De nouvelles perspectives pour le management logistique des services à travers le concept d assemblage dynamique

Transcription

1 De nouvelles perspectives pour le management logistique des services à travers le concept d assemblage dynamique Frédéric PELLEGRIN-ROMEGGIO Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II), France frederic.g.pellegrin@wanadoo.fr La contribution du management logistique à la compétitivité des activités industrielles est avérée depuis longtemps, or force est de constater que dans le domaine des services ce lien est loin d être aussi évident, faute de recherche conséquente. A travers l exemple de l industrie du voyage, cet article met en exergue la problématique centrale du besoin de réactivité et de flexibilité, gravitant notamment autour de l assemblage de diverses prestations de service. Ce travail laisse entrevoir de nouvelles perspectives pour le management logistique des activités de service avec le concept d assemblage dynamique de la chaîne logistique. Introduction Affirmer aujourd hui que l essentiel de l économie marchande dans le monde résulterait davantage des activités de service que de l industrie relève plus du poncif que d une découverte majeure. A vrai dire, selon certains experts, les services représenteraient plus de 75% de l activité marchande dans le monde, mobiliseraient 70% de la population active, et 43% du budget des ménages (Eiglier, 2004), sachant qu une activité de service «se caractérise essentiellement par la mise à disposition d une capacité technique ou intellectuelle ; à la différence d une activité industrielle, elle ne peut être décrite par les seules caractéristiques d un bien tangible acquis par le client» (La France des services, 2001). La contribution du management logistique à la compétitivité des activités industrielles est avérée depuis longtemps. Or, force est de constater que dans le domaine des services, ce lien est loin d être aussi évident, faute de recherches conséquentes. Il conviendrait tout de même de nuancer nos propos au regard de quelques travaux de recherche sectoriels particulièrement avancés comme par exemple le domaine de la santé et de la logistique hospitalière. Par conséquent, en voulant nous inscrire dans ce courant de recherche et face à l hétérogénéité et l amplitude des activités de service nous avons dû opérer une sélection, et avons retenu comme champ d investigation : l industrie du voyage. L organisation complète d un voyage mobilise une multitude d activités, de prestations de services aussi diverses les unes que les autres, liées à la fois à des problématiques de transport, d hébergement, de restauration, de sécurité, d animation, etc. Cet assemblage de services concourre in fine à la délivrance d une prestation globale pour la satisfaction ou non du consommateur. Cette dernière étant en grande partie tributaire de la qualité de la logistique reliant l ensemble des prestations assemblées. Au cours de la dernière décennie, la consommation de voyages a fortement évolué et de véritables enjeux de réactivité (maîtrise et contraction des délais) et de flexibilité Vol. 16 N 2,

2 (maîtrise des capacités et des ressources, recherche de modularité) sont apparus. La maîtrise du management logistique et, d une manière générale, de l ensemble de la chaîne des acteurs, apparaît incontournable dans ce nouveau contexte. A travers cet article, après avoir relevé quelques spécificités sur la production des services, nous tenterons de situer les enjeux majeurs liés à la logistique dans le cadre de l industrie du voyage, pour conclure sur une proposition concrète de recherche en Sciences de Gestion. L objectif de cette recherche n est pas simplement de décrire des activités logistiques mais d évaluer leur contribution à la compétitivité des entreprises de service et d analyser différentes structures organisationnelles. Ce travail met en exergue la problématique centrale du besoin de réactivité et de flexibilité pour l industrie du voyage, largement révélé par les attentes des consommateurs, et laisse entrevoir de nouvelles perspectives liées au management logistique des activités de service, à travers notamment le concept d assemblage dynamique de la chaîne logistique La production de service Selon les auteurs, la production de service semblerait relever d approches conceptuelles quelques peu différentes. Pour Eiglier et Langeard (1987) et Eiglier (2004), les créateurs du concept de servuction, la «fabrication» d un service correspond plus à une vision systémique au sens de Le Moigne (1974) qu à un processus analytique. La servuction est un système équilibré dans lequel tous les éléments sont en interaction et un quelconque changement modifie inéluctablement cet ensemble et le résultat qui en découle. La recherche d une véritable «désindustrialisation» des services est patente et omniprésente dans les travaux de Eiglier (2004), qui souhaite que l ensemble de ses considérations, essentiellement marketing et stratégique, trouvent une transposition dans les autres domaines des Sciences de Gestion. A contrario, un auteur comme Mathe (1997) apparaît beaucoup plus nuancé sur l approche conceptuelle de la production de service. On perçoit une image certainement plus classique sur la réalisation «servicielle» avec même de nombreuses analogies avec l industrie et ses processus. Le service y est vu comme le résultat d un ensemble de processus, d étapes différenciées et séquencées, bien que certaines soient intégrées dans des opérations communes et simultanées. Mathe (1997) parle même de «produit service», de «production massifiée», de standardisation, de personnalisation ; si l on osait le parallèle, on se risquerait personnellement à évoquer les concepts très industriels de construction modulaire, voire de «différenciation retardée». De leur côté, Durrande Moreau (2003), qui a analysé les spécificités de la distribution des services (la distribution correspondant à la partie aval du processus logistique) déplore la quasi-absence de recherche sur les spécificités de la distribution dans les services, et Munos (2003), qui a tenté à travers sa thèse de cerner les enjeux et les problématiques liés à la distribution multicanal, s