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1 Regards cr isés Pas de transformation sans management! n 43 DécEMBRE 2014

2 Regards Croisés n 43 IDRH P. 4-5 Le point de vue IDRH Manager sans compliquer les choses INTERVIEWS P. 6-7 Le matriciel et le management, une rencontre impossible? Jean-Pierre Letartre Ernst & Young P APPROCHE HISTORIQUE le management, art ou technique? Pierre Morin P Le management des centres d appel, une question de confiance? Emmanuel Mignot Teletech International P Faut-il 10 ans pour réussir une démarche managériale? Charles Lantieri Française des Jeux P Une nouvelle ecole de management à strasbourg Pierre Laplane Communauté de Strasbourg P Quel enseignement du management demain? Jean-Michel Blanquer ESSEC P Quand le «Pacha» parle de management Olivier Lajous P. 26 notre offre Diagnostic des Systèmes de Management P. 27 Kaléidoscope P. 28 CONTACT Directeur de la publication : Frédéric PETITBON Conception et réalisation : Frédéric PETITBON, David RAZZANO, Charlotte MEASURES Coordination : Cécile ARNAUD Graphisme : D avid L Y

3 Regards Croisés - IDRH Décembre 2014 EDITO Pas de transformation sans management! «Arrêtons d enrober, ne m ennuyez plus avec de la communication et des états d âme, ne me parlez plus de management je veux des résultats!» entend-on en entreprise : la fatigue et le niveau de tension sont tels que tout ce qui apparaîtra comme «du confort» est suspect pour les directions générales. Et le management est souvent rangé dans cette catégorie : un investissement inutile pour faire plaisir, du «soft» pour faire accepter les décisions et les faire relayer. Pourtant ce sont les mêmes directeurs généraux qui expliquent à quel point leurs managers ne sont pas au niveau, ne relaient pas leurs impulsions et continuent à se comporter «comme avant» leur arrivée, avant la transformation qu ils ont engagée et donc il faut les remplacer, en faisant venir des managers de confiance, avec qui on a travaillé dans d autres circonstances. C est maintenant qu il faut penser management. Pas pour «faire plaisir» et développer une gentillesse de bon aloi dans les relations humaines - mais pour mettre en phase la stratégie professée et les actes réalisés. Il faut réduire cet écart que trop d entreprises constatent entre les grands mots et la pratique au quotidien, entre le langage de priorités du président et les pratiques cloisonnées, de reporting et d ouverture de parapluie des équipes. Et réduire l écart entre ce qui est et devrait être, qu est-ce que c est, sinon le management? Ce Regards Croisés IDRH contribue à cette vision du management au cœur des transformations d entreprise. On y verra des changements dans la durée, qui n auraient pas eu de réalité opérationnelle si le management n avait pas profondément fait évoluer ses pratiques, comme à la Française des Jeux ; on y verra des pratiques de management remarquables avec la prise de recul de leurs titulaires, tels le Amiral Lajous ou Emmanuel Mignon ; et on prendra du recul sur le sujet avec Jean-Michel Blanquer et Pierre Morin, qui nous feront naviguer entre années d histoire managériale et les questions posées par l enseignement du management 2.0. «Bon management» dans vos transformations! Jean-Luc Placet Président

4 POINT DE VUE IDRH Manager sans compliquer les choses Manager sur fond d incertitude et de complexité Le contexte de crise économique dans lequel les entreprises évoluent depuis quelques années met celles-ci sous une tension d autant plus difficile que l incertitude, qui a en fait toujours existée mais qu elles ont souvent ignorée, est devenue maîtresse du jeu. Ce qui est déstabilisant avec l incertitude, c est qu elle nous oblige non seulement à constater nos limites (celles qu on peut mesurer) mais aussi à admettre que nous ne connaissons pas les limites de notre ignorance (que l on ne peut pas mesurer) ce qui caractérise tout phénomène qualifié de complexe 1. Une organisation est par nature complexe parce que vivante et pétrie des forces et des faiblesses de l humain. L incertitude démultiplie la perception de la complexité en ce qu elle génère de multiples réactions humaines impossibles à anticiper parce que motivées par la peur, le doute, la perte de sens ; mais aussi en ce qu elle pousse les dirigeants à se rassurer en renforçant les processus de contrôle, de mesure, en multipliant les structures voire les instances de prise de décision créant ainsi, comme le souligne Yves Morieux, «des labyrinthes organisationnels qui brident la productivité et les capacités d innovation tout en démotivant les individus avec toujours plus de souffrance au travail. Ce faisant, on gère la complexité en rendant les choses plus compliquées encore» 2. Manager, c est savoir décider et favoriser la coopération Dans cette ultra complexité et par manque de perspectives stables, beaucoup de managers ont le sentiment de «piloter à vue» leurs équipes et leur production. C est un mode de pilotage qui nécessite de l agilité, de l adaptabilité, de l intuition et, par-dessus tout, une capacité à décider clairement. En cela, les managers sont en constant état de «crise» si on se réfère à l étymologie de ce mot qui nous renvoie au grec krisis qui signifie «jugement», «décision». La responsabilité managériale consiste d abord à savoir poser des décisions à des moments clés. Cela n est pas nouveau mais est d autant plus aigu en ces temps où les éclaircies sont plus que rares. Le sociologue François Dupuy 3 constate que, parce que les prises de décision se sont dispersées, le management s est mis en situation d éloignement avec le «travail réel». Et d affirmer qu il faut «en finir avec la standardisation de la gestion et travailler plutôt à rétablir une société de confiance et de simplicité». Plus de «soft» et moins de «hard»? Plus de liens interpersonnels et moins d aliénation technocratique? Pour Yves Morieux cette distinction «est aujourd hui obsolète parce que ne résistant plus à la nouvelle complexité que nous vivons au sein des entreprises». Selon lui c est sur la dynamique de coopération qu il faut miser pour économiser du temps, de l équipement, des systèmes et surtout économiser les équipes! Parmi les règles à mettre en œuvre pour favoriser la coopération, ce militant pour une «simplification 1 Comme l écrit Jacques-Antoine Malarewicz, in Systémique et entreprise Mettre en œuvre une stratégie de changement - 2ème édition (PEARSON - Village Mondial, 2008), pg. 22 : «tout ce qui est humain est complexe, parce que susceptible d être l objet d une volonté ou d un acte de communication, donc susceptible d entrer dans une logique non linéaire», logique faite d éléments que nous ignorons et ne pouvons donc pas mesurer. 2 Yves Morieux, 6 règles pour simplifier le travail de plus en plus complexe San Francisco Octobre 2013). Yves Morieux et Peter Tollman Six simple rules : how to manage complexity without getting complicated (Harvard Business Review Press, Avril 2014) 3 François Dupuy, sociologue des organisations, Lost in management (Seuil, 2011) 4

