Mémoire de fin d études PERFORMANCE DES SERVICES HOSPITALIERS. Quelles conceptions? Pour quel pilotage? Cas de l hôpital IBN SINA de RABAT

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1 Royaume du Maroc Ministère de la Santé ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ Institut National d Administration Sanitaire ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ Centre collaborateur de l OMS CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS DE LA SANTE PROMOTION ( ) Mémoire de fin d études PERFORMANCE DES SERVICES HOSPITALIERS Quelles conceptions? Pour quel pilotage? Cas de l hôpital IBN SINA de RABAT ELABORE PAR: ENCADRE PAR : DR. BOUHAMIDI Laila DR. ESSOLBI Amina Juillet 2012 INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui, i Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : (212) Fax (212) BP : Rabat - Site Web :

2 REMERCIEMENTS Je tiens dans un premier temps à remercier profondément Monsieur le Directeur de l Institut National d Administration Sanitaire PR MAAROUFI ABDERRAHMANE, pour l ensemble des efforts déployés pour la gestion et la coordination de ce Master tout au long de ces deux années de formation. Ses orientations utiles et pertinentes m ont permis de forger mon esprit de manager. Je voudrais exprimer toute ma gratitude au DR ESSOLBI AMINA, pour son encadrement de qualité, pour ses encouragements et pour ses précieux conseils tout au long du suivi de mon mémoire. Je remercie vivement le PR CHARIF CHEFCHAOUNI AL MOUNTACER, Directeur du Centre Hospitalier IBN SINA, pour son accueil chaleureux, pour sa disponibilité et pour avoir placé ses espoirs en moi en me confiant ce travail de recherche. J espère que celui-ci saura se hausser aux exigences de qualité et de rigueur qu il a su défendre avec brio et détermination durant toute se carrière professionnelle et pédagogique. Toute ma reconnaissance pour le PR ERROUGANI Médecin Chef de l Hôpital IBN SINA, pour m avoir offert des conditions très favorables au déroulement de mon étude et pour sa contribution à mon travail de recherche. i

3 Je voudrais exprimer mes remerciements à M. CORAHAI SAID pour sa sympathie et la pertinence de ses idées qui m ont permis de mener à bien mon travail de recherche au quotidien. Je remercie tous les chefs de services qui ont bien voulu m accorder de leur temps et qui ont partagé si généreusement leurs opinions. Je suis reconnaissante à tous les médecins et infirmiers pour leur accueil chaleureux et leur coopération pour mon étude. Je désire également garder une pensée pour le Staff de l Hôpital IBN SINA qui a fait en sorte d assurer un cadre particulièrement agréable, et propice au bon déroulement de mon mémoire de fin d étude Ces remerciements ne seraient pas complets sans une tendre pensée pour ma très chère famille et mes amis qui n ont pas cessé de croire en moi en m apportant leur soutien, pour que mon mémoire puisse prendre forme dans les conditions les plus favorables. Que toute personne ayant contribué de près ou de loin à mon mémoire puisse agréer mes sentiments les meilleurs. ii

4 RESUME Objectif : L'objectif de notre étude est d explorer les conceptions des principaux acteurs de l hôpital concernant la performance des services hospitaliers puis de proposer un outil d aide au pilotage aux chefs des services de l hôpital IBN SINA de Rabat. Méthodes : Des entrevues semi-dirigées ont été conduites auprès de 22 gestionnaires de services hospitaliers et un questionnaire a été administré à un échantillon de 102 médecins et infirmiers. A travers une analyse du contenu des entrevues et une analyse descriptive des résultats du questionnaire, nous avons exploré les différentes conceptions que se font ces acteurs de la performance, puis nous les avons confrontés afin de ressortir les aires de consensus ou de divergences ; ensuite nous avons proposé un outil d aide au pilotage de la performance pour les chefs de services. Le cadre de référence ayant guidé cette analyse est le modèle théorique de Sicotte et coll, lui même reposant sur la théorie de l action sociale de Parsons. Il aborde la performance selon quatre dimensions soit l atteinte des buts, la production, l adaptation et le maintien des valeurs. Résultats : 22 gestionnaires ont été interviewés et 77 médecins et infirmiers ont répondu au questionnaire. L analyse du contenu des entrevues, met en évidence leur conception multidimentionnelle de la performance, et leur besoin d outil de pilotage principalement un tableau de bord de gestion. L analyse des réponses des questionnaires confirme le fait que la performance est perçue comme un construit multidimensionnel. Le personnel soignant semble privilégier consensuellement les dimensions «maintien des valeurs et climat organisationnel» et «l atteinte des buts». Au terme de notre étude nous avons essayé de proposer un outil de pilotage de la performance des services cliniques et médico-techniques qui reflète la conception que se font les principaux acteurs hospitaliers d un service performant. Conclusion : Les efforts consentis au niveau stratégique dans la quête de la performance par l hôpital IBN Sina, devraient être complétés par des actions précises au niveau des services hospitaliers. Les résultats de notre étude dévoilent comment gestionnaires et professionnels abordent la performance et quels outils de mesure ils privilégient. Nous terminons en proposant un outil de pilotage de la performance par le chef de service. Mots clés : Performance organisationnelle - Modèle intégrateur - Services hospitaliers - Hôpital IBN SINA. iii