inquiète du poids toujours plus grandissant des nouvelles technologies, et de la logistique qui leur est associée, au détriment de la relation directe avec le client et du décentrage de l attention des firmes de service sur l outil et ses supports plutôt que sur le bénéficiaire du service. Nonobstant ces visions quelques peu différentes sur des aspects plus conceptuels que pratiques, tous s accordent à reconnaître que le type d organisation mis en place est le seul garant de la réussite ou non dans cette mission de prestation de service où le droit à l erreur est de plus en plus inacceptable. Les caractéristiques liées aussi bien à la production qu à la consommation d un service, ainsi que la participation du client dans les processus et le rôle capital du personnel, nous amènent à souligner toute l importance des notions de réactivité et de flexibilité. Nous entendons par réactivité la capacité pour l entreprise à réagir et à s adapter rapidement aux sollicitations du client. Pour Helfer et al. (1996), «la réactivité est la caractéristique qui rend l entreprise capable d adapter en permanence sa structure organisationnelle, ainsi que ses procédures de décision, aux modifications de l environnement». Fulconis (2004) distingue la réactivité «qui s improvise comme une réponse appropriée de l organisation aux aléas externes, de la flexibilité qui s entretient comme la capacité intrinsèque de l organisation à s adapter à l environnement sans perdre ses finalités ( ), la flexibilité interne est la condition de la réactivité externe». Fabbe-Costes (2007) distingue flexibilité statique et flexibilité dynamique dans un contexte de recherche à la fois d agilité (qui a la capacité de rapidement et efficacement s adapter) et de lean (qui contient peu ou pas de superflu) pour parvenir à une meilleure intégration et désintégration des chaînes logistiques multi-acteurs. Fabbe-Costes (2007) met 58 Vol. 16 N 2, 2008

3 en avant que «l objectif est de développer la capacité des chaînes à répondre aux demandes fluctuantes en nature et en volume (flexibilité statique ou capacité intrinsèque de flexibilité), et la capacité à transformer les chaînes dans des délais acceptables (flexibilité dynamique) pour les adapter en permanence à l environnement et innover». En effet, très souvent avec les services, production et distribution sont réalisées simultanément ; la réponse doit être la plupart du temps immédiate, souvent modulable voire personnalisable. Tâchons à présent de définir plus précisément les concepts de logistique et de gestion de la chaîne logistique, ou supply chain management, dans le contexte des services, et particulièrement dans le cadre du voyage. Spécificités du management de la chaîne logistique dans les services et le secteur touristique La logistique dans les services Pour Colin (1996), «la logistique de service est une démarche qui stabilise et garantit la continuité des flux : elle s oriente alors plus vers le service rendu que vers la réduction des coûts de circulation». Breuzard et Fromentin (2005) la définissent «comme l ensemble des méthodes et moyens qui permettent d apporter : des avantages explicites (un service) à un client en temps voulu, en quantité voulue et au lieu voulu, et des avantages implicites (le client est associé à la réalisation du service) et au moindre coût pour l entreprise». Smith et Barry (1991), en s appuyant sur les travaux de Davis (1990), complètent la définition classique de la logistique d approvisionnement pour l appliquer aux services, en intégrant une logistique de réaction. Cette définition dépasse les attributions réservées à l industrie. Mathe (1997) reprend la définition de Smith et Barry (1991) et Davis (1990) en en précisant davantage les contours et les aspects opérationnels. La logistique pratiquée dans les services se décompose donc en deux ensembles d opérations : une logistique d approvisionnement «classique», qui assure l obtention, le stockage et la disposition des supports physiques nécessaires à la délivrance des services, et une logistique de réaction, qui vise la coordination des moyens de production et de délivrance des services dans l objectif de minimiser les temps d attente et de cycle, d optimiser les capacités de production et les différents canaux de distribution. La logistique des services serait donc un concept dual mêlant à la fois des opérations traditionnelles d approvisionnement, et des activités de coordination de ressources diverses, dans un souci de satisfaction client, tout en intégrant des contraintes de temps, de capacités, de moyens partagés et de co-production. La supply chain touristique Tapper (2003) définit la supply chain touristique de la façon suivante : «La supply chain touristique comprend les fournisseurs de tous les biens et services depuis la source jusqu'aux consommateurs, y compris les fournisseurs qui ne sont pas directement liés aux tour-opérateurs ou à leurs agents, elle concerne également les achats des touristes eux-mêmes qui restent influencés, indirectement par les tour-opérateurs (ce sont souvent des prescripteurs d achats locaux) ( ). La principale différence entre la supply chain touristique et celles des autres secteurs réside dans le fait que les touristes voyagent dans le produit et que la plupart des composants du produit sont des services ( ), cela implique une très grande proportion de personnes dans la production de l expérience vacance ( ). La qualité des vacances pour le consommateur dépend de la performance de tous les maillons de la supply chain touristique». Cette supply chain touristique semblerait correspondre à un assemblage plus ou moins dynamique de chaînes logistiques multiservices, mais qu en est-il au juste? L assemblage dynamique dans la chaîne du voyage Dans le cadre de nos recherches, au terme d une première phase exploratoire, il est apparu très clairement que les enjeux logistiques sont omniprésents tout au long de la «chaîne du voyage», et tout particulièrement dans les entreprises de tourisme proposant une prise en charge globale, avec l organisation de voyages, depuis la conception et la commercialisation jusqu à l hébergement, la restauration, les transports et les loisirs notamment, ainsi que tous les aspects administratifs et la gestion des aléas. Ces dernières années, la consommation de voyages a fortement évolué et de véritables enjeux de réactivité (maîtrise et contraction des délais) et de flexibilité (maîtrise des capacités et des ressources, recherche de modularité) sont apparus. La maîtrise du management logistique et, d une manière générale, de l ensemble de la Vol. 16 N 2,

