E-RH et outils : l appropriation en questions

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1 E-RH et outils : l appropriation en questions Franck BRILLET Directeur- adjoint du CERMAT (EA 2109) Portable : Annabelle HULIN Docteur en sciences de gestion Portable : Régis MARTINEAU Docteur en sciences de gestion Portable : IAE de Tours Centre de recherches et d études en management de Touraine (CERMAT EA 2109) 50 avenue Jean Portalis BP TOURS cedex 03 Téléphone : Fax : Résumé Cet article présente les résultats d une enquête menée au sein d une PME du secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP) et porte sur la mise en œuvre d un outil de e-rh, et plus précisément de e-compétence. Nous analysons le relatif échec de la mise en place de cet outil au regard de modèles relevant de l adoption et de l appropriation des outils de gestion. Nous concluons à la nécessaire prise en compte de plusieurs aspects relevant de ces deux perspectives afin d appréhender toute la complexité de l usage des outils. Mots clés : appropriation, adoption, e-rh, compétence, prévision, prospective. E-HR and tools: appropriation in questions. Abstract This article presents the results of a survey led within a SME of the sector of the building and the public works, and concerns the implementation of a tool of e-hr, and more exactly an e-skill. We analyze the relative failure of the implementation of this tool towards models recovering from the adoption and from the appropriation of management tools. We conclude by the necessary consideration of several aspects recovering from these two perspectives to arrest all the complexity of the usage of tools. Key words: appropriation, adoption, e-hr, competence, forecast, prospective. 1

2 Introduction Ces dernières années ont été marquées par une généralisation des technologies de l information et de la communication (TIC) dans les entreprises (Kalika et al., 2003). Elles cherchent à répondre à trois finalités majeures : informer, communiquer et coordonner (Breton, Proulx, 2002). Tous les secteurs, tous les métiers, toutes les organisations sont concernés par l engouement pour ces technologies. Kalika soulignait en 2000 l importance du passage du management au e-management, qu il définit comme «l intégration dans l ensemble des processus de management : c est-à-dire, finalisation, organisation, animation, contrôle des impacts et opportunités des nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC)» (p. 68). Ainsi, au même titre que les autres fonctions de l organisation, la fonction ressources humaines (FRH) est concernée par le développement de l usage des TIC. Pour caractériser ces évolutions, on parle de e-rh. Dans ce contexte, on assiste à une multiplication du nombre d outils à disposition des organisations pour gérer les activités fondamentales de la FRH. La FRH fait appel à des outils de gestion informatisés pour lesquels «l accent n est plus mis sur l administratif mais sur des outils RH supportant des activités spécialisées et des process managériaux (recrutement, formation, évaluation, rémunération)» (Laval, Thierno Diallo, 2007, p. 124). Les interrogations qui portent sur ces outils sont de deux ordres. La première porte sur les facteurs qui poussent les organisations à adopter ces outils. L adoption est ici entendue comme une décision de mettre en œuvre un outil, mais pas sa mise en œuvre même. La deuxième porte donc sur la mise en œuvre effective et concrète d un outil, par des individus, au sein d une organisation. Les concepts d appropriation et d usage sont alors mobilisés. C est au carrefour de ces deux perspectives que se situe cet article : qu est-ce qui motive les acteurs à l utilisation des outils de e- RH, et qu est-ce qui y fait obstacle? Au delà de l intention, par une organisation, d adopter un outil de e-rh, que révèle sa mise en œuvre effective? Y a-t-il des difficultés d appropriation? L étude s intéresse à la mise en place d un outil de e-rh dans une PME du secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP). Notre étude est construite sur la base d une période d observation participante qui nous a permis d analyser et de comprendre le processus d adoption et d appropriation d outils e-rh, et plus précisément de e-compétences, dans les PME. Après avoir présenté le positionnement théorique retenu (1.), nous définirons en quoi consiste le e-rh en France (2.), puis, enfin, le cas concret de mise en œuvre d un outil de e-rh dans une PME sera étudié (3.). 1. De l adoption à l appropriation des outils de e-rh Le cadre théorique retenu emprunte à des travaux portant sur l adoption des innovations (1.1), qui constitue une décision, et à des recherches portant sur l appropriation (1.2), qui constitue un processus de mise en œuvre effective d une innovation. 1.1 De l adoption d une innovation La notion d acceptabilité d une technologie renvoie à la perception qu a un individu de la valeur d un système ou d une technologie. Davis et al. (1989) ont développé un modèle spécifique pour l évaluation de l acceptabilité des TIC, le Technology Acceptance Model (TAM). Le but du TAM est de prédire l acceptabilité individuelle de nouveaux systèmes d information par les futurs utilisateurs, et aussi de diagnostiquer les freins à l adoption d une technologie. Les deux facteurs influençant cette acceptabilité sont alors l utilité perçue et la facilité d usage perçue d une technologie. L utilité perçue est le degré auquel une personne croit que l utilisation d un système va améliorer ses performances. La facilité d usage perçue est le degré auquel une personne croit que l utilisation d un système ne lui demandera pas ou peu d effort. Ces deux dimensions permettraient de comprendre les intentions d usage des acteurs. Ces intentions d usage sont censées expliquer en partie les usages effectivement mis en œuvre. 2

3 Utilité perçue Attitude envers l usage : sentiment d être favorable ou non à la technologie Intention d usage : degré d intention d usage dans le futur Facilité d usage perçue Usage : Usage sur une période donnée Figure 1 : Le Technology Acceptance Model (TAM) (Davis et al., 1989). Toutefois, des critiques, valables de manière plus générale pour des modèles relevant de la perspective de l adoption et de la diffusion des innovations, ont mené à un enrichissement de ce modèle, par la prise en compte notamment des effets institutionnels. Dans ces modèles, les «qualités intrinsèques» de l innovation sont, selon Abrahamson (1991), surestimées. Selon cet auteur, les effets d imitation jouent aussi un rôle dans les choix stratégiques, et notamment ceux de l adoption des outils. Ainsi, les facteurs décrits dans les modèles de l adoption et de la diffusion des innovations ne suffisent pas, ils doivent être complétés par l analyse des effets institutionnels qui poussent les adoptants à l imitation. Les «fads and fashion» (Abrahamson, 1991) et la recherche de reconnaissance institutionnelle (Di Maggio, Powell, 1983) sont alors des facteurs explicatifs à prendre en compte. Ainsi, Venkatesh et al. (2003) ont insisté sur la nécessité de compléter le TAM de Davis par la prise en compte de l influence sociale, notamment lorsque celle-ci rend l usage de la technologie obligatoire. De plus, si ce modèle de Davis et al. (1989) permet de comprendre en partie les intentions d usage d une technologie, il est en revanche moins pertinent pour comprendre sa mise en œuvre effective : c est le lien entre intention d usage et usage réel qui va être interrogé au travers de la notion d appropriation. En résumé, ce modèle traite principalement de l adoption, et à ce titre n est pas exempt de critiques qui justifient que nous retenions, dans le cadre de cette recherche, un modèle plus intégrateur à l appropriation d une technologie Les enseignements du TAM doivent donc être complétés par une perspective plus interprétative et réflexive des actions des acteurs en situation, comme le suggère Orlikowski (2000) : il convient de s intéresser aux technologies «en pratique». Dans cette perspective, le champ théorique retenu ici est celui de la théorie instrumentale, qui emprunte à des travaux anciens en psychologie (avec notamment Vygotski, 1933), en ergonomie (Rabardel, 1997) et plus récemment en sciences de gestion, développée par Lorino (2002, 2007). Ce positionnement plus réflexif par rapport aux objets dans les sciences humaines en général devient très intéressant dans le cadre que nous nous sommes fixés : celui sur la mise en place d un outil de e-rh. En effet, cette perspective de recherche permet d éviter le biais «pro-innovation», c est-à-dire celui qui surestime la capacité de l outil à s imposer de lui même et à apporter des solutions «clé en main» dans les organisations. Nombreuses sont les expériences qui attestent de la présence de ce biais via l adoption d outil et de solution clé en main et informatisées. Ainsi, et spécialement dans le cadre d outils de e-rh, il devient important de 3