5 intelligente» préconise par exemple de comprendre le travail des autres, de donner plus de pouvoir aux managers qui favorisent la coopération, de responsabiliser les gens en les laissant utiliser leur jugement et leur intelligence, d augmenter la réciprocité en accentuant les dépendances et les bénéfices liés à la coopération entre chaque fonction, de récompenser la coopération. S engager sur la voie exigeante de la confiance et de la simplicité En résonnance avec ces réflexions et ces constats et au regard de notre expérience d accompagnement des organisations dans des démarches de développement et de mobilisation du management très souvent liées à des démarches de transformation, il nous semble important de souligner les points suivants : La confiance reste le levier managérial essentiel à activer pour mobiliser les équipes de collaborateurs. Elle ne se décrète pas mais se construit à pas déterminés au fil d un processus de concertation et de formation qui doit engager l ensemble des managers de l organisation des niveaux les plus stratégiques aux niveaux les plus opérationnels. La vision rigide - et très française! du patron qui côtoie le moins possible l encadrement de proximité a fait long feu. Si distance il doit y avoir, celle-ci doit être juste, chaleureuse et féconde plutôt qu institutionnelle, froide et peu engageante. Faire le pari de la confiance, c est miser sur le bon sens, sur l intelligence et la capacité d adaptation des managers. Pas simple! Cela présuppose une volonté de faire évoluer voire de changer les paradigmes en place. Pas simple mais possible. C est dans le cadre d une réalité métier donnée que le management doit pouvoir se dire, se partager, se construire. Le management ne peut plus seulement se penser en belles notions génériques, en «bonnes pratiques» reproductibles dans toutes les formes d organisation. A trop l avoir fait dans le cadre de formations managériales «sur étagère», il n est pas étonnant que les managers ne franchissent pas le pas de la mise en œuvre de certaines techniques par trop abstraites promues dans ces formations. Le métier de manager ne peut être déconnecté du métier technique dans lequel il l exerce. La «simplicité intelligente» commence par partir des pratiques professionnelles et des valeurs sur lesquelles elles reposent pour élaborer les bonnes pratiques managériales qui favoriseront une véritable coopération. Parce que «la complexité est inhérente à toute situation de communication», le manager doit mesurer l impact de la communication ou de la non communication managériale sur ses collaborateurs. Sans une communication finement pensée et mise en œuvre, la coopération et la pollinisation des savoirs et de l intelligence resteront des vœux pieux. Rien ne remplace la qualité d une communication interpersonnelle. Les technologies aujourd hui à notre disposition pour communiquer et faire circuler l information ont démontrées leurs limites voire leur caractère nocif si elles ne sont pas maîtrisées par une déontologie clairement affichée. Savoir communiquer, c est savoir accueillir, savoir écouter, savoir reformuler, savoir décrire, savoir expliquer, savoir ré-expliquer, savoir demander, savoir répondre à la demande Les défis que contiennent ces quelques remarques interrogent notre art de compliquer les choses 5

6 INTERVIEW Le matriciel et le management, une rencontre impossible? Entretien avec Jean-Pierre Letartre PDG Ernst & Young en France Le fonctionnement matriciel de l entreprise laisse-t-il une place à l homme dans l organisation? Nous ne sommes plus dans le matriciel mais dans un environnement multi-dimensionnel fait de métiers, de compétences, de secteurs, de sites géographiques, etc. Le collaborateur a une vision multi-dimensionnelle, c est une réalité qu il faut accepter! La question pour nous est dans l utilisation de ces dimensions. Qu est-ce que je vends au client : une compétence? Une connaissance fine d un secteur? Une relation de proximité?... L organisation hiérarchique ne garantie pas un management plus humain. Actuellement Président d EY en France et CEO d EY en France, au Luxembourg et au Magreb, Jean-Pierre Letartre a rejoint le cabinet EY en Il est très impliqué de part ses convictions dans la promotion de l entreprenariat en France et dans le développement de la responsabilité sociétale des entreprises (Prix de l Entrepreneur de l année, co-fondateur de l association Citizen Entrepreneurs, soutien actif de l association MoovJee - Mouvement pour les Jeunes et les Etudiants Entrepreneurs) ; il a été nommé en juillet 2013 au conseil exécutif du Medef et est Président du pôle "France 2020". Nous devons toujours avoir la préoccupation de faire grandir le collaborateur et d ajuster les comportements. Dans le cadre de leurs missions d audit, nos managers sont en relation avec un acteur interne, porteur de la mission et en charge de s occuper d eux. La multidimensionnalité se manage par les comportements. Vos collaborateurs utilisent des modes de travail virtuels. Comment «manager par les comportements» dans cette dimension? Il y a toujours besoin de réunions physiques. Mais il faut relever l intensité de ces réunions car il faut toucher les gens. On ne peut pas faire que du virtuel. La technologie est encore insuffisamment développée pour rendre le virtuel moins virtuel! Pour faire passer un peu plus d humanité au travers des ondes il faut pouvoir se rencontrer physiquement de façon régulière. Cela pose du coup la question de la chronophagie des réunions. Sur ce sujet nous devons progresser. Il nous faut optimiser, réduire le temps des rencontres internes en les fixant à un rythme régulier et à un horaire précis. Comment comprenez-vous une organisation «humaine»? Si on entend par organisation humaine le lieu du consensus mou, telle n est pas ma compréhension! L organisation «humaine» n est pas l organisation molle faite de non décision voire de lâcheté. C est l organisation qui fait preuve «d humanité» qui est exemplaire et qui regarde l avenir. Là encore, c est une question de comportements au quotidien : respect des autres, respect de la différence, respect de la diversité. Pour moi, une organisa- 6

7 tion exemplaire doit être exigeante. Dans un monde difficile, il faut être exigeant et juste. C est ça l humanité! La question qui se pose maintenant est de savoir comment concilier une organisation tournée client, génératrice de stress, avec une organisation «humaine»? Car il y a le stress porté par le client, et il y a celui qu on rajoute. Si on n avait que le stress client, ce serait facile! Le problème est qu il y a amplification du stress en interne. L organisation est comme un entonnoir, elle a tendance à transformer la brise en tempête! Ce qui est important à mes yeux, c est la capacité de l associé à garder pour lui le stress du client et à le minimiser en interne. Le dirigeant doit être importateur de stress et exportateur de confiance. J en fais une qualité essentielle. Dans des postes de management, la capacité de la personne à gérer le stress est majeure et j essaie de me l appliquer à moi-même. En plus de cette qualité que vous venez de mentionner, quelles sont, selon vous, les autres qualités d un dirigeant? J en vois au moins cinq autres : 1. La confiance d abord! La confiance est à donner a priori aux collaborateurs. Elle permet de développer la responsabilité et la prise d initiatives. Elle est indispensable pour le cadre dirigeant en cela qu elle lui permet d exercer une véritable délégation et de mieux conduire les processus d évaluation et de contrôle des résultats. 2. Montrer de la disponibilité, de l ouverture et démontrer une intensité d écoute et d empathie vis-à-vis des équipes. Il est essentiel que le collaborateur sache qu il peut voir le dirigeant lorsqu il est confronté à un problème. Vu du collaborateur, le contact direct avec le cadre dirigeant est vécu comme exceptionnel! Il est pourtant essentiel que le dirigeant ait la capacité à entraîner et à fédérer les équipes en les rencontrant pour diffuser l empathie et l énergie dont elles ont besoin. Il faut savoir «perdre» du temps avec ses collaborateurs. Je conviens que c est très difficile pour un manager qui est focalisé sur la performance, qui compte son temps au point de finir lui-même les phrases de son collaborateur pour aller plus vite! 3. S interroger sur sa légitimité et l assumer vis-à-vis des équipes. L excès de confiance en soi est dangereux. L interrogation sur sa légitimité à occuper un poste maintient le dirigeant dans une dynamique d apprentissage et l aide à mieux écouter les autres. 4. «Porter le costume» du dirigeant. Les équipes attendent que celui-ci incarne un comportement qui corresponde à sa fonction. Dans cette perspective je souligne un point de vigilance qui peut sembler anodin mais qui ne l est pas : attention à la façon d utiliser l humour! Si l humour peut être de bon aloi et faciliter la communication, il peut parfois virer à l ironie ce qui est pire que mieux! 5. Ne pas confondre «compromis» et «compromission». Quand il s agit, dans la conduite d une organisation, d embarquer les associés, un travail constant doit être fait pour construire avec eux les évolutions de l entreprise et faire en sorte qu ils y adhèrent. Le compromis, qui ne signifie pas le reniement de ses valeurs, est alors incontournable. Pour atteindre les objectifs, le dirigeant doit parfois accepter que tout ne soit pas parfait. Quels sont les leviers humains que vous actionnez pour rendre votre organisation innovante? J espère qu EY est une organisation innovante. Peut-être est-ce une question d état d esprit? Je veux surtout cultiver la capacité à se remettre en cause. Je dois me remettre en cause sur ce que je fais tous les jours. Et ne pas dire «ce n est pas possible parce que». Je pense que l innovation est stimulée dès lors qu on «secoue» l organisation et qu on y met des éléments de disruption. 7