4 1 - Exemple des réseaux de type GIE comme AFAT et TOURCOM qui référencent des réceptifs et assemblent directement certains produits sans le recours à des tour-opérateurs. 2 - Comme par exemple Ryanair ou Easyjet, le coût du transport aérien étant souvent une variable essentielle dans le choix d un voyage. 3 - Le Global Distribution System est un système informatisé de réservations de prestations de service (vols, hôtels, locations de voiture, etc.). Citons à titre d exemple Amadeus, Galileo, Sabre, etc. chaîne des acteurs, apparaît incontournable dans ce nouveau contexte. Pour notre propos, nous situons ces enjeux de réactivité et de flexibilité dans une logique de management dynamique de la chaîne logistique. Au regard des premières constatations, notre attention a été particulièrement retenue par «la logique d assemblage dynamique», qui structure de plus en plus une part importante des produits touristiques proposés dans le cadre du voyage. La principale interrogation porte sur les aptitudes et les compétences clé nécessaires, d une part, pour la création de ces chaînes logistiques multiservices, d autre part, pour leur pilotage dynamique. L ensemble de ce réseau multiservices semble graviter principalement autour de son concepteur initial, le tour-opérateur. En effet, celui-ci engage directement sa réputation et sa marque, non seulement dans la qualité de l assemblage originel mais également dans sa réalisation concrète. Toutefois, on notera, non sans intérêt, que la pratique de l autoproduction 1, d une part, par les agences, d autre part, directement par les fournisseurs, comme les hôteliers mais surtout les transporteurs et notamment des compagnies «low cost» 2, permet de se passer de l assemblage par un tour-opérateur. Cela nous amène à nous interroger sur le caractère permanent et figé du rôle de pivot au sein d un réseau multiservices. En effet, dans ce cas particulier, l agence distributrice (classique ou «on line»), ou directement le fournisseur, devient le pivot en lieu et place du tour-opérateur. Assiste-t-on ici à une simple confusion des genres, ou bien à la démonstration d un réseau centré autour d un pivot mouvant? Dans le cadre de produits simples et relativement stables comme les forfaits classiques, la problématique de la gestion des ressources et des capacités semble bien maîtrisée. En revanche, lorsque il s agit de produits beaucoup plus complexes comme «les packages dynamiques» par exemple, la problématique est toute autre. En effet, dans le cas de ces produits particulièrement souples et à forte variabilité, comment la firme pivot (le «pivot assembleur» plus exactement) parvient-elle à un «équilibrage dynamique» entre des offres de capacités et des demandes instables et aléatoires? Comment la firme pivot construit-elle son réseau de production, son offre? Comment la coordination des différents intervenants, la gestion des interfaces est-elle assurée? D autres interrogations concernent également le rôle déterminant des systèmes d information, et notamment des GDS 3, dans la coordination de ces réseaux. Toutefois, bien que les GDS puissent être encore considérés comme «de véritables pivots dans la gouvernance des flux d information transfrontaliers pour l ensemble des prestataires touristiques» (Saglietto, 2004), ces derniers sont de plus en plus concurrencés par Internet (sites des fournisseurs, sites comparateurs et moteurs de recherche). Ce phénomène de désintermédiation tend à renforcer la participation du client, davantage «expert», avec une coproduction plus active, tant dans la conception et le contrôle de la prestation globale que dans la coordination des flux d information, facilitée par les nouvelles technologies d information et de communication. L assemblage de ces chaînes multiservices est dynamique, d une part, car les acteurs ainsi que les différentes prestations peuvent varier selon les besoins, d autre part, dans la mesure où les rôles, les fonctions des principaux acteurs, et notamment ceux du «pivot assembleur», qu ils soient producteur (tour-opérateur), distributeur (agence), fournisseur, ou réceptif, varient selon les activités couvertes. Cette situation s explique par une relative confusion due au phénomène général de désintermédiation (via Internet et les systèmes d information), dans lequel «tout le monde vend tout le monde» et où chacun exerce selon les circonstances et dans une certaine mesure le métier de l autre. L ensemble des différents prestataires intervenant dans la réalisation d un service global, le voyage, est mobilisé autour d un acteur privilégié qui joue un rôle d interface direct avec le consommateur final. Cet acteur, dont la mission principale est d assembler in fine un produit / service fini à partir d un ensemble de composants primaires et/ou de composés intermédiaires, joue en quelque sorte le rôle de pivot au sein d un réseau dynamique. Au regard du phénomène général de désintermédiation, nous nous interrogeons sur les différentes composantes afférentes à ce rôle de «pivot assembleur», sur les caractéristiques liées, d une part, à la création du réseau dynamique, d autre part, à celles inhérentes à son pilotage opérationnel. Nos axes de recherche renvoient à la fois à des questions sur l identité, la nature, du «pivot assembleur» avec une question centrale : «Qui assemble?», sur la nature du produit / service assemblé : «Quoi assembler?», et enfin sur les modalités pratiques de l assemblage dynamique sous la vision du prisme logistique : «Comment assembler des chaînes logistiques multiservices?». 60 Vol. 16 N 2, 2008

