudiées m ont permis d émettre mes quatre hypothèses selon lesquelles l augmentation de l efficacité de la relation entre l employé et son plus proche superviseur amène un renforcement de l engagement organisationnel de l employé au travail. Pour tester mes hypothèses, j ai adopté une méthodologie par questionnaire. Les résultats que j ai obtenus ont confirmé les deux premières hypothèses concernant l engagement affectif et l engagement normatif. Par contre, les deux autres relatives à l engagement de continuité «manque d alternative» et à l engagement de continuité «grands sacrifices» n ont pas été corroborées. À la suite de mes analyses, je peux conclure que le type de supervision et, en particulier, la création d une relation efficace entre l employé et son plus proche superviseur influence positivement l engagement organisationnel de l employé. En fait, cette relation renforce la performance de l employé au travail et, par conséquent, la performance de l entreprise. Je crois qu avec ce livre, je contribue à la compréhension des notions concernant l engagement organisationnel. De plus, j ai fourni des pistes de

4 iv recherches futures en ce qui a trait à l observation de la relation entre le type de supervision et l engagement organisationnel. Je suggère aux gestionnaires de penser aux moyens d améliorer l engagement organisationnel de leurs employés en adaptant leur type de supervision afin d accroître la performance de l entreprise. Puisqu il s agit d un facteur indispensable pour la prospérité des organisations dans cette époque de forte compétition, les chercheurs, tout comme les gestionnaires, gagneraient à y réfléchir.

5 v Table des matières Remerciements ii Sommaire iii Table des matières v Liste des tableaux et des figures vii Introduction 2 Chapitre CADRE THÉORIQUE Engagement organisationnel Modèle de Meyer et Allen (1991) L attachement à l organisation Les coûts associés à un départ de l organisation L obligation morale de demeurer au sein de l organisation Description du modèle de l engagement organisationnel de Meyer et Allen (1991) Mesure de l engagement organisationnel Les relations entre supérieurs et subordonnés La théorie de la relation supérieur-subordonné (Leader Member Exchange) L échelle de la relation supérieur-subordonné Le rapport entre l engagement organisationnel et la relation entre le superviseur et ses subordonnés Problématique de la recherche Modèle de l analyse Les hypothèses 31 Chapitre MÉTHODOLOGIE Le choix de l organisation La présentation de l organisation étudiée Étude par questionnaire Le profil des répondants 38

6 vi 2.5 Mesure et analyse des variables Mesure de la variable indépendante Mesure de la variable dépendante Analyse des variables dépendantes Choix des analyses Analyse factorielle Analyse corrélationnelle et régression linéaire Analyses descriptives 46 Chapitre ANALYSE DES RÉSULTATS ET DES HYPOTHÈSES Analyse des statistiques descriptives des variables dépendantes et de la variable indépendante Engagement affectif Engagement normatif Engagement de continuité La relation entre le supérieur et l employé Analyse liée aux hypothèses L engagement affectif Hypothèse Présentation des résultats Analyse des résultats L engagement normatif Hypothèse Présentation des résultats Analyse des résultats L engagement de continuité manque d alternatives Hypothèse 3a Présentation des résultats Analyse des résultats L engagement de continuité grands sacrifices Hypothèse 3b Présentation des résultats Analyse des résultats 67 Chapitre DISCUSSION 68 Conclusion 79 Bibliographie 83 Annexe 1 96

7 vii Annexe Liste des tableaux et des figures Tableau : Définition de l engagement organisationnel J ai modifié la présentation de ce tableau pour qu il se lise mieux 10 Tableau 2.4 A : Âge et sexe des répondants 39 Tableau 2.4 B : Années de service accumulées au CRDA 40 Tableau : Les énoncés 41 Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs de l engagement affectif 48 Tableau 3.1.1a : La fréquence des indicateurs de l engagement affectif 49 Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs de l engagement normatif 51 Tableau 3.1.2a : La fréquence des indicateurs de l engagement normatif 51 Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs de l engagement de continuité 53 Tableau 3.1.3a : La fréquence des indicateurs de l engagement de continuité 54 Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs du type de supervision 55 Tableau 3.1.4a : La fréquence des indicateurs du type de supervision 56 Tableau 3.2 : Qualité de représentation 58 Tableau 3.2a : Matrice des composantes (a) 58 Tableau 3.2b : Moyenne (M), écarts-types, corrélations de Pearson et indices de cohérence interne des variables 59 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement affectif avec le facteur de la relation supérieur subordonné 61 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement normatif avec le facteur de la relation supérieur-subordonné 63 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement de continuité manque d alternatives avec le facteur de la relation supérieur-subordonné 65 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement de continuité grands sacrifices avec le facteur de la relation supérieur-subordonné 66 Figure : Les perspectives attitudinales et comportementales de l engagement organisationnel (Meyer et Allen, 1991, p. 63) 15 Figure 1.5 : Modèle d analyse 31