8 APPROCHE HISTORIQUE ans de pensée managériale le management, art ou technique? Pierre Morin Président d Honneur d IDRH, Pierre Morin est intervenu en tant que consultant auprès d entreprises et d administrations françaises et étrangères. Il a enseigné à Sciences Po et à l IAE de Paris et publié plusieurs ouvrages sur le fonctionnement des organisations et le management. Le management est aussi vieux que l action collective organisée Le management ne date pas d hier ans avant Jésus-Christ, les prêtres sumériens, gestionnaires d importantes richesses constituées de troupeaux, de propriétés, de taxes, etc. étaient contrôlés par les organisations religieuses. Pour ce faire, des méthodes d enregistrement des données ont été développées à des fins de contrôle. Et c est ainsi, il y a des milliers d années, que des soucis de contrôle de gestion vont donner naissance et essor à l écriture Planifier, organiser et contrôler : cette trilogie basique du management se retrouve dans des textes égyptiens remontant à avant Jésus-Christ. Les constructeurs des pyramides dissertent sur l autorité et la responsabilité, ou encore sur les avantages et les inconvénients d une gestion centralisée ou décentralisée, avec des arguments du même ordre que ceux employés aujourd hui. A Babylone, sous le règne de Nabuchodonosor, on utilisait des techniques de contrôle de la production et des formes stimulantes de salaire. Les traités de stratégie chinois, comme l Art de la guerre de Sun Tzu (500 avant Jésus-Christ), sont encore aujourd hui sources d inspiration pour le marketing et la conduite des affaires. Si pour les philosophes grecs manager constitue un art distinct de tout autre plusieurs d entre eux démontrent l intérêt des études de mouvements pour augmenter l efficacité d une activité de production les Romains, de leur côté, insistent sur la définition de fonction comme moyen efficace d organisation à l instar de Caton (200 avant Jésus- Christ) qui décrit avec une précision étonnante ce que doit faire un agent de maîtrise. Bien avant le BCG, les banquiers florentins de la Renaissance pratiquaient l analyse du portefeuille d activité. «Pensée manageante» versus «pensée managériale» C est dans les profondeurs de cette histoire retracée ici à grands traits que la «pensée manageante» (les solutions disponibles à la disposition des managers) trouve ses origines. Ce savoir empirique, d esprit stratégique et tactique, guide l action collective organisée en vue d un but à atteindre : produire, construire, conduire une armée, administrer une cité La pensée manageante va s enrichir au fil des temps et proposer un choix de méthodes, de démarches, de solutions disponibles pour résoudre les habituels problèmes rencontrés dès qu il s agit de conduire et d organiser une action collective finalisée. Mais parce qu il n y a pas deux situations absolument identiques et que la complexité inhérente à chaque contexte génère des variables déterminantes, la pensée manageante doit inévitablement être complétée par la «pensée managériale». Dit autrement, la théorie, les listes 8

9 de démarches et de solutions possibles, les outils, ne suffisent pas ; le management c est aussi l art de manager, d utiliser la pensée manageante. C est l histoire qu écrivent les managers dirigeants et managers de proximité opérationnelle celle de leurs pratiques (voire celle des «managés» face au management dont ils sont l objet). Histoire aussi des décisions prises et influencées tant par les raisonnements et les recommandations de la pensée manageante que par leurs intuitions, leurs préférences et leurs intentions personnelles face aux situations concrètes auxquelles ils furent quotidiennement confrontés. C est ainsi que la pensée managériale comble «les trous» de la pensée manageante. Les 7 piliers du management Depuis le milieu de XXème siècle, le management doit ses progrès au fait d être devenu lui-même objet de recherche, au point d être reconnu comme une discipline majeure. Sans être devenu pour autant une science au sens strict du mot, ce savoir empirique s est constitué au cours des siècles, enrichi de pratiques millénaires. Le bilan de cette longue histoire permet d identifier, question management, 7 points de repère que l on peut considérer comme plus importants que d autres parce qu ils résistent aux modes et aux foucades du moment : 1. L organisation ne fonctionne jamais comme prévu ; les individus, les groupes ont des comportements souvent imprévisibles. Partant de là, manager, c est favoriser la coopération en la faisant reposer autant sur des compromis que sur des adhésions ; c est assurer la convergence, de tous les instants, entre le fonctionnement réel et le fonctionnement désiré par les dirigeants trop souvent isolés dans le monde à part de leur siège social. Agir en manager, c est être conscient qu il y a toujours une distance entre le normatif et le descriptif. 2. Appliqué aux différents niveaux hiérarchiques de management, le raisonnement cyclique est essentiel : Prévoir, organiser, faire faire, contrôler. Chaque étape a la même importance : Prévoir, c est planifier, arrêter des orientations et des politiques, fixer des objectifs pour le long et le court terme ; Organiser n a de sens que par rapport aux finalités, projets, visions, objectifs issus de la phase précédente. Ici, les méthodes et les techniques de la pensée manageante apportent un précieux concours pour répondre à des questions telles que «Comment répartir les activités? Quelle structure mettre en place? Comment organiser la gestion du personnel, la budgétisation, les relations entre fabricants et commerciaux?...» ; Faire faire implique la complémentarité des rôles entre les collaborateurs (exécution des tâches conformément aux résultats visés) et leur responsable (orientations, ordres, conseil, assistance, soutien, influence) qui conduit et coordonne les actions quotidiennes dans leur mise en œuvre ; Contrôler, c est la phase qui constate les écarts entre objectifs et résultats ; le but est de décider les mesures correctives qui seront répercutées sur le nouveau cycle : prévoir, organiser Les décisions de court terme, prises dans l urgence ne dispensent pas de la discipline de cette démarche basique. Par ailleurs l incertitude concernant l environnement ou les effets des choix faits accroissent la nécessité de ce raisonnement cyclique. 3. Distinguer le macro-management (décisions stratégiques, fixation des politiques générales, ) du micro-management (animation d une équipe, problèmes quotidiens imprévus, encadrement de proximité, ) car les problèmes rencontrés en micro-management relèvent de raisonnements, de références, de méthodes spé- 9