4 prendre en compte les logiques sociales et psychologiques activées par l arrivée d un tel instrument au sein d une organisation. La théorie instrumentale permet de prendre en compte cette complexité, en plus des aspects purement «techniques», liés aux propriétés intrinsèques de l outil. La posture adoptée par ces récents travaux «se refuse à réduire l'outil à son substrat technique, formel, mais postule que l'outil est une entité mixte associant d'un côté des artefacts, matériels ou symboliques (des concepts, des schémas, des interfaces d outils informatiques ), de l'autre des registres d'actions, d'usage qui vont leur donner sens». (Grimand, 2006, p. 17). Cette conception de l'outil de gestion emprunte aux travaux de Rabardel (1997, p. 39), qui définit l instrument comme composé de deux éléments en interaction : «l instrument est une entité composite qui comprend une composante d artefact (un artefact, une fraction d artefact, ou un ensemble d artefacts) et une composante schème (le ou les schèmes d utilisation, eux-mêmes souvent liés à des schèmes d action plus généraux)». La composante d artefact est un artefact matériel ou symbolique, produit par le sujet ou par d autres ; l artefact désigne les produits de l activité humaine intentionnellement constitués comme objets matériels ou symboliques finalisés. La composante schème est constituée d un ou des schèmes d utilisation associés, résultant d une construction propre du sujet, autonome, ou d une appropriation des schèmes sociaux d utilisation déjà formés extérieurement à lui. L appropriation est alors le processus par lequel un utilisateur, en interaction avec d autres individus, reconstruit pour lui-même des schèmes d utilisation d un outil au cours d une activité significative pour lui. A l issue de ce processus, l utilisateur va attribuer des fonctions (Martineau, 2009) à l outil qui lui est proposé : ces fonctions peuvent correspondre ou non à celles anticipées par le concepteur de la technologie. Ces considérations attestent ainsi de la nécessité certes de s appuyer sur le modèle TAM mais de le dépasser. Ceci établit également un lien entre d une part l adoption de l innovation et d autre part, l appropriation. En effet, il nous semble intéressant de relier ces deux éléments alors que traditionnellement ils appartiennent à des positionnements différents et rarement reliés au sein d un même modèle. C est donc dans cette perspective que nous proposons de tester un modèle inspiré et adapté de Lorino (2002, 2007) intégrant ces deux éléments. Au niveau de l artefact, on retrouve l essentiel des travaux de Davis et al. (1989) : utilité perçue, facilité d usage perçue et influence sociale perçue. Par ailleurs, ces éléments qui se rapportent principalement à l adoption sont également mis en relation avec les schèmes d interprétation et la fonction attribuée ; éléments qui renvoient plutôt aux questions d appropriation. Figure 2 : L outil en usage (Martineau, 2009). Un artefact se présente à un utilisateur : ce dernier y reconnait des caractéristiques perçues. Celles- 4

5 ci sont principalement constituées par son utilité perçue, sa facilité d usage perçue, et son influence sociale perçue. Les facteurs clés du TAM interviennent à ce niveau. Ensuite, l utilisateur attribue un sens à cet artefact via le schème d interprétation. Le schème d interprétation mobilisé par les acteurs dépend de leur situation au moment de l usage. Celui-ci n est pas nécessairement rationnel, il peut aussi relever d un registre sociopolitique ou psychocognitif, qui sont des rationalités à l œuvre dans tout processus d appropriation (de Vaujany, 2005b). Le schème mobilisé peut être influencé par l interaction de l utilisateur avec d autres utilisateurs : la dimension collective de l appropriation se joue à ce niveau. Enfin, il résulte de cette interaction des fonctions attribuées, qui peuvent êtres prescrites (correspondant aux anticipations du concepteur), non prescrites (inventées dans l action par un utilisateur), ou symboliques (connotations attachées à l outil d ordre non strictement utilitaires). Un logiciel de e-rh, à partir de cette définition, pourra être "lu" comme la réunion d'un artefact et du sens donné par les utilisateurs à cet outil, situés dans un contexte et une culture spécifique. Il s agira alors de s intéresser aux influences sociales et cognitives des acteurs et non pas seulement à la fonctionnalité technique de l outil Lien entre adoption et appropriation La référence à ce modèle (figure 2) pose la question des liens entre l adoption et l appropriation. Le modèle de Davis et al. (1989) est pertinent pour comprendre les intentions d usages (qui participent de l adoption). Il permet, selon nous, d expliquer une partie des usages effectifs (qui relèvent de l appropriation), mais il est insuffisant pour en saisir toute la complexité. A cet égard, il a fait l objet de critiques. En effet, il ne repose que sur l évaluation d aspects subjectifs pour prédire les usages (Jamet, Février, 2008). Ainsi, des auteurs ont insisté sur la nécessité de recueillir des observations liées à l utilité et l utilisation réelles en plus des observations subjectives (Dillon, Morris, 1999). De même, des travaux portant sur l appropriation des outils de gestion (de Vaujany, 2005b ; Grimand, 2006) insistent sur la nécessité de prendre en compte toute la complexité des situations d interprétation des acteurs lors de la mise en œuvre d un outil. Le modèle proposé ici représentant un «outil en usage» permet de prendre en compte à la fois les aspects qui relèvent de la formation des attitudes vis-à-vis de l artefact, et de leur interprétation en situation, dans l action. Celui-ci permet de faire le lien entre adoption et appropriation et de saisir toute la complexité des situations qui mènent à l usage des outils de gestion. En effet, l artefact est l élément «objectif», visible du nouvel outil. C est sur cet élément que vont se constituer les attitudes envers l artefact. Par contre, une fois en situation d usage, les utilisateurs vont investir cet artefact de registres d usage plus complexes. L attribution de fonctions parfois inattendues à cet artefact peut être comprise ainsi. Ainsi, les facteurs qui permettent de comprendre la formation des intentions d usage sont pris en compte dans ce modèle au niveau de l artefact. Ceux-ci vont influencer l usage. Mais ils ne sont pas suffisants, selon la perspective théorique que nous retenons, pour appréhender l usage effectivement mis en œuvre. C est la prise en compte des schèmes d interprétation investis par les acteurs en situation qui va permettre de compléter la compréhension de la formation des usages. 2. E-RH et compétences La délimitation de la notion de e-rh doit nous permettre de mettre en avant l impact de l utilisation des TIC dans le processus de gestion des compétences des organisations, et ainsi mettre en avant les intérêts, buts et fonctions de cette technologie. Cela passera tout d abord par la présentation de la réalité du e-rh en France (2.1.), puis par la manière dont les TIC impactent la gestion des compétences (2.2.). 5

