Comment relever le défi logistique des PME de l agroalimentaire dans un contexte haussier des coûts de transport et du flux tendu?

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1 Comment relever le défi logistique des PME de l agroalimentaire dans un contexte haussier des coûts de transport et du flux tendu? Toulouse, 7 avril 2011 Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters

2 Plan 1. Le défi industriel français 2. Le paradoxe de la logistique 3. Le contexte actuel de l agroalimentaire 4. La mutualisation du transport comme solution : retour d expérience des chargeurs Pointe de Bretagne 5. Leviers et indicateurs de performance logistique 6. Conclusion 2

3 Une multitude de souris (micro entreprises), beaucoup d éléphants (> 500 salariés), pas assez de PME! Nombre d entreprises Micro entreprises Petites entreprises PME Moy. entreprises (Source : INSEE, 2007) Au 1 er janvier 2007, la France comptait entreprises tous secteurs confondus, dont PME (10<Effectif<249) 3

4 Comparatif France - Allemagne Population : 64 millions Population : 82 millions 2,7 millions 2,9 millions PE PE ME ME PE : Petites entreprises ME : Moyennes entreprises 2 fois plus de moyennes et grandes entreprises en Allemagne PME entreprises > 250 salariés 4

5 Le défi industriel français : la croissance des PME 1. Aider petites industries à franchir le cap des 50 salariés 2. Aider moyennes industries à devenir grandes Toutes industries 0 1 à 9 10 à à à à à à et plus Total Total Comparatif avec l Allemagne : à à 249 > 250 Total Toutes industries

6 Le poids industriel des régions Nb de petites industries actuelles (10-49 salariés) Nb de moyennes industries actuelles ( salariés) Total petites industries actuelles : Total moy. industries actuelles : % + 22% Nb de moyennes industries à créer ( salariés) Total : 5000 Nb de grandes industries à créer (>249 salariés) Total : 1700 Source : INSEE, 2007 Réalisation : Samarcande / Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008 Supply Chain Masters

7 Les 3 seuils critiques : 30, 70, 200 salariés Question 1 : Quels sont les impacts financiers, sociaux, organisationnels et technologiques des sauts à 30, 70 et 200 salariés? Question 2 : Quels sont la structure et les outils de gestion requis pour les tranches [10-30], [30-70], [70-200] et +200? Question 3 : Quels sont les besoins logistiques pour un saut à 30, à 70, à 200? salariés 200 = moyennes industries PME petites industries 7

8 Les leviers de croissance Financer la croissance (Oséo, France Investment, capital risque) Soutenir l innovation Développer l export ( PME exportatrices d ici Ubifrance) Faire entrer les TIC dans les PME (TIC&PME 2010) Développer l e-commerce Encourager l orientation des cadres vers les PME Développer la formation professionnelle Mais aussi RELEVER LE DÉFI LOGISTIQUE pour soutenir la croissance 8

9 Plan 1. Le défi industriel français 2. Le paradoxe de la logistique 3. Le contexte actuel de l agroalimentaire 4. La mutualisation du transport comme solution : retour d expérience des chargeurs Pointe de Bretagne 5. Leviers et indicateurs de performance logistique 6. Conclusion 9

10 Le paradoxe de la logistique La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la croissance et de la compétitivité Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart ) La logistique est un vecteur de performance des filières économiques Mais la logistique est une fonction méconnue des PME Elle est en grande partie sous-exploitée Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d entreposage et de transport Problème de perception de la fonction logistique 10

11 Finalité de la logistique 100% Taux de service La démarche logistique passer de la courbe du bas celle du haut! Le but de la logistique est de répondre à la demande client suivant un niveau de service fixé, au moindre coût (J. Heskett, 1977) 0% Coût logistique La fonction logistique a pour finalité la satisfaction des besoins exprimés ou latents aux meilleures conditions économiques pour un niveau de service déterminé (Afnor, X50-600, 2007) 11

12 Les PME, acteurs à part entière de la supply chain Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l entreprise par la livraison de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné l ensemble des flux d approvisionnement, de production et de distribution Marché Marché Marché Concept de l entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d information, standardisation des échanges d information (EDI) et collaboration interentreprises 12

13 Distinguo entre «Démarche Logistique» & «Démarche Lean» Démarche logistique : Planification, coordination et maîtrise des flux à un niveau de service fixé aux meilleures conditions économiques et écologiques Prévisions de vente Flux d approvisionnement synchronisés Démarche Lean : Rationalisation et maîtrise des processus, réduction des coûts, réduction des délais, élimination des gaspillages, amélioration continue 13