5 A B S T R A C T Objective: The primary objective of this study is to explore the ideas of the principal actors about the performance of the hospital services, and to provide a tool for monitoring of the performance to all service managers of IBN SINA hospital. Methods: Semi-structured interviews were conducted with 22 managers of hospital services and a questionnaire was administered to a sample of 102 doctors and nurses. Through a content analysis of interviews and a descriptive analysis of the questionnaire results, we explored the different ways that these actors are about the concept of performance, then we have faced in order to highlight areas of consensus and divergence. we explored different designs that are the actors about performance, after that we have proposed a tool of the monitoring of performance to all manager services. The framework that guided this analysis is the theoretical model Sicotte et al., itself based on Parsons' social system action theory. It approaches the performance in four dimensions: achieving goals, production, adapting and maintaining values. Results: 22 managers were interviewed and 77 doctors and nurses responded to the questionnaires. The content analysis of interviews, highlights the design of multidimensional performance, and their need for a management tool primarily scoreboard management. The analysis of questionnaire responses confirmed that the performance is seen as a multidimensional construct. Careproviders seem to favor the dimensions "maintaining values and organizational climate" and "achieving goals". In the end of this study we tried to propose a tool for monitoring the performance for the clinical and medico-technique services that reflect the design that are the actors about a performing service hospital. Conclusion: Efforts that the top-management made for achieving best performance in IBN SINA Hospital, must be completed by specific actions at the hospital. The results of our study reveal how managers and professionals deal with performance measurement tools and what they prefer. We ended by proposing a scoreboard to the monitoring of the performance. Keys words: Organizational Performance - Model Integrator - Scoreboard - IBN SINA Hospital- Rabat iv

6 ملخص الھدف: إن الھدف الري یسي من دراستنا ھذه یكمن في التعرف على وجھة نظر الفاعلین الا ساسیین اتجاه مردودیة المصالح الاستشفاي یة ثم اقتراح أداة لتسھیل عملیة تسییر ومواكبة استرتیجیة المستشفى نحو تحقیق الا ھداف وتحسین المر دودیة. الا سالیب: أجریت محادثات شبھ منظمة مع 22 مسیري المصالح الاستشفاي یة إضافة إلى استبیان وزع على عینة من 102 طبیبا وممرضا. و من خلال تحلیل مضمون المقابلات ونتاي ج الا ستبیانات اطلعنا على آراء و مفاھیم تحسین المردودیة لدى الفاعلین الا ساسیین في المستشفى بعد ذلك قمنا بمقارنتھا للوقوف على جوانب الاتفاق و الاختلاف ثم اقترحنا أداة مساعدة لتسھیل عملیة تسییر ومواكبة استرتیجیة المستشفى بمختلف المصالح. ارتكزنا خلال ھذه العملیة على النموذج النظري ل Sicotte الذي یبنى بدوره على نظریة العمل الاجتماعي ل Parsons حیث تعتبر المردودیة فیھ قاي مة على أربعة أبعاد ھي الا ھداف الا نتاج التا قلم والحفاظ على القیم. النتاي ج: لقد تمت المقابلات مع 22 من مسیري المصالح ووزعت الاستمارة على 77 طبیبا وممرضا. بعد تحلیل مضمون المقابلات توصلنا إلى ضرورة إحداث أداة لفھم المردودیة بكل أبعادھا ویتجلى ذلك في جدول تنظیمي للتسییر. إضافة إلى ھذا بعد و تحلیل أجوبة الاستمارات تا كدنا أن المردودیة تفھم انطلاقا من مختلف الا بعاد إضافة على أن الا طباء و الممرضین ألحوا على بعدي : "الحفاظ على القیم و التنظیم" و "تحقیق الا ھداف". لذا في نھایة دراستنا ھذه حاولنا خلق أداة لمواكبة مردودیة المصالح الطبیة و التقنیة. الخلاصة: الجھود المبذولة على المستوى الاستراتیجي في السعي لتحقیق أحسن مردودیة ممكنة في مستشفى ابن سینا یجب أن تستكمل با جراءات محددة على مستوى المصالح الاستشفاي یة و التعامل مع أدوات قیاس المردودیة لذا اقترحنا أداة مساعدة لھذا الغرض. كلمات البحث: - نموذج متكامل - المصالح - مستشفى ابن سینا المردودیة الطبیة v