10 cifiques. On peut rappeler à ce sujet la remarque de Martin Weitzman (professeur au MIT) : «La guerre contre les difficultés économiques ne peut être gagnée si nous la menons seulement au plan élevé et aseptisé de la gestion macroéconomique. La victoire sera remportée dans les tranchées boueuses de l action micro-économique.» N oublions pas les tranchées boueuses du micromanagement, particulièrement dans la mise en place d un profond projet de changement. 4. Arbitrer entre les horizons de temps différents et souvent difficilement conciliables des acteurs d une organisation, court terme des opérationnels, plus long terme des fonctionnels. Le rôle de régulation en durée réelle doit être tenu par la fonction de direction. La vie quotidienne privilégie les visées de court terme et ses critères plutôt que ceux liés au respect des politiques générales, peu nombreux voire flous ou inexistants. 5. Maintenir un judicieux équilibre entre le «hard» et le «soft». Les procédures constituent un côté «hard» du management. Elle «durcissent» en la formalisant et en la systématisant la pensée manageante. Quoique substrat nécessaire au fonctionnement d une organisation, toute la dynamique organisationnelle ne peut cependant pas être traduite en procédures ; tout comme on ne peut pas mettre en procédure l innovation, la réactivité, l adaptabilité. Tout manager se trouve en effet en permanence confronté à des situations imprévisibles face auxquelles il doit montrer sa capacité d adaptation et de réactivité. Le côté «soft» du management s intéresse aux gens et aux comportements qui échapperont toujours à quelques procédures, trucs ou méthodes que ce soient. Le flot de relations interpersonnelles dans lequel il se trouve entrainé nécessite de la part d un manager de se fier à sa compréhension intuitive d une situation. 6. Diriger par les objectifs : pensée managériale et pensée manageante se sont construites et développées à partir de ce concept depuis des siècles. Force est de constater que l inefficacité de tant de dispositifs d évaluation est souvent due à l absence d objectifs pertinents. Un objectif indique un horizon de temps sans lequel il est impossible d apprécier les performances dans la réduction de l écart entre un état actuel et un état visé. Par ailleurs, il est capital que les objectifs organisationnels soient, à travers macro et micro-management, déclinés le long de toute la ligne hiérarchique rendant ainsi chacun réellement partie prenante du projet global. 7. Admettre l absence de rationalité dominante... «mes objectifs ne sont pas exactement ceux de mes collaborateurs ou de mes collègues.» Chaque acteur, 10 dirigeant, cadre, technicien, a des objectifs personnels et, derrière la conformité de bon aloi, son comportement contient des stratégies plus ou moins manifestes au service de ceux-ci. De plus, la diversité des situations concrètes individuelles aboutit, dans une organisation (entreprise, service administratif, parti politique, association caritative, etc.) à une juxtaposition de rationalités différentes du fait de cette diversité. Chacun profite du «flou» de son environnement, des enjeux, des opportunités et des contraintes, pour favoriser ses objectifs personnels, individuellement (par exemple, compétitions plus ou moins masquées) ou collectivement (par exemple, solidarité négative). Ceci aboutit à des conduites estimées par les intéressés comme «raisonnables» ou «satisfaisantes» au regard des avantages et des inconvénients des comportements possibles dans leur situation. Sans attendre une vaine rationalité dominante qui s imposerait d elle-même à chacun, l art du manager c est aussi d agréger, de faire converger, de combiner au mieux des attentes et des visées individuelles diverses.

11 INTERVIEW Le management des centres d appel, une question de confiance? Entretien avec Emmanuel Mignot PDG de TELETECH International Quel est le modèle de service que propose votre entreprise et comment êtes-vous parvenu à le faire évoluer? Le métier des centres d appels est généralement considéré comme un métier de prestataire qui intervient en bout de chaîne. Nous sommes dans un secteur où, bien souvent, les prestations ne vont répondre que de très loin à ce qu attendent les consommateurs parce qu il faut aller très vite, rattraper le retard pris par tous les décideurs, et ne pas être cher! Nous sommes face à des donneurs d ordres, des acheteurs, des responsables divers qui nous placent dans un rôle d exécutant. Pour sortir de ce schéma qui génère une certaine déconsidération pour les centres d appels, il faut d abord se poser quelques questions : estce qu il faut changer? Est-ce que ça vaut le coup de changer? Est-ce qu il y a une attente? Comment fait-on pour changer alors qu on est rentré dans cette frénésie du coût Emmanuel Mignot a 58 ans. Il est le Président et fondateur du Groupe Teletech International, spécialiste de la Relation Client et des centres d'appels. Le groupe emploie 550 collaborateurs en France et à l'étranger. Il a fondé l'european Social Label, dans le prolongement de son engagement reconnu pour un dialogue social rénové. Il est l'éditeur du wiki de la Relation Client, CherClient.org et de la webtv associée, CherClient.tv, qui sont des plates-formes ouvertes de partage d'expériences originales en matière de Relation Clients. Il a ouvert un Campus d'entreprise centré sur l'expertise client, Teletech Campus, dans l'ancien siège d'amora à Dijon. toujours plus bas? Est-ce qu il y a matière à porter quelque chose de différent? Nos clients sont souvent convaincus d avoir une meilleure idée que nous sur comment il faut faire. Au final, cela les dessert car ils se privent de l'expertise, qu'en tant que spécialistes, nous pouvons leur apporter. Il faut donc emporter la conviction des décideurs. Ce n est pas simple car ils ont pris l habitude d'agir en fonction de faits validés, démontrés, quantifiés, estampillés Donc comment fait-on cela? Par la logique et la conviction. Aujourd hui, le système c est quoi? N ayant pas les moyens d être sélectif puisque ce que je propose n est pas attractif, je recrute n importe qui ; je n ai pas les moyens de le former, donc je le forme rapidement en 2 jours ; je le mets en poste et il faut qu il ait des résultats ; puisqu il n est pas compétent, je lui dit ce qu il a à faire ; je norme donc la prestation et je la contrains avec des superviseurs, des contremaîtres du 21ème siècle qui mettent la pression, qui encadrent, «engueulent», poussent, tirent etc. ; au final, j ai des collaborateurs pas motivés, j ai de l absentéisme, du turn-over et de la prestation qui n est jamais de bon niveau puisque n ayant pas le bon niveau de compétence. Voilà la situation d aujourd hui! Quelle chance avez-vous de produire de la qualité dans de telles conditions? Est-ce que le manager du Real embauche n importe quel type, le paye mal, «l engueule» et espère gagner la Coupe d Europe avec ça? Ce serait un miracle, et il s en produit rarement! 11