5 La question de recherche définitive se concentrera donc sur : comment la firme pivot assure-t-elle l assemblage dynamique de chaînes logistiques multiservices? Nous nous intéresserons donc aux différents assembleurs, ou firme pivot autour de laquelle se met en place la règle d assemblage. Par conséquent, nous retiendrons pour l analyse des produits composés du type forfaits à travers une grille d analyse à deux dimensions : La première dimension est axée sur la nature, l identité du «pivot assembleur». Le choix des entreprises sélectionnées pour notre étude s appuiera sur celles qui engagent leur réputation, leur marque, sur une prestation globale réalisée sur la base d une activation plus ou moins ponctuelle des ressources au sein d un réseau relativement stable. Ce choix est motivé par les enjeux stratégiques qu impose le marketing au management logistique des opérations. En effet, la firme pivot s engage sur des capacités et des combinaisons plus ou moins complexes, les opérations devant obligatoirement suivre. Quelques précisions sur les types de forfaits proposés selon Snav Odit France (2006) Le forfait (classique), ou package, est un assemblage de prestations de transport, d hébergement et d animation vendu à un prix unique. Dans le modèle «pur», le client n a aucune possibilité d obtenir une personnalisation du produit, lui permettant d en modifier certains paramètres. Le package dynamique, est un voyage sur mesure. Il s agit, en choisissant des produits à partir de bases de données existantes, de constituer un produit personnalisé. Au client final ou à l agent de voyage de choisir le produit qu il souhaite en y ajoutant sa propre connaissance (métier, produit, destination, etc.), l assemblage n étant que technique. Le voyage à la carte utilise les mêmes techniques, mais en y ajoutant un savoir-faire de producteur en proposant des produits moins nombreux mais plus ciblés ainsi que des conseils dans la constitution du produit. Ces trois types de forfaits correspondent au degré de complexité du produit, lié au besoin de personnalisation et d expertise du consommateur. Le forfait classique est un produit standard sans risque majeur, tandis qu un voyage à la carte nécessite une véritable expertise de la part de «l assembleur». On notera que 30 % uniquement des français consommateurs de voyage passent par un intermédiaire dont la majorité s adressent soit directement aux tour-opérateurs ou aux fournisseurs, soit à des associations ou aux comités d entreprise ; seulement 8 % d entre eux passent par une agence de voyage traditionnelle (Barma, 2004). Sur l ensemble des produits vendus aussi bien par la distribution physique que celle «on line», les trois quarts concernent plutôt des produits secs (billetterie), un quart étant constitué de produits assemblés du type forfait ou package. La seconde dimension se situe au niveau du produit, le forfait, par nature complexe (assemblage de prestations). Nous déclinerons celui-ci en fonction de son degré de personnalisation vis-à-vis du consommateur final, répondant ainsi aux besoins de flexibilité et de réactivité révélés aussi bien par la littérature que par les professionnels du secteur, et également afin de distinguer a priori des contraintes logistiques différentes. Par conséquent, notre grille d analyse aura à la fois comme unités d analyse la firme pivot et le produit réalisé. Cette grille d analyse a pour objectif de sélectionner différents «pivots assembleurs» de forfaits spécifiques. Les entreprises retenues feront l objet d études de cas permettant de répondre à notre question de recherche. L exemple du package dynamique La pratique récente et en progression constante du «package dynamique» donne la possibilité aux distributeurs de vendre davantage de forfaits. Le package dynamique 4 qui comptait pour moins de 6% du marché d agrément en 2000 en Europe, devrait atteindre plus de 30% en Le voyagiste Go Voyage, le pionnier de ce type de forfait en France depuis octobre 2003, le qualifie (sur son site Internet) «d assemblage de prestations touristiques, proposé avec disponibilités et meilleurs tarifs en temps réel». Bien qu à ses débuts, le forfait dynamique se contentait d associer un billet d avion ou de train avec un hébergement, le concept s est considérablement élargi en proposant une multitude de prestations (offres de spectacles, d excursions, etc.). L avantage 4 - Selon une estimation de Benchmark Group, citée par Presse Tourisme.com le 4 avril 2006, la part du package dynamique représenterait jusqu à 20% des ventes en mi-saison. On peut relever certains exemples comme Go Voyage en France, avec un chiffre d affaires de 22 millions d euros en 2005, soit 7% du CA, 30% des ventes totales pour Expedia (première agence mondiale de voyage en ligne). La dépense moyenne en France pour le package dynamique est de 480 euros et la durée moyenne de séjour de 3 jours. Selon Petra Friedmann, directrice des ventes et marketing d Opodo Europe, le forfait dynamique représente environ 8% des ventes. Tableau 1 : Grille d analyse pour la sélection des études de cas Qui assemble (firme pivot)? Quoi assembler (type de forfait)? Tour-opérateurs Agences physiques «Pure player» (uniquement présent sur Internet) Distribution «on line» Fournisseurs classiques ou low cost (transporteur, hôtelier, etc.) Forfait «à la carte» Package dynamique Forfait classique Comment assurer l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices dans le cadre du forfait voyage? Vol. 16 N 2,