7 TABLE DES MATIERES INTRODUCTION I. METHODES Présentation générale de l étude Site de l étude Schéma de l étude Population cible Echantillonnage Collecte des données Méthodes d analyse des données II. RESULTATS Résultats du volet qualitatif Résultats du volet quantitatif...14 III. DISCUSSION...18 REFERENCES ANNEXES vi

8 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Indicateurs de performance proposés par le personnel soignant. Tableau 2 : Classement des représentations spontanées de la performance dans les dimensions théoriques. LISTE DES GRAPHIQUES Graphique 1 : Définitions d un service performant selon les principaux acteurs hospitaliers. Graphique 2 : Score moyen accordés aux indicateurs proposés par les gestionnaires. LISTE DES ANNEXES Annexe 1 : Organigramme de l Hôpital IBN SINA Annexe 2 : Guide d entretien Annexe 3 : Questionnaire Annexe 4 : Modèle intégrateur de Sicotte et al. vii

9 LISTE DES ABREVIATIONS CHIS : Centre Hospitalier IBN SINA CHU : centre hospitalier et universitaire HIS : Hôpital IBN SINA MCO : Médecine, Chirurgie, Obstétrique. PES : Professeur de l enseignement supérieur PA : Professeur agrégé. SROS : schéma régional de l offre des soins TBP : Tableau de bord prospectif. viii

10 INTRODUCTION : «Il est impératif que les États Membres améliorent la performance de leurs hôpitaux s ils veulent offrir aux patients du XXIe siècle des services de qualité et d un bon rapport coût-efficacité. Et cela est possible grâce à l analyse et à la maîtrise des coûts associés au financement des hôpitaux, au renforcement des fonctions de direction et de gestion hospitalières, à l introduction du concept de gouvernance clinique et à l utilisation de l outil d évaluation de la performance pour améliorer la qualité dans les hôpitaux» [1]. En effet, face à une clientèle de plus en plus exigeante, à une évolution technologique explosive, à des ressources humaines et financières limitées et compte tenu de la nature de sa mission d utilité publique, la performance devient un mode de management incontournable au niveau de l hôpital [2]. Par ailleurs, l hôpital est caractérisé par une dualité organisationnelle mettant souvent en concurrence la vision des prestataires de soins et celle des gestionnaires [3]. Le pilotage de sa performance est par conséquent une démarche des plus complexes. Ceci nous renvoie à une question cruciale : Les acteurs hospitaliers ont-ils la même conception de la performance? Au niveau de l hôpital IBN SINA, lieu de mon étude, la quête de la performance est un choix dicté par la politique ministérielle et les orientations stratégiques de la direction du Centre Hospitalier IBN SINA. Un choix couronné par la création d un service d évaluation de la performance dont l objectif est de «mesurer et analyser les performances pour une meilleure réactivité dans la prise de décision et assurer ainsi une meilleure gestion et un bon suivi des projets». Ceci étant, la performance d une organisation ne peut se concevoir qu en relation avec la performance de ses composantes [4-6]. Et dans le cadre de son plan de développement, le CHIS vient d introduire le concept de gouvernance clinique qui promeut une délégation de la gestion à travers l organisation en pôles d activité, la contractualisation interne avec les services cliniques et médico techniques et l élaboration de projets de services. En conséquence, des réflexions s imposent : cette forte volonté stratégique se répercute-elle sur les services cliniques et médico-techniques? Les chefs de services disposent-ils d outils de pilotage de leurs performances? 1