12 d avoir à faire au service client, des non clients et des représentants des collaborateurs. Puis on observe si les courbes se ressemblent ou si elles sont différentes, on analyse les écarts et sur cette base on définit avec notre client un plan d action. On passe par conséquent, d une relation client-fournisseur à une relation collaborative, partenariale, pour produire un meilleur service. On le fait en définissant avec lui un plan d action, en décalant son regard en lui disant que ce qui est important ce n est pas que ça se passe bien chez nous, mais chez lui! Comment faites-vous pour «emporter la conviction» des décideurs? Pour emporter la conviction, il faut travailler sur ce qui a de la valeur. Et ce qui a de la valeur c est ce que les gens achètent, c'est-à-dire la marque. Ceci nous a poussé à travailler sur une question : Quel est l indicateur prédictif de l achat ou du ré-achat du consommateur? On s est dit que cet indicateur c est la préférence. La préférence individuelle est le meilleur indicateur de ce que je vais acheter. Ce concept est tellement solide qu'il apparaît comme une évidence. «Je vais essayer d'acheter ce que je préfère». De là la question : quel est mon indice de préférence sur mon secteur d activité? En fonction de cet indicateur (selon que je suis 1er, 2d, 3ème, etc.) je vais bien ou mal gagner ma vie. Améliorer mon indice de préférence, c est aussi acheter l indulgence de mes consommateurs en cas de défaillance de ma part. Quand les gens préfèrent Apple, même si l I-phone a une défaillance, les gens vont garder leur préférence à cause de l affection qu ils ont pour la marque. En gros, ce qu il faut, c est essayer d être l Apple de son secteur. Mon Capital Préférence va tirer ma part de marché. Sur quel levier agissez-vous pour améliorer cet «indice de préférence» dont vous parlez? Nous avons mis en place un système qui avait l obligation d être efficace, simple, robuste, peu coûteux, rapide. Un système qui apporte des éléments de conviction et qui, en même temps, soit un mode d emploi. On a donc inventé «l Empreinte Relation Clients» : on fait comme chez le dentiste, on fait un moule des «dents» du client. Cette empreinte est constituée d une dizaine d indicateurs qui sont autant de leviers possibles comme par exemple : l accessibilité : est-ce que votre service client est accessible? Si le client se dit «je n ai jamais eu de problème pour les joindre car je n ai jamais eu à les joindre!» alors c est clair : «best service is no service»! La pertinence : est-ce que ce que les gens me disent est pertinent? La complétude du service : le client a-t-il seulement un bout d information ce qui l oblige à rappeler une seconde fois et crée en lui le sentiment qu on n a pas le temps de s occuper de lui? La cohérence : est-ce que ce qu on me dit dans le magasin équivaut à ce qu on me dit sur internet? L éthique, l empathie, etc. On superpose ensuite les réponses de 4 populations : les clients, les clients qui viennent La confiance est pour vous un levier managérial essentiel. Comment en êtes-vous arrivé à ce qui semble être pour vous une évidence? L incapacité des institutions à faire confiance est déterminante. Les grands groupes analysent, décortiquent, standardisent, norment leurs comportements. Ils font cela car au cœur du système, en dépit des discours, les relations sont fondées sur la défiance. Leurs collaborateurs sont tellement nombreux qu ils se disent : «si je laisse tout le monde faire comme il sent, ça va être le foutoir et je vais produire un mauvais service»! Or le premier message est d arriver à dire «il faut que je fasse confiance» et que je démontre cette confiance. Si je dis que je fais confiance et qu en fait je contrôle, le simple fait de contrôler démontre que je ne fais pas confiance. Si je fais confiance je ne contrôle pas. Faire passer ce message là c est déjà une clef. Jusqu en 2002 je n avais jamais pris de vacances. Cette année là je suis parti au Costa Rica, dans un endroit où il n y avait pas moyen de téléphoner pendant 15 jours. Je m attendais à retrouver un vrai désastre en revenant mais en fait personne n était mort et ça marchait très bien voire mieux! Avant de partir je traitais environ 350 mails/jour et j avais pris comme principe de me faire 12

13 soumettre tout document qui sortait de l entreprise et que je validais en rentrant chez moi à Dijon jusqu à 3h du matin, et cela tous les jours. A mon retour du Costa Rica, j ai eu comme une révélation : en passant de 100% à 0% ce n était pas plus mal! J ai alors décidé d inverser les choses. J ai dit aux membres de mon équipe : «vous ne me sollicitez plus que pour des points que vous n avez pas réussi à traiter ensemble». Et puis j ai appliqué un principe qui était de dire que plus l entreprise grandit plus je supprime des postes de direction ; si l entreprise est vertueuse, que les gens s organisent et travaillent ensemble, ils n ont pas besoin d être encadrés car ils savent ce qu ils ont à faire. Donc je suis passé de 350 mails à 25 mails et j ai jugé la compétence de mes collaborateurs au niveau de ce qu ils produisaient. En ce qui me concerne, je ne fais plus aucune réunion avec les IRP, j ai tout délégué ; je n ai aucun reporting en provenance des sites de prestations. C est très simple, ils m appellent quand ils ont besoin de moi. En revanche, il y a un point non négociable : je ne dois en aucun cas découvrir un problème par un client. Mes collaborateurs sont payés pour gérer les problèmes, les anticiper et les traiter. S ils n y arrivent pas, ils doivent m en parler. Pour moi, il y a un «capital confiance», on démarre avec 100, il peut arriver qu on passe à zéro mais le problème c est qu on ne remonte jamais à 100. La confiance ce n est pas «un petit peu» ou «presque». On a confiance ou on n a pas confiance. C est un capital précieux car dès qu on passe à zéro la vie change complètement : quand quelqu un n a plus confiance en vous il devient hyper contrôlant. La vie devient alors très pénible et en général ça ne dure pas longtemps. Si le principe est clair ça va. Bien sûr, je comprends tout à fait qu ils puissent avoir des difficultés voire même qu'on commette des erreurs. Il faut être créatif, imaginatif et surtout ne pas hésiter à parler des choses car c est normal de traiter ensemble les difficultés, en adultes. Quelles sont les conséquences de ces partis-pris sur votre organisation en termes de management? En faisant comme ça on est arrivé à une organisation très plate, avec des gens qui ne sont pas les hiérarchiques les uns des autres, avec du coup pas de plan de carrière ni de gens qui visent les places du dessus. L organisation est là pour remplir un objectif qui est, j espère, à peu près commun, à savoir de bien travailler. Cela veut dire qu il faut partager cette valeur car si on vient pour faire carrière c est loupé! J ai un directeur par centre, mais pas de DSI, pas de Dircom, pas de directeur commercial, pas de directeur marketing. Et j ai une DRH. Puis j ai des gens qui pilotent des équipes comme responsables d une fonction. C est morcelé par domaines de compétences avec des interactions. Par ailleurs, nous sommes très orientés sur le télétravail, travail à distance, travail collaboratif ; c est très intégré à notre mode de fonctionnement. On va chercher les compétences là où elles sont et elles sont à la disposition du groupe quelle que soit la localisation. Vous avez ouvert en 2012 Teletech Campus à Dijon. En quoi ce site représente t il un nouveau concept de centre d appel? Offrir un travail c est bien, offrir un endroit où les gens peuvent s accomplir, s enrichir et atteindre des objectifs personnels, c est mieux! En plus d être un centre d appels conçu pour conjuguer le bien-être des collaborateurs et la satisfaction des consommateurs, nous expérimentons à Dijon un concept issu de la «théorie des pirates» : les pirates, au 18è Siècle, contestaient le droit des Etats et des grandes organisations à préempter des territoires ou des ressources! L intérêt c est de voir comment la piraterie est source d innovation et qu en fait c est l esprit pirate qui permet l innovation. L institution en ellemême est contre productive en matière d innovation, elle est non innovante dans l absolu. Plus l institution est grande moins elle est innovante car moins elle a de raisons de se remettre en cause. La vraie innovation de rupture est toujours issue de la contestation du droit préempté, de la piraterie. On a donc créé un «espace pirate» dans lequel les gens pourront présenter des projets et en être maîtres. Ils conduiront leur projet avec un starter impulsé par l entreprise et à eux de jouer! L innovation est multi-factorielle et multi-disciplinaire. Il ne suffit pas d être juste bon techniquement, mais comme l a brillamment démontré Steve Jobs, il faut être exigeant sur tout! 13