6 2.1. La réalité du e-rh en France Les TIC ne correspondent pas à une réalité unique. Il existe trois types de technologies (Kalika et al., 2003) : les technologies Internet, les technologies liées au systèmes d informations et les technologies de télécommunications. Néanmoins, le seul recours à ces TIC n est pas suffisant pour définir l e-rh (Fabre et al., 2003). Fabre et al. (2003 : 67-69) définissent les trois conditions à remplir pour parler d e-rh : le recours aux TIC dans un projet global RH : l e-rh couvre une grande part des domaines de la GRH ; l e-rh fait intervenir d autres acteurs que la seule fonction RH : le système d information RH est accessible et modifié par tous les acteurs ; l e-rh correspond au recours à des nouveaux modes d organisation pour gérer les processus RH : les nouveaux modes de fonctionnement permis par l e-rh rendent nécessaires de nouvelles organisations RH. Le développement du e-rh (Kalika et al., 2005) se caractérise par de nombreuses activités ; les plus connues et les plus utilisées sont : le e-recrutement : le processus de recrutement reste relativement identique mais «la vitesse et manière de rentrer en relation et d identifier les candidats ont été modifiés par la montée en puissance d Internet» (Szelerski, 2009, p. 66). L arrivée de la génération Y explique également la nécessité d adapter le recrutement de certaines organisations confrontées soit à des problématiques d attractivité soit à des problématiques de pénurie de compétences ; le e-learning : il s agit «d un processus d apprentissage par lequel les individus acquièrent de nouvelles compétences ou connaissances grâce à des technologies de l information et de la communication» (Favier et al., 2004). A l aide de cet outil, les entreprises cherchent à adapter les "modes de consommation" de la formation aux salariés, mais elles recherchent également un outil d apprentissage et d acquisition de connaissances plus proche des salariés. On ne doit pas écarter de cet outil deux points souvent négligés : la recherche d un coût moindre de la formation par rapport à des séminaires classiques et la dimension technique tant dans la conception que dans l utilisation. A la lumière de ces développements, il apparaît que ces pratiques de RH s inscrivent dans la nouveauté et on peut donc considérer être face à une innovation au sein des organisations qui l adoptent ; mais ces nouvelles pratiques posent parfois la question de l adoption (en raison des utilités perçues) d une part, mais également de l appropriation par les utilisateurs d autre part. Les TIC sont aujourd hui présentes dans la majorité des processus relatifs à la GRH. Depuis une dizaine d années, on observe une diffusion importante d outils informatisés dédiés à la gestion des compétences, et notamment à leur évaluation Le recours aux TIC pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) La diffusion des TIC au sein de la FRH touche les dispositifs de gestion des compétences. Certains outils informatisés sont développés afin de faciliter les démarches prévisionnelles autour de la compétence et c est l objet de cet article. La gestion prévisionnelle des ressources humaines est ici définie comme «l introduction du temps, de façon consciente, dans la gestion, en amont du système de GRH en éclairant les décisions par les analyses appropriées, en aval en contribuant au pilotage de la performance RH. La gestion prévisionnelle n est rien d autre que l introduction «dans la tête des décideurs» d une réflexion sur le futur qui pèse réellement sur les décisions» (Gibert, 2006, p. 12). Les dispositifs de GPEC s appuient sur un volet individuel et sur un volet collectif. Au niveau individuel, la gestion des compétences se traduit par une diversité d instrumentations (Defélix et al., 2007). Néanmoins, certains instruments sont plus employés : les définitions de postes ou les 6

7 référentiels spécifiant les compétences requises (Defélix et al., 2007). Au niveau collectif de la gestion des compétences, Defélix et al. (2007, p. 7) soulignent la présence d un «arsenal théorique mais des pratiques tangibles peu nombreuses». Fabre et al. (2003) distinguent trois familles d outils en matière d e-rh : les outils d information RH, les outils de gestion RH et les outils métiers RH. Le recours aux TIC pour la GPEC relève davantage des deux dernières familles d outils. Il s agit, par exemple, de la mise en place d outils d évaluation des compétences et des connaissances. Les développements précédents attestent l importance de la question des pratiques de GRH face aux technologies et plus précisément des dispositifs de GPEC face à la technologie. Dans le prolongement de notre analyse, l exposé et la présentation des modèles de GPEC montrent la nécessité et les raisons que peuvent avoir les organisations à les informatiser. Nous allons donc maintenant présenter un cas d outil informatisé dédié à la gestion des compétences mis en œuvre dans une PME du secteur du BTP. 3. Etude empirique : le changement et les difficultés rencontrées par une PME du BTP Cette partie se structure en trois points. Le premier présente le positionnement de l étude et la méthodologie mise en œuvre (3.1.). Le second point présente le terrain de recherche, ainsi que l outil étudié (3.2.). Le dernier point s intéresse aux résultats de notre étude (3.3.) Positionnement de la recherche et méthodologie Notre étude empirique s est déroulée sur une période de 18 mois au sein de l entreprise J, soit entre janvier 2005 et juillet L observation participante La collecte des données a été conduite selon la méthode de l observation participante. Introduite par Bogdan et Taylor (1975), elle permet au chercheur d adopter un point de vue interne et de s immerger personnellement dans le quotidien et dans la vie de l organisation. Nous avons adopté un positionnement de «participant-observateur» (Baumard et al., 2004). Notre objectif a été d essayer «de comprendre l entreprise de l intérieur en vivant, du moins en partie, les «mêmes situations» que les praticiens» (Hlady-Rispal, 2002, p. 176). Le double statut de salarié et d observateur était connu de tous les membres de l organisation. Notre travail au sein de cette entreprise portait sur l optimisation du processus de management et d évaluation des compétences, et notamment sur l utilisation et l appropriation d un outil de e-rh : la Banque Nationale de Données de Compétences (BNDC) du BTP, que nous allons présenter dans les paragraphes suivants Les outils de collecte de données Tout au long de notre présence sur le terrain, nous avons tenu un journal de bord. Ce dernier «est constitué de traces écrites, laissées par un chercheur, dont le contenu concerne la narration d événements (au sens très large ; les événements peuvent concerner des idées, des émotions, des pensées, des décisions, des faits, des citations ou des extraits de lecture, des descriptions de choses vues ou des paroles entendues) contextualisés (le temps, les personnes, les lieux, l argumentation) dont le but est de se souvenir des événements, d établir un dialogue entre les données et le chercheur à la fois comme observateur et comme analyste, de se regarder soi-même comme un autre» (Baribeau, 2005, p. 108). Dans le journal de bord du chercheur, plusieurs types de notes ont été établies (Hlady-Rispal, 2002 ; Baribeau, 2005 ; Coutelle, 2005) : les notes de terrain : ce sont des notes descriptives sur les différents événements, les personnes présentes, les différents acteurs, l aspect temporel ; les notes méthodologiques : elles concernent directement la conduite de la recherche ; les notes d analyse : se référent aux impressions et aux ressentis du chercheur. 7