11 L objectif de notre étude est de répondre à ces questions. Dans un premier temps il s agit de cerner la conception que se font les principaux acteurs hospitaliers de la performance et de confronter l opinion des différentes catégories d acteurs - en fonction de leur groupe professionnel d'appartenance - afin de déterminer quelles sont les aires éventuelles de consensus ou de divergences à partir desquelles ils peuvent définir des objectifs communs. Sur cette base et dans un deuxième temps, nous essaierons de proposer des outils d aide au pilotage de la performance au niveau des services hospitaliers, qui soient pertinents, applicables, et répondant aux besoins de leurs utilisateurs. I. METHODES : 1.1. Présentation générale de l étude : Site de l étude : L Hôpital IBN SINA (HIS), inauguré en 1954, fait partie intégrante du Centre Hospitalier IBN SINA (CHIS) qui a pour mission, conformément à l article 2 de la loi 37-80, de dispenser les soins médicaux ; d effectuer des travaux de recherche médicale, dans le strict respect de l intégrité physique et morale et de la dignité des malades ; de participer à l enseignement clinique universitaire et postuniversitaire médical et pharmaceutique et à la formation du personnel paramédical ; et de concourir à la réalisation des objectifs fixés par l Etat en matière de santé publique. L HIS dispose d une capacité litière fonctionnelle de 817 lits, d un personnel hautement qualifié et d un plateau technique de pointe. Il est composé de 13 services administratifs et de 27 services cliniques et médico-techniques dont 14 services de chirurgie, 9 services de médecine, 5 laboratoires, 2 services de radiologie, 3 services de réanimation, un service de transfusion sanguine et un centre de consultations externes (Annexe 1). Ces services sont gérés par des médecins enseignants relevant du Ministère de l enseignement supérieur. Ils sont nommés par Le Ministre de la santé sur proposition conjointe du Directeur du CHU et du Doyen de la Faculté de médecine après avis de la commission scientifique de la faculté. 2

12 Ils assurent la fonction de gestion en plus de leur fonction de soin, de formation et de recherche. L HIS est le premier hôpital à l échelon national qui dispose d un service d évaluation de la performance hospitalière, avec une unité d information médicale dont la mission principale est de concevoir un système d'information fiable pour mesurer et analyser les performances des différents services pour une meilleure réactivité dans la prise de décision, une meilleure gestion et un bon suivi des projets. Comme outils de mesure, cette unité dispose d une base de données exhaustive contenant des d indicateurs quantitatifs et qualitatifs Schéma de l étude : Il s agit d une étude exploratoire descriptive qui vise à cerner la conception que se font les acteurs principaux de l hôpital de la performance de leurs services, et de proposer des outils d aide au pilotage. La recherche exploratoire ayant pour but de combler une lacune à propos d un sujet dans les écrits [7]. Ce choix découle du fait qu aucune recherche connue explorant les conceptions de la performance directement auprès des acteurs hospitaliers impliqués dans la gestion et la prestation de services n a été conduite jusqu à présent dans les hôpitaux marocains. Ce type d étude est approprié pour explorer en quoi consistent les représentations de la performance véhiculées dans les discours des acteurs et pour chercher s il existe des différences ou des similitudes au niveau de leurs conceptions La population cible : Pour l axe qualitatif, la population à l étude comporte le directeur de l hôpital, les chefs de services cliniques et médico-techniques ainsi que des personnes ressources au niveau des services administratifs (Chef du service des soins infirmiers, chef du service de l évaluation de la performance et responsable de l unité de l information médicale). Ce groupe sera appelé des gestionnaires dans notre étude. Pour la partie quantitative, il s agit des médecins, des infirmiers chefs et des infirmiers soignants. 3