8 1 À ma mère Lidia

9 2 Introduction Dans ce monde en perpétuelles mutations technologiques, les organisations sont toujours confrontées à la menace croissante de la concurrence nationale et internationale 1 (traduction libre, Truckenbrodt, 2000). Dans le contexte actuel de la mondialisation, le marché international est très compétitif et les entreprises cherchent continuellement à améliorer leur performance et leur stabilité. Dans ce contexte, les employés peuvent donner à l entreprise une bonne valeur ajoutée pour son succès et sa stabilité. Par ailleurs, Statistique Canada indique que le taux de natalité pour l année 2003 est de 10,5 %. Il s agit du taux le plus faible des 30 dernières années. De plus, 12,8 % de la population est constituée de personnes âgées. Ces données montrent que le Canada fait face à un vieillissement de sa population. Aussi, le pourcentage de la main-d uvre a diminué et il se pourrait qu il diminue encore plus avec le départ à la retraite des baby-boomers. Par conséquent, il sera important de planifier la quantité de main-d uvre canadienne qui sera nécessaire dans les prochaines années. De ce fait, les pratiques de gestion commencent lentement à s orienter vers l attraction et la rétention de l employé. D un autre côté, sur la base de mon expérience de 10 ans comme gestionnaire, je suis convaincue que certaines caractéristiques sont requises chez l employé pour la prospérité de l organisation. Une personne qualifiée peut stabiliser et augmenter la performance de l organisation. Cependant, pour arriver à avoir des employés de qualité, il faudrait par exemple mettre l accent sur l attraction et la fidélisation du personnel. Le problème est de connaître les moyens associés à l attraction et à la rétention de l employé. 1 «Business organizations are always faced with the increasing threat of domestic and global competition in this fast-changing technological world.»

10 3 L engagement organisationnel apparaît comme le meilleur élément de prédiction de la stabilité de l employé pour plusieurs raisons. Récemment, des chercheurs se sont intéressés à l engagement organisationnel. Ils ont découvert que ce facteur influence directement les résultats finaux de l entreprise en améliorant, notamment, la performance au travail (Hunt et Morgan, 1994). En fait, les employés qui manifestent un fort engagement organisationnel performent plus dans leur travail (Porter et collab., 1974). De plus, ils se reconnaissent davantage dans les buts et les valeurs de l organisation (Buchanan, 1974, dans Samad, 2005). Donc, les individus fortement engagés dans les buts d une organisation et qui consacrent beaucoup d énergie à l atteinte de ces buts sont disposés à rester avec l organisation afin d aider à la réalisation d objectifs plus considérables 2 (traduction libre, Porter et collab., 1974, p.604). Depuis 1960, l engagement de l employé est un concept important pour les chercheurs et même pour les gestionnaires (Suliman et Iles, 2000). La nature de l engagement définit le rapport entre un employé et une autre entité (Meyer et Allen, 1997). Le plus souvent, cette nature de l engagement est conceptualisée en termes d'attachement des employés à leur employeur, mais cette relation peut aussi avoir d'autres cibles, comme un service ou un superviseur (Fedor et collab., 2006). Étant donné l importance de l engagement organisationnel, de nombreux auteurs ont étudié ce concept, dont Meyer et Allen qui, en 1991, ont développé un modèle tridimensionnel de l engagement de l employé. De plus, ils ont constaté que ces trois dimensions se développaient différemment (Meyer, Allen et Smith, 1993). La première dimension, l engagement affectif, représente l attachement émotionnel de l employé. La deuxième dimension, 2 «It is predicted, that individuals highly committed to organization s goals to devote a great deal of energy toward those ends would be inclined to remain with the organization in an effort to assist in the realization of such highly valued objectives.»