8 Dans le cadre de cette période d observation participante, d autres outils ont été mis en place pour la collecte de données : entretiens et recueil de documents écrits. L entretien permet au chercheur de comprendre les réalités organisationnelles telles qu elles sont vécues par les acteurs (Demers, 2003). Lors de notre présence au sein de l entreprise J, deux types d entretiens ont été conduits : des entretiens semi-directifs et des entretiens informels. La réalisation de ces entretiens a une visée compréhensive de l objet de recherche. Les individus interrogés sont de deux types : ceux interrogés par entretiens semi-directifs (voir tableau 1) et qui utilisent actuellement le logiciel BNDC et ceux interrogés par entretiens informels et qui utiliseront prochainement l outil. En effet les 4 salariés interrogés sont des chefs de chantier (S1 à S4 dans le tableau 1) qui aujourd hui ne sont pas encore informatisés mais le seront prochainement et donc sont potentiellement futurs utilisateurs de l outil. Entretiens semi-directifs Objectifs Collecter des données discursives permettant de «saisir des éléments de compréhension des modes de comportements conscients ou inconscients des individus interrogés» (Baumard et al., 2004, p. 224) Guide d entretien : présentation du chercheur et du répondant, le thème des outils et pratiques de la GPEC, l utilisation du logiciel BNDC Individus interrogés Durée et caractéristiques Dirigeant de l entreprise (DG) Responsable Ressources Humaines (RRH) Chargé de mission de l AREF-BTP (CM) 3 conducteurs de travaux sur les 5 de l entreprise J (CT1, CT2 et CT3) 45 minutes en moyenne Enregistrés et entièrement retranscrits Tableau 1 : La collecte de données par entretiens. Entretiens informels Libérer la parole des individus qui ne se sentent ni interrogés, ni enregistrés Saisir les particularités d une PME telle que l entreprise J Comprendre la mise en place des outils de GPEC et les difficultés qui peuvent être rencontrées Salariés de l entreprise J (ils seront codés de S1 à S4) Entretiens non enregistrés Entretiens non programmés Durée très variable de 05mn à 20mn Exemple : discussions informelles à la suite d une réunion. Afin d assurer la triangulation des données, un autre outil de collecte de données a été mis en place : le recueil de documents écrits. Ces documents ont été rédigés hors du contexte de la recherche (Hlady-Rispal, 2002). Le chercheur n exerce aucun contrôle sur la façon dont les documents ont été établis (Husser, 2005). Plusieurs types de documents ont ainsi pu être collectés : les cahiers des journées Objectifs Compétences (CJOC) organisées par le CNPF (ex-medef) en 1998 à Deauville, les brochures et documentations des AREF-BTP sur la gestion des compétences et celles sur l outil en lui même la BNDC, les lettres d informations mensuelles des AREF-BTP, le manifeste pour l emploi et la formation dans les travaux publics de la FNTP (Fédération Nationale des Travaux Publics) Présentation du terrain L entreprise J 8

9 L entreprise J est une PME de 185 salariés, créée en 1933, basée en Région Centre. Ses concurrents sont toutes les entreprises de bâtiment ou de travaux publics qui, à l échelle locale, régionale ou nationale interviennent sur le même type d activité. Le plan stratégique de l entreprise J est construit autour de quatre axes : assurer le développement de l entreprise : améliorer la position commerciale, améliorer la performance économique, anticiper les évolutions internes et externes et préparer la succession de l entreprise ; faire évoluer le système qualité, outil de management au service du client : s assurer de son efficacité, développer l esprit d amélioration permanente et continue ; développer l esprit sécurité et améliorer les conditions de travail : mettre en œuvre une politique sécurité, acquérir de nouvelles règles d organisation du travail. mobiliser le personnel : améliorer la communication interne ascendante et descendante, intéresser le personnel à la vie de l entreprise L outil Banque Nationale de Données de Compétences (BNDC) La BNDC du BTP a été élaborée par le groupe OPCA-GFC-AREF depuis 20 ans. Elle décrit l ensemble des activités, tâches et savoir-faire liés aux chantiers. Il s agit d une base de données informatisée, personnalisable par les entreprises utilisatrices. Cet outil doit leur permettre de créer leur propre référentiel d emplois et de servir d outil essentiel pour la mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Les cahiers des journées «Objectifs compétences» de 1998 organisées par le MEDEF (ex-cnpf) exposent les caractéristiques principales de cet outil de gestion informatisé : «la BNDC est un ensemble constitué à partir des observations sur le terrain des conseillers en formation, des études réalisées sur l évolution des métiers du BTP, des Référentiels d Activités Professionnels de l Education Nationale Ces informations ont été mutualisées, traitées et mises à disposition des entreprises sous forme d un outil informatisé et actualisable» Les cinq objectifs fixés initialement par la branche professionnelle pour l utilisation de la BNDC sont : l analyse de l activité de l entreprise et des emplois, la détermination des niveaux de compétences requis, l évaluation des compétences des salariés, la finalisation du plan de développement des compétences des salariés et la facilitation de la gestion des ressources humaines. Ces cinq objectifs peuvent être considérés ici comme les cinq fonctions «prescrites» de l outil telles qu elles sont envisagées par le concepteur de l outil. La BNDC couvre aujourd hui 32 corps de métiers et regroupe près de 300 métiers. Au niveau de la branche professionnelle, sa gestion appartient désormais à l observatoire prospectif des métiers et des qualifications du BTP L adoption de la BNDC au sein de l entreprise J Historiquement, c est le dirigeant de l entreprise qui appartenant lui-même aux différents groupes nationaux à l origine de l outil qui a décidé de mettre en place cet outil dans son entreprise. La mise en œuvre de la BNDC au sein de l entreprise J a débuté en Une équipe projet composée du président, du directeur administratif et financier, de la responsable ressources humaines, du responsable logistique et de deux conducteurs de travaux, a été constituée. Un consultant ressources humaines a accompagné cette équipe projet pour la mise en œuvre du logiciel dans l entreprise mais également pour la constitution des référentiels de compétences et pour la formation des cadres à la conduite d entretiens d évaluation. La construction du référentiel de compétences a duré neuf mois. Sur la base des informations contenues dans la BNDC, l entreprise J est parvenue à mettre au point un référentiel regroupant toutes les compétences nécessaires à la réalisation de ses chantiers et selon sept niveaux de qualification : les ouvriers d exécution (niveaux 1 et 2), les ouvriers professionnels (niveaux 1 et 2), les ouvriers de maîtrise (niveaux 1 et 2) et les chefs de chantiers. 9