14 INTERVIEW Faut-il 10 ans pour réussir une démarche managériale? Entretien avec Charles Lantieri Directeur général délégué de la Française des Jeux En quoi a consisté votre démarche managériale? Historiquement, notre mode de management était très hiérarchique, avec une responsabilité managériale qui était ni valorisée ni «ancrée» dans les pratiques. Dès 2007, nous avons lancé une démarche de conception et de mise en œuvre d un nouveau rôle du manager. Cinq grands «principes d action managériale» ont d abord été définis par la direction générale, chacun ayant un sens et une résonnance spécifique dans le contexte propre de la FDJ : Aller à l essentiel Donner du sens Jouer l équipe Faire preuve de courage Agir proactivement Ils ont ensuite été précisés concrètement c est-à-dire nourris d exemples et de cas pratiques par les managers eux-mêmes dans des groupes de travail ad hoc. Le programme de transformation, lancé en 2009 pour préparer l entreprise Charles Lantieri est Directeur général délégué de la Française des Jeux depuis 2006 et Président de la Fondation d entreprise FDJ depuis la même année. Il conduit à la Française des Jeux la démarche d amélioration de la performance opérationnelle de l entreprise, qui a doublé son résultat d exploitation entre 2008 et 2013, dans le contexte d une modification significative de son environnement, due notamment à l ouverture du marché des jeux en ligne. Il pilote également le développement de la politique de RSE de l entreprise. La FDJ a obtenu, dans le cadre d une notation non financière sollicitée auprès de VIGEO, la note la plus élevée déjà attribuée. Auparavant Charles Lantieri a travaillé au Ministère de l Economie et des Finances. Il a été l adjoint du Directeur du budget entre 2003 et Administrateur du Centre National de Développement du Sport, il a par ailleurs exercé des fonctions d administrateur au Conseil d Administration de plusieurs entreprises publiques (La Poste, France Télévision, Gaz de France, ) ou établissements publics ou privés (l Institut Pasteur, Agence France Presse, Ecole Polytechnique ). à l ouverture à la concurrence d une partie de son activité, a été l occasion d engager une véritable «révolution managériale». En effet, l adhésion de notre ligne managériale à ce programme était fondamentale pour franchir le cap que nous nous étions fixés, et il fallait revisiter nos modes de management pour y parvenir. Vous avez déployé toute une série de formations managériales dédiées. Quel en fut le bénéfice? Sur cette base, nous avons bâti et mis en œuvre un dispositif de séminaires je n aime pas appeler cela «formation» car c était plus que cela d une durée de 2 jours auxquels tous nos managers, par groupe de 12-15, doivent impérativement participer. Ce qui fait l originalité, et certainement la réussite, de ces modules, c est notre niveau d investissement en interne, tant pour la conception que pour l animation. Nous ne voulions pas de produits achetés «sur étagère». Nous avons donc choisi de tout 14

15 construire nous-mêmes pour que le «cœur», la façon dont on décline ces principes de management, soit le plus en lien possible avec nos métiers, notre activité, nos valeurs et nos pratiques. L animation a également été soignée : chaque séminaire était introduit par un membre du comité exécutif de la FDJ ; personnellement, je participais systématiquement au déjeuner du 2ème jour ; toutes les séquences étaient portées conjointement par le DRH et un consultant. Le grand bénéfice de ces séminaires a été de rendre ce corpus de principes d action managériale «opposable» à tous : aucun manager ne pouvait plus dire qu il ne savait pas ce qu on attendait de lui. Comment vous y êtes vous pris pour ancrer les pratiques managériales? Au-delà de ces séminaires, nous avons bâti tout un parcours de formation pour approfondir et faire évoluer les pratiques managériales, y compris sur des thèmes tels que la gestion de la diversité ou la responsabilité sociale. Selon les sujets, ces modules ont été déclinés par métiers. Des modules optionnels sont venus compléter cette offre pédagogique. Nous avons voulu sortir du sempiternel catalogue de formations, trop souvent déconnecté des vrais besoins et impliquer directement un maximum de managers dans la conception et l animation de nos modules : cela a permis de mieux cibler, voire d individualiser, les points de progrès. Cela a aussi permis de répondre plus précisément aux besoins spécifiques de montée en maturité managériale de la FDJ et de susciter une adhésion, et surtout un engagement fort, de tous, du top management aux managers de proximité. Nous avons également souhaité faire preuve d innovation tant sur le plan pédagogique que dans le choix des sujets abordés. C est comme cela que nous nous sommes trouvés être en avance par rapport à d autres entreprises sur certaines thématiques : notre 3ème module a été dédié au «bien-être au travail» bien avant que tout le monde n en parle. J ajoute que toutes ces formations ont d abord été suivies par le top management de l entreprise car l escalier se balaie toujours en partant du haut! Enfin, nos modules ne sont plus orientés vers le strict transfert de connaissances et l inculcation des bonnes façons de penser ou d agir. Nous mettons nos managers en situation de vivre des cas concrets pour qu ils comprennent, par euxmêmes les bonnes postures qu ils doivent adopter et les bonnes questions qu ils doivent se poser. Cette forme d apprentissage s est avérée bien meilleure pour faire découvrir et ancrer de nouvelles pratiques. Quels autres outils avez-vous mis en place pour soutenir les managers? Parallèlement, nous avons mis en place tout un panel d outils en appui du management notamment autour des entretiens de fixation d objectifs et d évaluation de la performance. Cela existait évidemment déjà dans l entreprise, mais était plus vécu comme une obligation «bureaucratique» que comme un réel outil «de management». Nous avons donc reconstruit un dispositif d évaluation de la performance complétement articulé avec nos principes d action managériale et donc avec ce qui est spécifiquement attendu d eux en termes de postures et de comportements. Un autre enjeu fut la mise en pratique d un principe d équité pour l ensemble des managers quant à la détermination de la partie variable de leur rémunération. Nous avons revu à cet effet le classement des positions managériales, sur une base harmonisée, afin de pouvoir comparer n importe quel poste de n importe quelle entité, en interne comme en externe. Nos entretiens annuels de développement et de 15