14 Constat actuel Le coût de la logistique représente en moyenne 12 % du chiffre d affaires quand tout va bien! Sources de surcoût Absence de prévision, prévisions non fiables Conflit d intérêt entre les commerciaux et la production Plans de production, tailles de lot non réalistes par rapport à la demande Rupture de la chaîne de traçabilité Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards Retard de livraison Impacts Surcommande d emballage, surproduction, manque d optimisation, excédent ou rupture de stock Désorganisation de la production, clients insatisfaits Surstocks, obsolescences, perte de réactivité Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l image Surcoûts, dégradation de la marge Pénalité de retard : 10 80% de la valeur de la commande 14

15 Constat actuel (suite) Sources de surcoût Stocks non gérés, non codifiés Atomisation des commandes, transport non optimisé Livraison imparfaite des commandes, reliquats, litiges sur facture Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifié et coordonné Surinvestissement dans des matériels, logiciels ou formation inadaptés aux besoins de l entreprise Commande papier / Commande EDI Facture papier / dématérialisée Impacts Excédents et ruptures de stock, obsolescences, manque à gagner Cout de transport de l ordre de 10 % du chiffre d affaires Réclamations, retard de paiement, manque de cash flow Retard de livraison, manque à gagner, surcoûts logistiques, surstock en cas de surestimation des ventes Surcoûts de l ordre de plusieurs milliers d euros Surcoût administratif Bilan : Le coût logistique dépasse le coût de fabrication! 15

16 Les freins à la performance logistique des PME Pour plus d information, voir Enquête «Logistique & PME» CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007) Manque de ressources financières, manque de temps Manque d ouverture et de collaboration avec les pairs Manque de compréhension des enjeux stratégiques de la logistique Cloisonnement de l entreprise. Organisation logistique fragmentée. Manque de compétences logistiques Manque de formalisation du processus logistique Manque de mesure des performances logistiques Système d information incomplet, non intégré et vieillissant, faible utilisation de l EDI 5 4 Méconnaissance des bonnes pratiques et des solutions logistiques 16

17 Il est urgent de lancer un Masterplan logistique à l échelle nationale MASTER PLAN LOGISTIQUE / PME 17

18 Plan 1. Le défi industriel français 2. Le paradoxe de la logistique 3. Le contexte actuel de l agroalimentaire 4. La mutualisation du transport comme solution : retour d expérience des chargeurs Pointe de Bretagne 5. Leviers et indicateurs de performance logistique 6. Conclusion 18

19 Schéma classique de distribution : le flux stocké Produits secs 9 à 22 entrepôts distributeurs régionaux Magasins Industriel Palette homogène Flux stocké Fq : 1 fois / semaine 1 fois / quinzaine Flux stocké Flux stocké Transfert de propriété du stock au moment de la réception Supply Chain Masters

20 Evolution des schémas logistiques vers le flux tendu 9 à 22 entrepôts distributeurs régionaux Magasins Industriel Palette hétérogène Flux tendu : 3 fois / semaine Cross-docking Cross-docking Evolution vers le Flux tendu des produits frais (6j/sem) Explosion des coûts de préparation et de transport! Cross-docking Transfert de propriété du stock au moment de la réception Supply Chain Masters

21 Exemples d aberration des palettes sandwich 1 commande = 14 palettes

22

23 Le schéma alternatif : Les stocks avancés Principes Transport amont à la charge de l industriel Stocks portés par l industriel sur le CCC Entreposage et picking facturé à l industriel Transfert de propriété du stock à l entrée des plates-formes régionales Transport aval géré par le distributeur et facturé à l industriel Objectifs Optimisation de la chaîne logistique : des stocks du transport du taux de service Surcoût important pour les industriels livrant des flux importants et/ou saisonniers CCC : Centre de Consolidation et de Collaboration Supply Chain Masters

24 Plan 1. Le défi industriel français 2. Le paradoxe de la logistique 3. Le contexte actuel de l agroalimentaire 4. La mutualisation du transport comme solution : retour d expérience des chargeurs Pointe de Bretagne 5. Leviers et indicateurs de performance logistique 6. Conclusion 24

25 Une industrie agroalimentaire au cœur du territoire CCI

26 Constats Eloignement géographique de l industrie cornouaillaise Inflation des coûts de transport Allongement des temps de trajet Généralisation du flux tendu dans la GMS Perte de compétitivité des entreprises 560 Km 1380 Km Menaces de délocalisation industrielle et de paupérisation de la région La logistique, facteur clé de compétitivité des produits fabriqués en Cornouaille Les PME de la Cornouaille ont décidé de se regrouper pour relever le défi logistique 26