13 Sont exclus de l étude les résidents en cours de formation Echantillonnage : Les acteurs se caractérisent par leurs valeurs, leurs croyances, leurs connaissances, leurs projets, leurs intentions, les ressources qu ils ont ou qu ils contrôlent et leurs dispositions à agir [8]. Il existe une différence significative entre les perceptions des membres d une organisation selon les différents niveaux hiérarchiques, mais également selon les différents domaines d activités [9]. En conséquence, nous avons veillé à ce que notre échantillon inclut des profils qui se situent à des niveaux hiérarchiques différents dans l hôpital, ce qui a augmenté la probabilité de collecter des données présentant des perspectives variées de la performance. L échantillonnage a été fait par choix raisonné. Ce qui a permis de choisir les participants en fonction des critères désirés [10]. Pour l axe qualitatif, il a concerné d une part des membres du top management de l hôpital à savoir, le directeur de l hôpital, le chef du service d évaluation de la performance et le chef du service des soins infirmiers, d autre part les chefs des services cliniques et médico-techniques. Vu que c est une approche qualitative la taille de l échantillon n est pas importante, l essentiel étant d avoir un maximum d informations nouvelles [11]. Donc nous avons échantillonné jusqu à saturation de l information. Nous avions prévu de rencontrer également le responsable de l unité de l information médicale qui nous a éclairés sur le système d information de l hôpital et les indicateurs de performance utilisés. Pour l axe quantitatif, nous avons visé tous les services cliniques et médicotechniques. A travers un choix raisonné assurant la représentativité de tous les profils, nous avons sélectionné l infirmier chef et au hasard un infirmier et un médecin du service. 4

14 1.2. Collecte des données : Les participants ont été informés du but et du déroulement de l étude, nous avions utilisé deux méthodes de collecte de données Entretiens semi directif : Pour le recueil des données qualitatives, nous avons utilisé l entretien semi directif, sur la base d une grille d entretien. Les thèmes concernaient la conception que se font les chefs de services de la performance et leurs propositions d outils d aide au pilotage au niveau des services hospitaliers (Annexe 2). Des pré-tests ont eu pour but de valider si la formulation des questions comprises dans les guides d entretien était adéquate. Avant de débuter l entrevue, plusieurs éléments ont été rappelés au participant: le but de l entrevue, la durée de l entrevue, les attentes envers le participant et la confidentialité [12]. Les entretiens ont par la suite été transcrits et codifiés Questionnaire: Le questionnaire utilisé est inspiré d une enquête menée auprès des acteurs stratégiques des hôpitaux belges francophones [13]. Il a été construit à partir d'un modèle théorique de la performance développé par Sicotte et Coll. (1998) [14], luimême reposant sur la théorie de l'action sociale de Parsons (1951, 1977) [15 ; 16]. Ce questionnaire a été adapté au contexte de l étude en rajoutant des propositions recueillies au cours des entretiens et en supprimant d autres afin de pouvoir garder une taille raisonnable et par conséquent un meilleur taux de réponse. Ce questionnaire est destiné aux médecins, aux infirmiers chefs et infirmiers soignants des services cliniques et médico-techniques. Deux questions ont été proposées. La première est une question fermée qui propose 38 items auxquels le répondant doit accorder un score allant de 1 (Pas du tout d accord) à 5 (Tout à fait d accord) (Annexe 3). 5

15 L intérêt du modèle Parsonien repose sur sa capacité à intégrer divers modèles dominants de la performance organisationnelle, à présenter un modèle intégrateur au sein duquel les diverses perspectives de la performance organisationnelle sont bien intégrées alors que la spécificité de chaque perspective est respectée et enfin à enrichir le concept de performance en rendant visible plusieurs dimensions de la performance qui sont habituellement négligées. La deuxième question comporte 16 items représentant les indicateurs de performance proposés par les chefs des services lors des entretiens, en plus d une question ouverte pour recueillir d éventuelles suggestions. Ce questionnaire a été testé auprès d une population similaire à la notre au niveau de l hôpital d enfants de Rabat. Nous avons apportés des modifications suite à leurs commentaires Méthodes d analyse des données : La performance organisationnelle étant un concept multidimensionnel, paradoxal et contingent [17], elle est abordée en tenant compte des différentes théories existant dans la littérature scientifique. Ce qui nous a permis d adopter un cadre conceptuel à partir duquel nous avons élaboré les outils d analyse et de collecte d informations Les données qualitatives : Les données recueillies au moyen des entrevues ont été transcrites et traitées à l aide d une analyse de contenu [18]. Elle consiste à analyser des documents narratifs, en suivant une démarche systématique en différentes étapes, afin de repérer les grands thèmes et les configurations possibles existants entre ces thèmes. La première étape consiste à analyser le matériel recueilli afin d en extraire les données. Il existe deux types de contenus: les contenus latents et les contenus manifestes [7]. 6