6 5 - Cette capacité dynamique à combiner interviendrait entre la conception et la coordination, avec une logique de LEGO comme dans le modèle A-R-A de l IMP Group (Häkansson et Snehota, 1995). Figure 1 : Le concept d assemblage dynamique pour le consommateur est la possibilité de personnaliser un séjour à volonté, en bénéficiant d informations et d une réservation en temps réel auprès d un seul interlocuteur, d un seul site Internet. Bien entendu cet «assemblage dynamique» sur mesure, multicritères, est tributaire d une part d un système d informations complexe basé sur des moteurs de recherche très performants et des bases de données actualisées en permanence, et d autre part, nous émettons l hypothèse qu il n est réellement possible qu à travers une véritable compétence en management logistique ou de supply chain management, notamment dans les cas de produits complexes. Le package dynamique répond donc à un besoin réel et fortement accentué de flexibilité / réactivité pour les consommateurs du fait de la réduction moyenne de la durée des séjours, du fractionnement des congés, notamment en France et des achats d impulsion souvent hors saisons. Le concept «d assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices» Afin de compléter la grille d analyse, nous avons tenté de définir «le concept d assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices par la firme pivot» à travers ses dimensions principales et ses composantes fondamentales. Pour cela, nous nous sommes essentiellement intéressé à la littérature relative aux structures en réseau du fait de la configuration générale de notre problématique (Paché et Paraponaris, 2006). Nous nous sommes également fortement inspirés du concept de «plug and play / unplug» ou encore de logistique de projet, développé notamment par Fabbe-Costes (2005, 2007). En effet, le principe directeur de recomposition permanente, la recherche de modularité, d agilité, d interopérabilité, d encastrement, semblent tout à fait pertinents au regard de notre recherche. Fabbe-Costes (2007) a tenté récemment d isoler les principaux facteurs contribuant à l intégration et donc à la désintégration et à la flexibilité des chaînes logistiques multi-acteurs afin de rendre ces dernières à la fois «lean»et «agile» (Towill et Christopher, 2002 ; Christopher, 2005 ; Fabbe-Costes, 2007). Ces facteurs pourraient apporter des indicateurs supplémentaires pour mesurer la capacité dynamique de la firme pivot à assembler des chaînes logistiques multiservices. En outre, la notion de projet, avec son caractère d unicité rejoint, dans une certaine mesure, l idée de «personnalisation de masse» rattachée notamment au package dynamique, une «industrialisation de la différence» en quelque sorte, avec des enjeux logistiques de flexibilité / réactivité indéniables. Le rôle de la firme pivot nous apparaît comme essentiel pour notre recherche, c est pourquoi nous avons retenu comme principales dimensions de notre concept les éléments caractérisant le rôle du pivot décrits par Fréry (1998), «les 3C», à savoir une dimension conception, une dimension coordination et une dimension contrôle, auxquelles nous avons souhaité ajouter la capacité dynamique à combiner 5, prenant en considération notamment l influence nouvelle et incontournable d Internet et des systèmes d information. Cette ultime dimension emporte l idée d un agencement dynamique des ressources, un assemblage plus ou moins définitif d éléments divers mais toujours compatibles. Ce qui posera, entre autres, le problème des outils, des «standards» et normes susceptibles de faciliter cet agencement. Notre approche conceptuelle étant orientée vers le management des chaînes logistiques, elle diffère en cela du modèle initial de Fréry (1998), axé essentiellement sur les réseaux centrés. Afin d observer notre «terrain», nous avons tenté d élaborer un modèle conceptuel susceptible d apporter des éléments de réponse à la question de recherche à travers un guide d entretien pour l étape suivante (entretiens directifs et études de cas). L objectif de la recherche n est pas de nous limiter à un simple descriptif des activités logistiques mais bien de saisir leur importance dans la compétitivité et ce qui différencie ou rapproche une organisation d une autre. La démarche vise à analyser le fonctionnement concret in situ des réseaux dynamiques (maîtrise des flux, des ressources, des activités, etc.). 62 Vol. 16 N 2, 2008

7 Tableau 2 : Les quatre dimensions du concept «d assemblage dynamique» Les 4C CONCEPTION (approche statique) Objectifs visés Sélection des ressources (potentiel combinatoire) COMBINAISON (approche dynamique) Elle répond au besoin accru de réactivité et de flexibilité, de prise en compte de l impact considérable d Internet et des systèmes d information depuis le modèle 3C de Fréry (1998) COORDINATION «la coordination logistique est un des éléments clé du management des réseaux dynamiques», selon Paché et Paraponaris (2006) Activation des ressources compatibles, flexibilité interne (statique) et externe (dynamique), chaîne lean et agile, différenciation retardée, mode projet, gestion des interfaces, élaboration d un langage commun Animation du réseau et maîtrise des flux physiques et d information CONTROLE Suivi des performances (logistiques, qualité, financières etc.), tableau de bord, suivi des capacités, disponibilités Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs du concept «d assemblage dynamique» Les deux premières dimensions du concept d assemblage dynamique correspondent à deux étapes dans la création de la structure organisationnelle de la chaîne logistique (du type réseau ou système intégré). La conception relève principalement d une approche statique avec un potentiel combinatoire, tandis que la dimension combinaison (le quatrième C) relève davantage d une approche dynamique, avec l activation et la désactivation des ressources, répondant en cela à un besoin accru de réactivité et de flexibilité par l ensemble des acteurs dans un contexte «market driven». Les dimensions coordination et contrôle du réseau par le pivot correspondraient plus à un objectif global de pilotage de la structure organisationnelle de la chaîne logistique. Cette démarche par étapes s inscrit donc principalement dans une vision processuelle en différenciant ces deux grandes parties. Les propositions théoriques Après avoir élaboré le concept de l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices par la firme pivot, il convient de le tester empiriquement sur la base d hypothèses vérifiables et falsifiables. Ces dernières resteront une proposition provisoire qui réclame vérification, avec une confrontation ultérieure au terrain. Afin d apporter une réponse à notre question centrale de recherche : «Comment la firme pivot assure-t-elle l assemblage dynamique de chaînes logistiques multiservices?», nous soumettrons à l analyse empirique les propositions théoriques suivantes, au regard des composantes fondamentales du concept. Proposition théorique n 1 : «En cartographiant les acteurs, la firme pivot est susceptible de contribuer à