11 4 l engagement de continuité, est liée aux coûts trop élevés associés au départ éventuel de l employé. La troisième dimension, l engagement normatif, correspond à l obligation morale de l employé envers l organisation. Dans tous les cas, l engagement organisationnel est associé à l intention de garder son emploi et, par conséquent, à la stabilité du personnel. Il est donc essentiel que les gestionnaires développent l engagement de leurs employés pour que ces derniers aient l intention de rester à leur emploi. En réalité, il existe un bon nombre de caractéristiques organisationnelles et personnelles qui peuvent influencer la qualité de l engagement organisationnel de l employé. Par exemple, les employés développent le sens de l engagement organisationnel quand ils ont un attachement à leurs gestionnaires (Lee, 2004). Il s agit d un acte de réciprocité dans une relation entre l employé et le gestionnaire (Graen et Uhl-Bien, 1995). C est pourquoi il serait utile pour un superviseur de développer et d encourager les communications efficaces avec ses subordonnés (Truckenbrodt, 2000), car la qualité de cette relation influence l attitude de l employé et le climat au travail (Tierney, 1999). Dans le cadre de notre livre, cette relation supérieursubordonné est expliquée par la théorie du Leader Member Exchange (LMX) de Graen et Uhl-Bien (1995). Le terme «relation supérieur-subordonné» sera utilisé à la place du terme anglais «LMX». En fait, Tierney (1999) considère que la relation supérieur-subordonné est associée positivement avec la performance de l employé et peut avoir différents impacts : (1) un fort engagement organisationnel (Nystrom, 1990); (2) une meilleure satisfaction de l employé vis-à-vis de son superviseur (Duchon, Green et Taber, 1986); et (3) un meilleur niveau de performance (Liden, Wayne et Stilwell, 1993). Surtout, la relation supérieur-subordonné joue un rôle de médiation entre le type de supervision et l engagement de l employé (Lee, 2004).

12 5 En effet, le superviseur est la personne centrale dans la relation avec ses subordonnés. Par conséquent, il doit être conscient de la manière dont il traite ses subordonnés afin d avoir une relation ayant un potentiel d intérêt pour les échanges interpersonnels (Truckenbrodt, 2000). De plus, il doit créer une relation unique avec chacun de ses subordonnés (Graen et Uhl-Bien, 1995). Bref, il existe un rapport entre la relation supérieur-subordonné et l engagement organisationnel (Settoon, Bennett et Liden, 1996). Ce rapport me laisse supposer qu en améliorant la qualité de la relation supérieursubordonné, il est possible d accroître l engagement de l employé. Par conséquent, il m est apparu pertinent d observer le rapport entre la relation supérieur-subordonné et l engagement organisationnel, et de présumer que le type de supervision peut avoir un impact sur l engagement organisationnel. Objectifs du livre Le but de ce livre est de vérifier l existence de relations entre les formes d engagement organisationnel et les relations supérieur-subordonné. En fait, je veux attirer l attention des gestionnaires sur la possibilité qu ils ont d influencer l engagement organisationnel de leurs employés par leur type de supervision, de manière à renforcer la stabilité de l employé et à augmenter la performance de l entreprise. Ainsi, ce livre traitera de l importance de la relation entre le type de supervision et l engagement organisationnel. Plus précisément, je m intéresserons à la limitation de l engagement organisationnel par le type de supervision. Bien qu il n y ait pas beaucoup de recherches qui observent la relation entre le type de supervision et l engagement organisationnel, et que la plupart d entre elles examinent ce type d engagement comme une seule variable, il a été jugé important d envisager les trois formes de l engagement organisationnel comme trois variables séparées, car celles-ci pourraient produire des résultats différents. La méthodologie utilisée pour ce livre consiste en une étude sur le

13 6 terrain à l aide d un questionnaire de type Likert. Les hypothèses qui ont été soumises à l examen concernent la relation entre l employé et son superviseur, qui est corrélée positivement avec : (1) l engagement affectif, (2) l engagement normatif, (3) l engagement de continuité grands sacrifices et (4) l engagement de continuité manque d alternatives de l employé au travail. Plan du livre Le présent livre est organisé en quatre chapitres. Le chapitre 1 décrit son cadre théorique. Il s agit d une explication des deux théories adoptées pour atteindre les objectifs de ce livre. La section 1.3 explique le rapport entre ces deux théories et expose la pertinence et l importance de ce rapport. À la fin de ce chapitre, le modèle de recherche est présenté, ainsi que la problématique et les hypothèses. Le chapitre 2 présente la méthodologie de cette étude. Quant au chapitre 3, il contient les analyses des résultats obtenus et les vérifications des hypothèses de ce livre, tandis que le chapitre 4 présente la discussion ainsi que les limites et les pistes de recherche de ce livre. Enfin, la conclusion constitue une synthèse complète de cette recherche.