10 Ce référentiel distingue également six comportements professionnels communs à tous les niveaux hiérarchiques : le sens du client, les objectifs de chantier, le respect des règles, le management, l autonomie et l initiative, la souplesse et la polyvalence. Les salariés sont positionnés selon cinq niveaux de critères d évaluation présentés dans le tableau 2 : - Comportement inacceptable ou erreur grave détectée, nécessite un changement radical - = Ne sait pas faire, compétences à acquérir ou ne fait pas toujours, a besoin d améliorer sa constance = Conforme à l attente = + Résultat régulier et au-dessus des objectifs + Est moteur vis-à-vis de ses collègues (collaborateurs ou pour l entreprise), force de proposition Tableau 2 : Les critères de positionnement des salariés pour les six comportements professionnels attendus par l entreprise. Les compétences techniques nécessaires à la réalisation des chantiers et les comportements professionnels composent les fiches utilisées pour les entretiens bi-annuels d évaluation, constituées à partir de la BNDC. Cette dernière permet également d intégrer l historique du salarié, son parcours, les formations suivies et les éventuelles remarques et demandes émises au cours de l entretien (remarques relatives à la formation, la rémunération et l évolution de la qualification). Ainsi, l évaluateur dispose de toutes les informations utiles à la conduite de l entretien. Par ailleurs, l utilisation du logiciel BNDC favorise également le traitement des évaluations au moyen de cartographies et de diagrammes. Le suivi est permis grâce à la conservation de traces écrites de chaque entretien d évaluation effectué. La première session d entretiens individuels d évaluation a été conduite en La seconde session, à laquelle nous avons participé, s est déroulée en L objectif initial était véritablement de développer l utilisation de cet outil informatisé Présentation et discussion des résultats Notre observation participante ainsi que les données collectées au travers des entretiens et documents présentés nous permettent de présenter deux types de résultats : les premiers concernent ceux qui illustrent les facteurs d adoption de cette innovation au sein de l entreprise J ; les seconds renvoient à la problématique de l appropriation et soulignent les difficultés observées dans le cas présenté Les facteurs d adoption de l innovation : les caractéristiques perçues de l artefact Présentation des résultats sur les caractéristiques perçues de l artefact Les caractéristiques perçues de l artefact mises en avant par les utilisateurs renvoient aux notions de facilité d usage et d utilité perçue. Type de données Dimension du modèle Extraits collectées concernée Entretien RRH «J ai du travail en plus et il n y a que moi qui ait cet outil dans Facilité d usage perçue mon bureau, sur mon ordinateur.» Entretien CT1 «Je trouve cela encore trop complexe même si c est utile.» Facilité d usage perçue Entretien CT2 «Vous savez notre travail on a déjà pas le temps de le faire» «Il faudra bien expliquer car je suis pas sûr qu ils vont croire Facilité d usage perçue Utilité perçue que c est positif.» Entretien informel (salarié 1) «En quoi cela va-t-il améliorer mon quotidien?» Utilité perçue 10

11 Entretien informel (salarié 2) Extrait Journal de bord «Moi j y vois une charge supplémentaire de travail plus qu un gain.» «C est encore nouveau et cela change quoi?» Le réseau du dirigeant est important et explique sa volonté d adopter cet outil et de le mettre en place dans l entreprise. Le dirigeant a souhaité la mise en œuvre du l outil mais n a plus suivi le projet une fois la décision prise. Utilité perçue Utilité perçue Influence sociale perçue L analyse de ces verbatim révèle une faible acceptabilité individuelle, partagée par les différents acteurs et futurs utilisateurs. Ainsi, les freins sont nombreux et expliquent que l utilité perçue de l outil n est pas claire et que les individus estiment devoir consacrer beaucoup de temps et d énergie à son utilisation. Ce point renforce donc le fait que les acteurs perçoivent une difficulté d usage de l outil et donc n ont pas conscience que ce dernier puisse améliorer leurs performances. Les intentions d usage, au travers des deux dimensions que sont l utilité perçue et les facilités d utilité perçue, montrent que la formation des attitudes vis-à-vis de l artefact (le logiciel) sont autant d éléments qui ne concourent pas à en faciliter les intentions d usage. Par ailleurs, nous avons pu constater un réel problème de mise à disposition de l outil par les différents acteurs de cette PME. Au niveau de la fonction ressources humaines de l entreprise, le logiciel BNDC n était pas installé en réseau en sein de tous les bureaux de l entreprise. Seuls, la responsable RH et le chercheur en situation pouvaient interagir sur l outil. Cela nécessitait un travail supplémentaire pour la RRH. De plus, la direction de l entreprise n a jamais utilisé l outil de gestion BNDC : elle ne s est pas organisée pour examiner les demandes et les remarques des salariés au plus vite après le déroulement de chaque entretien d évaluation. Son utilisation a été entièrement déléguée à la RRH. La question qui se pose alors renvoie à l importance du dirigeant au sein de la PME et à son exemplarité : plus spécifiquement, on est en droit de se demander si on aurait observé les mêmes phénomènes (non mise à disposition des outils auprès des conducteurs de travaux, adoption rendue difficile auprès des utilisateurs) si le dirigeant avait adopté l outil et se l était personnellement approprié. Enfin, les conducteurs de travaux se montraient réticents à l utilisation du logiciel, tandis que les ouvriers s interrogeaient sur la nécessité de ce nouveau dispositif Discussion des résultats sur les caractéristiques perçues de l artefact Tout d abord, l influence sociale et institutionnelle (voir figure 2) est ici primordiale pour comprendre l usage du nouveau logiciel par cette PME. En effet, la branche professionnelle d appartenance de cette entreprise est à l origine de la diffusion de cette technologie, branche au sein de laquelle le dirigeant de l entreprise J a exercé et exerce encore diverses responsabilités. Cet élément conforte l hypothèse de Monnoyer et Boutary (2008) selon laquelle les réseaux amicaux et professionnels, qui interviennent autour du dirigeant de PME, «organisent» sa vision des technologies, sans que soient pris en compte systématiquement les choix stratégiques de l entreprise. Ensuite, au niveau de l utilité perçue de l outil, de façon générale, les salariés sont plutôt demandeurs de ce type d entretiens, de ce moment d échanges avec leur supérieur hiérarchique. L utilisation de cet outil de gestion informatisé permettrait plus d objectivité et de transparence dans l attribution des modes de reconnaissance et de valorisation aux salariés. Par exemple, les augmentations de salaires attribuées à certains salariés peuvent être justifiées sur la base de l historique d évaluation individuelle des compétences présent dans la BNDC de l entreprise, mais également par rapport à l évolution des autres salariés. Pourtant, l ensemble de ce processus d évaluation des compétences manquait de sens pour les ouvriers, qui ne semblent pas avoir réussi à bien comprendre son intérêt. Cela tient essentiellement au manque de retour d information suite aux entretiens : en effet, ils ne recevaient une réponse à leurs demandes (de formation, d augmentation salariale ou d organisation du travail) que plusieurs mois après le déroulement des entretiens. 11