27 Périmètre du projet : Filières produits frais et secs au départ de la Cornouaille Filière Produits secs Projet soutenu par les 4 communautés de communes de l Ouest-Cornouaille : Filière Produits Frais o Pays de Douarnenez o Cap Sizun o Haut Pays Bigouden o Pays Bigouden Sud Financé par les collectivités locales, l Europe et la Région Focus sur les produits secs et frais Point commun entre les filières : % des flux livrés à la GMS 27

28 Attentes des acteurs de la supply chain Industriels Transporteurs Distributeurs Répondre aux demandes des clients et contenir l augmentation des coûts de transport Optimiser et maximiser le remplissage des camions (moins de Km, moins de vide, moins de bois) Améliorer le taux de disponibilité en linéaire Réduire les stocks en augmentant les fréquences de livraison Optimisation globale de la chaîne logistique entre les industriels, les transporteurs et les distributeurs 28

29 Calendrier / Méthodologie 5 janvier 2010 : Sollicitation des entreprises par l AOCD (Agence Ouest Cornouaille Développement) 18 janvier 2010 : Démarrage du projet Visite site industriel et logistique Rencontre du dirigeant et des cadres opérationnels Mesure de la maturité logistique à l aide du référentiel «Supply Chain Master» Extraction historiques de livraison 1 jour par entreprise Avril 2010 janvier 2011 Cartographie et analyse des flux (sec et frais) Mesure des coûts à l aide du référentiel «Supply Chain Meter» Harmonisation des jours et heures de livraison Etablissement du schéma directeur de mutualisation (ramasse amont, cross-docking, transport aval) Simulation des coûts logistiques selon différents scénarios Description du processus de mutualisation Définition des statuts et du règlement intérieur OUTILS Approche systémique Démarche «3en1» Enquête logistique Cartographie 29

30 AVANT : Livraisons individuelles et fragmentées Entrepôts distributeurs Magasins Multiplication des flux, des réceptions Manque d optimisation, surcoûts importants Supply Chain Masters

31 APRES : Livraisons groupées et optimisées Pool d industriels Entrepôts distributeurs Magasins Supply Chain Masters 2010 Maximisation du remplissage des camions Forte baisse du nb de livraisons et de réceptions Réduction des coûts de transport / kg expédié Limitation des émissions de CO2 31

32 Exemple de ligne de ramasse/mutualisation «sec» PME 1 Multipick/Consolidation des flux en Cornouaille Multipick/Consolidation au Morbihan PME 2 11 pal./j 44 pal./j PME pal./j PME 3 9 pal./j PME Traou 5 Mad PME 6 14 pal./j +54 pal./j PME pal./j Cumul > 1250 pal. /j en sortie Bretagne Nb pal. /j 32

33 L une des clés de la mutualisation du transport : Harmonisation des jours et heures de livraison => Besoin de collaboration avec le distributeur Exemple : PF distributeur 1 L M Me J V S PME A PME C PME D 1 PME E PME G Total Si harmonisation des jours de livraison : Lundi, Mercredi, Jeudi -> - 45 % de livraisons 33

34 Chronogramme Carrefour Calage des réceptions de commande Carrefour-GIE Pointe de Bretagne S-1 Sa Lu 3 commandes/semaine Ma Semaine S S+1 Me Je Ve Sa Lu 34

35 Processus de mutualisation 35

36 Création d un GIE (21 février 2011) Nom : GIE Chargeurs Pointe de Bretagne Objet : Négocier pour le compte de ses membres, des prestations logistiques (ramasses amont, cross-docking, transport aval) Assurer la mise en commun de moyens matériels entre ses membres Mettre en place des solutions d optimisation logistique Membres fondateurs : 5 entreprises Chancerelle Hénaff JF Furic Loc Maria 1 biscuitier 3 conserveurs 2 biscuiteries 36

37 Liste des documents contractuels Statuts GIE Cahier des charges Processus + Portail Internet Règlement intérieur + Protocoles de traitement des litiges Modèles de contrat de prestation logistique 37

38 Produits secs : Prochaines étapes Montée en puissance step by step (démarrage avec 4 plates-formes Carrefour + autres enseignes à venir) Intégration des petites entreprises de l Ouest Cornouaille Ouverture du GIE aux industriels du Morbihan Elargissement aux départements voisins sur les axes nord et sud de la Bretagne Produits frais : Poursuite et fin des analyses volumétriques Définition du schéma directeur de la mutualisation 38

39 Facteurs clés de succès Forte volonté des entreprises (directions générales) Vision commune de la mutualisation logistique au service du développement des entreprises et des territoires Soutien des collectivités locales pour l aide au démarrage Collaboration avec les distributeurs et les transporteurs Frais de structure réduits au sein du GIE pour «ne pas alourdir la barque» Définition d un règlement intérieur clair et partagé par l ensemble des membres du GIE Rigueur, flexibilité et persévérance dans la conduite du projet 39