14 7 Chapitre 1 1. CADRE THÉORIQUE Au début des années 80, les chercheurs ont commencé à montrer un certain intérêt pour l engagement au travail (Meyer et Allen, 1997). De plus en plus de gestionnaires découvraient l importance d avoir des employés engagés dans leur travail et envers leur employeur (Meyer et collab., 2004). Pour eux, l engagement organisationnel est devenu un facteur crucial du succès de l entreprise, car il peut retenir les employés qualifiés au sein de l organisation. Ainsi, la question est de savoir comment le gestionnaire peut gérer l engagement organisationnel de l employé. Il semble qu il y aurait un lien entre l engagement organisationnel et la relation supérieur-subordonné (Schyns et collab., 2005 ; Hofmann et Morgeson, 1999), voire des rapports significatifs entre eux (Gesthner et Day, 1997). En fait, ce lien pourrait être une possibilité d augmenter l engagement organisationnel de l employé. Il serait donc intéressant d examiner l impact du type de supervision sur l engagement organisationnel. Le type de supervision pourrait constituer un levier pour augmenter l engagement organisationnel de l employé. Des recherches ont été effectuées dans les bases de données de PsycArticles 3 et de Proquest 4, et les résultats obtenus permettent de conclure qu il y a peu d articles rapprochant les relations utiles entre le supérieur et le subordonné et l engagement organisationnel, association constituant le sujet du présent livre

15 8 Par exemple, avec les mots-clés «engagement organisationnel 5» et «supervision 6» et avec la précision «abstract» dans la base de données de PsyArticles, on obtient seulement trois articles pour les années et quatre pour En effectuant une recherche encore plus proche du sujet de ce livre, par exemple avec les mots-clés «engagement organisationnel 7» et «relation supérieur-subordonné 8», on trouve un seul article pour les années et six pour Dans ce chapitre, l engagement organisationnel, les relations supérieursubordonné, le lien entre ces deux aspects, le modèle d analyse, la problématique et les hypothèses de recherche sont présentées. 1.1 Engagement organisationnel Au cours des cinquante dernières années, plusieurs définitions de l engagement organisationnel (Morrow, 1983) ont été proposées dans différents modèles théoriques. Cette diversité dans les définitions a amené une confusion dans les recherches et dans les pratiques de gestion. Selon le Grand dictionnaire terminologique (GDT) 9, le mot «engagement» renvoie à l «acte par lequel un employeur convient avec une personne qu elle entrera à son service». Il peut aussi référer au fait d être disposé à donner son temps et son énergie pour une chose en laquelle on croit ou en vertu d une promesse ou d une décision ferme (Cambridge Dictionary) organizational commitment 6 supervision 7 organizational commitment 8 leader-member exchange (LMX) «(1) When you are willing to give your time and energy to something that you believe in or a promise or (2) firm decision to do something or something that you

16 9 En fait, il existe 25 concepts et mesures (Charles O Reilly et Chatman, 1986) ou plus (Morrow, 1983) pour l engagement. Or, il est préférable de choisir une définition et une mesure pour l engagement organisationnel, afin d éviter le manque de clarté dans les recherches scientifiques et dans les pratiques de gestion. C est pourquoi Meyer et Allen (1991) ont évalué les différentes définitions et ont proposé une conceptualisation de l engagement à trois dimensions 11. Il s agit d un modèle de l engagement organisationnel qui est adopté par la plupart des chercheurs, car il est bien présenté; il est logique et simple. Ce modèle sera présenté dans la partie suivante Modèle de Meyer et Allen (1991) Meyer et Allen (1991) ont essayé d évaluer les caractéristiques communes de l engagement organisationnel présentes dans les différentes définitions. Ils ont déduit que l engagement est un état psychologique qui caractérise le rapport des employés avec l'organisation et qui a des implications sur la décision de demeurer au sein de l'organisation 12 (Meyer et Allen, 1991, p. 67). De plus, ils ont généralisé les définitions de l engagement organisationnel en les divisant en trois groupes : (1) orientation affective ; (2) coûts liés au départ de la compagnie ; (3) obligation et responsabilité morale. Ceux-ci sont présentés dans le tableau suivant. must do or deal with that takes your time.» 11 Elle est présentée en détail aux sections et «commitment is a psychological state that characterizes the employee s relationship with the organization, and has implications for the decision to continue membership in the organization»