12 Enfin, au niveau de la facilité d utilisation perçue, le logiciel BNDC était considéré comme peu ergonomique par la fonction ressources humaines. Pour les conducteurs de travaux-évaluateurs, l application de la grille d évaluation liée aux six comportements professionnels attendus par l entreprise (sens du client, objectifs de chantier, respect des règles, management, autonomie et initiative, souplesse et polyvalence) n a pas été facile. Ils n ont pas tous compris la grille de la même façon. Des écarts importants ont pu être observés suivant les évaluateurs. La facilité d usage perçue, l utilité perçue et l influence sociale perçue sont des éléments qui permettent de comprendre en partie les usages constatés. Ces facteurs d adoption sont donc des éléments importants pour l analyse des usages. Le lien entre adoption et appropriation se trouve ici éclairé : les éléments qui mènent à l adoption des outils sont aussi à prendre en compte pour comprendre l appropriation. Cependant, ils ne sont pas suffisants, dans la mesure où d autres logiques sociales et cognitives sont à prendre en compte L appropriation de l outil : fonctions attribuées et schèmes d interprétation Présentation des résultats des fonctions attribuées et schèmes d interprétation La collecte de nos données ainsi que certains éléments extraits de notes de terrain permettent d apporter quelques éléments de compréhension sur les éléments suivants : Type de données Dimension du modèle Extraits collectées concernée Entretien RRH «Cela va faciliter le processus d évaluation.» Registre rationnel Fonction prescrite Entretien CT1 «je sais que c est un bon outil mais je n ai pas envie de l appliquer» Registre sociopolitique et/ou psycho-cognitif Fonctions symboliques Entretien CT3 «Je sais que c est utile et qu il faut en passer par là.» Fonction prescrite Registre rationnel Entretien informel (salarié 4) «Moi je crois que cela va permettre de mieux virer les moins bons.» Registre sociopolitique Fonctions non prescrites Entretien informel (salarié 3) «Moi je ne crois pas que cela va simplement servir à clarifier les compétences ; je suis sur qu on peut s en servir contre nous» Registre sociopolitique Fonctions non prescrites Entretien informel «Je pense que dans le fond je sais que c est un bon outil et que Fonctions symboliques (salarié 4) cela peut nous aider» Notes de terrain Lors du test de cet outil nous remarquons le plaisir et la satisfaction de deux des conducteurs de travaux de pouvoir disposer de résultats visibles sur leurs salariés. On remarque même le plaisir qu ils ont eu à manipuler l outil. Registre psycho-cognitif Les fonctions prescrites du logiciel BNDC ont été précisées par la branche professionnelle à l initiative de la mise en œuvre de cet outil : détermination des niveaux de compétences requis, évaluation des compétences des salariés, finalisation du plan de développement des compétences des salariés et facilitation de la gestion des ressources humaines. Même si ces fonctions prescrites du logiciel BNDC ont pu justifier, de manière rationnelle, l adoption de l outil, d autres logiques, plus sociales et cognitives, ont vu le jour lors du processus d appropriation de l outil, notamment par les évaluateurs (les conducteurs de travaux de l entreprise). Il s agit principalement de la fonction de formalisation et de standardisation de l entretien d évaluation qui a posé problème. En effet, ils ont le sentiment de connaître leurs salariés et de ne pas avoir besoin d un entretien formalisé pour échanger avec eux : «j ai pas besoin de ça pour parler avec mes gars. Je pense quand même que je suis accessible» (Extrait du journal de bord du chercheur). 12