40 Plan 1. Le défi industriel français 2. Le paradoxe de la logistique 3. Le contexte actuel de l agroalimentaire 4. La mutualisation du transport comme solution : retour d expérience des chargeurs Pointe de Bretagne 5. Leviers et indicateurs de performance logistique 6. Conclusion 40

41 Leviers et indicateurs de performance logistiques Service client Informations Ressources Etc. Correspondance entre : Attentes client Produits Besoins Etc. Levier Fiabilité logistique Définition Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée donnée correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges. Pour la logistique, la fiabilité traduit la capacité de répondre à la demande client selon un niveau de service fixé. Indicateurs de fiabilité Taux de service client Taux de service fournisseur Taux de litige transport Taux de réclamation client Taux d exactitude des master data Taux de fiabilité des prévisions Taux d absentéisme... 41

42 Leviers et indicateurs de performance logistiques Economies d échelle, optimisation des ressources, collaboration interentreprises, réduction des gaspillages Levier Efficience logistique Définition L'efficience est le rapport «Efficacité / Coût». Elle désigne le fait de réaliser un objectif avec le minimum de moyens engagés possibles. Indicateurs d efficience Coût de possession de stock, coût de préparation, coût de transport, coût de passage à quai, productivité des opérations, taux de remplissage des véhicules 42

43 Leviers et indicateurs de performance logistiques Agilité, flexibilité, vitesse de réaction Levier Réactivité logistique Définition La réactivité est la capacité d adapter rapidement les volumes de production et la variété des produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d accélérer la mise sur le marché d un nouveau produit. Indicateurs de réactivité Délai et fréquence de livraison, rotation des stocks, ratio de tension des flux, temps de cycle, de transit, d attente, délai de commandelivraison, cash-to-cash 43

44 Leviers et indicateurs de performance logistiques Levier Eco-logistique Adoption de pratiques «durables» : - ISO 14001, HQE - Eco-conduite - Energies renouvelables - Transport multimodal, véhicules hybrides - Simplification et mutualisation des infrastructures - Mutualisation du transport - Logistique inverse, recyclage des produits, etc. Définition En complément des leviers fiabilité, efficience et réactivité logistique, le levier écologistique se concentre sur le respect de l environnement et le développement sociétal en limitant les pollutions occasionnées par l entreposage et le transport et en favorisant les échanges entre les territoires. Indicateurs éco-logistiques Consommation d énergie, Nb de tonnes de CO 2 émis par les plates-formes logistiques et le transport, % modes de transport alternatifs à la route, taux de délocalisation logistique... 44

45 Pour en savoir plus : Librairie interactive de +400 indicateurs classés par maillon et fonction de la supply chain Définition rigoureuse de chaque indicateurs (avec formule de calcul, facteurs influents, plan d action ) +20 Gabarits Excel prêts-à-l emploi Méthode pragmatique de sélection et de mise en œuvre des indicateurs jusqu au tableau de bord Production de benchmarks sectoriels 45

46 Plan 1. Le défi industriel français 2. Le paradoxe de la logistique 3. Le contexte actuel de l agroalimentaire 4. La mutualisation du transport comme solution : retour d expérience des chargeurs Pointe de Bretagne 5. Leviers et indicateurs de performance logistique 6. Conclusion 46

47 Comment se mettre en marche? S inscrire dans le cadre d un projet fédérateur conduit sous l impulsion d une ARIA, CCI, Medef, Club logistique, etc. Etre assisté d un expert reconnu en Supply Chain Management Convaincre les PME de l intérêt vital de rallier la démarche pour trouver ensemble des solutions aux problématiques communes Démarrer par un programme d audits logistiques flash Poursuivre par des ateliers de formation aux bonnes pratiques logistiques Apporter des solutions concrètes individuelles et collectives en termes d organisation, de processus, d indicateurs, de SI, etc. Intégrer dans la démarche les écoles de logistique de la région et la formation continue pour la réalisation de stages formateurs pour les étudiants et utiles pour les entreprises 47

48 Conclusion 1. La logistique = levier de croissance et de productivité vital pour le développement des PME 2. Mutualisation logistique = Projet vital pour la sauvegarde et le développement des bassins industriels au service des petites, moyennes et grandes entreprises 3. Seul moyen pour répondre au flux tendu sans «exploser» les coûts logistiques (préparation de commandes et transport) 4. Mesure des performances = le point de départ pour s améliorer 5. L approche collective = formidable accélérateur pour entraîner les PME sur la voie de l excellence logistique 48

49 Merci de votre attention! Questions? Pour plus d informations : SUPPLY CHAIN MASTERS Thierry JOUENNE / Guide sur la collaboration logistique édité par la DGCIS / Pipame, mars

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