l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices». Cette proposition se rapporte à la première étape du processus de création de la structure organisationnelle logistique visant à repérer, sélectionner et positionner différents acteurs potentiels sur une même chaîne de valeur. En confrontant cette proposition aux données empiriques, nous tenterons de répondre aux questions suivantes : «Qui choisir, comment sélectionner et positionner les acteurs susceptibles de contribuer à l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices?». Le recueil des données se fera à l aide de trois indicateurs. Proposition théorique n 2 : «Par la construction de la structure organisationnelle, la firme pivot est susceptible de contribuer à l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices». Cette proposition se réfère toujours à la première étape du processus de création de la structure organisationnelle logistique. L objectif poursuivi étant d établir les fondements structurels, de recenser tous les éléments participant à la construction du réseau ou de l organisation mise en place. Nous recherchons avec cette seconde proposition le design général et les grandes lignes configuratrices de la structure existante. Une certaine exhaustivité dans le choix des éléments basiques se retrouve dans cette étape. Par ailleurs, cette proposition théorique soulève initialement la question de l intégration structurelle. La confrontation au terrain devra par conséquent répondre aux questions suivantes : «Quoi Vol. 16 N 2,

8 Tableau 3 : Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs du concept Dimensions (1 ère étape dans la de la structure organisationnelle de la chaîne logistique) (2 ème étape dans la création de la structure organisationnelle de la chaîne logistique) (1 ère étape dans le de la structure organisationnelle de la chaîne logistique) (2 ème étape dans le de la structure organisationnelle de la chaîne logistique) Composantes fondamentales - Cartographie des acteurs - Construction de la structure organisationnelle - Modularité et compatibilité des prestations - Assemblage dynamique («plug unplug») - Animation de la structure organisationnelle - Gestion des flux - Evaluation des capacités - Evaluation des prestations Principaux indicateurs (variables) - Types d acteurs - Positionnement des acteurs et du pivot sur la chaîne logistique - Modalités de sélection d un acteur dans le réseau - Types de relations entre les acteurs et avec le pivot (partenariat, «one shot», etc.) - Modalités d assemblage de la supply chain, degré de participation du client - Taille de la structure organisationnelle (réseau ou structure intégrée) - Degrés d intégration de la structure organisationnelle retenue par le pivot (exécution totale ou partielle des opérations) - Nature et taille des bases de données et systèmes d information utilisés - Types de standards, normes - Types d interfaces à gérer - Degré d intégration de la supply chain (étendue et couches à intégrer, Fabbe-Costes, 2007) - Degrés d intégration des systèmes d information - Nombre de combinaisons, d options possibles - Types de combinaisons - Types d information à maîtriser pour la disponibilité en temps réel - Degré d utilisation des systèmes d information - Durée de la combinaison et fréquence - Modalités (règles) d activation / désactivation des acteurs / ressources (assemblage dynamique), participation du client - Modes de coordination des opérations (prestations) entre les acteurs, (rôles des systèmes d information : GDS, Internet, systèmes propres, etc.) - Degré de responsabilité du pivot dans la coordination, degré de centralisation de la coordination, participation du client - Types de flux à coordonner (physiques et information) - Modes d évaluation des capacités ressources (avant la prestation) - Types de capacités à évaluer ex ante - Modes d évaluation des prestations (performances logistiques, financières, qualité, etc.), rôle du client - Degré d élaboration d un système d indicateurs (type de tableaux de bord, nombre et nature des indicateurs) intégrer, comment, et jusqu où, pour que la construction de la structure organisationnelle par le pivot soit susceptible de contribuer à l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices?». Cinq indicateurs pourront être retenus pour le recueil des données observées. Proposition théorique n 3 : «Par la modularité et la compatibilité des prestations, la firme pivot est susceptible de contribuer à l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices». Cette proposition se rapporte à la seconde étape du processus de création de la structure organisationnelle logistique. Là encore, la problématique de l intégration est au cœur de la réflexion, mais en revêtant cette fois ci un caractère dynamique, dans la mesure où elle dépasse le caractère statique de la structuration initiale au profit de la dimension combinatoire. Cet ultime rôle incombant à la firme pivot, cette «quatrième dimension» ajoutée au modèle fondateur de Fréry (1998), «la capacité à combiner», met en exergue les véritables enjeux liés à l interfaçage des systèmes et des ressources, par la maîtrise notamment des principes directeurs de compatibilité, de standardisation et de modularité. La théorie devra être confrontée aux données empiriques afin de pouvoir répondre aux questions : «En quoi la firme pivot, par la modularité et la compatibilité des prestations, peut-elle être susceptible de contribuer à l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices?». Les données seront collectées à travers six indicateurs. Proposition théorique n 4 : «La firme pivot peut assembler les chaînes logistiques multiservices de façon dynamique». Cette proposition se réfère également à la seconde étape du processus de création de la structure organisationnelle logistique visant à agréger des ressources diverses, concourrant in fine à la structuration d une prestation globale ad hoc (le forfait dans le cas présent). Alors que les deux premières propositions théoriques se réfèrent davantage à une vision plutôt statique de la structure à mettre en place, soulignant plutôt le potentiel combinatoire de celle-ci, cette proposition est résolu- 64 Vol. 16 N 2, 2008