17 10 Tableau : Définition de l engagement organisationnel J ai modifié la présentation de ce tableau pour qu il se lise mieux Auteurs (1) L engagement affectif Affective Orientation Kanter, 1968, p. 507 Sheldon, 1971, p. 143 Hall, Schneider et Nygren, 1970, pp Buchanan, 1974, p. 533 Mowday, Porter et Steers, 1982, p. 27 Kanter, 1968, p. 504 Becker, 1960, p. 32 Hrebiniak et Alutto, 1972, p. 556 Wiener et Gechman, 1977, p. 48 Wiener, 1982, p. 421 L'attachement affectif et émotionnel de l'individu par rapport au groupe Une attitude ou une orientation envers l'organisation qui lie ou attache l'identité de la personne à l'organisation Le processus par lequel les buts de l'organisation et ceux de l'individu deviennent de plus en plus assimilés ou convergents Un attachement partisan et affectif aux buts et aux valeurs de l'organisation, à un rôle en relation avec ces buts et ces valeurs, et à l'organisation en soi, indépendamment de leur valeur purement instrumentale La force relative de l identification et de l implication d'un individu dans une organisation particulière The attachment of the individual s fund affectively and emotion to the group An attitude or an orientation toward the organization which links or attaches the identity of the person to the organization The process by which the goals of the organization and those of the individual become increasingly integrated or congruent A partisan, affective attachment to the goals and values of the organization, to one s role in relation to goals and values, and to the organization for its own sake, apart from its purely instrumental worth The relative strength of an individual s identification with and involvement in a particular organization (2) L engagement de continuité Cost-Based Le bénéfice lié à la continuité, par opposition au coût lié à un départ L'engagement se produit quand une personne, en profitant d avantages liés au travail (side bet), relie des intérêts accessoires avec un domaine d activité cohérent Un phénomène structurel qui est le résultat des transactions et des changements individuels ou de l organisation dans les avantages liés au travail au fil du temps Profit associated with continued participation and a «cost» associated with leaving Commitment comes into being when a person, by making a side bet, links extraneous interests with a consistent line of activity A structural phenomenon which occurs as a result of individual organizational transactions and alterations in side bets or investments over time (3) L engagement normatif Obligation or Moral Responsibility Les comportements d'engagement sont des comportements socialement admis qui excèdent les attentes formelles ou normatives du but de l'engagement La totalité des pressions normatives intégrées quant à la façon d agir qui répond aux buts et aux intérêts de l'organisation Commitment behaviors are socially accepted behaviors that exceed formal and/or normative expectations relevant to the object of commitment The totality of internalized normative pressures to act in a way which meets organizational goals and interests

18 11 Marsh et Mannari, p. 59 L'employé engagé considère qu il est correct, moral de demeurer au sein de la compagnie, sans tenir compte des possibilités d avancement ou de satisfaction que l organisation lui donne au cours des années The committed employee considers it morally right to stay in the company, regardless of how much status enhancement or satisfaction the firm gives him or her over the years Source: Meyer, J. P. et Allen, N. J., 1997, Commitment in the workplace: Theory, research, and aplication, SAGE Publication Inc., p L attachement à l organisation Porter et ses collaborateurs (1974), en observant l'environnement de travail et l'attitude de l'individu, ont défini l'engagement organisationnel comme la force de l'identification d'un individu et de son implication dans une organisation particulière 13 (traduction libre, Porter et collab., 1974, p. 604). De plus, selon eux, l'engagement organisationnel serait caractérisé par (1) une forte croyance dans les buts et les valeurs de l'organisation ou (2) une bonne volonté et des efforts dans l'intérêt de la compagnie, ou encore (3) un certain désir de maintenir son appartenance à l organisation, tandis que Buchanan (1974) considère l'engagement de l'individu comme un dévouement émotionnel en lien avec les buts et les valeurs de l'organisation. L attachement de l individu à un groupe ou à une idée est un acte émotionnel (Kanter, 1968) qui peut se développer et devenir une identification de l employé à l organisation (Sheldon, 1971). Sheldon (1971) décrit l engagement de l individu à l organisation comme un comportement qui persiste une certaine période de temps durant laquelle l individu n accepte pas les autres possibilités. Celui-ci se construit, en quelque sorte, une affinité avec les buts et les valeurs de l organisation (Buchanan, 1974). C est une émotion qui encourage l identification de l individu, lequel adopte les buts de l organisation comme étant les siens. En réalité, il s agit d un processus qui permet à l individu de souscrire de plus en plus aux buts de l organisation, 13 «The strength of an individual's identification with an involvement in a particular organization».