16 performance s en sont trouvés largement objectivés. Nos instruments de mesure nous montraient que nous progressions, mais que ce n était pas encore assez. D où l idée d entrer dans une démarche encore plus individuelle. Nous avons donc progressivement introduit les 360 en allant comme d habitude, du «haut vers le bas» : d abord au niveau du Comité de Direction, ensuite sur 140, puis enfin sur 220 managers. Cet exercice est réalisé tous les mois, juste avant l entretien annuel pour définir les axes de développement de nos managers. Notre budget consacré au coaching est aussi assez largement utilisé! Nous proposons souvent un accompagnement individuel aux moments clés du «cycle de vie managériale» (prise de poste, évolution organisationnelle, lancement de nouveaux projets, besoin personnel spécifique, etc.). Nous développons également les coachings collectifs ; par exemple pour faciliter la mise en route d une nouvelle organisation ou aider des équipes de direction à mieux fonctionner. Les premiers résultats obtenus sont très probants. Concrètement, comment avez-vous fait évoluer le système vers plus de transversalité? Pour la période la plus récente, nos efforts sont dévolus au développement d un fonctionnement interne plus collaboratif. Notre baromètre interne nous a montré que la transversalité est perfectible, alors qu il s agit d un enjeu capital compte tenu du nombre et de l importance des projets transverses que nous menons pour préparer la FDJ «de demain» : digitalisation de l entreprise, réforme commerciale ou encore transformation des SI. Ceci implique de travailler prioritairement sur la construction, à tous niveaux, de collectifs performants en levant une double contrainte. D abord, la contrainte «métier», afin que chacun prenne les meilleures décisions en sachant dépasser ses propres enjeux pour intégrer les contraintes des autres. Ensuite, la contrainte «hiérarchique», pour faire que chaque collaborateur s implique pleinement dans des projets transversaux sans être seulement un représentant de son entité d appartenance rapportant à son supérieur hiérarchique. Tout ceci a évidemment des conséquences fortes sur les postures et les pratiques managériales. Le rôle du manager doit en effet se déplacer vers celui d animateur et de coach, au service de toutes les équipes (pas seulement les siennes). Il doit savoir créer les conditions pour que 16 les collaborateurs contribuent au mieux à un projet, en étant créatifs et forces de proposition. Concrètement, on a supprimé notre intranet au profit d un véritable Réseau Social d Entreprise favorisant la communication transversale directe et la constitution de communautés, professionnelles puis par la suite également en lien avec les centres d intérêt plus personnels des collaborateurs. Nos deux premières communautés ont d abord été «Digital» et «Managers», cette dernière leur permettant d échanger informations et bonnes pratiques. On a aussi créé des situations de travail dans lesquelles on «brouille les pistes». Par exemple, des ateliers de créativité où la règle du jeu est que chacun contribue au même niveau, quelle que soit sa position dans l organisation. Ces évolutions sont même tangibles physiquement au travers du réaménagement de nos espaces de travail. On a bougé les cloisons, ouvert les espaces et créé des lieux collectifs conviviaux : L'Orchestre symphonique, Pierre Masmoulin Aquarelle sur papier Montval grain fin 300 gr Format Raisin 50 cm x 65 cm

17 la salle du Conseil d Administration a même été transformée en cafétéria, lieu de convivialité et de «transversalisation» par excellence qui manquait à la FDJ. Enfin, une salle a été consacrée à la mise en œuvre, très structurée, de démarches de créativité ou de résolution de problèmes «stratégiques» ou complexes : c est l AZAP, pour «zone d accélération de projets», qui fonctionne à plein. Les 5 principes d'action managériale Enfin, à la croisée de la rénovation des pratiques managériales et de la promotion de la transversalité, nous sommes en train de multiplier les sessions de «codéveloppement» permettant aux managers, en petits groupes, d échanger sur leurs problématiques concrètes et, avec un vrai effet d apprentissage collectif, de régler leurs difficultés d ordre managérial. Et finalement, quels résultats? Ce sujet est vraiment pris au sérieux par les managers. Ils y accordent de l intérêt ; mais il reste cependant difficile de mesurer précisément l impact de tous nos dispositifs sur l évolution des comportements Le point positif et incontestable, c est que nous partageons aujourd hui un référentiel commun et que chaque manager peut désormais se positionner et 17 évaluer son propre comportement au regard de nos 5 principes d action managériale. Par ailleurs, tout le travail mené a permis de développer le sentiment d appartenance et l attachement à l entreprise : les progrès sont notables dans notre baromètre interne. Mais, pour être complètement honnête, les pratiques et les comportements évoluent lentement. Il est vrai que nous touchons à l humain, à la culture : nous travaillons donc à inventer de nouveaux dispositifs, de nouveaux outils, de nouvelles formes d accompagnement de notre ligne managériale.

18 INTERVIEW Une nouvelle école de management à Strasbourg Entretien avec Pierre Laplane Directeur général des services de la Ville de Strasbourg et de la Communauté urbaine Depuis 1972, la Ville de Strasbourg et la Communauté Urbaine de Strasbourg la CUS (28 communes) ont la particularité d'avoir à leur service une seule administration et un siège commun. Ce sont agents (dont managers) qui, chaque jour, font vivre le service public. A l initiative de l administration communautaire, une Ecole du management est ouverte en interne pour rendre les managers partie prenante des projets communautaires. Administrateur territorial, titulaire d une maîtrise d économie et d une maîtrise de droit public, Pierre Laplane a débuté sa carrière comme chargé de mission économique et a assuré successivement les fonctions d assistant parlementaire et de chef de cabinet du Président de région Picardie, de DGA puis de DGS de la Ville de Beauvais. DGS de la Ville de Chambéry, il a ensuite été DGS de la Ville de Mulhouse et de sa communauté d agglomération avant de rejoindre Strasbourg dont il dirige les services de la Ville et de la Communauté urbaine depuis le 1er juillet Il préside cette année le jury du concours d administrateur. Quels sont les problématiques et les enjeux managériaux d une collectivité comme la CUS? Tout d abord, notre dimension et la complexité de notre organisation : postes de travail et près de collaborateurs. Cela représente une grande diversité de métiers dans une administration qui est mutualisée, qui a une culture de régie très forte. L organisation administrative a un certain niveau de complexité avec un grand nombre de niveaux hiérarchiques et avec cela il nous faut assurer la cohérence du déploiement des politiques publiques. Cette verticalité est interrogée par le renforcement de l intercommunalité, par le redécoupage des régions, par les problématiques des pôles métropolitains mais aussi par la question des ressources car cette organisation représente des charges. Les collectivités territoriales sont de plus en plus amenées à être animatrices du développement local et à avoir une plus grande synergie avec de nombreux partenaires (Chambres de Commerce, industries, entreprises, réseaux, coopération dans le cadre de l euro district transfrontalier avec les allemands pour le cas de Strasbourg, ). La CUS participe à des projets transversaux qui doivent associer des compétences internes et externes. Ces évolutions impactent l organisation et le rôle des managers. Ensuite, le niveau de formation de nos collaborateurs est de plus en plus élevé. Naturellement, ils veulent des responsabilités et travailler dans des relations de confiance, ce qui, dans une organisation toujours trop fondée sur la notion de contrôle, est un vrai sujet. Enfin, nous avons un territoire qui a une forte identité. Strasbourg, par son caractère frontalier et son statut de siège des instances européennes, est une ville internationale. Beaucoup de nos collaborateurs sont issus de la région. Il faut donc que notre organisation incarne cette pérennité de culture forte et, en même temps, qu elle ait une image d ouverture et une capacité à intégrer des compétences et des savoir-faire extérieurs. Quelles demandes des managers entendez-vous? D abord, une attente forte d évolution des rapports ; qu on leur fasse confiance, qu ils puissent assumer des responsabilités. Un certain nombre de cadres jeunes ayant connu des expériences dans le privé ont une culture d entreprise davantage fondée sur la responsabilité et l évaluation a postériori que sur le contrôle a priori. Ils ont une forme d impatience liée à la complexité de 18