9 ment guidée par l action en postulant sur l activation / désactivation des ressources de façon dynamique. Cette capacité à pouvoir activer et désactiver les ressources idoines au moment où le besoin se manifeste est tributaire de la capacité à maîtriser la disponibilité en temps réel. La dimension «combinaison» avec son caractère résolument dynamique pourrait être une réponse opportune aux enjeux de réactivité / flexibilité accentués par la demande actuelle. Une telle réponse ne peut exister aujourd hui qu à travers la maîtrise des systèmes d information. La mise à l épreuve de cette proposition tentera de répondre à la question : «La firme pivot peut-elle assembler les chaînes logistiques multiservices de façon dynamique?». La réponse à cette question fondamentale sera évaluée à travers quatre indicateurs. Proposition théorique n 5 : «Par l animation de la structure organisationnelle (réseau ou structure intégrée), la firme pivot est susceptible de contribuer à l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices». Cette cinquième proposition se réfère à la dimension coordination de la chaîne logistique et tout particulièrement à une première étape dans le pilotage de celle-ci. Ici, la composante fondamentale recherchée réside dans la capacité de la firme pivot à animer la structure. En cela, se posent les questions relatives au rôle précis du pivot dans cette articulation dynamique avec notamment le degré de centralisation de la coordination, ainsi que les marges de manœuvre réelles du pivot. Les données empiriques recueillies devront répondre principalement à la question : «Qui coordonne (dans le sens d animer) quoi et comment?». Avec cette proposition, nous rechercherons davantage des réponses sur le Qui et le Comment, le Quoi relevant plus de la proposition théorique suivante. Pour cela nous recourrons à deux indicateurs. Proposition théorique n 6 : «Par la gestion des flux (physiques et information), la firme pivot est susceptible de contribuer à l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices». Là encore, la dimension coordination est au cœur de notre questionnement mais gravitant cette fois-ci autour de la composante fondamentale de la gestion des flux. Avec cette proposition, plus que la réponse aux questions sur l identité ou le positionnement du coordinateur, nous recherchons plus précisément la nature des flux à coordonner. La confrontation au terrain de cette hypothèse devra répondre à la question : «Quels types de flux coordonner?». Les données seront recueillies à l aide d un indicateur général. Proposition théorique n 7 : «En évaluant, par avance, les capacités des ressources à mettre en œuvre pour la prestation globale du voyage ou du séjour, la firme pivot est susceptible de contribuer à l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices». Cette proposition théorique fait référence à la dernière dimension de notre concept et au deuxième degré de pilotage après la coordination, à savoir le contrôle capacitaire de la structure logistique. Ce dernier se manifeste en deux phases différenciées au cours de la prestation globale de service : un contrôle ex ante et un second ex post. On pourrait également intercaler entre ces deux périodes un contrôle continu rendant compte de l effectivité de la prestation, un suivi en temps réel en quelque sorte. La septième proposition s intéresse uniquement au contrôle ex ante et à pour ambition, après confrontation avec la réalité du terrain, de répondre aux questions suivantes : «Quelles sont les capacités à évaluer avant la prestation de voyage, et comment les évaluer?». La réponse à ces questions sera apportée par l intermédiaire de deux indicateurs. Proposition théorique n 8 : «En évaluant les différentes prestations réalisées, la firme pivot est susceptible de contribuer à l assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices». Cette proposition théorique se démarque du «contrôle a priori» visé par la proposition précédente en se focalisant à la fois sur l action en cours (suivi des prestations en temps réel) et également sur les résultats a posteriori de la prestation de voyage ou de séjour. Ici, on ne contrôle plus les capacités des ressources ex ante, bien plutôt les résultats de la prestation globale à travers une série d indicateurs spécifiques et parfaitement ciblés. Cette dernière proposition fait allusion directement à des outils praxéologiques comme les tableaux de bord. La mise à l épreuve de cette proposition devra permettre de mieux saisir : «Comment évaluer les prestations en cours et à posteriori, et quels indicateurs utiliser?». Les données de l observation empirique seront recueillies à travers deux indicateurs. Ces huit propositions théoriques se réfèrent à chacune des composantes fondamentales du modèle conceptuel de manière relativement isolée, alors que l opérationnalisation de celui-ci semble s inscrire résolument dans un cadre systémique. Avec «la théorie des systè- Vol. 16 N 2,

10 6 - Nous parlons ici d interactions «apparentes» car nous avons fait le choix délibéré pour nos propositions théoriques de nous limiter à une approche systémique et non à une analyse stratégique des acteurs. mes», pour Le Moigne (1974), «il est aussi important d identifier l ensemble, la totalité des éléments et les relations entre les éléments que d analyser indépendamment les attributs de chacun d eux». Cela nous amène à compléter nos propositions initiales par une dernière axée sur le fonctionnement général du système. Proposition théorique n 9 : «L assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices s inscrit dans un fonctionnement systémique». «Un système est un ensemble d éléments interdépendants, c est-à-dire liés entre eux par des relations telles que, si l une est modifiée, les autres le sont aussi et que, par conséquent, tout l ensemble est transformé» (Von Bertalanffy, 1984). Cette proposition a pour objectif de mettre en lumière à la fois les liens d interdépendance et les interactions «apparentes» 6 entre les différents éléments du système d assemblage dynamique des chaînes logistiques multiservices : «La différence entre interdépendance et interaction se situe sans doute au