13 Pour les évaluateurs, le fait de devoir avoir recours à l outil pour évaluer la compétence des salariés est parfois mal vécu, avec l impression d une perte d autonomie dans la préparation des entretiens : «je voudrais pouvoir m organiser comme je veux, mais avec ce logiciel c est pas toujours facile» (Extrait du journal de bord du chercheur). Enfin, la problématique de la gestion des personnalités difficiles (le refus, le négatif, le décalage entre la perception individuelle et la réalité) rend parfois difficile le respect de l entretien formalisé : «ils veulent rien dire, ils sont jamais d accord, c est pas possible avec eux» (Extrait du journal de bord du chercheur). Ainsi, la formalisation de l entretien individuel est connotée négativement par les évaluateurs et par les ouvriers, leur culture de métier les portant à privilégier la relation interpersonnelle. Ainsi, on le voit, au cours du processus d appropriation, l apparition de nouveaux registres de significations (sociopolitiques et/ou psycho-cognitifs) influencent la mise en œuvre du logiciel Discussion des résultats des fonctions attribuées et schèmes d interprétation Selon certaines conceptions, les qualités intrinsèques des outils et les qualités de leur design suffisent à les définir, voire à expliquer leur «réussite». En effet, si ces qualités sont suffisamment pertinentes en termes de gain d efficacité et d efficience pour l organisation qui les reçoit, le calcul rationnel des acteurs devra favoriser quasi-mécaniquement son usage, suivant le principe selon lequel l «intendance suivra» (Grimand, 2006). Mais cette conception relève du modèle de la rationalité instrumentale (Hatchuel, Weil, 1992) : les agents de l organisation s appuient sur un ensemble d outils qui forme à leurs yeux une représentation convenable de la situation actuelle et spécifient les voies d amélioration envisageables compte tenu des critères de performance en cause, et ces mêmes agents se conforment aux préceptes ainsi dégagés par les divers schémas de raisonnement qu ils ont mis au point. Les décisions sont considérées comme rationnelles, les acteurs se conforment aux règles proposées, l information est parfaite et les capacités cognitives des acteurs sont infinies. De Vaujany (2005a) oppose à ces modèles rationalistes des modèles réflexifs, qui s intéressent à la capacité de réflexivité des acteurs et à des dynamiques de structuration des ensembles organisés combinant des éléments intentionnels et non intentionnels. Le gestionnaire est un agent réflexif qui cherche essentiellement à maintenir un équilibrage dans ses schèmes socio-cognitifs (plutôt qu à augmenter sa rationalité) ; l organisation comme les outils de gestion sont des propriétés du structurel qui peuvent habiliter ou contraindre l action (plutôt que des dispositifs structurels qui sont voués à augmenter la rationalité) ; et le changement structurel est un processus psycho-sociologique ouvert et sans fin (plutôt qu une évolution structurelle à laquelle on va chercher à donner un contenu fini). Ainsi, les auteurs militent pour la nécessité de porter attention aux outils et à leur mise en usage. Gilbert (2007, p. 6) insiste sur l intérêt de l étude des outils de gestion de GRH, en les considérant à deux niveaux : «au premier niveau, les reconnaître comme objets, dans leur matérialité et comme tels soumis à la fois à des exigences fonctionnelles et ce que l on feint parfois d ignorer au critère du beau, à la mode et à la consommation marchande. Au second niveau, chercher sous la surface de l outil, l acteur social et le sujet individuel, dans la genèse de l outil, dans son appropriation, dans ses usages ainsi que dans ses effets. C est cette combinaison du matériel et du social qui constitue l instrumentation de GRH». Comme nous l'avons vu dans notre étude empirique, il ne suffit pas uniquement de s'intéresser à l'adoption des outils (en tant que processus de décision) mais à leur appropriation. L étude empirique menée montre deux difficultés majeures faisant obstacle à l appropriation de cet outil de e-rh. La première concerne l artefact en lui-même : les acteurs ont jugé le logiciel BNDC peu accessible et peu ergonomique. La deuxième concerne le sens attribué par les acteurs à l artefact. Les évaluateurs y ont vu une perte d autonomie dans l organisation de leur travail : à ce titre l outil 13

14 a pu remettre en question la représentation que se faisaient les évaluateurs de leur métier et de leur rôle. Ils y ont vu aussi une perte de sens au regard des relations qu ils entretiennent avec leurs salariés, qui ne peuvent être remplacées par la simple entremise de ce logiciel. Les ouvriers quant à eux n ont pas perçu l intérêt managérial de cet outil qui avait pourtant poussé à son adoption, et ont donc été rétifs à son appropriation. La direction, insuffisamment impliquée, n y a pas perçu un intérêt suffisant pour montrer une réelle volonté de l utiliser. Au final, l outil n a pas réussi à s insérer dans ce contexte particulier : de ce fait, les réponses reçues étaient trop tardives, renforçant l impression que l outil n avait pas d impact concret. Mais ce réel problème d appropriation révèle aussi les limites des modèles prévisionnels de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Conclusion Cette étude a permis d interroger et de mettre en perspective les liens étroits entre adoption et appropriation, ce que les modèles traditionnels avaient tendance à séparer. Cela a des implications au niveau managérial. Les facteurs menant à l adoption d un outil sont des éléments à prendre en compte lors de l analyse des usages qui se forment au cours du processus d appropriation. Cependant, ils ne sont pas suffisants pour prendre en compte toute la complexité des usages. Ainsi, une entreprise qui se doterait d un outil de e-rh devrait afin d en faciliter son adoption et son appropriation bien prendre en compte les questions liées à sa facilité d utilisation, son utilité et à l influence sociale de l outil mais prendre également en compte les différents registres d appropriation mobilisables par les utilisateurs. D une part, il convient de réfléchir l outil au niveau de l artefact, c est à dire au niveau de la conception, à la fois dans sa présentation (ergonomie, forme) et dans son insertion dans l organisation existante (mise à disposition des utilisateurs, fonctionnement). D autre part, il convient de réfléchir l outil au niveau de son schème d interprétation, c est à dire dans son contenu : la philosophie gestionnaire, le sens véhiculé par l outil est-il compris et accepté par les utilisateurs? Dans ce cas, des actions de formation et de communication doivent être attentives à ces différents éléments. Néanmoins cette étude révèle deux principales limites. La première est liée à une insuffisante prise en compte des aspects collectifs de l adoption et de l appropriation. Nous considérons ici des utilisateurs en situation qui forment leur représentation de l outil de manière individuelle. Cependant, nous pensons que les interactions sociales et collectives des acteurs participent pleinement de la formation de ces représentations : Rabardel (1997) parle d ailleurs de la formation de schèmes sociaux d utilisation. Il est vrai toutefois que la manière dont se forment ces schèmes sociaux n a pas été approfondie dans cette étude. L «Activity Theory» (Engeström, 2000) pourrait être, à l avenir, mobilisée utilement afin de prendre en compte les aspects collectifs, culturels et historiques des usages. La seconde est relative à l intérêt que pourrait représenter une analyse comparée avec les entreprises de la branche qui ont mis en œuvre cet outil. Il serait en effet particulièrement intéressant de savoir si, pour ces entreprises pilotes, les processus d adoption-appropriation sont identiques à notre entreprise J. Ce point, non abordé dans cette étude, permettrait d avoir une réflexion sur la qualité de l outil, dans l hypothèse où la situation serait analogue à l entreprise J, et permettrait d analyser les raisons pour lesquelles dans certaines entreprises le processus est considéré comme réussi. L étude de cas présentée montre l exemple d un outil de gestion informatisé qui par sa mise en œuvre et les observations effectuées amène à une réflexion d ensemble qui pourrait constituer une voie de recherche future intéressante pour prolonger ce travail. Il s agit de la question de la prospective des métiers, problématique introduite par l objet même de cet outil «e-compétences». En effet, les démarches de GPEC ont parfois montré leurs limites : une logique très déterministe et instrumentalisée qui «concoure à la désocialisation de l Organisation» (Boyer, Scouarnec, 2009 : 14