16 L analyse des contenus latents a pour but «le dévoilement d une détermination, d une signification ou d une structure cachée, non évidente, voire inconsciente» [18]. Ce type d analyse nous indique donc que les discours comprennent plusieurs niveaux de messages qui ne sont pas nécessairement apparents à la première lecture. Plusieurs lectures ont été nécessaires afin de faire ressortir ce contenu latent. Compte tenu du cadre conceptuel adapté pour notre étude [14], une analyse interprétative a été nécessaire afin de faire ressortir les propos du discours faisant allusion aux quatre dimensions de la performance (Atteinte des buts, production, adaptation et maintien des valeurs) (Annexe 4). En ce qui concerne l analyse des contenus manifestes, elle présuppose que «les énoncés d un discours sont des unités complètes sur lesquelles des opérations peuvent porter» [18]. Ce type d analyse a notamment pour but de condenser, de résumer ou de systématiser le contenu de la pensée des participants [7]. L analyse s est effectuée en codifiant les conceptions des participants qui faisaient partie de chaque dimension préalablement identifiée. La codification consiste à attribuer un chiffre aux données en vue de leur classement par catégorie [19] Les données quantitatives: Nous avons utilisé les logiciels EPI INFO version et Excel version 5.0 pour l analyse des données et pour les graphiques. Une analyse descriptive en établissant les moyennes pour les variables quantitatives et les fréquences pour les variables qualitatives a été effectuée. II. RESULTATS : 2.1. Résultats du volet qualitatif : La durée des entretiens a varié d une demi-heure à une heure Les caractéristiques de l échantillon : L échantillon se composait: - Du Directeur de l hôpital (Professeur de l enseignement supérieur) et de deux chefs de services administratifs : le chef du service d évaluation de la performance et le chef du service des soins infirmiers. 7

17 - De 19 chefs de services cliniques et médico techniques, qui sont des professeurs de l enseignement supérieur et deux professeurs agrégés. - Dix-neuf personnes étaient de sexe masculin et 3 de sexe féminin. L âge médian étant de 40 ans s étalant de 42 à 64 ans. Les personnes interviewées devaient répondre à quatre questions relatives à la performance de leurs services. Les propos des personnes interviewées apparaissent en italique dans le texte Définition d un service performant : La première question de recherche était: Quelle conception avaient les principaux acteurs hospitaliers de la performance de leurs services? Les chefs des services issus de notre échantillon ont donné entre 1 et 6 définitions. Au total, on a obtenu soixante six représentations de la performance. Les réponses étaient très variées voire contradictoires «Ce n est pas les outils qui manquent, c est d interlocuteurs compétents dont j ai besoin» ou encore «On n a pas l habitude de mesurer la performance, ça se fait par l unité des statistiques». Généralement, il se dégageait des entrevues que la majorité des personnes interrogées (15 sur 22) considéraient que la performance est un enjeu important intégré à la culture organisationnelle. Cette importance accordée à la gestion de la performance au sein de l hôpital trouve largement écho autant dans les discours de l équipe de direction que chez les chefs de services «La performance est le souci quotidien du chef de service». Au-delà de l intérêt pour la performance, les discours laissent entrevoir que ce concept n est pas compris de la même manière et qu il donne lieu à diverses interprétations. Globalement, 15 représentations de la performance d un service hospitalier ont pu être empiriquement construites à travers l analyse des entretiens. Ces dernières apparaissent en italique dans le texte pour les différencier des sous dimensions théoriques. 8