niveau du domaine englobé. Il y a interaction entre deux acteurs lorsqu ils sont ou se sentent liés par des fonctions complémentaires. Il y a interdépendance de ces acteurs à l intérieur d un contexte global. Mais dans l interaction, un des acteurs peut cesser de se sentir complémentaire de l autre, tandis que dans l organisation ils doivent le demeurer» (Bernoux, 1990). La théorie générale des systèmes est très proche du modèle de l organisme, que l on peut décrire à travers trois phases (Le Moigne, 1974) : «un apport de ressources (input), un processus de transformation (throughput), la fourniture d un produit (output)». Cette proposition théorique sera donc confrontée au terrain à travers, d une part, des variables énumérant le type de liens d interdépendance et d interaction entre les différents éléments du système d assemblage dynamique, d autre part, les principaux «input, throughput et output» du système. Avec cette proposition, outre l identification des liens d interdépendance et d interaction entre les quatre dimensions du concept, nous nous intéressons également aux principaux séquencements potentiels des 4C et à la fluctuation des liens entre eux. Il sera ainsi possible d observer à la fois l assemblage dynamique dans son fonctionnement global, ainsi que chacune des quatre dimensions dans leurs relations avec les autres. Conclusion Cette première analyse théorique, a mis en lumière la problématique centrale du besoin de réactivité et de flexibilité pour l industrie du voyage, accentué fortement par les nouvelles attentes des consommateurs et l apport essentiel d une approche en termes de management logistique pour l ensemble des acteurs. Notre travail actuel consiste à travers une analyse empirique à mieux saisir le concept d assemblage dynamique au moyen d études de cas. Lors de ces phases d entretiens et d observation, notre objectif est de recueillir «des savoirs d action» ; il s agit d analyser la pratique des acteurs dans des contextes différents (structurels, stratégiques, ou autres), nous recherchons des éléments sur le management des opérations. Nous ne souhaitons pas être normatif, bien plutôt nous cherchons à comprendre «les ressorts de l assemblage dynamique», nous voulons connaître les principes, les types de méthodes, d outils, de systèmes d informations, d une manière générale, les ressources explicatives des modes d assemblages. Dans le choix des entreprises pour les études de cas, nous recherchons avant tout l exemplarité, des cas typiques, et non les «meilleures entreprises» ou encore les «meilleures pratiques». Cette première recherche sectorielle laisse entrevoir de nouvelles perspectives pour le management logistique des activités de services. Références bibliographiques Barma J.-L. (2004), Marketing du tourisme et de l hôtellerie, Editions d Organisation, Paris, 3 e éd. Bernoux P. (1990), La sociologie des organisations, Le Seuil, Paris. Breuzard J.-P., Fromentin D. (2005), Réussir la logistique des services, Editions Demos, Paris. Christopher M. (2005), Supply chain management : créer des réseaux à forte valeur ajoutée, Pearson Education, Paris. Colin J. (1996), La logistique : histoire et perspectives, in Gourgand M., Lièvre P. (Eds.), La logistique : recherches et mise en œuvre, Hermès, Paris, pp Davis F. (1990), Logistics in the service industries, Working Paper, University of Tennessee, College of Business Administration, Knoxville (TN). 66 Vol. 16 N 2, 2008

11 Durrande Moreau A. (2003), La distribution des services, quelles spécificités? Problèmes, premiers éléments et agenda de recherche, Actes de la 13 e Conférence Internationale du RESER, Mons, pp (CD-rom). Eiglier P. (2004), Marketing et stratégie des services, Economica, Paris. Eiglier P., Langeard E. (1987), Servuction, le marketing des services, McGraw-Hill, Paris. Fabbe-Costes N. (2005), La gestion dynamique des supply chains des entreprises virtuelles, Revue Française de Gestion, n 156, pp Fabbe-Costes N. (2007), La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : les dimensions organisationnelles d une gestion lean et agile, in Paché G., Spalanzani A. (Eds.), La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, PUG, Grenoble, pp Fréry F. (1998), Les réseaux d entreprises : une approche transactionnelle, in Laroche H., Nioche J.-P. (Eds.), Repenser la stratégie. Fondements et perspectives, Vuibert, Paris, pp Fulconis F. (2004), Processus de prise de décision et logique de compétitivité : proposition d une grille d analyse, in Alcaras J.-R., Gianfaldoni P., Paché G. (Eds.), Décider dans les organisations : dialogues critiques entre économie et gestion, L Harmattan, Paris, pp Häkansson H., Snehota I. (1995), Developing relationships in business networks, Routledge, Londres. Helfer J.-P., Kalika M., Orsoni J. (1996), Management : stratégie et organisation,vuibert, Paris. Le Moigne J.-L. (1974), Les systèmes de décision dans les organisations, PUF, Paris. Mathe H. (1997), Le service global : innovations et stratégies internationales de développement dans les services, Maxima Laurent du Mesnil Editeur, Paris. Munos A. (2003), L interface client dans la distribution multicanal : implications pour le management des services, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II), juillet. Paché G., Paraponaris C. (2006), L entreprise en réseau : approches inter et intra-organisationnelles, Les Editions de l Adreg, Saglietto L. (2004), Transport aérien et montée en puissance des systèmes informatisés de réservation, Gérer et Comprendre, n 75, pp Smith P., Barry J. (1991), Logistics in service industries, Council of Logistics Management, Oak Brook (IL). Snav Odit France (2006), Profession agent de voyages, nouveaux modèles de développement et pistes d avenir, Odit France, Paris. Tapper R. (2003), Tourism supply chains, a report from Leeds Metropolitan University for the travel foundation, Leeds Metropolitan University, Leeds. Towill D., Christopher M. (2002), The supply chain strategy conundrum: to be lean or agile or to be lean and agile? International Journal of Logistics : Research and Applications, Vol. 5, n 3, pp von Bertalanffy L. (1984), Théorie générale des systèmes, Dunod, Paris. Vol. 16 N 2,