19 12 lesquels deviennent pertinents pour lui (Hall, Schneider et Nygren, 1970). La puissance de l identification et l implication de l individu dans l organisation sont des éléments importants (Mowday, Porter, et Streers, 1982). Bref, l engagement affectif est une orientation émotionnelle de l individu envers l organisation et un processus en développement. L individu travaille dans une organisation et il demeure au sein de celle-ci parce qu il le désire; il adopte les idées et les objectifs de l organisation comme étant les siens (Meyer et Allen, 1991). L individu a la sensation d être une partie de l entreprise pour laquelle il travaille Les coûts associés à un départ de l organisation En 1960, Becker a observé l engagement de l individu envers l organisation en s appuyant sur les coûts financiers et non financiers pour l individu au moment où il quittera son entreprise. L individu qui est avisé à l avance des situations susceptible de lui faire perdre les avantages liés au travail (side bets) manifestera un certain engagement. Cet auteur explique ainsi l engagement organisationnel comme une tendance de l engagement de l individu dans un domaine d activité cohérent 14 (traduction libre, Becker, 1960, p. 33). Dans sa théorie des avantages liés au travail (side bets), il conçoit cet engagement comme une conséquence de la participation de l individu à des organismes sociaux 15 (traduction libre, Becker, 1960, p. 32). En effet, si les activités cessent, les avantages liés au travail seront perdus et, par conséquent, l engagement de l individu cessera aussi. Or, il est nécessaire de toujours encourager une certaine adhésion de l individu à l organisation. Cependant, dans ce contexte, le sens des «avantages liés au travail» (side bets) est un peu vague, car en général, ces termes font référence aux diverses implications de l individu, comme le temps, les efforts, l argent, etc. (Meyer 14 «in consistent lines of activity» 15 «Side bets are often a consequence of the person s participation in social organizations»

20 13 et Allen, 1984) Enfin, Meyer et Allen (1984) concluent que, selon Becker, les individus s engagent parce que les coûts associés à un autre comportement sont trop élevés, et non pas parce qu'ils ont un attachement affectif à l'objet de leur engagement 16 (traduction libre, p.337). Plusieurs chercheurs soutiennent la théorie de Becker (Alutto, Hrebiniak et Alonso, 1973 ; Hrebiniak, 1974 ; Hrebiniak et Alutto, 1972 ; Shoemaker, Snizek et Bryant, 1977 ; Stevens, Beyer et Trice, 1978, cités par Meyer et Allen, 1984), mais d autres ne l appuient qu en partie (Aranya et Jacobson, 1975 ; Ritzer et Trice, 1969, cités par Meyer et Allen, 1984). Certains auteurs basent en effet leur définition de l engagement organisationnel sur les coûts associés à un départ de l individu de l organisation. Par exemple, Kanter (1968) observe, d un côté, le profit que retire un individu de sa participation continue dans l organisation et, de l autre, les coûts associés à un départ de l organisation. Ces coûts peuvent être d ordre financier ou non (Becker, 1960), ou bien l individu pourrait manquer des occasions intéressantes dans l entreprise pour laquelle il travaille (Hrebiniak et Alutto, 1972). Il existe un engagement de l individu qui consiste en un intérêt continu pour les activités (Becker, 1960), et qui lui permet d investir du temps (Hrebiniak et Alutto, 1972) dans l organisation ou de se créer un attachement envers celle-ci (Hartmann et Bambacas, 2000). Alors, l individu prouve sa fidélité à son organisation, car il en a besoin. Il agit comme une personne pragmatique qui réalise qu elle va retirer plus d avantages que d inconvénients si elle demeure au sein de l entreprise. Si bien que l employé se rend compte qu un départ de son organisation est associé à des coûts. 16 «In Becker s view individuals become committed to a course of action because the costs associated with behaving otherwise are too high, not because they have an affective attachment to the object of their commitment»

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