18 Elles se déclinent comme suit : Le volume d activité, la qualité des soins, la qualité de la formation, la réponse aux besoins de la population, la satisfaction du patient, la satisfaction du personnel, la communication et la coordination, l offre de soin du niveau tertiaire, la mise en valeur de la mission universitaire, le développement de pôles d excellence, la planification, l atteinte des objectifs, la disponibilité des ressources, l efficacité, l efficience et la rentabilité financière. Le volume d activité : Que ce soit la quantité de soins et de services évoquée par 10 personnes ou la «production pédagogique» par 9 personnes, le volume d activité semble être pour 10 personnes un reflet de la performance d un service «un plus haut niveau de production mais pas au dépends de la qualité». La qualité des soins Presqu à l unanimité, les personnes interrogées considéraient la qualité de prise en charge comme une condition sine qua non de la performance. Six personnes la définissaient par la sécurité des soins, les autres personnes ont évoqués l appel à l amélioration continue, l implémentation de procédures de qualité, le moins de mortalité, assurer une continuité des soins, se référer à des normes et des référentiels. La qualité de la formation Dans le cadre de la mission de formation attribuée au CHU, les chefs de services pensent que la qualité de formation des futurs infirmiers, médecins et résidents, passe par un nombre élevé d activités de formations «staffs, visites, séances bibliographiques, cours de résidents, cours des enseignants, cours des 6 èmes année» mais aussi par le niveau de ressources allouées aux services pour cette fin. «les équipements de pointe» (3 interviewés) et «le nombre d enseignants par rapport aux apprenants» (9 interviewés) La satisfaction du patient Elle passerait par la capacité du service à répondre aux besoins de la population en matière de prestations de soins et de services (13 interviewés), à la rapidité de prise en charge (6 interviewés), à la fluidité des formalités administratives (4 interviewés). 9

19 La satisfaction des personnels Elle serait liée à la motivation du personnel (5 interviewés), à l amélioration des conditions de travail des infirmiers (8 interviewés), à la formation continue (5 interviewés). La réponse aux besoins de la population Répondre aux besoins des patients est cité par 6 personnes interviewées. L accessibilité financière a été évoquée par deux chefs de services. Les activités sociales, conférences pour la formation continue et caravanes médicales sont évoquées par un chef de service. L auto évaluation L auto évaluation est reconnue comme critère de performance par 5 gestionnaires. «Un système qui ne s évalue pas ne peut être performant» a avancé un chef de service. Un autre pense que «Il faut instaurer un audit interne permanent». Efficacité des soins Selon un chef de service «Un service performant offre des soins efficaces». Atteinte des objectifs Répondre à la mission du CHU est un propos qui revient dans la majorité des entretiens (15 interviewés) «C est un service qui assure ses missions de soins, de recherche et d enseignement». La planification Un service performant est un service qui «respecte les objectifs tracés entre l administration et les professionnels, qui s inscrit pleinement dans les lignes d action de l administration: Projet d établissement hospitalier, plan d action» Dix chefs de services pensent que la performance de leurs services est tributaire de l élaboration de projets et de la fixation puis l atteinte des objectifs. 10

20 La communication et la coordination La communication au sein du service est un signe de performance pour 12 gestionnaires. La coordination des activités avec les autres services est également une performance pour 7 interviewés et la relation avec l administration conditionneraient la performance d un service hospitalier selon 10 chefs de services. La relation avec la faculté de médecine dans le cadre des missions d enseignement et de recherche est également un attribut de la performance pour 4 chefs de services. La mise en valeur de la mission universitaire Dix sept gestionnaires pensent que les travaux scientifiques effectués à l hôpital ne sont pas recensés (Thèses, mémoires, publications, communications scientifiques, études...) et que ceci occulterait une des performances d un service. La complexité des activités médicales, chirurgicales ou des prestations du plateau technique n est pas reflétée par les indicateurs usuels et ne permet pas une comparaison équitable avec les autres hôpitaux, pourtant c est un aspect important de la performance selon 7 gestionnaires. Les activités de formation, reflet de performance d un service de CHU ne sont pas répertoriées (2 interviewés) Le développement de pôles d excellence Ce discours semble être unanime pour les différentes disciplines (9 interviewés). Etre la référence dans son domaine, au niveau national ou international, par rapport aux établissements publics ou privés est un critère de performance pour 16 membres de notre échantillon. L acquisition de ressources L indisponibilité et la mauvaise répartition des moyens sous tendent les propos de 10 chefs de services. D autres pensent qu avoir recours aux associations, aux partenariats ou au mécénat comme sources de moyens additionnels est aussi un critère de performance (4 interviewés), un avis qui n est pas partagé, 11

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