19 la décision propre aux collectivités compte tenu de la double dimension administrative et politique. Ensuite, une attente de fluidité pour construire des parcours personnels. Les jeunes ingénieurs de haut niveau ne sont pas formatés pour attendre 15 ans avant qu on leur confie des responsabilités. C est là une forte exigence. Enfin, la dimension de reconnaissance et de prise en compte de l ensemble des «gents» : plus on monte dans la hiérarchie moins la gente féminine est représentée : Si 40% des chefs de service sont des femmes, les postes de directeur ne sont occupés que par 20% d entre elles. Etre cadre c est certes un statut de la fonction publique mais c est avant tout une fonction, des responsabilités et une posture. Quelles sont selon vous les pratiques managériales stables et essentielles? Tout d abord, le socle que sont les valeurs. Pour n en citer que deux parmi d autres : l engagement ; être engagé car la notion d exemplarité doit être essentielle. Le cadre a un rayonnement qui protège et encourage. Et puis la responsabilité ; le cadre assume ses responsabilités ; il sait dire oui / non et assume ses choix dans la durée. C est une forme de stabilité incarnée. Viennent ensuite les compétences professionnelles. C est un pré-requis. Le cadre s attache à les décliner et à les entretenir. Enfin, service public oblige, le cadre croit aux vertus du service public sinon il lui est impossible d encadrer les missions de mise en œuvre des politiques publiques. L école du management : pourquoi ce projet? Ce projet s insère dans une réflexion plus large impulsée en 2010, la démarche «AECUS», acronyme pour «agir ensemble pour la CUS». «Aecus» est un terme latin qui signifie «équitable». Ce projet est partagé avec l exécutif, les élus y ont été associés, mais il est clairement à l initiative de l administration communautaire. Notre posture est d apporter aux élus des réponses appropriées aux enjeux et d alimenter ainsi le processus de décision. Avec ce projet, il s agit de permettre aux plus de cadres de se sentir pleinement parties prenantes. C est la question de la reconnaissance. Ce qui m a frappé à mon arrivée en 2010, c est le fait que le travail des cadres était par trop morcelé. Or le cadre qui manage contribue à l animation, à la transversalité et au rayonnement de notre organisation. Le collectif des cadres est un vecteur important de rayonnement. Notre premier chantier a été de coproduire une Charte des valeurs. Puis nous avons travaillé sur un plan d action plus large. Il en est ressorti quelques éléments clefs sur lesquels il s avérait essentiel pour nous de progresser : l accueil des cadres ; l accompagnement des cadres dans leur carrière ; l égalité des genres et la formation professionnelle des cadres aux compétences d encadrement. L Ecole du management est un outil qui doit nous permette de diffuser les valeurs et les pratiques, d incarner ces pratiques en essayant de dépasser les niveaux hiérarchiques d où le fait d associer dans des promotions des DGA, des directeurs, des chefs de service, des chefs de projet, etc J avais senti une certaine segmentation de la perception et de l identité des cadres en fonction de leur niveau hiérarchique. Or ce qui nous uni est plus fort que ce qui nous distingue. L enjeu est de pousser l ensemble de ces managers à «voir plus haut», à renforcer leur dimension stratégique de façon à ce que nous anticipions davantage les évolutions vécues par les usagers. En quoi l école du management va-t-elle impulser des modes de management innovants? J attends d abord de ce parcours qu il permette de réinterroger nos 19 propres pratiques de management et de direction, de pilotage des services. En associant différents niveaux hiérarchiques, nous faisons le choix du partage, démarche en elle-même innovante pour nous! Le caractère transdisciplinaire des promotions permettra à la diversité qui caractérise les métiers d une collectivité comme la nôtre de se retrouver. Ensuite, nous allons amender les formations à l endroit des cadres pour qu elles se nourrissent des fondamentaux que nous aurons pu décliner dans le parcours de l école du management. Cette école est le début d un processus impulsé et porté par la direction générale mais qui, progressivement, doit permettre aux managers de ne pas toujours dire «c est la DG qui». Il s agira donc de se saisir des acquis pour revoir les process de formation et d organisation. Ce parcours de formation doit faire d eux des acteurs de leur propre évolution, les aider à progresser individuellement et collectivement. Par ailleurs, et c est peut-être là que se situe pour nous l élan d innovation, il nous faut faire preuve d agilité et de flexibilité. On ne sait pas comment sera configuré le territoire dans les années qui viennent. Il faudra accompagner cette évolution et non pas la subir. Rester sur son quant-à-soi et dans la rigidité c est rester de côté. Je pense enfin qu il s agit de constituer des réseaux à l intérieur de l administration, de faire en sorte que les cadres se connaissent pour échanger, partager, sur des panels et des champs de compétences souvent différents de ceux qu ils mobilisent au quotidien. L école du management leur permettra de le faire à travers un projet collectif soumis aux stagiaires. Le caractère innovant, c est la diffusion d une culture de management de projet qui doit se superposer à l organisation hiérarchique classique de notre administration.

20 INTERVIEW Quel enseignement du management demain? Entretien avec Jean-Michel Blanquer Directeur Général du Groupe ESSEC Que parvenez-vous à faire comprendre sur le management des hommes et des femmes à vos étudiants, quand on sait qu'apprendre le management avant d'avoir travaillé est une gageure? Le management est en effet avant tout une affaire de pratique. Cela pose indéniablement une question à l enseignement, qui peut avoir une dimension très théorique. Par sa tradition et par ce qu elle développe au travers du «design learning», l ESSEC insiste beaucoup sur la pratique. Je rappelle que c est notre maison qui a inventé, il y a 20 ans, l apprentissage dans l enseignement supérieur, une démarche faite d aller retour entre théorie et pratique. Nous n opposons donc pas les deux, ils s influencent mutuellement. Directeur Général du Groupe ESSEC depuis le 1er juillet Docteur en droit de l Université Paris II et Professeur agrégé de droit public, il est également titulaire d une maîtrise de philosophie et d un DEA d études politiques obtenu à l IEP de Paris et a été Special student à Harvard University. Il a occupé plusieurs responsabilités administratives et scientifiques dans le milieu de l éducation nationale et de l enseignement supérieur. De 1998 à 2004, il est directeur de l Institut des hautes études de l Amérique latine à l'université Paris 3, puis recteur de Guyane. En 2006, il est nommé directeur adjoint du cabinet du ministre de l Education nationale, de l Enseignement supérieur et de la recherche puis recteur de l Académie de Créteil de 2007 à 2009 et directeur général de l Enseignement scolaire de 2009 à Il est également Président de l Institut des Amériques depuis Auteur de nombreux ouvrages et articles sur le droit constitutionnel, la théorie du droit, l éducation et l Amérique latine ainsi que d ouvrages non-universitaires. Par conséquent, le parcours de nos étudiants est spécifique, avec toujours de l expérience de terrain non seulement en entreprise mais aussi dans des organisations non gouver- 20

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