15 96). De nombreuses critiques ont été formulées depuis quelques années à l encontre des premiers modèles de GPEC : pratiques trop instrumentalisées, centrées sur l organisation, trop quantitatives (Cadin et al., 2007). La GPEC a évolué d une conception anticipatrice et essentiellement instrumentale à une logique plus qualitative et prospectiviste marquée notamment par la loi de modernisation sociale de La prospective ne cherche pas à faire des prévisions mais davantage à co-construire l ensemble des devenirs possibles des métiers (Boyer, Scouarnec, 2009). En effet, alors que les modèles prévisionnels pouvaient avoir du sens lors des périodes socio-économiques stables, ils le sont beaucoup moins en période d incertitude (Boyer, Scouarnec, 2009, p. 96). Dans ce contexte, le groupe Prométhée 1 du Commissariat général du Plan (2004) définit les finalités de la prospective des métiers : mieux appréhender les évolutions des métiers dans le contexte des mutations du marché du travail et de l environnement, identifier les marges de manœuvre qu ont les entreprises au regard des mutations à l œuvre, éclairer les parcours professionnels possibles des individus et anticiper les besoins de renouvellement de la main d œuvre comme les besoins formatifs. A l entreprise J, l outil de gestion informatisé BNDC propose une aide à l analyse et à l évaluation contribuant au processus de management des compétences et plus largement au pilotage des ressources humaines. Le management des compétences évolue mais il y a encore d importantes marges de progression. Les observations réalisées révèlent des phénomènes de non-appropriation de l outil par les salariés, l encadrement (notamment les conducteurs de travaux) mais également par la direction de l entreprise. En résumé, notre analyse montre que cet outil de e-rh appliqué à la GPEC est un système qui inclue des personnes, des politiques et procédures et des données. Au-delà des fonctionnalités techniques, nous voyons également dans cet outil un ensemble de facteurs humains et politiques essentiels à son fonctionnement. Le succès des démarches de GPEC «dépend de son appropriation par l ensemble des acteurs : les salariés auxquels elle est destinée et les managers, qui y jouent un rôle essentiel pour concrétiser la démarche et parce qu ils sont les premiers évaluateurs des compétences de leurs collaborateurs» (Cadin et al., 2007, p. 191). Dès lors, la prospective des métiers ne s inscrit plus dans cette logique déterministe et propose d envisager l ensemble des devenirs possibles des métiers de l entreprise (Boyer, Scouarnec, 2009). Références Abrahamson E. (1991), «Managerial fads and fashions : the diffusion and rejection of innovations», Academy of Management Review, Vol. 16, N 3, p Baribeau C. (2005), «Le journal de bord : un instrument de collecte des données indispensable», Recherches Qualitatives, Vol. HS(2), p Baumard P., Donada C., Ibert J., Xuereb J.M. (2004), «La collecte des données et la gestion de leurs sources», p , in : Thiétart R.A., Méthodes de recherche en management, Paris, Dunod. Benjamin D. (2003), «Les difficultés d appropriation des NTIC par les acteurs de l entreprise : quelle contribution possible de la fonction «ressources humaines»», Congrès de l AGRH, Grenoble, novembre. Bogdan R., Taylor S.J. (1975), Introduction to qualitative Research methods. A phenomenological Approach to the social Sciences, New York, London John Wiley and Sons. Boyer L., Wickham S. (2002), «La prospective des métiers», Revue française de gestion, vol. 28, n 140, p Boyer L., Scouarnec A. (2009), La Prospective des Métiers, Caen, Editions EMS. Breton P., Proulx S. (2002), L explosion de la communication à l aube du XXI ème siècle, Paris, La Découverte ; 1 Prométhée : prospective des métiers et thématisation des emplois émergents. Ce groupe de travail a pour objectif de faire le lien entre différents travaux, notamment ceux des observatoires de branche. 15

16 Cadin L., Guérin F., Pigeyre F. (2007), Gestion des ressources humaines, Paris, Dunod. CNPF (1998), «Identifier et décrire les compétences professionnelles», Objectifs compétences, Journées de Deauville, tome 4. Commissariat général du plan, France (2004), Prospective des métiers : Le point de vue des branches, Travaux du groupe Prométhée [en ligne], [réf. du 17 décembre 2008]. Disponible sur <http://www.crefor.asso.fr/crefor2003/2/transparentsjef /conferences/cgplanint erventionc.afriat.pdf> Coutelle P. (2005), Introduction aux méthodes qualitatives en Sciences de Gestion. Cours du CEFAG séminaire d études qualitatives 2005 [en ligne], [réf. du 22 mars 2009], Cahier de recherche du CERMAT, vol. 18, n 124, disponible sur : <http://cermat.iae.univtours.fr/img/pdf/_05-124_pcoutelle.pdf>. Davis F.D., Bagozzi R.P., Warshaw P.R. (1989), «User acceptance of computer technology : a comparison of two theorical models», Management Science, 35(8), p Defélix C., Dietrich A., Retour D. (2007), «Outils et modèles de la gestion des compétences en France», Congrès AGRH, Fribourg. Demers C. (2003), «L entretien», p , in : GIORDANO Y., Conduire un projet de recherche : une perspective qualitative, Caen, Editions EMS. De Vaujany F.X. (2005a), «La réflexivité comme alternative à la rationalité : le rendez vous manqué des sciences de gestion?», XIVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers. De Vaujany F.X. (2005b) (Sous la direction de), De la conception à l usage : vers un management de l appropriation des outils de gestion, Editions EMS. Di Maggio P., Powell W. (1983), «The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organisation fields», American Sociological Review, 48: Dietrich A., Parlier M. (2007), «Les accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences», Congrès de l AGRH, Fribourg, septembre. Dillon A., Morris M.G. (1999), «Power, perception and performance : from usability engineering to technology acceptance with the P3 model of user response», 43rd Annual Conference of the human factors and ergonomics society, Santa Monica, CA :HFES. Engeström Y. (2000), «Activity theory as a framework for analyzing and redesigning work», Ergonomics, vol.43, N 7, Fabre M., Merck B., Proust M.A., Ridet F., Romanet M. (2003), Equipes RH acteurs de la stratégie. L e-rh : mode ou révolution?, Paris, Editions d Organisation. Favier M., Kalika M., Trahand J. (2004), «E-learning/ E-formation : implications pour les organisations», Systèmes d information et management, n 9, vol. 4, p Fayon D. (2009), «Un élément clé du travail collaboratif», Personnel, n 499, mai, p Gilbert P. (2006), La gestion prévisionnelle des ressources humaines, Paris, La Découverte. Gilbert P. (2007), Psychologie de la ressources humaine, Paris, PUF. Gilbert P., Parlier M. (2005), «La gestion prévisionnelle des ressources humaines : fondements, bilan et mise en place», p , in : WEISS D., Les Ressources Humaines, Paris, Editions d Organisation. Grimand A. (2006) (Sous la direction de), L appropriation des outils de gestion : vers de nouvelles perspectives théoriques?, Publications de l Université de Saint Etienne, Coll. Gestion. Hatchuel A., Weil B. (1992), L expert et le système, Paris, Economica. Hlady Rispal M. (2002), La méthode des cas. Application à la recherche en gestion, Paris, De Boeck Université. Husser J. (2005), «Contextualisme er recueil des données», p , in : Roussel P., Wacheux F., Management des ressources humaines : Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales, Bruxelles, De Boeck. 16

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